A importncia do uso de tcnicas e ferramentas estruturadas no gerenciamento de projetos, aumentando suas chances de sucesso.

Evaldo Simes

Salvador 2011

Trabalho apresentado ao Curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, do Centro Universitrio EstcioFIB, como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Dr. Emanuel Ferreira

Salvador 2011

Evaldo Ferreira Simes

A importncia do uso de tcnicas e ferramentas estruturadas no gerenciamento de projetos, aumentando suas chances de sucesso.

Trabalho apresentado, como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos Viso PMI, Centro Universitrio Estcio FIB, Salvador-BA, 2011.

___________________________________________________ Prof. Dr. Emanuel Ferreira. (Orientador Estcio-FIB).

Sumrio
1 INTRODUO ....................................................................................................................... 77 2 PROBLEMA.............................................................................................................................. 8 3 APRESENTAO ................................................................................................................. 99 4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................................... 10 4.1 Pesquisa de Campo .................................................................................................... 10 4.2 Divulgao da Pesquisa ........................................................................................... 111 4.3 Critrios para a seleo dos participantes ............................................................ 122 5 A EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 12 5.1 Modelos de gerenciamento...................................................................................... 122 5.2 Organizaes relacionadas a gerenciamento de projetos.................................. 133 6 O GUIA PMBOK .................................................................................................................... 15 6.1 Grupos de processos .............................................................................................. 1616 6.2 reas de conhecimento do PMBOK..................................................................... 1818 6.2.1 Relao Processo x reas de conhecimento ................................................... 2121 7 ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 2323 7.1 Perfil da empresa e sucesso percebido............................................................... 2323 7.2 Avaliao do grau de utilizao das boas prticas de gerenciamento de projetos, sugeridas pelo PMBOK; ........................................................................................ 2626 7.3 Propenses a disseminao da cultura e utilizao de um PMO.................... 2828 7.4 Anlise qualitativa Status de Projetos - a empresa analisada ...................... 2829 8 CONCLUSO......................................................................................................................... 31 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................. 3231

Lista de Figuras

Figura: 01 Evoluo do nmero de associados do PMI ..................................... Figura: 02 Ciclo entre os Grupos de Processos .................................................. Figura: 03 Iterao entre os Grupos de Processos ..............................................

14 17 21

Figura: 04 Processos por rea de conhecimento ................................................. 22 Figura: 05 Ramo de Atuao das Empresas Entrevistadas ................................. 24 Figura: 06 Problemas Detectados em Projetos ................................................... Figura: 07 Boas Prticas Sugeridas .................................................................... 25 27

Figura: 08 Cronologia de Implantao de uma Metodologia de Gerenciamento 30 de Projetos .............................................................................................................

Lista de Abreviaturas

PMI PMBOK IMPA RBC PRINCE CCTA OGC ANSI PMP EAP PMO PERT CPM

Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Internetional Project Management Association Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento. de Projetos Projects IN Controlled Enviromments Central Computer and Telecommunications Agency Office of Government Commerce American National Standards Institute Project Management Professional Estrutura Analtica de Projetos Project Management Office Program Evaluation and Review Technique Critical Path Method

INTRODUO

A globalizao, fenmeno vivido por ns j h algum tempo, promove uma srie de benefcios para a humanidade. No que tange s organizaes, o acesso a novas tecnologias, o compartilhamento de informaes e a possibilidade de negcios com mercados de qualquer lugar do mundo foi uma grande conquista. A reboque novos desafios surgiram, como a dependncia cada vez maior da tecnologia da informao; ciclos de vida de produtos mais curtos; clientes mais exigentes; maior competitividade e a necessidade de celeridade no processo decisrio. Para KAPLAN E NORTON (1997) a vantagem competitiva numa gerao da vida de um produto no garante a liderana na prxima plataforma tecnolgica. A inovao tecnolgica muito dinmica, requerendo das empresas um monitoramento constante do mercado, a fim de verificar tendncias e novos segmentos. Para adequar-se a este cenrio de aumento da complexidade do mundo dos negcios e acirrada competitividade, as empresas precisavam produzir com menor custo e melhor qualidade. Foi a que estudos em gerenciamento de projetos ganharam fora, fazendo com que tcnicas, ferramentas e conhecimentos na rea chegassem a altos nveis de sofisticao, culminando na adoo de metodologias que aumentam a probabilidade de sucesso em seus projetos.

PROBLEMA

O grande desafio de qualquer organizao otimizar a aplicao dos recursos, obtendo o maior valor agregado possvel na implementao de seus projetos1. Entretanto, com o passar do tempo observa-se que, apesar do variado ferramental e conhecimentos na rea de gesto, ainda so altas as taxas de projetos que no obtm sucesso. necessrio destacar que a forma mais comum de avaliar o sucesso de um projeto verificando o cumprimento de seus objetivos bsicos, que so: prazo, custo, escopo e qualidade. Para Vargas (2011), se num projeto for gasto menos ou mais recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento. Se for concludo num prazo maior ou menor do que o previsto, tambm houve uma falha no planejamento. Estudos realizados pelo The Standish Group International (CHAOS Report 2003) mostraram que projetos na rea de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC), desperdiaram significativas quantias devido ao uso inadequado ou no aplicao de prticas gerenciamento de projetos. No perodo da pesquisa cerca de U$38 bilhes foram aplicados em projetos que no foram entregues (o que correspondeu a 15% dos projetos) e U$ 17 bilhes acima do custo previsto/planejado. Esta mesma pesquisa tambm mostrou que 66% dos projetos no atenderam a pelo menos uma das necessidades dos usurios: tempo, custo ou funcionalidade. O tempo estimado para concluso foi superado em at 63%, os custos foram superados em mais de 40%. Fica evidente que as chances de sucesso de um projeto so aumentadas se boas prticas de gerenciamento so aplicadas, e isso requer um conjunto de tcnicas, regras e mtodos orientados. Assim sendo, este trabalho procura mostrar a importncia do uso de uma metodologia em gesto de projetos, atravs da anlise de um dos mais completos guias de Conhecimento da rea, o PMBOK, e analisar os resultados de algumas empresas que tenham adotado esse guia, totalmente ou parcialmente, como referncia para o gerenciamento de seus projetos.
Conforme o Project Management Body of Knowledge PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servico ou resultado nico. Tem comeo, meio e fim bem definidos.
1

APRESENTAO

Este relatrio composto por cinco captulos: no primeiro so abordados os procedimentos metodolgicos utilizados para a realizao do mesmo, com detalhes sobre a pesquisa de campo, os mecanismos utilizados para coleta dos dados e seleo dos indivduos da amostra. No captulo seguinte feita uma abordagem sobre a evoluo da atividade formal de gerenciamento de projetos, comentando sobre os modelos de gerenciamento e algumas das principais organizaes ligadas a esta arte. No Captulo seguinte comentamos sobre o Guia de conhecimentos e boas prticas em gerenciamento de projetos o PMBOK, citando seus grupos de processos, reas de conhecimento e a relao entre eles. Aps este embasamento terico apresentamos os resultados obtidos nas pesquisas aplicadas, cujo principal funo foi de tentar relacionar a cultura do uso de ferramentas estruturadas de gerenciamento de projetos e o grau de sucesso na finalizao dos mesmos. Por ltimo uma concluso sobre nossa percepo quanto aos resultados das pesquisas. Tratou-se de um estudo de caso com abordagem qualitativa sem quaisquer pretenses de inferncia de resultados para grupos maiores. Este relatrio tambm foi tratado como projeto, pois como sabemos que se trata de um esforo temporrio que visa a um produto ou servio nico. Consome recursos limitados, que podem ser servios, materiais, equipamentos ou seres humanos. E o principal: So realizados por pessoas!

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este trabalho tem como pano de fundo um estudo de caso entre algumas empresas do setor pblico e privado, todas de mdio e grande porte, que possuem uma carteira de projetos. Com este estudo de caso, foram observados fatores relacionados s boas prticas na gesto de projetos, seu grau de maturidade no que tange ao uso das ferramentas sugeridas e o sucesso dos mesmos. Segundo SOUZA LIMA (2011) P.102 apud Yin (1989), o estudo de caso surge como mtodo potencial de pesquisa quando deseja entender um fenmeno social complexo e requer um nvel maior de detalhamento das relaes dentro das organizaes e entre os indivduos. Vale salientar que as pesquisas atravs de estudo de caso, normalmente, so enquadradas no grupo de mtodos denominados qualitativos, que se caracterizam por um maior foco na compreenso dos fatos do que em sua mensurao (Lima, 2011 apud LAZZARINE, 1995). As pesquisas qualitativas so aplicveis em situaes onde se deseja construir teorias, elas partem da compreenso de episdios vivenciados pelas pessoas, e da interao observada entre a experincia e modelos amplos de comportamento. A experincia e o senso comum como matria prima do conhecimento. A prxima sesso aborda os detalhes relacionados pesquisa de campo realizada durante a etapa de levantamento de dados do objeto de pesquisa, contemplando os procedimentos executados, a divulgao da pesquisa e os critrios utilizados para a seleo dos participantes. A anlise dos resultados da pesquisa descrita no captulo 7.

4.1

Pesquisa de Campo

Esta pesquisa foi realizada no decorrer dos meses de agosto e 1 quinzena de setembro de 2011, a qual teve como objetivo levantar o grau de utilizao da estrutura de processos e reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos, sugeridas pelo PMI, descrito no captulo 5 deste trabalho. A coleta de dados foi realizada atravs do referido questionrio, acessvel via internet. Alm do preenchimento do questionrio, via internet, o autor visitou os departamentos de controle de contratos e/ou gesto de convnios em dois rgos pblicos (Secretarias de Estado - BA). Esta visita teve como objetivo levantar o nmero de projetos/contratos dos ltimos 12 meses (Agosto/2010 a Agosto/2011). A partir da, avaliou-se o nmero de contratos com aditivos de valor; em atraso e/ou cancelados antes do trmino alm de, a partir de uma entrevista com o responsvel pela rea (possvel gerente funcional) avaliar o quanto de uso das ferramentas de gerenciamento de projetos colocado em prtica.

4.2

Divulgao da Pesquisa

Devida a necessidade de restringir a coleta de dados apenas aos participantes que atendessem aos critrios de seleo da pesquisa, descritos na prxima sesso, somente os participantes que receberam por e-mail o endereo do questionrio disponvel na internet puderam respond-lo. Ao todo foram enviados 30 convites por e-mail, diretamente aos profissionais selecionados, destacando o contexto, os objetivos da pesquisa e a facilidade de acesso, j que o mesmo estava disponvel na internet e no demandaria um esforo alto para ser respondido. Ao final do perodo de resposta da pesquisa, 12 participantes haviam respondido o questionrio, representando 40% do universo de convites enviados. Vale destacar que a pesquisa no teve o cunho de obter amostras estatisticamente significativas.

4.3

Critrios para a seleo dos participantes

A identificao dos profissionais para responder a pesquisa foi realizada a partir da rede de contatos do autor, a qual possibilitou a captao de indicaes de outros profissionais convidados que atendiam ao perfil da pesquisa, que era de profissionais de empresas Pblicas ou Privadas com envolvimento, direto ou indireto, em gerenciamento de projetos. Para garantir o sigilo em relao ao nome e a empresa dos profissionais que participaram da pesquisa, tais informaes foram omitidas.

A EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A cincia Gerncia de Projetos ou Gerenciamento de Projetos surgiu no final da dcada de cinqenta e, desde ento, tem evoludo. Empresas de todo o mundo tocam projetos, mas, certamente, foi nos Estados Unidos que seu uso se intensificou e, tambm, onde ocorreram os maiores avanos, no uso de ferramentas voltadas para o assunto. Um dos principais marcos que influenciou na intensificao de tcnicas estruturadas em gerenciamento de projetos foi, em 1958, quando da construo de 200 submarinos atmicos exatamente dentro do prazo e custo planejados (5 anos e 9 bilhes de dlares). Na poca foi algo que surpreendeu a todos haja vista que projetos do governo registravam 40% de atraso e seus custos realizados superavam os previstos na ordem de 150%.

5.1

Modelos de gerenciamento

Em relao a forma de gerenciamento dos projetos, entre as dcadas de 60 incio de 70, observa-se uma grande preocupao com prazos, custos e qualidade. No final da dcada de 70 o aspecto escopo passa, tambm, a ser visto como essencial no processo de gerenciamento. Foi uma poca conhecida como a do Gerenciamento Tradicional de Projetos, pois foi centrada em aspectos tcnicos e dispositivos de controle, do tipo: Grfico de Gantt;

PERT/CPM, curvas de custo, nivelamento de recursos, etc. Entretanto, essa forma de gerenciar projetos deixava de lado questes relacionadas aos recursos humanos e a opinio dos clientes. Este gerenciamento tradicional de projetos foi dando espao a outras questes focando, principalmente, a satisfao do cliente, considerando que ela deva ser o principal item de medio de sucesso de um projeto. Outro fato que deu incio a uma nova era do gerenciamento de projetos, referenciado por muitos autores como o gerenciamento moderno, foi relacionado a importncia dada ao recurso humano. Os projetos so realizados por pessoas e so elas que os tornam um sucesso ou fracasso. A partir da os principais itens que medem o sucesso de um projeto so: Satisfao do cliente; Metas quantitativas ( escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e moral da equipe (ARCHBALDI e PRADO; 2004; P.54)

5.2

Organizaes relacionadas a gerenciamento de projetos

No final da dcada de 60, constata-se a preocupao e total relevncia desta cincia para os americanos, quando foi criado o Project Management Institute PMI. Trata-se de uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciemento de projetos e seu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos. A partir de sua criao seu nmero de associados/interessados nesta cincia s vem aumentando, possuindo, em 2005, representao em 170 pases (os conhecidos captulos), com um nmero de associados superior 200.000 (na poca) e o nmero de profissionais com certificao superava 180.000. Esta certificaes uma das mais reconhecidas no mercado, que toma como base avaliar os conhecimentos do profissional em relao ao contedo PMBOK e experincia em gerenciamento de projetos.

Figura: 01 Evoluo do nmero de associados do PMI.

Fonte: PMI (2011).

Nesse mesmo perodo tambm criada na Sua

a IMPA - Internetional

Project Management Association que tinha como principal objetivo a troca de experincias entre gerentes de projetos internacionais. Em 2004 existiam 35 pases com ligao a IMPA, sendo que no Brasil leva o nome de ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos. A IMPA tambm possui um guia/manual, conhecido como RBC Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos, que tem como principal funo apresentar a descrio dos processos que constituem a base para a avaliao dos conhecimentos tcnicos dos candidatos certificao como Gerentes de projetos em diversos nveis. Outro mtodo de gerenciamento de projetos o PRINCE Projects IN

Controlled Enviromments. Foi originalmente desenvolvido pela CCTA Central Computer and Telecommunications Agency, um rgo do Governo Britnico responsvel pelo fornecimento e suporte em equipamentos e solues de TIC. Em 1996 foi considerado um mtodo para gerenciamento de projetos pelo governo britnico, quando passou para nova verso PRINCE2. Em 2000, por questes poltico estratgicas a CCTA foi absorvida pelo OGC - Office of Government Commerce, que um Escritrio do Governo do Reno Unido criado para ajudar a fazer com que os recursos pblicos sejam gastos da

melhor maneira possvel. Trabalha com departamentos e outras organizaes do setor pblico daquele governo para fornecer padres de polticas e orientaes sobre as melhores prticas em matria de contratos, projetos e gesto imobiliria. Promove e fomenta a troca de conhecimentos entre as diversas reas pblicas, sempre focado em obter os melhores resultados no gasto pblico. O PRINCE2 adotado como padro de gerenciamento para todos os projetos do Reino Unido e amplamente utilizado por instituies pblicas na Europa, sia e Oceania. Desde Junho de 2009 sua verso foi atualizada e est na verso PRINCE2:2009 Refresh ( SOTILLE, 2011) Outras organizaes que tratam, exclusivamente, da cincia Gerenciamento de Projetos foram encontradas na pesquisa, entretanto a maioria tem como arcabouo metodolgico adaptaes do PMBOK. O PMBOK foi escolhido como objeto de estudo para este trabalho devido a vasta publicao de ttulos para consulta; a crescente procura do mercado por profissionais com conhecimentos em seu contedo ( certificao PMP ); devido seu consistente conjunto de tcnicas e ferramentas de gesto, extensamente conhecidas e aplicadas, disponveis e, principalmente, por tratar-se o foco deste curso.

O GUIA PMBOK

O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) um padro reconhecido para a profisso de gerenciamento de projetos. Seu contedo evolui a partir das boas prticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contriburam para o seu desenvolvimento (PMBOK, 2008) a principal publicao do PMI, mundialmente reconhecida e aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI American National Standards Institute.

PMBOK

no

fornece

uma

descrio

detalhada

do

conjunto

de

conhecimentos, mas sim uma viso geral, sendo que boa prtica significa que existe um acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso dos projetos, tirando a idia de que o PMBOK seja uma metodologia de gerenciamento de projetos, (ARCHBALD E PRADO; 2004; p.53-59). Na realidade ele fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar prtica do gerenciamento de projetos. Atualmente o PMBOK encontra-se em sua 4 edio, baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto.

6.1

Grupos de processos

Os processos de gerenciamento de projeto organizam e descrevem a realizao do projeto. um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. Cada processo caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes (PMBOK, 2008). So 42 processos associados a cinco grupos: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle Encerramento.

No significa que esses processos sempre devam ser usados pelos gerentes de projetos. Na realidade, juntamente com sua equipe, ele ser responsvel por determinar quais processos so apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um.

Os processos de Iniciao so realizados para definir um novo projeto ou fase. Os de planejamento so realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos, que logo em seguida so executados no grupo Execuo. Os processos de Monitoramento e Controle so necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. E por ltimo so executados os processos responsveis por finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase (PMBOK, 2008).

Figura: 02 Ciclo entre os Grupos de Processos.

Fonte: PMBOK (2008, p. 19, traduo do autor).

No devemos pensar nos cinco grupos de processos como processos nicos que so executados como elementos separados. Como pode ser observado na figura 02 eles interagem e se sobrepem uns aos outros. Devem ser revisitados ao longo do ciclo de vida do projeto como um todo, medida que o projeto vai sendo aprimorado. O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto parte (PMBOK 2008). A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de

transio para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo-os dos que no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da organizao executora (PMBOK 2008). Dessa forma, os resultados obtidos ao final de cada um deles so conhecidos como Sadas e alimentam outros grupos de processo, conhecidos como Entradas. Essa interao se d atravs do agrupamento dos processos em nove categorias chamadas reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Esses agrupamentos, ou reas de Conhecimento, renem os processos que possuem caractersticas comuns, HELDMAN (2009).

6.2

reas de conhecimento do PMBOK

O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, identifica e descreve as principais reas de conhecimento e prticas. As reas de conhecimento so: Gerenciamento de Integrao do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicao do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratao do Projeto. Cada uma dessas nove reas descrita atravs de processos (no total de 42), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A reocupao fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do escopo (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK)

O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos: definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. O ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo perdido, impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK). O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle dos custos. No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos so fundamentais (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK). O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK). O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma rea de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK).

O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gesto da comunicao freqentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concludos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicao (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos processos: planejamento das comunicaes, distribuio das informaes e relato de desempenho (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK). O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem ao planejamento dos riscos ao projeto. Segundo Gates [1999], grandes vitrias demandam grandes riscos. A prtica deste gerenciamento no ainda muito comum na maioria das organizaes e alguns autores citam que gerenciar projetos gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do projeto e composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, plano de respostas aos riscos e controle e monitorao de riscos (Dinsmore e Cavalieri 2005; PMBOK). O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Este gerenciamento discutido do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor. Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do contrato (PMBOK 2008). O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos

processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle integrado de mudanas (PMBOK, 2008). Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos.

6.2.1 Relao Processo x reas de conhecimento

Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMBOK 2008). Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so documentos ou itens documentveis resultantes do processo (PMBOK 2008).

Figura: 03 Iterao entre os Grupos de Processos.

Fonte: Heldman (2009, p.31)

DISTRIBUIO DOS GRUPOS DE PROCESSOS POR REA DE CONHECIMENTO. reas de Conhecimento Grupo de processos de iniciao Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execuo Grupo de processos de Grupo de processos de monitoramento e encerramento controle

4. Gerenciamento da integrao do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura

4.4 Monitorar e 4.2 Desenvolver o plano controlar o trabalho do 4.3 Orientar e gerenciar de gerenciamento do projeto. a execuo do projeto projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudana 5.1 Coletar os requisitos. 5.2 Definir o escopo. 5.3 Criar a EAP 6.1 Definir as atividades. 6.2 Sequenciar as atividades. 6.3 Estimar os recursos das atividades. 6.4 Estimar as duraes das atividades. 6.5 Desenvolver o cronograma. 7.1 Estimar os custos. 7.2 Determinar o oramento 8.1 Planejar a qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 9.2 Mobilizar a equipe do projeto. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto. 9.4 Gerenciar a equipedo projeto 10.3 Distribur as informaes 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

4.6 Encerrar o projeto ou fase.

5. Gerenciamento do escopo do projeto

5.4 Verificar o escopo. 5.5 Controlar o escopo.

6. Gerenciamento do tempo do projeto

6.6 Controlar o cronograma

7. Gerenciamento dos custos do projeto 8. Gerenciamento da qualidade do projeto

7.3 Controlar os custos 8.3 Realizar o controle da qualidade.

9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

10. Gerenciamento das comunicaes do projeto

10.1 Identificar as partes interessadas

10.2 Planejar as comunicaes

10.5 Reportar o desempenho

11. Gerenciamento dos riscos do projeto

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos. 11.2 Identificar os riscos. 11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos. 11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos. 11.5 Planejar as respostas aos riscos. 12.1 Planejar as aquisies 12.2 Conduzir as aquisies

11.6 Monitorar e controlar os riscos

12. Gerenciamento das aquisies do projeto

12.3 Administrar as aquisies

12.4 Encerrar as aquisies

Figura: 04 Processos por reas de conhecimento.

Fonte: PMBOK (2008, p. 43, traduo do autor).

ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os resultados da pesquisa descrita na sesso 3 cujo questionrio est disponvel no Apndice I. Ele foi composto por 11 perguntas com a seguinte distribuio: Trs questes para levantar o perfil da empresa e o grau de sucesso dos ltimos projetos, percebido pelos respondentes; Sete questes para avaliar o grau de utilizao das boas prticas de gerenciamento de projetos, sugeridas pelo PMBOK; Verificar a propenso da empresa entrevistada em manter em sua estrutura organizacional um local que possua caractersticas de um escritrio de projetos. Alm do questionrio estruturado, um dos entrevistados foi abordado em seu local de trabalho, com intuito de aprofundar o entendimento a respeito de possveis fatores que tenham relao com insucessos na arte de gerenciamento de projetos.

7.1

Perfil da empresa e sucesso percebido

Trs perguntas do questionrio procuraram identificar o ramo de negcio da empresa e a percepo do entrevista quanto ao sucesso dos projetos finalizados.

Pergunta 1) Qual o ramo de atuao de sua empresa?

Com relao ao ramo de atuao das empresas nas quais os profissionais entrevistados exercem suas funes, 50% do setor pblico (Estadual ou Federal), indstria, construo civil e servios obtiveram 10% e outras reas com 20%.

20

Admin Pblica Indstria Construo Civil

10 10 10

50

Servios Outras

Figura 05 - Ramo de Atuao da Empresa

Pergunta 2) Como classificaria a estrutura organizacional da empresa que trabalha atualmente?

Grande parte dos respondentes (70%) informou que a estrutura organizacional do tipo funcional. Matricial fraca 20% e Matricial Forte 10%.

TABELA 1 - Como classificaria a estrutura organizacional da empresa que trabalha atualmente? TIPO Funcional Matricial do tipo Fraca Matricial do tipo balanceada Matricial forte No soube informar TOTAL FONTE: Simes, 2011. % 70 20 0 10 0 100

Pergunta 3) Ao menos um projeto realizado e/ou coordenado por minha empresa, nos ltimos trs anos, apresentou:

Dentre as principais causas de insucesso em projetos, sob o ponto de vista dos respondentes, destacam-se questes relacionadas comunicao inadequada (70%), resultando no aumento de conflitos entre as partes interessadas. Em 2 lugar, com 50%, esto mudanas excessivas no cronograma e custo muito alm do estimado. Outros detalhes na figura 6.

Excesso de reunies durante o projeto Excesso de retrabalho e horas extras As pessoas na equipe no sabem ao certo o que deve ser feito Moral baixo da equipe do projeto Qualidade insatisfatria Falta de tempo no final do projeto Comunicaes inadequadas e aumento de conflitos mudanas excessivas no cronograma Mudanas excessivas no escopo Cronograma muito alm do estimado Custo muito alm do estimado 0 10 20 30 40 30 10 20 20 20

40 40

70 50 40

50 50 60 70 80

% RESPOSTAS AFIRMATIVAS

Figura 06 Problemas detectados em projetos

7.2

Avaliao do grau de utilizao das boas prticas de gerenciamento de projetos, sugeridas pelo PMBOK;

As Perguntas de 4 a 10 procuraram avaliar alguns pontos relacionados as boas

prticas que podem aumentar as chances de sucesso do projeto. De acordo com

anlise da Tabela 2, 50% da empresas possui um plano de gerenciamento previamente aprovado por todas as partes, apesar de somente 20% de elas obedecer/seguir este plano. 40% desses projetos possuem um gerente previamente designado e com autoridade e autonomia para decidir, assim como os papis e responsabilidades so claramente documentados e atribudos a todos os integrantes da equipe. Demais detalhes na tabela 2.

TABELA 2 - Boas prticas em Gerenciamento de Projetos segundo PMBOK? NA EMPRESA EM QUE TRABALHO........ todo o projeto que se inicia, tem um gerente de projeto designado com autoridade e autonomia para decidir por ele: os papis e responsabilidades so claramente documentadas e atribudas a todos os integrantes da equipe do projeto Os projetos possuem um plano de gerenciamento que previamente aprovado por todas as partes interessadas Os projetos so gerenciados de acordo com o plano de gerenciamento
FONTE: Simes, 2011.

SEMPRE 40% 40% 50% 20%

AS VEZES RARAMENTE 30% 50% 40% 80% 10% 10% 10% -

NUNCA 20% -

NO SOUBE -

Conforme a tabela 3 constatamos que dos principais processos de planejamento, o de riscos est na escala de menor utilizao. Constatamos que todos os processos que compem a referida rea (Gerenciamento de Riscos) so os menos utilizados, apenas 30% consideram esta to importante rea.

Todos os registros relacionados aos projetos so arquivados para que sirvam como fonte de informao a projetos futuros. Na conduo dos projetos em minha empresa, observo que uma boa parte do tempo voltada para resolver problemas.

50%

40%

10%

30%

70%

0%

Os projetos so gerenciados de acordo com o plano de gerenciamento

20%

80%

0%

Os projetos possuem um plano de gerenciamento que previamente aprovado por todas as partes interessadas os papis e responsabilidades so claramente documentadas e atribudas a todos os integrantes da equipe do projeto todo o projeto que se inicia, tem um gerente de projeto designado com autoridade e autonomia para decidir por ele: 0% SEMPRE

50%

40%

0%

40%

50%

0%

40%

30%

20%

20% AS VEZES

40% RARAMENTE

60% NUNCA

80%

100%

120%

Figura 07 Boas prticas sugeridas em gerenciamento de projetos

Apenas

40%

informaram

contar com uma EAP para conduzir as atividades do projeto. A metade efetua o planejamento comunicaes qualidade projeto. do e produto das da do s este na

TABELA 3 - Boas prticas em Gerenciamento de Projetos segundo PMBOK. Processos do Grupo de Planejamento que so utilizados. CONSEQUNCIAS - POSSVEL FALTA DE GESTO Coletar Requisitos Definir Escopo Criar Estrutura Analtica do Projeto Estimar os Recursos das Atividades Estimar a Durao das Atividades Desenvolver o Cronograma Estimar os Custos Determinar o Oramento Planejar a Qualidade Planejar os Recursos humanos Planejar as Comunicaes Planejar o Gerenciam. dos Riscos Identificar os Riscos Realizar a Anlise Qualit. dos Riscos Realizar a Anlise Quant. dos Riscos Planejar Respostas aos Riscos Planejar Aquisies
FONTE: Simes, 2011.

Quanto

comunicaes que dos foi detectado

percentual tem aderncia ao pergunta trs, quando 70% respondentes registraram algum tipo de

% DE SIM 90 100 40 80 70 90 70 70 50 60 50 40 30 30 30 30 80

problema de comunicao, em ao menos um projeto, nos ltimos trs anos. 70% dos respondentes informaram que passam parte do tempo resolvendo problemas e 50% informaram que utilizam os registros de outros projetos como ativos de processos organizacionais.

7.3

Propenses a disseminao da cultura e utilizao de um PMO

A ltima pergunta do questionrio procurou avaliar, de forma simples, o grau de maturidade da empresa na cultura em gerenciamento de projetos. Os questionamentos efetuados procuraram verificar se j havia alguma poltica ou modelos de gesto que auxiliassem aos profissionais de gerenciamento de projetos. Alm disso, identificar o quo prximo a instituio estaria de um setor que pudesse ser considerado um escritrio de projetos. As respostas foram as seguintes: A metade dos entrevistados informa que existem polticas, metodologias na rea de gerenciamento de projetos, disponveis na empresa. Mais da metade recebe treinamento formal em ferramentas de gerenciamento, alm de receber suporte nas mesmas. Apenas 20% informam que dispem de um centro que disponibiliza recurso exercer o gerenciamento de projetos.
TABELA 4 - Propenses a disseminao da cultura de gerenciamento de projetos e utilizao de um PMO como referncia na rea. A empresa que trabalho possui um departamento que... fornece polticas, metodologias e modelos para gerenciar projetos fornece apoio e orientao a outras pessoas na organizao sobre como gerenciar projetos oferece treinamento sobre gerenciamento de projetos ou software A de n gerenciamento de projetos auxilia no uso de ferramentas especficas de gerenciamento de l projetos i fornece gerentes de projetos para diferentes projetos, sendo s responsvel pelos resultados e No q se aplica na empresa que trabalho u FONTE: Simes, 2011. a litativa Status de Projetos - a empresa analisada % DE SIM 50% 50% 60% 60% 20% 10%

7.4

Alm do questionrio estrutura que foi analisado, o autor realizou uma pequena abordagem a um dos entrevistados, com o fito de verificar, in loco, o status dos projetos dos ltimos 12 meses ( concludos ou em andamento ).

Tratou-se de uma empresa pblica ( Administrao Estadual ) do Estado da Bahia. Uma empresa que juntamente com outros rgos do Estado, vem amadurecendo a cultura do uso de ferramentas de gerenciamento de projetos. Como histrico dessa iniciativa, conforme firuga xxxx, o grupo iniciou estudos na rea construindo toda uma base terica sobre gerenciamento de projetos, passando para a elaborao de procedimentos e modelos para que a cultura fosse absorvida por toda a comunidade envolvida. Logo depois colocaram em teste todo o conjunto de ferramentas criado, assim como toda a base conceitual sugerida. poca em que 9 projetos foram gerenciados atravs desses modelos, fase de teste, quando todos os resultados e registros contriburam para o seu aperfeioamento. No ano seguinte, de forma mais estruturada, 11 projetos foram gerenciados e foram observados grandes avanos no uso das tcnicas. Entre 2006 e 2008, 25 projetos de mdio e grande portes foram gerenciados e os resultados foram bastante significativos.

Figura 08 Cronologia de implantao de uma metodologia de GP . Fonte: Empresa Pblica visitada

Atualmente esta secretaria vem aumentando a cultura do gerenciamento de projetos desenvolvendo planejamentos realistas; exigindo comprometimento com este planejamento; engajando toda a equipe; estabelecendo metas e objetivos exeqveis; aumentando a integrao entre as reas envolvidas; melhorando a comunicao e planejando os riscos. H pouco mais de um ano criou uma coordenao de gerenciamento de projetos que, segundo o entrevistado, trata-se do primeiro passo para criao de um escritrio de

projetos e que j vem gerando timos resultados no que se refere aos projetos internos. Entretanto, apesar de toda iniciativa positiva, grande parte dos projetos dessa secretaria so executados por outro rgo pblico, que no utiliza ferramentas de gerenciamento de projetos. Trata-se da principal carteira de projetos, reforma e construo, da secretaria entrevistada, mas que fica impossibilitada de interferir na gesto da co-irm, gerando os seguintes resultados: Falta de padronizao nos controles de prazos e qualidade; Inexistncia de processo para medio, onde cada representante efetua o mesmo procedimento de forma diferente; Falta de estudos de viabilidade no processo de iniciao; Falta de definio das restries elementares (requisitos implcitos) que deixa de ser levantados, tambm por falta de definio/padronizao do processo; Ausncia de um planejamento realista. Na maioria das vezes a contratante executa sem qualquer plano que possa orientar as atividades. Todo este conjunto de procedimentos equivocados ou inexistncia de procedimentos resulta que, dos ltimos 12 meses ( ago/2010 ago/2011 ), aproximadamente 30% apresentam aditivo de valor, o que denota possvel oramento inadequado; em 12% dos projetos o contratante solicitou cancelamento antes da concluso das atividades e cerca de 26% dos projetos ativos, esto em atraso.

CONCLUSO

fato que as empresas tem se preocupado com o uso de tcnicas estruturadas de gerenciamento de projetos, procurando aumentar suas chances de sucesso. Mas algumas posturas ainda mostram que a caminhada longa e requer muito esforo. Alguns fatores indispensveis para o sucesso de um projeto ainda no esto na lista de prioridades dos gestores, como planejamento de riscos, recursos humanos e comunicaes. So reas que possuem um alto grau de dependncia da equipe, requerendo disciplina e comprometimento. Ferramentas e tcnicas so indispensveis, mas por si s no garantem seu sucesso. Segundo Salles Jnior (2010), os projetos so realizados por pessoas e cada pessoa reage de modo diferente ao mesmo estmulo ou a uma mesma situao. Principalmente no que se refere as habilidades do Gerente de Projetos em conduzir as atividades, isto determinante para o sucesso. Outro fato que gostaramos de ressaltar sobre o PMBOK. Ele por si s no uma metodologia, pois segundo a bibliografia e o senso comum, metodologia a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ao desenvolvida no mtodo (caminho) do trabalho de pesquisa. Como dito trata-se de um guia totalmente voltado para processos e contm todo um conjunto de instrumentos que, se aplicados oportuna e corretamente, as chances de sucesso do projeto so potencializadas. Trata-se de um guia malevel s diversas necessidades de utilizao, se propem a democratizao de um vocabulrio padro, de fcil entendimento, independente do idioma.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PMBOK. Project Management Body of Knowledge (Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos). 4. Ed. Pennsylvania, EUA: Project Management Institute, Newtown Square, 2008. VARGAS, Ricardo Viana. Construindo resultados com o gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Setembro, 2011. Disponvel em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success/ >. Acesso em: 08/07/2011. THE STANDISH GROUP INTERNATIONAL, INC. West Yarmouth, 2001. Extreme CHAOS. Disponvel em: < http://standishgroup.com/sample_research/showfile.php?File=extreme_chaos.pdf >. Acesso em: 20/08/2011
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard . Rio de Janeiro, Campus, 1997.

DINSMORE, Paul. como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projeto. 2 Ed, Editora QualityMark, 2005. Souza Lima, Jos Carlos; Um Estudo Sobre A Reconfigurao Da Funo Compras Em Empresas Do Setor Automotivo;1 Ed, Editora Seven System, 2011. Acessado em Ago/2011: THE STANDISH GROUP INTERNATIONAL, INC. West Yarmouth, 2001. A Recipe for Success - What makes a project successful? Disponvel em: < http://standishgroup.com/sample_research/showfile.php?File=chaos1999.pdf >. Acesso em: 20/08/2011 ARCHIBALD, Russell D. e Prado, Darci Santos do; Gerenciamento de projetos para executivos. 1 ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. Heldman, Kim, PMP:project management prefessional exam study guide / 5th ed., 2009. a study guide to: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). SOTILLE, 2011 : O QUE PRINCE2 http://blog.pmtech.com.br/2011/06/o-que-e-prince2/ ACESSADO EM 30/08/2011 Total de filiados http://www.pmconnection.com/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=10 WIKIPDIA, Desenvolvido pela Wikimedia Foudation. Apresenta contedo enciclopdico. Disponvel em: entrar com o link........ Acesso em: 10/09/2011.

Salles Junior, Carlos Alberto Corra, et al. Gerenciamento de Riscos em projetos; 2 Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

ANEXO I - QUESTIONRIO ESTCIO - FIB CENTRO UNIVERSITRIO DA BAHIA MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISO PMI Este questionrio um instrumento de pesquisa que objetiva coletar dados para a elaborao de Trabalho de Concluso de Curso exigido como requisito no MBA em Gerenciamento de Projetos Viso PMI, oferecido pela Centro Universitrio da Bahia Estcio - FIB. Tem como pesquisador Evaldo Simes, orientado pelo Prof. Dr. Emanuel Ferreira. O tema de pesquisa a importncia do uso de tcnicas e ferramentas estruturadas no gerenciamento de projetos, aumentando suas chances de sucesso. Os dados e informaes registradas neste questionrio sero utilizados apenas na confeco do referido trabalho, sendo preservada a fonte. Estimamos que em
1) Qual o ramo de atuao de sua empresa?

( ( ( ( ( ( (

) Comrcio ) Indstria ) Petrleo e Gs ) Construo Civil ) Administrao Pblica ) Servios ) Outros: ___________________________________

2) Como classificaria a estrutura organizacional da empresa que trabalha atualmente: ( ) Funcional A organizao agrupada por reas de especializao, como: contabilidade, marketing, produo, expedio, etc. Em caso de projetos, cada departamento faz seu trabalho de modo independente dos outros departamentos. ( ) Matricial Fraca Do tipo funcional, existe um gerente de projetos, mas com pouca autoridade sobre os integrantes da equipe. ( ) Matricial Balanceada Do tipo funcional, existe um gerente de projetos que divide a autoridade sobre a equipe com o gerente funcional. ( ) Matricial Forte Do tipo funcional, existe um gerente de projetos, em tempo integral, com autoridade considervel sobre a equipe e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. ( ) Projetizada Toda empresa foca em projetos e a autoridade total sobre eles est nas mos do gerente de projeto, este por sua vez define as tarefas que devem ser realizadas e os meios de controle.

3) Ao menos um projeto realizado e/ou coordenado por minha empresa, nos ltimos trs anos, apresentou:

( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) Custo muito alm do estimado ) Cronograma muito alm do estimado ) Mudanas excessivas no escopo ) mudanas excessivas no cronograma ) Comunicaes inadequadas e aumento de conflitos ) Falta de tempo no final do projeto ) Qualidade insatisfatria ) Moral baixo da equipe do projeto ) As pessoas na equipe no sabem ao certo o que deve ser feito ) Excesso de retrabalho e horas extras ) Excesso de reunies durante o projeto

4) Na empresa que trabalho, para todo o projeto que se inicia, tem um gerente de projeto designado com autoridade e autonomia para decidir por ele:

( ) sempre ( ) as vezes

( ) raramente ( ) nunca

( ) no sei informar

5) Percebo que os papis e responsabilidades so claramente documentadas e atribudas a todos os integrantes da equipe do projeto.

( ) sempre ( ) as vezes

( ) raramente ( ) nunca

( ) no sei informar

6) Os projetos possuem um plano de gerenciamento que previamente aprovado por todas as partes interessadas.

( ) sempre ( ) as vezes

( ) raramente ( ) nunca

( ) no sei informar

7) Os projetos so gerenciados de acordo com o plano de gerenciamento.

( ) sempre ( ) as vezes

( ) raramente ( ) nunca

( ) no sei informar

8) Os planejamentos dos projetos executados e/ou coordenados pela empresa em que trabalho contemplam os processos de: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Coletar Requisitos ) Definir Escopo ) Criar Estrutura Analtica do Projeto ) Estimar os Recursos das Atividades ) Estimar a Durao das Atividades ) Desenvolver o Cronograma ) Estimar os Custos ) Determinar o Oramento ) Planejar a Qualidade ( ( ( ( ( ( ( ( ) Planejar os Recursos humanos ) Planejar as Comunicaes ) Planejar o Gerenciam. dos Riscos ) Identificar os Riscos ) Realizar a Anlise Qualit. dos Riscos ) Realizar a Anlise Quant. dos Riscos ) Planejar Respostas aos Riscos ) Planejar Aquisies

9) Na conduo dos projetos em minha empresa, observo que uma boa parte do tempo voltada para resolver problemas.

( ) sempre ( ) as vezes

( ) raramente ( ) nunca

( ) no sei informar

10) Todos os registros relacionados aos projetos so arquivados para que sirvam como fonte de informao a projetos futuros. ( ) sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca ( ) no sei informar

11) A empresa que trabalho possui um departamento que: ( ) fornece polticas, metodologias e modelos para gerenciar projetos; ( ) fornece apoio e orientao a outras pessoas na organizao sobre como gerenciar projetos; ( ) oferece treinamento sobre gerenciamento de projetos ou software de ger.projetos ( ) auxilia no uso de ferramentas especficas de gerenciamento de projetos ( ) fornece gerentes de projetos para diferentes projetos, sendo responsvel pelos resultados