Universit de Nouakchott Facult des Sciences Juridiques et Economiques Dpartement Economie Gestion

Thme :

Gestion des Ressources Humaines

Le rgime des salaires

Prsent par ltudiante : Ibtissam Mint Brahim

Sous la direction de : Abdallahi OULD EWAH

Numro de dpt: Anne universitaire : 2010/2011

Sommaire

Sommaire...........................................................................................2 INTRODUCTION GENERALE SUR LA GRH................................................5 CHAPITRE PREMIER : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN PERSPECTIVE...................................................................................8 CAS PRATIQUE : LE REGIME DES SALAIRES.......................................33 APPLICATION.................................................................................49 CONCLUSION..................................................................................51 BIBLIOGRAPHIE..............................................................................52

Ddicaces
Avant tout dveloppement sur cette exprience professionnelle, Je tiens dabord ddier ce travail au Directeur Gnral de la Caisse Nationale dAssurance Maladie Monsieur Abdelaziz OULD DAHI, au Directeur de lAudit et Contrle de Gestion, au Directeur des Finances et de la Comptabilit, ainsi qu lensemble du personnel cadre et agent de la CNAM.

Je tiens aussi ddier ce travail au Directeur Gnral de lISCAE Monsieur Ahmed OULD RAGEL Mon professeur encadrant Monsieur Abdallahi OULD EWAH, et lensemble des professeurs qui mont enseigns.

Je naurai oubli dadresser cet ouvrage tous les membres de ma famille et particulirement mes parents qui mont toujours soutenue.

Remerciements
Avant de me donner lhonneur dexposer ce travail entre vos mains, il mapparat opportun de commencer par des remerciements, ceux qui mont beaucoup appris au cours de ce stage, et mme ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment trs profitable.

Mes sincres remerciements au Directeur gnral de la CNAM Monsieur Abdelaziz OULD DAHI qui ma permis dtre intgre dans toutes les activits de la Caisse et traite comme un personnel de cet tablissement. En suite je tiens remercier, tous ceux qui mont offert toutes les possibilits afin de passer mon stage dans de bonnes conditions et surtout le Directeur de lAudit et Contrle de Gestion ainsi que le Directeur des Finances et de la Comptabilit. En fin je voudrais aussi remercier infiniment Mon Professeur encadrant et tout le corps professoral de la Facult des Sciences Juridiques et Economiques pour la bonne formation reue d'eux.

INTRODUCTION GENERALE SUR LA GRH

Dans les entreprises occidentales jusqu la fin des annes 60, la fonction personnel se limitait essentiellement ladministration du personnel. C'est--dire embaucher, grer les absences et assurer la paie. A lorigine, lEntreprise considre en tant que systme est elle-mme divise en soussystme : le Technique (production), le Financier (capital et administration) et le Commercial (vente) qui recouvraient les trois (3) principaux domaines de gestion. La fonction personnel tait incluse dans le systme Financier qui sintitulait gnralement : Direction Administrative et financire. Cest vers les annes 70 que sest dveloppe une vritable gestion du personnel sappuyant sur des outils plus performants tels que les techniques danalyse de poste, de recrutement, de plan de formation etc. qui, avec laide de linformatique ont permis la Fonction sociale de formaliser ses pratiques. Mais il a fallu attendre les annes 80 pour que la fonction personnel devienne une vritable GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Au del des applications diffrentes, il sagit en fait dune vritable mutation. En effet, de Gestionnaire de cot quil sagissait surtout de minimiser, le responsable du personnel devient Gestionnaire de Ressources quil convient doptimiser et dans lesquelles il va falloir investir pour optimiser. Cest partir de cette mutation que lon va voir merger la Fonction Gestion des Ressources Humaines qui va avoir Droit de cit dans les fonctions de gestion de lentreprise. Plus personne ne travaille aujourdhui comme il y a 15 ans ? La nature du travail sest probablement plus modifie ces 15 dernires annes quau cours de nimporte quelle priode depuis la rvolution industrielle. Lemploy dil y a 15 ans sasseyait sans doute un bureau ressemblant celui daujourdhui, mais il travaillait de faon trs diffrente. Lvaluation et les rcompenses de nombreux employs ne se fondent plus sur des rsultats individuels jugs en regard de normes internes fixes par lentreprise. Aujourdhui, les rsultats qui comptent sont davantage susceptibles dtre le travail effectu par une quipe ou la production obtenue par un tel processus utilis par lentreprise. Les normes utilises pour juger le travail accompli seront sans doute davantage externes quinternes (on se demandera quelle est son incidence sur le comportement du client, comment il modifie la rentabilit nette de telle ou telle activit de lentreprise, ou sil est dune qualit suprieure aux normes reconnues au niveau mondial en la matire). Le fait que les rsultats sont valus en fonction de critres externes et non plus internes est sans doute la modification la quelle le personnel de cette nouvelle gnration dentreprise a le plus de mal sadapter. David Whitwam, Prsident de Wirlpool Corporation, explique que, lors de ladoption par son entreprise de mthodes de matrise totale de la qualit (MTQ), les initiateurs de ce changement ont eu les plus grandes difficults faire perdre un personnel qui aime comparer ses rsultats avec ceux quil a obtenu auparavant, lhabitude de se focaliser sur les critres internes . Selon ses propres termes, il a t difficile de convaincre lemploy que toutes les taches que nous participons doivent se centrer sur lobjectif externe quest le vrai client, savoir le consommateur (Extrait du discours prononc au Confrence Board le 22/03/1994). Les nombreux outils dont se servent les employs font lobjet dune grande attention. Il y a une quinzaine danne les employs ntaient gure familiariss avec les outils et les diagrammes de la MTQ. Ils navaient pas entendu parler du reengineering et lventualit dquipe de travail autonome les aurait probablement fait sourire. Il est certain que les employs daujourdhui ont d apprendre matriser une panoplie doutils plus vastes et plus diversifis mais, au-del du changement que cela reprsente, quelque chose le plus fondamentale sest modifie dans leur
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faon de travailler. Si lon compare des postes de travail dil y a 15 ans avec leur quivalent daujourdhui, on saperoit que llargissement des interactions interpersonnelle et leur importance accrue sont le changement le plus souvent observ. Les nouveaux outils et mthodes de gestion saccompagnent dun nouveau style de travail qui exige dtablir de frquents contacts avec les autres employs. Quelque soit leur job ou leur entreprise, les employs daujourdhui sont davantage susceptibles quil y a 15 ans de passer nettement plus de temps se runir par quipe, laborer des projets transversaux en vue de rsoudre un problme ou effectuer dautres tches semblables. Le personnel, ses motivations, ses rsultats et ses interactions sont dune importance capitale pour lentreprise nouvelle gnration. Il est primordial que ses dirigeants soient aptes comprendre et modifier le comportement du personnel. Avant daborder les concepts permettant de comprendre et de modifier le comportement des individus, il est utile dexaminer les nouveaux changements qui accompagnent les nouvelles orientations de lentreprise et dtudier leurs rpercussions sur la gestion des hommes. Daprs une tude dOlsten Forum on Human Ressource Trends portant sur les socits amricaines, les trois quarts (3/4) dentre elle redouble defforts pour amliorer la qualit (comme, par exemple, la formation du personnel, la diffusion interne des informations et les primes de rsultats) relevant le plus souvent de la responsabilit du dpartement des ressources humaines. Ce mme dpartement est en outre concern par des activits (telle que llaboration et la gestion dun programme de mesure de performance) qui relvent de la responsabilit de la direction gnrale et de son Staff de qualit. Le facteur Ressources Humaines intervient tous les niveaux des procdures visant amliorer la qualit, ce qui est comprhensible lorsque lon y rflchit : les nouvelles pratiques de gestion centres sur la qualit exigent de modifier profondment le comportement sur le lieu de travail. Tout changement majeur adopt par une entreprise devient un cas dtude stimulant pour les cours de Ressources Humaines dispenss dans le monde entier. Une tude de 1994, conduite cette fois-ci par le Conference Board, portant sur des socits amricaines et europennes montre que lamlioration de la qualit nest quune des nombreuses sources de changement qui envahissent lentreprise. A lorigine dun changement se trouve une demi-douzaine de facteurs explicatifs, chacun ayant dimportantes consquences pour le personnel et sur la manire dont il est gr. Ces facteurs explicatifs sont les suivants : 1) Un net renforcement de la concurrence. 2) Une modification importante des rsultats financiers de lentreprise ou de lindividu. 3) Lintroduction de nouvelles technologies ou ladoption de lentreprise celle-ci. 4) Le dveloppement de lentreprise sur les marchs mondiaux. 5) La participation des socits par intrts ou des alliances stratgiques. 6) La participation des fusions ou des acquisitions. Sous la pousse de ces facteurs, la plupart des moyennes et grandes entreprises se sont efforces depuis le dbut des annes 90 dapporter des changements formels ou informels. Sur les 178 entreprises qui constituent lchantillon du Conference Board, 160 (soit environ 90%) dentre elles taient en pleines mutation. Ces changements sont dune grande porte ; ils se rpercutent sur tout, depuis la satisfaction du consommateur jusqu lvolution de la rentabilit financire en passant par les processus de production. Mais pour maintes entreprises, cest sur le comportement des employs que lincidence est la plus forte. Le Tableau ci-dessous montre le pourcentage dentreprises ayant affirm lors de lenqute du Confrence Board que les transformations avaient fortement influ sur des composantes prcises du comportement du personnel. Plus de la moiti dentre elles ont observ de nettes modifications quant lattention porte par les employs la qualit, ainsi quen matire de productivit et de connaissance des besoins du client. Il ressort des chiffres du Tableau quil a suffit du dbut des annes 90 pour que le comportement des employs se modifie de manire
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spectaculaire. Quelles que soient leurs caractristiques, les efforts entrepris pour grer les changements se rsument toujours deux (2) choses : modifier le comportement des dirigeants celui des employs. Ainsi, alors quauparavant les dirigeants navaient qu ce queux mme et leur quipe soient la hauteur de la norme, interne de comportement, ils doivent dsormais se proccuper de la rapide modification dont les comportements font lobjet en rponse aux impratifs dicts par un environnement concurrentiel prompt voluer. Voici le Tableau : Les rsultats obtenus depuis 1994 en matire de gestion du changement Effet des changements sur le comportement des employs. Aspect du comportement de lemploy Pourcentagedentreprises retenu amricaines/europennes qui ont observ de fortes rpercussions 64% Attention porte la qualit Connaissance du client Productivit Adaptabilit Engagement 55% 50% 35% 33%

Source: change Management: An overview of current Initiatives, The Conference Board, 1994, p.41 Ce qui diffrencie une entreprise performante dune entreprise non performante, cest avant tout les HOMMES et les FEMMES qui y travaillent. Leur enthousiasme, leur ardeur au travail, leur crativit etc. Tout le reste peut sacheter, sapprendre ou se copier. Les objectifs pdagogiques viss au terme de ce chapitre sont de : 1) Retracer lmergence historique de la fonction ressources humaines 2) Dfinir la gestion des ressources humaines et en dgager les principaux objectifs. 3) Enumrer les multiples activits qui peuvent se rattacher la GRH. 4) Identifier les divers rles et responsabilits de la GRH dans lorganisation. 5) Connatre les dfis actuels de la GRH.

CHAPITRE PREMIER : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN PERSPECTIVE CHAPITRE PREMIER: GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

EN PERSPECTIVE

I. FONDEMENTS GENERAUX : 8

1. Emergence de la GRH : Avant lre du machinisme, seul le travail manuel artisanal permettait de satisfaire les besoins en objets produits. Vers 1550, les premires manufactures sont apparues pour rpondre un accroissement des besoins. Des problmes de gestion du personnel se manifestaient dj : lorganisation du travail, la slection, la formation et le contrle de la production. Aprs linvention de la machine vapeur, des machines de toutes sortes ont t inventes et ont amen des regroupements des salaris dans les usines. Le phnomne industriel a t amorc en Angleterre dabord, puis en Europe de Ouest et un peu plus tard en Amrique du Nord. Il a permis de fabriquer en plus grande quantit et plus bas prix, mais il a chang aussi la nature du travail. Les tches requraient peu de capacits, taient rptitives et effectues dans un environnement de travail plutt malsain (dangereux). Dans la seconde moiti du 19ime sicle, les employeurs prirent conscience des problmes sociaux engendrs par cette industrialisation et offrir une aide aux salaris pour rgler leurs problmes personnels. Cest ainsi quest n le poste de Secrtaire au bien-tre des salaris dans le dessein (projet, rsolution) de dcourager la formation des syndicats. Ils apparaissent donc comme les premiers services spcialiss en GRH et leur rle consister surtout grer et contrler lensemble des salaris. 2. Implantation des services de personnel : Au dbut de lpoque industrielle, lemployeur embauchait une main-duvre nombreuse non spcialise. Les mthodes de travail taient empiriques. Le rendement de la main-duvre tait faible. Vers 1880, Frederick W. TAYLOR, un ingnieur de la sidrurgie, devenu consultant, a conduit des expriences la compagnie des Aciries de Midvale aux Etats-Unis dans le but daugmenter la productivit. Par ses tudes de temps et de mouvements, il a pu dmontrer que lon pouvait accrotre lefficacit du travail des salaris. Ses mthodes ont permis daboutir la parcellisation des tches ou la spcialisation et ont fait sentir le besoin damliorer la formation des salaris. Bref, on reconnat ce passionn de ltude du travail humain et grand maniaque du chronomtre le mrite davoir mis en uvre une organisation scientifique du travail. Son nom a travers tout le sicle alors que dautres, comme son disciples Gantt, ont t relgus aux oubliettes. Ce ne fut pas le cas de Henry FAYOL qui a complt lapport de TAYLOR avec ses quatorze (14) principes (A. Hounounou 100 fiches pour comprendre lorganisation et la gestion de lentreprise Bral 2005, p. 12-13) defficacit, dont lunit de commandement. Les moyens de lorganisation scientifique du travail sont devenus plus performants et ont permis dexploiter au maximum la force du travail. A cause du dveloppement du Taylorisme et du dbut de la syndicalisation, les Secrtariats sociaux se sont mus en services de personnel. Lanne 1912 est considrer comme tant la date probable de la naissance de Services de Personnel dans le sens moderne du terme. Les tches principales de ces nouveaux services taient dentretenir des relations avec les syndicats, administrer les droits des salaris voire ladaptation de ceux-ci aux progrs technologiques, rgler les problmes dvaluation, de rmunration et de communication. En dpit de leurs nombreuses activits, les services de personnel dalors ont jou un rle mineur dans lorganisation: un rle surtout administratif et disciplinaire. Ce rle tait appel voluer jusqu un statut part entire dans les organisations daujourdhui. Cest cette volution que schmatise la figure ci-aprs. Les annes 1920-1950 verront le triomphe de lorganisation du travail toujours plus defficacit : voila le slogan lordre du jour. Le marketing se dveloppe, le client est exigeant et la chane de production bat la mesure, en ignorant les ouvriers. Au dbut de la
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dcennie 1930, un psychologue amricain, Elton MAYO, a conduit une srie dexpriences, aux ateliers de Hawthorne de Western Electric, touchant linfluence des conditions de travail sur la productivit. Celles-ci mirent en cause la motivation au travail et donnrent naissance au courant des relations humaines. Leffet Hawthorne peut se rsumer ainsi : ce nest pas tant damlioration des conditions objectives du travail que lattention aux conditions humaines qui permettent laccroissement de la productivit. Ses tudes qui rfutent la philosophie tayloriste de lintrt personnel, ont eu une influence profonde sur la GRH. Durant la dcennie 1930, les activits de la GRH ont connu une rorientation parce qu cause de la grande dpression conscutive la crise conomique dclenche en 1929, lEtat, de noninterventionniste quil tait au 19ime sicle, est intervenu directement dans la satisfaction des besoins sociaux des travailleurs. Cette rorientation est donc une raction la lgislation sociale de lEtat. Durant les annes 1939-1945, les charges des services de personnel se sont accrues avec lorganisation des ateliers de travail et le retour massif des femmes lusine. On a surtout mis laccent sur le perfectionnement des mthodes de slection et la formation des salaris. FONCTION RH TRAVERS LES SIECLES : ETAPES EVOLUTION Non existence formelle de la fonction personnelle. Recrutement direct du personnel par le superviseur ou par lemployeur. Centralisation des tches : paie et comptabilit relvent de la direction Confrontation des problmes sociaux denvergure pour les employeurs avec la rvolution industrielle. Naissance dans les usines du poste de secrtaire social dans la seconde moiti du 19ime sicle. Apparition formelle de la fonction Personnel dans les organisations. Transformation de secrtariats sociaux en Services de Personnel (SP). Statut mineur accord au SP. Tches de SP : rmunration, acquisition et valuation des RH ; relation avec les travailleurs. Grce aux SP, amlioration graduelle de lenvironnement de travail et de la satisfaction des besoins des travailleurs. Accroissement du besoin des SP suite aux tudes de TAYLOR et de MAYO.

1) 1850-1900

2) 1900-1940

3) 1940-1960

Emergence de lactivit Relation Industrielle (RI) . Croissance du syndicalisme de masse. Elargissement et restriction de la fonction personnelle (GP). Dveloppement des associations des professionnels en RH. Priorit la formation et aux avantages sociaux.
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4) 1960-1980

Maturit de la fonction RH et des RI Diminution du pouvoir de lactivit RI Accroissement de la lgislation du travail Dveloppement de linformatique et du traitement de la paie Amlioration des comptences de gestionnaires en RH Influence des sciences du comportement dans lamlioration des relations humaines Influence de lapproche systmique Mme statut accord la fonction RH quaux autres fonctions de lorganisation Gestion des nouveaux problmes au travail : retraite anticipe, gestion de la carrire, motivation, emploi, productivit, changement technologique, recyclage, sant et scurit, etc. Nombreuses services spcialiss dans les grandes organisations Priode de questionnement et des transformations des rles de la GRH Priode des redfinitions des comptences des responsables de GRH

5) 1980-1990

6) 1990-

Les dcennies 1940 et 1950 ont vu se dvelopper le phnomne de la syndicalisation des salaris. Le concept utilis pour signaler cette nouvelle ralit tait celui de relation industrielle (RI) que lon pouvait dfinir comme lensemble des phnomnes qui dcoulaient de la syndicalisation. Aprs 1945, malgr cette pousse des RI , lensemble des services des personnels a sembl connatre une volution plutt quune rvolution. Les facteurs qui ont concouru lvolution des services de personnel sont multiples : la mise sur pied de plus grandes industries avec une administration plus complexe, lamlioration des conditions de travail des salaris, le dveloppement de la lgislation sociale (particulirement en Europe de lOuest), laction des syndicats, les progrs technologiques, etc. A cause de ces contraintes lgales et syndicales, le rle de la fonction tait surtout cette poque, juridique. Le travail de E. MAYO a t poursuivi par de nombreux chercheurs, tels MASLOW et HERZTBERG. Avec ces continuateurs, on a connu, aprs 1950, lcole des relationnistes . Les services des RH senrichirent de la pense de cette cole en prtant plus dattention aux motivations des salaris, aux besoins et satisfactions de lindividu au travail, sa sant psychologique, la communication et la participation. Les avantages sociaux ont connu une rapide expansion : programme de bien tre, plan de retraite, vacance, etc. Au niveau du changement en gnral, se furent les pratiques de la direction des entreprises de Peter DRUCKER qui envahissent les stages et sminaires de lAmrique du Nord et de lEurope dans les annes 1950 et 1960. Plusieurs des concepts de ces thoriciens du management persistent encore aujourdhui, dont la direction par objectif (DPO). 3. Maturit actuelle de la GRH :

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La maturit prsente des services de RH leur permet davoir le mme statut que les autres fonctions (finance, production, etc.) dans la structure organisationnelle. Les nouveaux professionnels de la GRH ont en gnral une approche base sur la participation, qui semble mieux coller aux proccupations de la direction gnrale. Le responsable du service des RH se voit souvent appel directeur des RH (DRH) et les relations industrielles se rattachent se service. La GRH voit son rle se transformer. Quelques autres mots cls simposent : planification stratgique, qualit de vie au travail, partenariat, flexibilit, culture de lentreprise, etc. Le rle stratgique de la GRH a sembl tre un avantage au cours des deux dernires dcennies mais il a fallut se rendre lvidence que les nombreuses stratgies de structuration des cots dans les organisations ont amen des responsables de GRH jouer un rle dexcutant de dcisions sur lesquelles ils navaient pas beaucoup dinfluence. La fonction RH avait besoin de mieux asseoir sa lgitimit dans lorganisation et elle affiche davantage sa maturit par linnovation. Celle-ci se situe au niveau stratgique o la logique de lengagement remplace celle du suiveur, puis au niveau de lorganisation (nouvelles formes organisationnelles, amnagement du temps de travail,) et surtout dans les politiques et pratiques des organisations (logique de lgalit, systme flexible des rmunrations, nouveau mode de dveloppement des comptences, ). Lun des moyens stratgiques de devancer la concurrence aujourdhui est lutilisation de la technologie applique la GRH. Ainsi, limpartition peut parfois allger les responsabilits des SRH sans toutefois prtendre remplacer tout le service : pour le moment, elle est utilise surtout pour lacquisition des ressources humaines et la paie, soulageant de ces tches spcifiques, les responsables des RH qui peuvent se consacrer des tches plus stratgiques. Tous les domaines que couvre un bon programme pour une gestion efficace sont importants, mais lorsque les entreprises doivent voluer rapidement, la gestion des hommes fait partie des matires cls. En outre, comme les entreprises la recherche dune grande flexibilit et damliorations rapides sont davantage axes sur les processus, le facteur humain devient un lment plus fondamental du succs. Caterpillar, par exemple, a entrepris dans les annes 80 ce que de nombreux experts ont considr comme un programme modle de qualit. Lentreprise a form des milliers de travailleurs et a obtenu des syndicats quils approuvent des rgles de travail plus souples et avantageuses centres sur les processus. Mais elle na pu rcolter les effets positifs de ces initiatives du fait dun profond dsaccord entre patronat et syndicats, et elle a sombr dans une srie de grves destructives et de conflits du travail. Le comportement des employs ne sest jamais modifi de la manire dont la direction le souhaitait et celui de la direction envers les employs na pas chang de la faon dont les syndicats lespraient. Les problmes de gestion des hommes que Caterpillar a rencontr sont rendus vain nombre des effets positifs potentiels du processus de qualit. Il faut reconnatre que, triste vrit sil en est, les employs dune entreprise ne voient pas tous les mmes problmes sous le mme jour. En tant que dirigeant, il se peut que les changements et amliorations que vous dsirez ne semblent pas aussi pressant que cela vos employs ou vos collgues. Mme vos subordonns directs peuvent tre rtractaires vos ordres sils sont persuads que vous avez tort et traneront srement les pieds si les modifications proposes les font peur. Dautres encore, dont vous ntes pas le chef (y compris votre suprieur et vos collgues) peuvent se relever carrment dsagrable si ce nest hostile. Et cependant, votre capacit faire excuter le travail que vous avez dcid sans parler de modifier celui-ci des autres, dpend deux. Il est de plus en plus rare que dans lentreprise moderne de dcisions puissent tre prises ou mise en oeuvre dans un superbe isolement. Il ne faut cependant pas croire que tout va mal. A mesure que les entreprises sorientent vers une gestion des processus tels que plusieurs sont concernes, il devient plus facile de mettre en phase des aspirations des employs et les objectifs de lquipe. Une personne du dpartement des ventes et du marketing sera davantage susceptible de partager le point de vue dun ingnieur, par exemple, si pour dvelopper le produit tous deux
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appartiennent une quipe transversale. Les processus composs des taches interdpendantes et auxquelles participent les employs chargs justement de les accomplir seront utiles pour apaiser la guerre la quelle se livrent les employs pour garder ce qui relve de leur domaine de comptence et qui rend le manager nerveux. Dans toute entreprise, les responsables sont amens chaque jour agir avant de rflchir, entranant par l des consquences imprvisibles quils regrettent plus tard. Pure encore, ils peuvent transformer en montagne un problme qui ntait au dpart quune taupinire. Un responsable fait des remarques un employ qui arrive en retard pour la troisime fois, sans se rappeler quil tait rest plusieurs reprises fort tard pour travailler un projet important. Un autre dirigeant exige dune de ses quipes quelle acclre son rythme de travail sans imaginer lincidence que cela aura sur son souci de qualit. Un autre, en fin, qui a atteint par le pass de trs bons rsultats grce sa gentillesse, narrive pas respecter ses chances parce quil doit constamment rappeler lordre et encadrer de prs lun de ces employs. Tous ces dirigeants se heurtent aux mmes problmes, celui de prendre des mesures sans en apprhender le contexte prcis. Au sortir des annes 80, les entreprises battantes et la pointe du progrs se sont rendus comptent quelle avait moissonn tous les avantages concurrentiels quelle pouvait tirer dune rduction de leurs effectifs et dune restructuration financire. A la recherche dun nouveau moyen pour accrotre la productivit et amliorer leur position sur le march au cours des annes 90, leur attention sest de plus en plus porte sur laffirmation les hommes sont notre principal atout (qui dans le pass est rest un vain mot) et dont la mise en uvre, esprantelle leur donnera lavantage sur leurs concurrents pour la dcennie venir. En consquence, les directeurs commencent accorder davantage lattention des processus qui, toujours, renferme la promesse dun effet de levier positif sur le comportement des employs et commence se reposer sur la slection, lvaluation, la rcompense et le dveloppement pour modifier la manire dont les entreprises atteignent leurs buts et objectifs. La figure ci-dessous montre comment les quatre fonctions gnriques des Ressources Humaines, savoir la slection, lvolution des performances, les rcompenses et le dveloppement, influent sur les rsultats de lentreprise. Cette srie de tches managriales influencera les performations tant au niveau des individus qu celui de lentreprise. II. NATURE : Ladministration des RH, cest limage la plus classique de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour que les dcisions prises dans lorganisation soient meilleures. Elle fournit les donnes de base pour la gestion et rgle les problmes relis la vie quotidienne des salaris : paie, embauche, relation avec les salari et leurs reprsentants syndicaux. Elle agit sur le court terme. La GRH va plus loin en jouant sur le moyen terme par des politiques qui concernent lhumain et le social et oblige faire des choix stratgiques (par exemple des politiques demploi) et des choix tactiques (par exemple mettre sur pied un programme de formation pour les salaris). Elle est relie la fonction RH dans son rle de preneur de dcision. Elle voit ce que les dcisions soient appliques, values et changes aux besoins. Elle participe llaboration dun systme de communication et leffort des cohrences et defficacit de lensemble des fonctions de lorganisation. 1. Administration et gestion des RH : Selon J.M. Peretti :

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 Laspect administratif doit tre assur sans carence. Cest travers la fiabilit et la rapidit du service ainsi assur que sont perus les hommes du personnel par les directions et par les membres du personnel . Plusieurs raisons ont rendu la GRH plus professionnelle, plus significative et plus complexe. La GRH est devenue un membre part entire de la direction gnrale avec un pouvoir la fois consultatif (ce quelle tait) et un pouvoir dcisionnel (ce quelle est devenue). Une des raisons en est le changement de la nature du travail. Celui-ci est devenu plus vari et plus dynamique pour lindividu. Les progrs technologiques poussent lemployeur rechercher des salaris qui sont plus flexibles, mieux forms et capable dassimiler de nouvelles habilets (esprit dinvention). Une autre raison tient au changement dmographique dans la population et dans la force active du travail. Les changements que lon a connu sont multiples : laccroissement du nombre des femmes sur le march du travail, les familles monoparentales, les familles o lhomme et la femme travaillent hors du foyer, la croissance du nombre des salaris immigrant, etc. Il y a aussi des changements organisationnels occasionns par les lgislations gouvernementales propos des relations employeurs/salaris, la concurrence conomique internationale, la lgislation en regard de lgalit dans lemploi et les programmes qui sen suivent, etc. 2. Dfinition de la GRH : La GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et des activits (recrutement, etc.) impliquant des RH et visant une efficacit et une performance optimale de la part des individus et de lorganisation. Elle a une approche individuelle et considre les personnes comme une ressource que comme un cot. Elle fait du partage de la fonction RH une priorit ncessaire pour la coordination des ressources 3. Objectifs : Des objectifs servent plusieurs finalits. Ils influencent des activits des RH et doivent tre labors pour aider les gestionnaires raliser les finalits de lorganisation et des RH, par exemple un objectif dquit en emploi va effectuer chacune des grandes activits des RH, comme le recrutement, la formation, etc. Les objectifs sont aussi des standards par rapport auquel le succs des dcisions des gestionnaires est valu, par exemple atteindre un certain pourcentage du march. Cinq grands ensembles peuvent conqurir englober les objectifs des services des RH : a) Attirer. Lacquisition des RH est une proccupation majeure lie une planification adquate de la main-duvre. Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre suffisant de personnes possdant des habilets et de lexprience. b) Conserver. Llaboration du programme de relve, le soutien de la gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des proccupations tout aussi primordiales que lembauche. c) Dvelopper. Au niveau de la formation, les pays industriels consacrent une partie de leur masse salariale au dveloppement des travailleurs. Par exemple le Japon consacre environ 10% de sa masse salariale la formation alors que le Canada ny accorde que 2% et la France environ 3%. Dans lensemble du monde industriel, les sommes consacres la formation et leurs pourcentages ont tendances saccrotre. d) Motiver et satisfaire. Ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs domaines simultanment. En rmunration, laccent est mis sur lvaluation de la performance des salaris, sur lanalyse des emplois et la rmunration au mrite. Dans le domaine du climat de travail, on insiste sur la communication avec les salaris et sur des
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rencontres plus frquentes entre lemployeur et les reprsentants des salaris. En sant et scurit au travail, on cherche toujours rduire les accidents du travail et, par consquent, mettre sur pied des programmes de formation et de prvention. e) Etre efficace. Tous les objectifs prcdents convergent vers une plus grande efficacit de lorganisation et des salaris. Lefficacit passe par plusieurs lments : acquisition et la conservation de RH qualifies, latteinte dun haut niveau de performance et la production de produits de qualit, le contrle du got du travail, du droulement des RH et de labsentisme, la qualit de vie au travail qui donne aux salaris lopportunit dobtenir de la satisfaction, le respect des lois et rglements qui rend lemploi quitable et lenvironnement de travail scure, etc.

III.ACTIVITES: 1. GRH en situation : Mettre la GRH en situation consiste donner une prsentation gnrale de la GRH et une ide densemble de la structure de la fonction RH. Dans un premier temps, la prsentation gnrale sarrte tout dabord lmergence historique. Celle-ci permet de retracer les diffrentes tapes de lvolution de la GRH depuis lapparition des RH au dbut du 20ime sicle jusqu la reconnaissance rcente de la fonction RH dans lorganisation. Elle passe aussi par sa dfinition, ses objectifs densemble et des nouveaux dfis quelle doit relever. Elle survole galement les principales disciplines la source de la GRH et les multiples rles et responsabilits quelle assume dans les organisations modernes. En parallle cette mise en place de lensemble des activits, on vise donner une ide des environnements interne et externe qui dterminent les dcisions de lorganisation. Lenvironnement organisationnel interne est dcrit travers les caractristiques et les orientations de lorganisation, sa direction gnrale, sa culture dorganisation et ses ressources humaines. Lenvironnement organisationnel externe sexprime travers les variables extrieures lorganisation (conomiques, lgales, technologiques, sociales, etc.) qui sont un impact sur son dveloppement. 2. Activits de base : Cinq types dactivits les dcrivent : a) Linventaire prsent des RH et leur prvision future en fonction des besoins de lorganisation, ou la planification des effectifs; b) Lemploi lui-mme et ses tches, ou lanalyse des emplois et lvaluation des emplois; c) La gestion de la rmunration, ou la rmunration directe et les avantages sociaux; d) Lacquisition des RH, ou le recrutement et la slection; e) Le dveloppement des RH, ou lvaluation de la performance, la formation et la gestion des carrires. La figure ci-dessous dcrit succinctement chacune de ces activits. Activits de base de la GRH Activits Planification des effectifs Description Ramasse des donnes sur les RH
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disponibles, dtermine lcart entre les effectifs requis et les effectifs disponibles, met sur pied des plans daction. Analyse des emplois Consiste recueillir de linformation pour dcrire les emplois et leurs exigences. Consiste comparer les exigences pour les diffrents emplois et aboutir une classification des emplois. Est la partie de la rtribution globale que reoit le salari en retour de son rendement dans lorganisation. Est la partie de la rtribution globale que ne reoit pas directement le salari. Consiste rechercher des individus comptents qui peuvent devenir membres de lorganisation. Consiste choisir le candidat qui rpond le mieux aux exigences du poste combler. Consiste juger de la performance du salari durant une priode de temps donn. Fournir des connaissances et des habilets ncessaires pour que lindividu sadapte mieux son travail. Offre lopportunit au salari de se dvelopper de faon progressive lintrieur dun plan de carrire personnel.

Evaluation des emplois

Rmunration directe

Avantages sociaux

Recrutement

Slection

Evaluation de la performance

Formation

Gestion des carrires

3. Activits mobilisatrices : On regroupe sous les activits mobilisatrices tout ce qui incite une implication directe de la part des salaris et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de lensemble de lorganisation. On rassemble sous ce titre sept (7) activits dcrites la figure ci-dessous, c'est--dire les activits de leadership, satisfaction et motivation, partenariat salaris/employeur, communication, culture au travail, rapports collectifs de travail, contrats de travail et sant et scurit au travail.

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Activits mobilisatrices de la GRH : Activits Description Facteurs inter relis de performance pour les salaris. Exploration des diffrents styles de leadership. Exploration des diffrentes thories et techniques de motivation. Perceptions multiples sur la satisfaction et son influence sur le rendement. Voie dintgration des salaris la vie de lorganisation. Prsentation du SPE sous ses multiples formes. Implantation du SPE avec ses multiples prrequis. Plusieurs obstacles contourner (organisationnels, managriaux, situationnels, ). Rponse de lorganisation au besoin dinformation des salaris. Existence de multiples formes et divers niveaux. Utilisation plus intensive grce des supports modernes. Contournement dobstacles (rumeurs, dsinformations, interprtation, prjugs, ) Prise en compte de la diversit des cultures. Ncessit de dvelopper une culture commune defficacit. Ncessit de dvelopper une GRH internationale. Ensemble des relations rgissant salaris et employeurs. Naissance dassociation, autant de salaris et demployeurs, travers les poques et pays. Varits de buts et de modes daction dun pays lautre. Transformations et tendance lies
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Leadership, satisfaction et motivation

Partenariat salaris/employeur (PSE)

Communication

Culture au travail

Rapport collectif de travail

processus de la mondialisation des marchs. Dtermination des conditions de travail des salaris lintrieur. Accord conclus entre des individus : contrat individuel daccord de travail. Intervention des reprsentants syndicaux : contrat collectif. Intervention du service des RH : ngociation des contrats individuels, des contrats collectifs et de leur gestion. Ensemble des conditions existant dans lenvironnement du travail et affectant les salaris. Condition du travail non-scuritaire et comportements imprudents. Partage des responsabilits entre les partenaires sociaux impliqus. Mise sur pied de programme de sant et de scurit et leurs valuations.

Contrats de travail

Sant et scurit

4. Activits dquilibre et de rquilibre : On regroupe sous les activits dquilibre des sujets qui font souvent lobjet dtude de la part de spcialistes, de controverse dans le milieu de travail et le point de dpart dune rflexion chez tous les intervenants sur le march du travail. Ce sont la gestion de lquit, la gestion des emplois, la gestion du stress et la gestion du temps. Sous les activits de rquilibre, on rassemble des phnomnes qui exigent une intervention la fois dlicate et ferme de la part de lemployeur dans le but de rtablir lquilibre perturb par les comportements des salaris, savoir dune part la discipline au travail et dautre part labsentisme, le droulement et les conflits dans lorganisation. La figure ci-dessous dcrit les activits dquilibre et de rquilibre.

Activits dquilibre et de rquilibre de la GRH

Activits Gestion de lquit Gestion des emplois Gestion du stress

Description Opposer de la discrimination de plus en plus dans les organisations. Stratgie visant considrer les organisations un patrimoine collectif. Aspect ngatif du stress qui proccupe lemployeur.
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Gestion du temps Gestion de la discipline Gestion des dysfonctionnements

Allocation de priodes prcises dans un but defficacit. Encadrement des salaris par des mesures disciplinaires. Absentisme, roulement, conflits= indicateur de problmes.

IV.DEFIS 1. Dfis du pass Lvolution de la gestion peut tre dcrite en six tapes correspondantes six poques successives, savoir : a) La structure pour les annes 1910 1930 alors que le taylorisme influenait les techniques de division du travail ; b) La productivit pour les annes 1930 jusquaux annes 1950 alors quon faisait des tudes sur les relations entre la motivation humaines et lefficacit ; c) Le systme entre 1945 et 1970 alors que les systmes dinformation et de gestion se dveloppaient ; d) La stratgie dans les annes 1970 qui a permis lorganisation deffectuer des choix plus clairs ; e) La culture au dbut des annes 1980, qui a permis la prise en compte des valeurs et des perceptions internes ; f) L innovation dans tous les domaines vers la fin des annes 1980. Autrefois, il y avait souvent une incompatibilit entre les objectifs conomiques et les objectifs sociaux de lorganisation. Aujourdhui, le potentiel humain est de plus en plus considr comme un atout essentiel pour lorganisation. La ressource rare de notre poque, cest le capital humain, et une organisation na pas davenir si elle ne mobilise pas cette force. Cest ici quinterviennent les approches de gestion de la prsente dcennie ainsi que les dmarches incessantes pour amliorer la performance des salaris. 2. Dfis du prsent La dcennie 1990 a connu lamorce de la mondialisation des marchs. Dans ce contexte conomique, le terme formation et dveloppement sest ajout aux approches du pass tout comme le terme communication . La fonction RH a une responsabilit intenable face ses deux dfis. Pour faire face la concurrence locale et internationale, les organisations ont adapt diffrentes approches que nous essayons quelque peu de dcrire. a) Lexcellence. Dans lvolution des approches de la gestion, des principes simples ressortent qui se traduisent travers six cibles-zro atteindre pour lorganisation : zro panne, zro dlai, zro dfaut, zro stock, zro papier et zro mpris .Les cinq premiers zro sont lis une lutte contre gaspillage tandis que le zro mpris implique la reconnaissance par lorganisation de ses concurrents, le respect de ses RH et le respect de ses clients. Ces zros-l sont quasiment inaccessibles pour lorganisation mais ils sont voqus souvent lintrieur dune dynamique de recherche de lexcellence. Celle-ci sexprime en quelques mots essentiels, tels que le souci du client, la mobilisation des RH, etc. C est dans la recherche de plus de qualit et de simplicit que lon fera preuve dun souci plus grand pour les personnes.
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b) La qualit totale. Ce thme recouvre lide de la mobilisation de chacun sur la qualit de ce quil fait. La satisfaction du client est en effet fonction de tous les maillons de la chane lintrieur de lorganisation. La qualit totale, cest aussi une culture dorganisation. Elle est galement une mthode et une technique, car elle implique un changement complet des modes de gestion de lorganisation. Enfin, la qualit totale , cest un ensemble de techniques et de mthodes qui ont pour objectif de mobiliser toutes les RH de lorganisation afin dobtenir une meilleure satisfaction du client, o quil se trouve et au moindre cot. c) La gestion culturelle. Ce thme a connu une vigueur nouvelle dans la dcennie 1980 avec le phnomne des projets dentreprise. La notion de projets dentreprise correspond un dessein global au niveau dune organisation qui a pour but de mobiliser les RH dans un sens connu et accept par tous. Le recours au projet dentreprise peut correspondre au besoin de rpondre des attentes des units ou services lintrieur dune organisation. En se rfrant une culture dorganisation, on agit sur les perceptions, attentes et valeurs des salaris et on se donne ainsi lopportunit didentifier davantage ces derniers lorganisation. d) La communication interne. Elle revt diverses formes pour lorganisation. On la rencontre dans les technologies de linformation, dans les changes au sein des groupes de travail, dans les relations interpersonnelles, dans la diffusion interne de rendements gnraux concernant lorganisation, groupes dexpressions, coordination entre les services, etc. Certaines formes sont plus communicantes que dautres : la volont de communiquer doit tre soutenue par la mise en place de modes de fonctionnement qui favorisent la communication. e) La flexibilit. Lorganisation du travail a aussi connu des changements dans la dcennie 1980. Le dbut en est de rendre lorganisation plus flexible. Une organisation est flexible si elle est capable de sadapter rapidement aux alas et de ragir intelligemment aux changements de son environnement (interne et externe). La flexibilit constitue un atout majeur des organisations dans la concurrence et une source de productivit et de qualit. Beaucoup de processus ont t expriments dans ce sens : les groupes semi-autonomes, la responsabilit des salaris, la dcentralisation, lhumanisation de la gestion, etc. Il importe prsent de dtayloriser et de dvelopper la crativit. Toutefois, il ne faut pas se faire trop dillusions sur la force de cette tendance, car la plupart des organisations sont encore structures sur les principes de base de lorganisation scientifique du travail (M. Legrand et A. Emery, Fin du 20ime sicle : Plus Taylor que jamais , Personnel-ANDP, n391, juillet 1998, pp. 38-41). 3. Facteurs de succs Toute gestion responsable dcuple (dix fois plus grandes) ses efforts pour rassembler autour delle le savoir, la comptence, le langage, lorganisation et les moyens. Autrement dit, elle se proccupe des facteurs de succs suivants : a) Faire connatre lorganisation et passer de linformation motivante. Il existe un intrt certain, dans la pratique, introduire chez chaque ressource humaine le plus de motivation possible. Cest une tche laquelle peuvent satteler les leaders et dirigeants, travers la formation, la communication et la fabrication de rapports visuels parlants ; b) Dpasser le comportement dexcutant. Chaque personne dans une quipe de travail aime se percevoir comme utile et tre considre autrement que comme un rouage nayant que peu de rapport avec les rsultats de lorganisation ;
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c) Sadapter au jeu de la relation client-fournisseur. La connaissance claire pour chaque

personne du systme de rapports client-fournisseur auquel elle participe est tout aussi importante que celle de lorganisation et du rle y jouer pour chacun ; d) Utiliser de bons outils de contrle et un langage conomique commun. Le lourd impact des investissements et du niveau de performance conduit la direction mesurer soigneusement les rsultats et amener les actions correctives, do limportance du contrle ; les informations de contrle (retour sur investissement, seuil dendettement, trsorerie, etc.), auront un sens si elles sont exprimes dans un langage compris par les cadres, voire par tous les salaris ; e) Analyser des problmes avec une mthode commune. Les runions de travail o lon traite des problmes sont nombreuses et il est vital quelles soient efficaces, do la ncessit dune mthode commune dtude qui soit matrise par chacun ; f) Dvelopper des comptences techniques fondamentales. Peu de ressources humaines connaissent des choses sur les produits, leur poste, le fonctionnement de leurs machines, le cot de leurs erreurs, etc. Combler ce manque permettra que les responsabilits dautocontrle soient pleinement assures par les intresss. 4. Dfis du futur De nombreux dfis attendent les directions de GRH et les directions gnrales des organisations tournant autour des propos suivants : a) La position stratgique des RH Les responsables des RH doivent convaincre la direction gnrale que ce qui compte plus que la production et la finance, ce sont les RH et quon doit en sorte de mettre au point et dutiliser dans lorganisation des systmes et des mthodes correspondants cette philosophie. b) Le dveloppement dune mentalit et dun comportement nouveau. Le nouveau type dorganisation ncessiterait la mise en place dun processus de dcentralisation dans lorganisation mais avec des systmes de coordinations perfectionnes. c) Lacclration de la mise au point de pratiques efficaces de GRH. Toutes les personnes concernes doivent tre consultes et fortement impliques, car des objectifs communs doivent tre raliss. d) Laccueil et la coopration avec dautres organisations et dautres cultures. Les responsables de GRH et tous les autres responsables hirarchiques des organisations doivent apprendre vivre avec les diffrences culturelles mergeantes dans leur propre milieu de travail et dans leurs contacts avec les autres milieux. e) Lencouragement de la culture de libert, douverture et dinitiative. Pour ce, il faut une ligne de conduite qui permette dviter des problmes et beaucoup de disciplines. f) Lapplication des dimensions communication et formation . la communication est essentielle entre les services pour dmarquer son identit et consolider les changes dexpriences. La formation quant elle, doit tre continue pendant toute la carrire de chacune des RH. g) Laccroissement des conditions de travail et des rmunrations. Il importe de valoriser le plus possible lindividu au travail, dtre prt modifier lagencement du travail selon les besoins individuels et dintroduire des systmes de rmunration qui rcompensent la contribution de chacun. h) La recherche constante de lquit. Il ne sagit pas seulement de lquit collective des diffrents groupes dintrts de lorganisation mais galement de lquit individuelle des personnes qui forment ses groupes. Les responsables de la GRH doivent tre quitables pour chaque catgorie de salaris.
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i) La gestion dune main-duvre diversifie. Les organisations des pays industrialiss

sadaptent plus ou moins facilement leurs populations vieillissantes et leurs multiethnicits. A cet gard, des plans dactions efficaces peuvent tre mis sur pied. j) La gestion des personnes. Lun des changements majeurs dont la GRH devra prendre en compte, cest lindividualisation qui se rpand de plus en plus dans les organisations. Elle ne consiste pas seulement dans lindividualisation des rmunrations, des plans de formation ou de carrire mais aussi dans le traitement des attitudes et des comportements au travail. Plus que de ressources humaines, cest maintenant de gestion des personnes dont il sagit. k) La rtention des meilleurs salaris. Dans un march de lemploi vieillissant, o la relve fait dfaut, plusieurs organisations visent dj des problmes dembauche. La concurrence entre les employeurs dsireux dattirer de bons candidats ne peut que saccrotre. Cette concurrence, appele guerre des talents fera du recrutement une priorit pour le futur. Garder leur service les perles rares deviendra un enjeu majeur, ce qui offrira de nouveaux dfis aux professionnels des ressources humaines.

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CHAPITRE DEUXIEME : DASSURANCE MALADIE

CAS

DE

LA

CAISSE

NATIONALE

CHAPITRE DEUXIEME: CAS DE LA CAISSE NATIONALE DASSURANCE MALADIE

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I. PRESENTATION GENERALE DE NATIONALE DASSURANCE MALADIE

HISTORIQUE :
BREF HISTORIQUE :

LA

CAISSE

Septembre 2005 : Loi instituant le rgime dassurance maladie obligatoire en Rpublique Islamique de Mauritanie. 2005 - 2007 : Cration dun projet de mise en place de la Caisse Nationale dAssurance Maladie (CNAM) par le cabinet MC KINSEY. Janvier 2007 : Cration dun tablissement dnomm Caisse Nationale dAssurance Maladie. Fvrier 2010 : Extension de la couverture maladie aux nouveaux groupes dassurs.

PRESENTATION
La Caisse Nationale dAssurance Maladie (CNAM) est un tablissement public caractre administratif, charg de la gestion du rgime dassurance maladie de base prvu par lordonnance 2005-006 portant institution dun rgime dassurance maladie en Rpublique Islamique de Mauritanie. A ce titre le rgime dassurance maladie cit garantit le remboursement ou la prise en charge directe de tout ou partie des frais de soins par la CNAM tant lorganisme gestionnaire du rgime en question. La Caisse Nationale dAssurance Maladie (CNAM) a t cre en janvier 2007 sous la tutelle du Ministre de la Sant, elle est un tablissement public caractre administratif dote de la personnalit morale et de lautonomie financire. La CNAM a pour mission de garantir aux assurs la couverture des risques et frais de soins de sant inhrent la maladie ou laccident du travail, la maternit et la rhabilitation physique et fonctionnelle. Par opposition aux autres mutuelles dAssurance la CNAM na pas un but lucratif, il sagit dun tablissement public qui aspire prioritairement se doter de services communs et non grer lexploitation dun commerce. La CNAM permet toute la population couverte un accs des soins de qualit et des mdicaments srs et efficaces, et assure aux prestataires des conditions dexercice leur permettant de garantir cette qualit. La CNAM a commenc depuis sa cration tendre ses activits sur l'ensemble du territoire national afin de faire face aux multiples sollicitations. C'est dans ce cadre quelle a implant des antennes rgionales partout lintrieur du pays (Adrar, Nouadhibou, Zwratt, kiffa, Nma, Gorgol, Seilibaby, Ayoune) et mme ltranger (Tunisie, Maroc).

1) Organisation

Un sige social, 12 antennes rgionales et 5 points focaux dans les centres hospitaliers au service des assurs.

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Des renseignements offerts en ligne sur le site www.cnam.mr et par le call center.
2) Ressources humaines

250 employs au service de la population des assurs

Rpartition gographique: Nouakchott: 85,6% Intrieur: 12,4% Extrieur: 2%

28,4% Femmes 71,6% Hommes

Personnel dencadrement 38% Personnel de service 42% Personnel dexcution 20%

3) Population couvertes

immatriculs bnficiaires du rgime de lassurance maladie

212 574

52861 assurs principaux

Fonctionnaire: 52,84%, Parlementaires: 0,24%, Forces Armes et de scurit: 30%, Retraits: 8,96%, Etablissement Publics: 7,46%, RetraitsEP: 0,46%

155704 ayants droit Enfants Conjoints

45219 110485

4) Prestations

Plus de 240 000 prises en charge dlivres 109119 sinistres rembourss

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Plus de 120 000

dans les structures

personnes prises en charge

29 640 personnes rembourses en ambulatoire 604

personnes bnficiant Plus de 2 300 vacuations depuis la cration de la CNAM en 2007

dune exonration en ALD

Conseil dAdministration
La CNAM est dirige par un Directeur Gnral nomm en Conseil des Ministres et second dun Directeur Gnral Adjoint nomm dans les mmes conditions. Elle est administre par un Conseil dadministration compos de 15 membres rpartis ci-aprs.

ORGANIGRAMME
Conformment aux dispositions rglementaires, la Caisse Nationale dAssurance Maladie (CNAM) sest dot dune organisation administrative dfinie dans un organigramme qui a t approuv par le Conseil dAdministration dans sa session du 21 mai 2007. Il ressort quaprs plus de trois annes dactivits que lorganigramme mis en place nest pas suffisamment adapt pour couvrir lensemble du champ daction de la CNAM, en particulier suite lextension de la couverture sanitaire obligatoire de nouvelles catgories. Partant de ce constat, la CNAM a ramnag son organigramme pour rpondre de faon optimale sa mission en adaptant lorganigramme ci-dessous.

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27

28

CONSEIL DADMINISTRATION
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II. MISSION DE LA CAISSE NATIONALE DASSURANCE MALADIE

La Caisse Nationale dAssurance Maladie assure conformment larticle 7de lordonnance n2005-006 lamlioration de loffre sanitaire, loptimisation des services des prestataires publics et privs, et le contrle de lallocation des ressources alloues au secteur de la sant afin de : Garantir pour les assurs la couverture des risques et frais de soins de sant inhrents la maladie ou laccident, la maternit et la rhabilitation physique et fonctionnelle ; Veiller lamlioration de loffre sanitaire ; Contrler lallocation des ressources destines au secteur de la sant ; Participer la rgulation du systme de sant national.

A. Primtres couverts par la CNAM

Le rgime dassurance maladie de base obligatoire, institu par lordonnance n 2005-006 en date du 29 septembre 2005 sapplique aux trois (3) groupes dassurs suivants :
Les parlementaires, fonctionnaires et agents de lEtat ; Les personnels des forces arms ; Les personnels des tablissements publics ; Les titulaires de pension de retraite issus des catgories susmentionnes

Lordonnance n 2005-006, modifie ou complte par la loi n 2010-018 du 3 fvrier 2010 a tendu le rgime dassurance maladie de base obligatoire aux personnels des tablissements publics, des socits capitaux publics et des personnes morales de droit public. A ce titre sont couverts par lassurance maladie les groupes suivants :
Personnels permanents des tablissements publics et socits capitaux publics ; Employs permanents des personnes morales de droit public ; Retraits des catgories prcites ; Membres des ordres professionnels ( leur demande).

Les bnficiaires du rgime dAssurance Maladie Les bnficiaires de lAssurance Maladie de base prvue par larticle 3 de lordonnance n 2005-006 sont :
Lassur principal ; Le(s) conjoint(s) de lassur ; 31

Les enfants de lassur, gs de 21 ans au plus ; Les enfants de lassur, sans limite dge, atteints dun handicap physique, les empchant dexercer une activit gnratrice dun revenu.

Limmatriculation Les bnficiaires dAssurance Maladie susmentionns sont considrs comme des assurs potentiels, cependant le droit aux prestations garanties par le rgime dassurance maladie requiert au pralable limmatriculation auprs de la CNAM. Pour bnficier des prestations fournies dans le cadre du rgime de base dassurance maladie, lassur et ses ayants droit sont tenus de fournir la CNAM les dossiers complets exigs pour leur adhsion.

B. Prestations couvertes par la CNAM & taux de couverture

Le rgime dAssurance Maladie de base garantit pour les personnes prvues par larticle 3 de lordonnance 2005-006 complte par la loi n 2010-018 la couverture des risques et frais de soins de sant inhrent la maladie ou laccident, la maternit et la rhabilitation et fonctionnelle et donne droit au remboursement ou la prise en charge directe des frais de soin affrent aux prestations suivantes : Les soins ambulatoires : Prvention, consultation, traitements et services auxiliaires ; Les soins hospitaliers : Consultations, chirurgie, traitement non chirurgicaux, mdicaments pendant le sjour hospitalier ; Les mdicaments prvus par le recueil des textes rglementaires de la CNAM ; Les vacuations pour soins ncessaires prvues par le recueil des textes rglementaires de la CNAM. Sont fix par larrt 320 du 8 fvrier 2007 les listes des spcialits et des actes mdicaux et paramdicaux, des mdicaments, de lappareillage et des frais de transport sanitaires qui sont couverts par le rgime de base. Les taux de couverture varient selon lacte (prestation) effectu : Prestations Hospitalisations Consultations vacuations Mdicaments Taux 90% avec un seuil maximum de copaiement de 10 000 UM par DRG 80% 100% Tarif de rfrence Tarif CNAM Tarif CNAM Tarif factur

67% avec un seuil maximum Tarif CNAM de copaiement de 1500 UM par mdicament
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Examens complmentaires Rducation fonctionnelle Affections de Longue Dure

80% 90% Exonration

Tarif CNAM Tarif CNAM Tarif CNAM

C. Financement de la CNAM
La CNAM est finance par des cotisations des employs retenues sur leurs salaires bruts chaque mois et une contribution de lemployeur, la cotisation est exigible pralablement limmatriculation des assurs qui appartiennent aux groupes cits plus haut, elle est assise sur le montant global de lensemble des rmunrations perues par les salaris, y compris les indemnits et primes et aussi sur celui de lensemble des pensions de retraite, de vieillesse, dinvalidit ou dayant cause servies par les rgimes de retraite de lassur. Les taux de cotisations supportes par lassur se fixent comme suit : Les fonctionnaires et agents dEtat Les parlementaires Les personnels des forces armes Les personnels des tablissements publics
Personnels permanents des tablissements publics et socits capitaux publics Employs permanents des personnes morales de droit public

4% 5% 4% 4%
4% 4%

Les retraits issus des catgories ci-dessus

2,5%

LEtat en tant quemployeur supporte un taux de 5% pour toutes les catgories de personnes ci-dessus. Les cotisations doivent se faire mensuellement par chque barr ou dans lun des comptes de la CNAM ouverts au trsor public et la banque centrale au plus tard le 10 du mois suivant.

CAS PRATIQUE : LE REGIME DES SALAIRES

Contrat de travail et composantes de la rmunration I. CONTRAT DE TRAVAIL
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Le contrat de travail est une convention par laquelle le travailleur sengage mettre son activit professionnelle, moyennant rmunration, au service dun employeur sous la direction et lautorit de ce dernier. Est considr comme travailleur toute personne, quels que soient son sexe, sa nationalit et son statut juridique qui est dans un lien de subordination juridique envers un employeur, personne physique ou morale, de droit public ou de droit priv, quel que soit le statut juridique de celui-ci. (Article 4 du code de travail). Le travailleur sengage librement. Est interdit le travail forc ou obligatoire par lequel un travail ou un service est exig dune personne sous la menace dune peine quelconque et pour lequel cette personne ne sest pas offerte de son propre gr. Est interdit galement, toute relation de travail, mme si elle ne rsulte pas dun contrat de travail et dans laquelle une personne fournirait un travail ou service par lequel elle ne sest pas offerte de son propre gr. Toute infraction aux prsentes dispositions est passible de sanctions pnales prvues par la loi 2003-025 de la 17/07/2003 portante rpression de la traite des personnes stipule larticle 5 du code de travail.

CONCLUSION DU CONTRAT DE TRAVAIL

Dfinition :

Le contrat de travail est une convention par laquelle un travailleur sengage mettre son activit professionnelle moyennant rmunration sous la direction et lautorit dun employeur. Le contrat de travail peut tre : A dure indtermine A dure dtermine

Comme tout contrat, le contrat de travail est soumis aux rgles applicables aux contrats civils, sa conclusion ncessite donc le consentement des parties, la capacit de contracter, un objet et une clause licites.

A. LE CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE INDETERMINEE (CDI)

Le nouveau code du travail donne une dfinition originale du contrat dure indtermine Tout contrat de travail qui ne rpond pas aux dfinitions du contrat dure dtermine doit tre considr comme contrat dure indtermine .
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En dautres termes, tout travail qui nest pas dure dtermine est un contrat dure indtermine. On peut aussi expliciter davantage ce type de contrat qui est le plus rpandu et qui constitue le droit commun comme tant celui conclu sans dtermination de dure, c'est--dire conclu sans que lchance du terme soit fixe. Le CDI est passe librement et dans les formes quil convient aux parties contractantes dadopter. Consquence importante; le CDI peut tre verbal ce qui nenlve rien sa validit? Encore quil soit toujours prfrable de prvoir un crit, ce qui limite les contestations qui sont gnralement dfavorables aux employeurs. Le contrat de travail crit devrait contenir les clauses suivantes pour paratre le plus complet possible, la loi ne fixant aucune obligation, ni limitation ce sujet. Date dengagement et nature du contrat Dure de la priode dessai Emploi et classification du salarie Lieu dexercice de lactivit Montant de la rmunration Montant des primes et indemnits accordes, sil y a lieu Clauses spcifiques notamment pour les cadres Dispositions particulires lentreprise Dispositions diverses

B. LE CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE (CDD)

Dfinition : La loi donne une dfinition trs stricte du CDD et prvoit seulement 4 hypothse pour confrer aux contra de travail de caractre de dure dtermine. Celui dont la dure est dfinie avec prcision par les parties au moins dune unit de temps; Celui qui est assorti dun terme constitue par une date calendaire; Celui dont le terme est subordonne un vnement futur et certain dont la datte nest pas exactement connue; Celui conclu pour lexcution dun ouvrage dtermin ou la ralisation dune entreprise dont la dure ne peut tre value avec prcision;
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Les dfinitions offrent un large ventail de possibilit et sadaptent surtout des projets qui nont pas vocation garder du personnel indfiniment. Des lors, le recours du CDD se relve un moyen trs intressant. Caractre limitatif et formaliste du CDD La loi pose plusieurs conditions afin de protger les travailleurs devant le risque que pourrait constituer une utilisation non contrle du CDD (contrat dure dtermine). Obligation de formaliser le CDD par crit Le code de travail prvoit que les contrats peuvent tre conclus librement et dans les formes quil convient aux parties. Toutefois sagissant des CDD lcrit est, sinon obligatoire, du mois ncessaire, pour toute entreprise dsirant se prmunir contre les risques de requalification pouvant aboutir les assimiler au CDI (contrat dure indtermine). Dans tous les cas, il est obligatoire pour dure suprieure 3 mois. Compte tenu de toutes ces incertitudes qui psent sur le CDD, il est fortement recommand aux entreprises de prvoir toujours un contrat crit. Limitation de la dure des CDD Tout CDD ne peut en principe excder une dure de deux ans renouvellement compris pour les travailleurs de nationalit mauritanienne ou ceux ayant en Mauritanie leur rsidence habituelle. Pour les travailleurs nayant pas leur rsidence habituelle en Mauritanie, la dure ne peut excder trente (30) mois pour le premier sjour et vingt (20) mois pour les sjours suivants. Sur le chapitre des CD, la rduction de la dure maximale deux ans peut tre jug comme peu favorable par rapport lancien code qui, lui, tend cette dure maximale 4 ans renouvellement compris. Limitation du nombre des CDD conclus avec le mme travailleur Le code du travail est, en effet, trs formel en cas dinobservation des rgles prescrites cidessous, le CDD est de plein droit, autrement dit automatiquement, transform en contrat dure indtermine. En plus des limitations imposes par les lois qui viennent dtre numres, le code du travail ajoute des formalistes particulires que lemployeur est tenu dobserver deux catgories de CDD. Tout CDD prvoyant une dure suprieure 6 mois; Tout CDD ncessitant linstallation du travailleur hors de sa rsidence habituelle. Dans toutes ces deux hypothses, lemployeur qui dcide dembaucher un travailleur doit obligatoirement procder aux formalits suivantes : Soumettre le travailleur une visite mdicale.
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Constater par crit le contrat devant linspecteur du travail du lieu dembauche. En ralit, il suffit de conclure le contrat sans besoin de se prsenter linspecteur. Prendre linitiative de recueillir le visa dit dapprobation auprs de linspecteur de travail. Le visa est rput avoir lieu si linspecteur de travail contact ne fait pas connatre sa dcision dans un dlai de quinze (15) jours. Cette procdure de visa nest plus respecte.

C. TRAVAILLEUR JOURNALIER

Ils sont aussi souvent dsigns dans les entreprises par les expressions suivantes : journaliers, main duvre occasionnelle. Cependant, il convient de retenir que la notion de journaliers est si souvent abusivement utilise au point de dborder de son strict cadre lgal. Contexte du problme Une remarque simpose ce sujet : les dispositions du code du travail ainsi que les textes rglementaires et la convention collective du travail son quasiment muets sur la question. Pas un chapitre, ni un article, nest expressment consacr cette catgorie de travailleurs alors que des textes spciaux traitent largement les dockers, autres catgories de travailleurs journaliers. Mais la rigueur du raisonnement juridique impose de rechercher toujours, mme travers des dispositions consacres dautres rubriques, toutes les allusions aux travailleurs engags ou rmunrs lheure ou la journe pour une priode de courte dure, expression fort explicite consacre par le code du travail pour dsigner le travailleur journalier. Dfinition principale Lutilisation du travailleur journalier est limite au maximum une journe. En claire, lorsquune entreprise utilise un travailleur journalier, elle doit considrer que le travail auquel il est astreint doit sachever avant la fin de la journe, tel point que si le lendemain elle le sollicite, un nouveau lien se cre jusqu la fin de la journe, et ainsi de suite. Il est capital que les choses se passent ainsi si lon tient se conformer strictement aux dispositions lgales le travailleur engag lheure ou la journe pour une occupation de courte dure nexcdent pas une journe .

Rupture du contrat de travail (nouveau code du travail) Le contrat de travail dure dtermine Aux termes des dispositions du nouveau code du travail, le CDD ne peut cesser avant le terme prvu que dans les conditions ci-aprs.
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Par suite dun cas de force majeure rendant dfinitivement impossible la continuation de lexcution du contrat. Par consentement mutuel des parties. Par suite dune faute lourde. Par suite du dcs du travailleur. Le contrat de travail dure indtermine Motif lgitime de rupture Le CDI peut tre rompu lgalement pour des causes prvues loccasion de la cessation avant terme du CDD. Force majeure Faute lourde Dcs du travailleur Consentement mutuel La nouveaut rside dans la rupture du contrat de travail dure indtermine par consentement mutuel. En dautres termes, les parties au contrat, le travailleur et lemployeur, peuvent sentendre et conclure ensemble que le CDI qui les lie cesse dfinitivement. Cette procdure nouvelle carte la fois le licenciement et la dmission dont les consquences peuvent se rvler parfois dommageables en particulier pour le travailleur. La rupture par consentement mutuel permet de rompre le contrat de faon sereine et crite et vite ainsi le contentieux frquent en cas de rupture. Procdure de droit commun Le nouveau code du travail prvoit quavant toute dcision de licenciement, lemployeur doit en informer le travailleur par crit indiquant le motif allgu et linvitant fournir des explications par crit dans un dlai de 48 heures. Le nouveau code institue la notion de motif rel et srieux qui doit justifier tout licenciement du travailleur. Quentendre par cette notion ? Un motif rel est un motif exact qui doit exister et dont personne ne met en doute la ralit. Un motif srieux rsulte dun fait qui est de nature porter atteinte, de faon permanente et dommageable, au bon fonctionnement de lentreprise. Il appartient au juge dapprcier le caractre rel et srieux des motifs invoqus par lemployeur. Types de contrats de travail : avantages et inconvnients Nature du contrat Travail Caractristiques de contrat Avantages lentreprise par Simplicit pour Inconvnients lentreprise Procdure
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pour de

dure Fin

indtermine

dmission du salari ou Favorable licenciement par lintgration du salari lemployeur dans lentreprise. Ralisation dune Scurit, Perspectives prestation de travail en de change dune carrire. rmunration, sans terme fix lavance. Gestion souple des effectifs : flexibilit chance du contrat fix lors de sa signature. La simple survenance du terme met fin au contrat. Adaptations des situations personnelles.

licenciement lourd Contrle administratif du licenciement. Variables selon les modalits de contrat

Cas dutilisation limit par la loi Dure maximum (1an). Interdiction de renouvellements successifs. Inscurit Prcarit de lemploi

Travail dure dtermine

II.

RMUNRATION DU TRAVAIL - LE SALAIRE

Le salaire se dfinit comme tant la rmunration du travail effectue par une personne pour le compte dun autre, en vertu dun contrat de travail. Il constitue la contrepartie des prestations de travail fournies par le travailleur. Il est aussi vers des intervalles rguliers, de faon mensuelle pour la plupart des salaries, ouvriers ou employs lies un employeur par un contrat de travail, en espces, par cheque ou virement bancaire ou postal. Son montant est calcule soit forfaitairement (salaire au temps), soit en fonction de la quantit de travail fournit (salaire aux pices), soit en intgrant au salaire forfaitaire des lments (primes) qui le font varier en fonction du rendement de lentreprise, dindices conomiques la profession, etc. Larticle 34 de la convention collective mauritanienne dit : le salaire de chaque travailleur est dtermin sur la fonction de lemploi qui lui est attribu dans lentreprise. Les salaires sont fixs lheure ou au mois, et pay conformment aux dispositions lgales et rglementaires en vigueur. Lemployeur a toutefois la facult dappliquer toute rmunration de travail quil juge utile pour la bonne marche de lentreprise, sous rserves suivantes :
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Le travailleur doit toujours tre assur de recevoir un ou moins-gal au minimum de sa catgorie professionnelle son emploi; Il ne peut lui tre impos une dure de travail suprieur celle de son atelier ou de son chantier; Des mesures doivent tre prises pour viter tout suprieur du personnel travaillant au rendement; Lapplication dun des modes de rmunration, le paiement des salaires a lieu pendant les heures de travail lorsque celles-ci concordent avec les heures douverture de caisse ensuite on a besoin de parler ici sur deux points : la fixation du salaire et lgalit entre homme/femme.

La fixation du salaire : Larticle 191 du code de travail mauritanien, 06 juillet 2004 dit : A condition gale de travail, de qualification professionnelle et de rendement, le salaire est gal pour touts travailleurs quels que soient leur origine, leur ge, leur sexe et leur statut. Par travail, il faut entendre lemploi effectivement occup par le travailleur tel que dfini par les textes en vigueur sur la base des travaux quil comporte. Article 192 : aucun salaire nest d en cas dabsence en dehors des cas prvus par la loi, les rglements, les conventions collectives ou laccord des parties. Inversement : le salaire est d tout travailleur qui se tient effectivement la disposition de son employeur aux temps et lieu de travail convenus, sauf pour les cas de chmage conomique ou technique. Article 193 : la rmunration du travail est dtermine soit par convention collective, soit par arrt, soit par accord des parties dans le respect du minimum prvu par la rglementation ou la convention collective en vigueur. Les travailleurs doivent tre informs individuellement ou collectivement, par crit ou par affichage ou par tout autre moyen appropri la situation de lentreprise, des conditions de salaires qui leurs sont applicables avant de commencer le travail ou loccasion de tout changement des ces conditions. Le salaire peut en France, tre fix librement. La loi du 11 fvrier 1950 a mis fin au systme de rglementation autoritaire des salaires. Ceux-ci sont fixs soit par voie de convention collective, daccord dtablissement, daccord de salaire au niveau de lentreprise ou au niveau national, soit par le contrat individuel de travail, la libert des salaires sinscrit dans le respect des obligations lgales, des dispositions conventionnelles et contractuelles. Article 135 : un dcret pris aprs avis du conseil national du travail, de lemploi et de la scurit sociale fixe le taux du salaire minimal interprofessionnel garanti. Le dcret peut fixer : Des taux dabattement applicables aux travailleurs gs de moins de dix huit ans. Des taux diffrents pour les activits agricoles.

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Larticle 196 de la mme loi dit : il est interdit tout employeur de rmunrer un salari un taux infrieur au SMIG tel que dtermin par le dcret vis larticle prcdent. Pour lapplication du prsent article, entre dans le dcompte du salaire les avantages en nature et les accessoires du salaire ayant le caractre de complment de salaire, lexclusion des majorations pour les heures supplmentaires et des remboursements des frais. Article 197 : salaires de base catgoriels A dfaut des conventions collectives ou dans leur silence, des arrts du ministre du travail, pris aprs avis du conseil national du travail, de lemploi et de la scurit sociale fixent les catgories professionnelles et les salaires de base minimaux qui leur correspondent. Dcret portant relvement du SMIG et son indexation sur le cot de la vie. La dernire hausse du SMIG remonte la fin de 1981. En dpit de nombreuses augmentations de salaires dont les travailleurs ont bnfici de manire forfaitaire, celles-ci nont pas eu limpact sur le SMIG ni dans sa forme, ni dans son fond. Ladoption de ce dcret qui intervient conformment larticle 195 du code du travail a t prcde par la consultation du Conseil National du travail, de lEmploi et de la Scurit Sociale, tout comme elle fait suite laccord conclu entre les partenaires sociaux. Le texte consacre le relvement du salaire horaire des employs dans les entreprises qui observent le systme des 40 heures par semaine, de 24, 46 UM 121, 15 UM et dans les entreprises agricoles similaires de 22, 46 UM 120, 15 Ouguiya.

Lgalit entre homme/femme Larticle 191 : principe travail gal, salaire gal A conditions gales de travail, de qualification professionnelle et de rendement. Le salaire est gal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine, leur sexe, leur ge et leur statut. Les jeunes travailleurs de moins de dix-huit ans, rmunrs au , reoivent des salaires minimaux qui, par rapport ceux des travailleurs adultes, occupant le mme emploi dans la classification professionnelle, sont fixs au pourcentage suivant : de 14 16 ans : 70%, de 17 18 ans : 90%. Lorsque les salaires taient administrs de 1945 1950, il existe les abattements fminins qui rduisaient, pour le mme poste, le salaire des femmes par rapport celui des hommes. Ce nest que progressivement que le principe de lgalit sest impos. Sur le plan lgal, le principe date de la loi du 22 dcembre 1972, il a t complt par la loi du 13 juillet 1983. Tout employeur est tenu dassurer pour un mme travail ou pour un travail de valeur gale, lgalit des rmunrations entrez les hommes et les femmes. Par rmunration, il faut entendre le salaire ou traitement ordinaire de base ou minimum et tous les autres avantages pays, directement ou indirectement, en espces ou en nature, par lemployeur en raison de lemploi de ce dernier. Sont considrs comme ayant une valeur gale les travaux qui exigent des salaris un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacres par un titre, un diplme ou une pratique professionnelle.
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La rmunration de travail porte diverses appellations selon la qualit du bnficiaire et la nature des services rendus. Le salaire de chaque travailleur est dtermin en fonction de l'emploi qui lui est attribu dans l'entreprise. Les salaires sont fixs l'heure ou au mois, et pays conformment aux dispositions lgales et rglementaires en vigueur. Le salaire comprend :

La rmunration de base (heures normales) :

Le salaire de base est une somme mensuelle (thoriquement fonction des salaires minimaux rels) utilise pour le calcul des prestations familiales, et calcule suivant des points dont la valeur est dtermine dans le cadre, notamment, de convention collective. D'une manire gnrale la dure du travail ne peut pas excder 08 heures par jour, 40 heures par semaine. Salaire de base = Heures normales x Taux horaire normal A dfaut de conventions collectives ou dans leur silence, des arrts du ministre du travail, pris aprs avis du conseil national du travail de lemploi et de la scurit sociale fixent les catgories professionnelles et les salaires de base minimaux qui leur correspondent. (Art. 197 du code de travail).

Les heures supplmentaires :

Larticle 172 de la convention collective gnrale a dit : les heures de travail effectues chaque semaine au del de la dure lgale dfinie par les articles 170 (dure lgale dans les entreprises non agricoles) et 171 (dure lgale dans les entreprises agricole sont considres comme heures supplmentaires et donnent lieu la majoration de salaire. Les modalits dautorisation et de rmunration des heures supplmentaires effectues au del de la dure lgale, de jour ou de nuit les jours ouvrables, le repos hebdomadaire ou les jours fris sont dtermines par la convention collective ou dfaut par arrt du ministre du travail pris aprs avis du conseil national du travail, de lemploi et de la scurit sociale. Toutefois, en ce qui concerne les services publics et les tablissements publics ces modalits sont dtermines par dcret pris en conseil des ministres . Modalits dautorisation des Heures Supplmentaires Normalement, les HS accomplies par les entreprises doivent faire lobjet dune autorisation du Ministre du travail aprs avis favorable de linspecteur du travail et consultation des organisations syndicales les plus reprsentatives. Cette autorisation limite les heures supplmentaires vingt (20) heures maximum par semaine et dure une priode maximum de six (6) mois. Exceptionnellement, le Ministre de travail peut autoriser, par arrt, certains tablissements droger aux rgles sur les modalits dautorisation des heures supplmentaires. Base de calcul des heures supplmentaires
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Quelle est la base de calcul des heures supplmentaires ? Cette question est dune importance capitale quand on sait que pratiquement toutes les entreprises utilisent une base de calcul totalement en contradiction avec les dispositions de la convention collective du travail. Que disent-elles ce propos ? Le salaire prendre en considration est le salaire rel, dduction faite de lindemnit de dpaysement. Quentend-on par le salaire rel? Cette dfinition est facile comprendre. En effet, le salaire rel est celui peru par le travailleur de faon globale. Autrement dit, il sagit du salaire brut qui regroupe tous les lments de salaire : salaire de base, primes, indemnit. Le seul lment de salaire que la convention a exclu est lindemnit de dpaysement qui nexiste pas en tant que telle, mais quon peut cependant assimiler lindemnit dloignement et lindemnit dexpatriation. En tous les cas, il est inexact de prendre pour base de calcul le salaire de base, car si ctait le cas la convention laurait mentionn expressment. LES ENTREPRISES DOIVENT CORRIGER CETTE ANOMALIE DE GERSTION QUI PENALISE DEPUIS PLUSIEURES DECENNIES LES TRAVAILLEURS MAURITANIENS. Heures supplmentaires et cadres La question de savoir si les cadres doivent ou non bnficier des heures supplmentaires. Selon la thse officielle en Mauritanie, les cadres nont pas droit au paiement des heures supplmentaires. Toutefois, il est possible denvisager sous langle dune interprtation rigoureuse des textes une position contraire. Examinons les deux points de vue : La position courante unanime applique selon laquelle les cadres nont pas droit aux HS a pour fondement une pratique qui date de longtemps et qui semble conforme au statut du cadre auquel il est demand daccomplir une tche de conception non limite par le temps. Lide prdominante est que les cadres, par leur statut, nont pas vocation accomplir des HS. La position contraire se traduit par linterrogation suivante : En vertu de quelle texte se fonde-t-on pour soutenir que les cadres nont pas droit aux heures supplmentaires. Aucun texte ne professe cette interdiction. La position la plus conforme aux textes est que la convention na jamais opr une scission des travailleurs entre cadres et les autres. Par consquent, tos les travailleurs, sans distinction, sont fonds se voir appliquer de larticle 39 de la convention collective gnrale du travail (CCGT). Dautant que la forfaitisation des HS est formellement interdite. En dautres termes, ne pas payer les HS aux cadres est une faon de les pnaliser.

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En appliquant strictement la convention collective de travail, rien ne distingue juridiquement les cadres des autres travailleurs. Par consquent, ils doivent bnficier des heures supplmentaires. Larticle 39 de la convention collective portant sur la majoration pour heures Supplmentaires stipule que les heures accomplies au del de la dure lgale du travail ou de la dure considre comme quivalente donnent lieu une majoration du salaire rel, dduction faite de l'indemnit de dpaysement au sens du code du travail, fixe comme il suit 15 % de majoration pour les heures effectues de la 41me la 48me heure ; 40 % de majoration pour les heures effectues de la 49me la 54me heure ; 50 % de majoration pour les heures effectues de nuit ; 50 % de majoration pour les heures effectues au del de la 54ime heure ; 50 % de majoration pour les heures effectues de jour les dimanches et jours fris ; 100 % pour les heures effectues de nuit les dimanches et jours fris.

L'application des dispositions ci-dessus ne saurait entraner pour le travailleur, la rduction de la rmunration des heures supplmentaires perues antrieurement. Est nulle et de nul effet, en ce qui concerne les travailleurs astreints un horaire dtermin, toute clause d'un contrat de travail fixant le salaire de faon forfaitaire, quel que soit le nombre d'heures supplmentaires effectues au cours de la semaine Taux horaire supplmentaire = Taux horaire normal de majoration x Taux de majoration

Les indemnits :
Ce sont des sommes attribues quelquun en rparation dun prjudice et en compensation de certain frais ou pour tenir compte de la dure des services rendus. On distingue : Indemnit de logement; Indemnit de panier; Indemnit de pravis; Indemnit de transport; Indemnit pour travaux insalubres, fatigants; Indemnit de congs pays; Indemnit de licenciement; etc.
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Les primes :
Une prime est une somme dargent accorde un employ titre dencouragement ou de rcompense. La prime danciennet : doit obligatoirement tre ajoute aux salaires de tous les employs ayant les conditions danciennet requises. Larticle 41 de la convention collective du travail dit : tout travailleur bnficie d'une prime d'anciennet lorsqu'il runit les conditions requises, telles que dfinies ci-aprs: On entend par anciennet le temps pendant lequel le travailleur a t occup, de faon continue pour le compte de l'entreprise, quelle qu'ait t le lieu de son emploi. Toutefois est dduite, le cas chant, de la dure totale de l'anciennet retenir pour le calcul de la prime, toute priode de service dont la dure aurait t prise en compte pour la dtermination d'une indemnit de licenciement paye au travailleur. Par exception aux dispositions du paragraphe prcdent, les travailleurs sont admis au bnfice de la prime d'anciennet lorsqu'ils atteignent la dure de prsence ncessaire son attribution, la suite de plusieurs embauches dans la mme entreprise, si leurs dparts prcdents ont t provoqus par une compression d'effectifs ou une suppression d'emploi. En cas d'absence du travailleur rsultant d'un accord entre, l'anciennet se calcule en additionnant les priodes passes dans l'entreprise avant et aprs l'absence. Toutefois, cette priode d'absence est prise en compte pour le calcul de l'anciennet, dans les cas suivants :
-

Absence pour raisons personnelles, dans la limite d'un mois : Absence pour congs pays ou, permissions exceptionnelles prvues l'article 56 de la prsente convention, Absence pour maladie dans la limite de six mois, Absence pour accidents de travail ou maladies professionnelles quelle qu'en soit la dure ; Absence prvues aux alinas 1 et 2 de l'article 30 du livre 1 du code du travail. Absence pour stages professionnels organiss par l'employeur, ou pour la formation syndicale approuvs par le Ministre du travail.

La prime d'anciennet est calcule en pourcentage sur le salaire minimum de la catgorie de classement du travailleur, le montant total de ce salaire tant dtermin en fonction de l'horaire normal de l'entreprise. Le pourcentage en est fix : 2 % aprs deux annes danciennet, 2 % par anne de service de la 3me la 15me15'' anne ;
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1 % du salaire par anne de service partir de la seizime anne avec un maximum de 30 % .

Il existe dautres formes de primes qui sont : Prime de responsabilit Prime de rendement Prime dassiduit Etc.

Les avantages : Ce sont des lments constitutifs du salaire. Ils sont de deux sortes: Avantages en nature

Exemple : Utilisation par lemploy de la voiture de service titre priv ; Appartement mis la disposition dun salari... Avantage en argent.

Exemple : Le loyer de lappartement du salari pris en charge par lentreprise; Paiement par lentreprise des impts personnels du salari; Les frais de voyages et de sjours particuliers. Les retenues sur salaires : Le salaire nest pas vers intgralement au salari. Diverses retenues sont opres : -

Limpt sur les revenus. Les cotisations de scurit sociale verser la C.N.S.S. Les pensions de retraite verses la caisse de retraite pour les fonctionnaires de ltat ou un autre organisme de retraite. Les cotisations dassurances-maladie verses une la CNAM.

LES UNES SONT OBLIGATOIRES (I.G.R., C.N.S.S, CNAM) ; LES AUTRES SONT FACULTATIVES (C.R., ..). Larticle 233 du code de travail dit : Seuls les prlvements obligatoires, les remboursements de cessions consenties dans le cadre des dispositions rglementaires prvues par les articles 203 et 204 et les consignations prvues par les conventions collectives et les contrats individuels de travail, peuvent faire lobjet de retenues sur le salaire.
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Toutefois, lart.234 du code de travail prvoit que le plafond des prts ou avances sur salaires consentis par lemployeur son salari, ne peut excder six mois de la quotit cessible du salaire. Le remboursement davances dargent consenties par lemployeur au travailleur ne peut faire lobjet de retenues sur les salaires et appointements que par saisie-arrt ou cession volontaire souscrite devant le prsident du tribunal de la Moughataa du lieu de la rsidence ou, dfaut devant linspecteur du travail. Toutefois, lorsque le magistrat ou linspecteur du travail rside plus de vingt-cinq kilomtres, il peut y avoir consentement rciproque crit devant le wali de la wilaya. Les acomptes sur salaire dj acquis ne sont pas considrs comme avances Des dcrets pris en conseil des ministres aprs avis du conseil national du travail, de lemploi et de la scurit sociale fixent les portions de salaires et de pensions de retraite soumises aux prlvements progressifs. La retenue vise larticle 234 ne peut, pour chaque paie, excder les taux fixs par les dcrets. Il doit tre tenu compte pour le calcul de la retenue, non seulement du salaire ou de la pension de retraite proprement dite, mais de tous les accessoires du salaire et de la pension, lexception toutefois, des indemnits dclares insaisissables par la loi ou la rglementation en vigueur, des sommes alloues titre de remboursement de frais exposs par le travailleur et les allocations ou indemnits pour charges de famille. (Art.236 du code de travail). Larticle 237 du code de travail relatif linterdiction des retenues non prvues par la loi prvoit que es dispositions dune convention collective ou dun contrat de travail autorisant tous les autres prlvements sont nulles de plein droit. Les sommes retenues au travailleur en contravention des dispositions ci-dessus portent intrt son profit au taux lgal depuis la date o elles auraient d tre payes et peuvent tre rclames par lui jusqu prescription, le cours en tant suspendu pendant la dure du contrat . LIGR (sur revenus salariaux et assimils) : LI.G.R. est un impt direct et personnel support par tout salari et peru par voie de prlvement la source. Il porte sur : Les traitements publics ou privs; Les indemnits et moluments; Les salaires proprement dits; Les pensions; Les rentes viagres; Rmunration sous forme davantages en argent ou en nature accords en sus des revenus ci-dessus.

Les lments de dtermination du RBI (Revenu Brut Imposable)

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Ces lments constituent la rmunration qui servira dassiette au calcul des diffrentes cotisations sociales la charge du salari comme de lemployeur. Ces lments comprennent : Le salaire de base; La rmunration des heures supplmentaires; Les avantages en argent ou en nature (dpenses affrentes aux voitures de service affectes usage priv, logement, nourriture, habillement, dpenses deau, lectricit, et au tlphone, supportes par lemployeur..) ; Gratification et primes et indemnits.

Calcul de lIGR (Impt Gnral sur le Revenu) RBI = Total des sommes dues (salaire brut global) lments exonrs RNI = RBI dductions sur le revenu Impt retenir = [(Revenu net imposable x taux dimposition) (somme forfaitaire dduire dduction pour charges de familles)] Les lments exonrs de lIGR : Les allocations familiales; Les allocations dassistance la famille Les indemnits destines couvrir les frais engags dans lexercice de la fonction ou de lemploi et non couvert par la dduction pour frais professionnels, dans la mesure o elles sont justifies quelles soient rembourses sur tats ou attribues forfaitairement. Exemple : Frais de dplacement justifis, frais de reprsentation, dhabillement, etc. Les indemnits de logement; Les pensions dinvalidit servies aux militaires et leurs ayants causes; Les majorations de retraite ou pension pour charges de famille; Les rentes viagres et allocations temporaires accordes aux victimes daccidents de travail; Les indemnits journalires de maladie, daccident et de maternit et allocations dcs servies en application de la lgislation et la rglementation relative la scurit sociale. les pensions alimentaires; La prime doutillage La prime de salissure Lindemnit dusure de vtement ou de bleu
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La prime de panier, de casse crote ou de cantine Lindemnit de lait (pour travailleurs manipulant produits toxiques) Lindemnit dutilisation de vhicule personnel (cas de coursier) Lindemnit de dmnagement Lindemnit de caisse Lindemnit de transport, condition que le salari ne bnficie pas du transport collectif de lentreprise. La prime de voyage en cong pay au pays dorigine pour le personnel tranger. Lindemnit journalire alloue aux victimes dun accident de travail Laide mdicale accorde en labsence de mutuelle ou dassurance groupe La prime de Voyage la Mecque. Etc.

Les lments dductibles de lassiette de lIGR Les frais professionnels 17 % du RBI plafonns 2 000 par mois ou 24 000 par an Les prlvements sociaux : CNSS Retraite Mutuelle Assurance groupe, Etc. CNAM Assurance maladie APPLICATION Calcul de lITS (Impt sur les Traitement et Salaires) A un salaire brut quelconque, sont opres diverses retenues : -

Des abattements forfaitaires de 30000 ouguiyas ; Une INI (Indemnit Non Imposable) qui est fixe 10000 ouguiyas ; La cotisation CNSS (Caisse Nationale de Scurit Sociale) de 1% du salaire brut plafonne 70000 ouguiyas de salaire ; La cotisation CNAM (Caisse Nationale dAssurance Maladie) de 4% du salaire brut.
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La rmunration imposable au titre du mois est gale la rmunration brute du mois (salaire brut) + les avantages en natures values leur valeur relle (abattement forfaitaire (30000/salari) + rmunration non imposable). Montant des retenues opres : Sur un revenu imposable (RI) infrieur ou gal 40.000, on a RI x 15% ; Sur un revenu imposable suprieur 40.000, on a deux possibilits : Soit on applique directement la formule suivante :[( RI x 30%) 6000)] Soit ITS = [somme (40.000 x 15%) + (partie suprieur 40.000 x 30%)] Exemple : 1er cas : Un salari qui touche 100.000 de salaire brut, son ITS ? RI=100.000 30.000 (abattements) 10.000 (INI) 700 (CNSS)- 4000 (CNAM) RI = 55.300 suprieur 40.000, donc on applique le 1ir cas de lITS: ITS = 55.300 x 0,3 6000 = 10.590 ouguiyas Salaire net = salaire brut ITS CNSS CNAM = 100.00010.590700-4.000= 84.710 ouguiyas. 2me cas : Un salari disposant 70.000 ouguiyas de salaire brut : RI = 70.000 30.000 (abatt.) 10.000 (INI) 700 (CNSS) 2.800 (CNAM) = 26.500 infrieur 40.000, donc lITS = 26.500 x 15% = 3.975 ouguiyas Salaire net = 70.000 3.975 700 2.800 = 62.525 ouguiyas 3me cas : un salari qui touche 40.000 ouguiyas de salaire brut : RI = 40.000 30.000 10.000 400 (CNSS) 1600 (CNAM) = une somme infrieure zro ce qui veut dire le RI est ngatif donc il ce salari ne paie pas lITS.

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CONCLUSION

Dote dun comportement et dun respect exemplaire en vers ses employs, la CNAM accorde son personnel une trs grande importance et dnormes considrations. En effet, elle ne cesse dinvestir sur limpacte du groupe par de multiples formations, sa dynamique, son esprit dquipe, etc. Etant donn que cest ltablissement qui assure la couverture maladie de une grande partie de la population et vise long terme de couvrir tout le pays, la CNAM doit tre performante et dynamique pour exister longtemps. Pour ce faire, elle doit investir et saccentuer sur les Ressources Humaines parce qutant la colonne vertbrale de ltablissement quil faut toujours revaloriser. Cest pourquoi, contrairement dautres mutuelles dassurances la CNAM recrute et slectionne son personnel par leurs comptences et non par notorit de celui-ci ou par dautres critres qui ne sont pas justes. Il existe des pays qui nont pas assez de ressources naturelles (le cas de Tunisie par exemple) mais ont pu dcoller conomiquement cause de leurs politiques de Ressources Humaines trs importantes. Un diagnostic et une planification prcis sont dune grande aide pour la gestion des ressources humaines. Si lon ne comprend pas les forces gnres par la situation et agissant sur les individus, les facteurs internes qui dterminent linterprtation que lon fait de ces forces ou les phases dune action susceptibles de modifier un comportement se soldant des rsultats peut souhaitable, toute ncessit au niveau de la gestion ne serait que fortuite. Grer les autres est tout un art, de mme que procder une analyse soigneuse quels que soient vos talents naturels, vous devrez les augmenter en vous entrainant constamment vous mettre dans la position du dirigeant et en tant prt mditer alors sur votre comportement personnel pour en tirer des leons. Aucun livre ne vous indiquera les qualits vitales une bonne gestion, comme savoir couter attentivement ce qui est important pour ceux avec qui vous travailler, leur donner toutes les informations pour les aider apprendre, savoir quel moment il est ncessaire dtablir un consensus avec le personnel sous ses ordres ou de prendre les initiatives nergiques, savoir trouver les moyens pour lier vos intrts aux autres et votre entreprise, savoir bien observer avant de passer laction, mais tre laise quand on passe laction lorsque nul ne peut prdire quelle en sera lissue, enfin, savoir allier dfit et soutien. Quoi quil en soit, il vous faudra acqurir ces qualits. Si vous pouvez apprendre tirer un renseignement de votre exprience et vous soumettre un rexamen ainsi que ceux que vous voulez diriger, les erreurs que vous pourriez commettre ne sauraient tre durablement lourdes de consquences. La meilleure faon pour commencer changer les autres est en gnral de changer soi-mme. La gestion des ressources humaines a jou dans les annes quatre-vingt-dix (90) un rle considrable dans la cration de valeur ajoute partir des ressources de lentreprise et les firmes qui seront passes avec succs dune gestion traditionnelle des hommes la gestion nouvelle en tireront un avantage concurrentiel significatif. Cest le genre davantage quil est difficile dobtenir, mais aussi que les concurrents ont du mal copier et qui donc, dans lenvironnement difficile daujourdhui, donne une bonne longueur davance lentreprise concerne.

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BIBLIOGRAPHIE

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