Marketing O processo de mkt = analisar oportunidades de mkt, selecionar mercados-alvo, desenvolver o mkt mix, gerir o esforo de mkt.

Fornecer aos clientes material de treinamento, informaes sobre sade e segurana de trabalho, diretrizes ambientais e servios de anlise de produtos. O objetivo ajud-los a manusear, armazenar, usar e dispor dos produtos da Dow Chemical de forma ao mesmo tempo segura e responsvel. Sem fonte. O 4P ou estratgia de canais de marketing oferece o maior potencial para obter vantagem competitiva que as demais, porque mais difcil de ser copiada pelos concorrentes no curto prazo. H necessidade de reduzir custos de distribuio, muitas vezes respondem por uma parcela significativa do preo final dos produtos. As principais atribuies da administrao mercadolgica so buscar mercados-alvos potenciais e desenvolver estratgias apropriadas e coordenadas de produto, preo, praa e distribuio. (Captulo 1 Conceitos de Canal de Marketing pg 23-43). Os intermedirios na distribuio operam nos 2 nveis: atacado e varejo. Atacadistas so engajadas na venda de bens para revenda ou uso industrial. J os varejistas, engajadas na venda de mercadorias para uso pessoal ou domstico e na prestao de servios ligados venda de bens. (pg 49-79 Captulo 2 Os participantes do Canal). Em todos os nveis do canal, os preos cobrados devem estar alinhados aos cobrados por marcas rivais comparveis. O gerente de canal deve estar envolvido em uma reviso contnua das estruturas das margens dos membros do canal para determinar se so adequadas evitando conflitos futuros. Promoes derrubam as margens, mas so justificveis aos membros do canal, produtos com baixa margem so promovidos para propsitos promocionais. Quando h aumento de preos dos fabricantes e os participantes do canal podem transferir esse aumento bom, do contrrio pode ter grandes conflitos. (pg. 285-297 Captulo 11 Questes de preo na gesto do canal). Captulo 6 Desenhando o canal de mkt: Deve ser usado como ferramenta estratgica para obter vantagem diferencial. So usados tanto por varejistas como para fabricantes, os varejistas olham canal acima em busca de fornecedores (Pacaembu Corteco) e os fabricantes olham canal abaixo em direo ao mercado. Fases: 1) Reconhecer a necessidade de uma deciso de desenho de canal= pelo lanamento de um novo produto, ou os canais esto inadequados ou estabelecimento de nova empresa etc; 2) Definir e coordenar os objetivos de distribuio = verificar se no h conflito entre os objetivos de distribuio da empresa, com os objetivos estratgicos da mesma e o mkt mix produto, preo, praa e promoo; 3) Especificar as tarefas de distribuio = tudo o que deve ser feito pela empresa para alcanar seus objetivos; 4) Desenvolver alternativas possveis para a estrutura de canal = nmero

de nveis do canal, intensidade dos vrios nveis (intensiva coca cola todo lugar, seletiva cala Levis em shoppings e exclusiva Daslu) e tipos de intermedirios em cada nvel; 5) Avaliar as variveis que afetam a estrutura de canal = mercado (demogrfico), produto (perecebilidade, preo unitrio, peso), empresa (capacidade da empresa, tamanho), intermedirios (disponibilidade, custo), ambientais (tecnologia, competitividade) e comportamentais; 6) Escolher a melhor alternativa de estrutura de canal. Precificao dos canais: Preo venda = preo de compra / (1-% margem). Ex: Do fabricante para atacadista = PV = 7/(1-0,30) = 10 Do atacadista para o varejista = PV = 10/(1-0,30) = 14,29 Do varejista para o consumidor = PV = 14,29/(1-0,30) = 20,41 Margem bruta = lucro bruto/receita Lucro lquido = margem bruta despesa operacional Impostos Federais = IPI imposto sobre produtos industrializados (varia por produto), COFINS contribuio para o financiamento da seguridade social (7,6%), PIS programa de integrao social (1,65%), CSSL - contribuio social para o lucro lquido (9%), IRPJ imposto de renda pessoa jurdica (25% quando o lucro supera R$ 240.000, anuais). Impostos Estaduais = ICMS imposto sobre circulao de mercadorias (18% SP, 12% Sul e Sudeste e 7% nordeste e centro-oeste), ISS imposto sobre servios (varia de cidade, nas grandes de 5%). Oportunidades breakthrough/crescimento = penetrao de mercado (mercados atuais e produtos atuais), desenvolvimento de produto (mercados atuais e novos produtos), desenvolvimento de mercado (novos mercados e produtos atuais) e diversificao (novos mercados e novos produtos). Segmento de pblico alvo = grupo de consumidores relativamente iguais caractersticas, comportamentos de compra e padro de consumo. Nveis de segmentao = Marketing de massa; marketing de segmento (adapta suas ofertas para as necessidades do segmento), marketing de nicho (subgrupos dentro de segmentos altamente lucrativos), micromarketing (marketing local e individual). Variveis de segmentao = Geogrfica, demogrfica (idade, sexo...), psicogrfica (classe social, estilo de vida...) e comportamental (status de fidelidade, ocasies...). Posicionamento da marca = Ao de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do pblico.

Estratgias de posicionamento = enfatizar caractersticas especficas do produto, enfatizar como o produto satisfaz a necessidade, enfatizar a ocasio de consumo(kit-kat have a break, ampliando a gama de clientes (adultos e crianas), associando a atividades especficas, personalidade (Nike Tiger Woods), origem do produto (carro alemo), outras marcas (carro com motor da Volks), concorrncia (Pepsi e coca-cola) e classe de produto (sabo para leos de banho). 5 Foras competitivas = entrada de concorrentes potenciais, ameaa de produtos substitutos, concorrncia entre os setores, poder de negociao de fornecedores e poder de negociao de compradores. Benchmarking = arte de aprender com as empresas que apresentam desempenho superior em algumas tarefas. Objetivos estratgicos e dos oponentes = atacar o lder de mercado, atacar empresas de porte semelhante com dificuldades de mercado e atacar pequenas empresas locais e regionais. Estratgias especficas = ataque frontal (igualar os 4Ps), ataque pelo flanco (fraquezas do inimigo), manobra de cerco (conquistar territrio do inimigo), bypass (desvia do inimigo e ataca mercados fceis), guerrilha (travar pequenos e intermitentes ataques). Estratgia de ataques especficos = desconto de preo, produtos mais baratos, proliferao do produto, inovao de produto, melhores servios, reduo de custos de produo, promoo intensiva e produtos de prestgio. Orientao ao Marketing Vendas = Tem conhecimento sobre o setor do cliente, esfora-se para dar ao cliente a melhor soluo, transmite as necessidades e as idias dos clientes para a organizao. Os 4As = Anlise do mercado, adaptao do produto ao mercado, ativao e avaliao. CRM (Customer Relationship Management) = estratgia relacionamento+tecnologias da informao e comunicao. de mkt de

Desenvolvendo CRM com auxlio de sistema = adquirir o cliente certo (analisar os dados sobre receita e custo com o cliente para achar clientes de alto valor), elaborar proposta de valor certa (criar novos canais de distribuio, desenvolver novos modelos de determinao de preo), implementar os melhores processos (gerenciar com mais eficincia a logstica e a cadeia de suprimentos), motivar os funcionrios (alinhar incentivos e indicadores e disseminar conhecimento), aprender a reter clientes (monitorando ndices de perda e reteno de clientes e os ndices de satisfao dos clientes. Processo de CRM = Identificar clientes, se diferenciar, cliente de maior valor, interagir e personalizar produto.

Macro ambiente de marketing = Fatores polticos e legais, caractersticas demogrficas, caractersticas geogrficas, fatores econmicos e fatores socioculturais. Micro ambiente de mkt = Empresas, fornecedores, canais de mkt, clientes, concorrentes e pblicos. Publicidade = os profissionais de relaes pblicas buscam gerar notcias boas da empresa e no paga Propaganda = comunicao paga para persuadir uma audincia Promoo de vendas = ferramentas de incentivo de curto prazo para estimular a venda com um benefcio adicional Merchandising = destaque do produto no varejo Mkt direto = telemarketing, venda direta, catlogo, online.... Mkt digital = pela internet Trade mkt = visa aprimorar a relao entre os produtores e varejistas Mkt viral e o boca-boca Cdigo de barras do produto = 6 primeiros dgitos para identificar o fabricante, 5 nmero aps para identificar o produto e o ltimo para nmero de controle. Ciclo de vida do produto = introduo, crescimento, maturidade e o declnio. Decises e Mkt internacional = Deciso de ingresso ou no (oportunidades de lucro, conhecer os custos de ingresso e produo na localidade, identificao dos canais de distribuio da localidade, conhecer o comportamento de compra da localidade....), em que mercado ingressar (quantos?, avaliao dos mercados potenciais), como ingressar no mercado? (exportao direta ou indireta, investimento direto, uso de estratgia global de internet, alianas estratgicas joint ventures, aquisio, nova subsidiria integral Green field venture ou licenciamento (pode vender no outro pas, mas paga royalty), com qual programa de mkt (4Ps) e como ser organizado o marketing (vai ter departamento de exportao ou no....). Planejamento estratgico Plano anual = situao atual, objetivos da empresa, estratgia para o ano, programa de ao e oramento. Plano a longo prazo = objetivos longo prazo, principais estratgias de mkt e recursos necessrios. Plano estratgico = Misso da empresa, objetivos estratgicos, strategic audit (anlise interna e externa), anlise SWOT (oportunidades, ameaas, foras e fraquezas), anlise de portflio, objetivos e estratgias.

Matriz BCG/matriz de crescimento e participao do mercado = estrela/stars (grandes oportunidades alto investimento), vaca leiteira/cash cows (produto em mercado maduro, manter e rentabilizar, mas no investir, pois pode resultar em perdas), criana problema/question mark (geram menos recursos do que consomem investir ou abandonar?) e abacaxi/dogs (baixo retorno buscar meios de retornar a lucratividade ou descontinuidade). Como medir a procura corrente do mercado = intenes dos consumidores, opinies da fora de vendas e peritos (vendedores, distribuidores, fornecedores..), tendncia, sazonalidade, procura... Mtodos usados para avaliar a satisfao e no satisfao do cliente = sistema de queixas e sugestes (caixas de sugestes e linhas telefnicas de apoio ao cliente), compras fantasma (falsos clientes pagos pela empresa para adquirir produtos e levantar problemas e eficcia dos servios), anlise dos clientes perdidos.

Estratgia 1) Anlise do ambiente externo (SWOT, macro ambiente (fora demogrfica, poltico legal, econmica, tecnolgica, sociocultural e global) e ambiente setorial potecial de lucro da industria = retorno a longo prazo/capital investido); 2) Anlise do ambiente interno (recursos, viso, misso, valores e cadeia de valor (atividades de suporte: infra-estrutura da empresa, gerenciamento de RH, desenvolvimento tecnolgico, compras, atividades primrias: logstica interna e externa, operaes, mkt e vendas e assistncia tcnica); 3) Formulao da estratgia (estratgia no nvel empresarial (estipulada pela alta adm e deve se seguida por todos estratgia de crescimento, de manuteno ou reduo) e estratgia no nvel de negcio (criar diferenas entre a posio de uma empresa e a de seus concorrentes Cacau show e Copenhagen)), 4) implementao estratgica (estrutura organizacional, liderana, poder e cultura). Barreiras de entrada e retaliao = Economias de escala, diferenciao de produtos, exigncias de capital, custos de mudana, acesso a canais de distribuio. Formao de estratgia = 1) Metodologia Balanced Scorecard = Gesto do desempenho organizacional baseado na viso estratgica da empresa e traduzindo-a em indicadores. 4 perspectivas = a) Perspectiva de aprendizagem e crescimento = ateno para a infra-estrutura e recursos humanos para o sucesso da organizao possveis indicadores: desenvolvimento de competncias, cultura organizacional e clima para a ao, b) Perspectiva do cliente/mercado = ateno para todo o negcio e atividade da empresa e satisfao dos clientes possveis indicadores: participao no mercado, reteno de clientes, satisfao dos clientes, qualidade do produto, imagem e reputao, c) Perspectiva financeira = medir e avaliar o resultado do negcio

possveis indicadores: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade entre outros, d) Perspectiva dos processos internos/operaes = direcionada para o desenvolvimento de novos produtos e processos, produo, distribuio e venda e atendimento ao cliente possveis indicadores: inovao, quantidade de patentes, operaes e servios ps venda. Anlise da estratgia = realizada atravs da matriz de anlise estratgica que visualiza os efeitos do conjunto dos fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas). Matriz de anlise estratgica = caracteriza a capacidade ofensiva e defensiva da empresa, restrio a atuao ofensiva e as fraquezas (o quanto as fraquezas dificultam a organizao aproveitar as oportunidades), e a vulnerabilidade (o quanto as fraquezas acentuam os riscos). a alavanca (oportunidades+pontos fortes), restrio (oportunidade no aproveitada pelos pontos fracos), defesa (ameaa vista, mas a empresa tem pontos fortes), vulnerabilidade (vulnervel+pontos fracos). Estratgia de crescimento = crescimento interno (mais vendas), integrao horizontal (aquisio de empresas de mesma linha de negcio), integrao vertical (aquisio de fornecedor ou distribuidor), fuses, alianas estratgicas (2ou+ empresas criam uma nova combinando parte de seus ativos), crescimento internacional (multilocal (MC Donalds na ndia), global (coca-cola, perfume) ou transnacional (flexibilidade local)). Estratgia competitiva genrica Porter M = alvo amplo (estratgia de custo baixo, estratgia de diferenciao) h economia de escala e vc ganha bastante; alvo estreito ( estratgia de nicho de custo baixo e estratgia de nicho de diferenciao). Estratgia de custos baixos = Deve ter: foco na engenharia de processos, grandes investimentos e fcil acesso de capital, boa capacidade em operaes industriais, superviso de MO, produtos projetados para facilitar a fabricao e eficiente sistema de distribuio. Estratgia de diferenciao = grande habilidade de mkt, engenharia de produto, sacada criativa, grande capacidade em pesquisa bsica, reputao como lder em qualidade e tecnologia, longa tradio no ramo, grande cooperao das vias de distribuio. Administrao por objetivos (APO) = processo formal para negociar as metas a serem atingidas e os colaboradores se comprometem a alcan-las.

Finanas Demanda/taxa de crescimento de consumo = (100% + % do efeito da poltica de mkt) x (100% - % por causa da propaganda) x 100% x (100% + % do efeito favorvel da conjuntura econmica) x (100% + taxa de aumento do consumo) x 100% Demanda prevista para o prximo perodo = demanda atual x crescimento esperado Despesas de estocagem = % sobre o valor contbil do estoque de insumos (mat-prima) % sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados Clculo do estoque = Saldo inicial+compras-CMV = saldo final CPM Capacidade produtiva da mquina = Vim valor imobilizado/mquina no final do perodo x IT ritmo de operao/Unidade monetria na conta imobilizado para produzir uma unidade de produto acabado CMO Capacidade produtiva da mo de obra = NE nmero de empregados x HT horas trabalhadas em turno normal x PMO produtividade hora da mo de obra x IT ritmo de operao DRE Demonstrativo de Resultado = receita de vendas CPV custo do produto vendido despesas adm e vendas depreciao despesas de transporte despesas financeiras despesas de indenizao despesas de produtividade custo de estocagem diversos = resultado operacional (lucro lquido operacional ou EBITDA ou LAJIDA) Resumo: Resultado operacional (lucro antes dos impostos) = receita CPV custos - despesas operacionais/overhead depreciao Resultado antes de IR = Resultado operacional + receita financeira (investimentos) despesa no operacional Resultado lquido = Resultado antes de IR IR Capital de giro = contas a receber contas a pagar + estoque Balano Patrimonial = ativo = caixa + clientes (receita prazo) + aplicaes + estoque PA + estoque de insumos/mat prima + imobilizado (terreno....) = total Passivo = fornecedores + emprstimo CP + emprstimo de LP + PL + capital + resultado acumulado = total

Custo de mercadoria/produto vendido = estoque inicial + compras de mercadorias estoque final Custo de produo = insumo/mat prima + salrios despesa de produtividade Estoque final de PA = total de produto disponvel estoque inicial PA + produo de PA vendas PA Estoque final de insumos = estoque inicial + compras fornecedor 1 consumo + compras fornecedor 2 ndice econmico e financeiro: Liquidez corrente = ativo circulante / passivo circulante Ativo circulante = caixa+clientes+aplicaes+estoque de insumos+estoque de PA Passivo circulante = fornecedores + emprstimos de CP Liquidez seca = disponvel (caixa) + realizvel a CP (clientes) / passivo circulante Liquidez geral = ativo circulante / passivo circulante + exigvel a LP (emprstimos de LP) Rentabilidade para a empresa (%) = resultado acumulado / ativo total x 100 Rentabilidade para o proprietrio (%) = resultado acumulado / capital x 100 Participao de capital de terceiros nos recursos totais = capital de terceiros = fornecedores + emprstimos / fornecedores + emprstimos + capital + resultado acumulado x 100 Composio de endividamento = passivo circulante / passivo circulante + exigvel a LP x 100 Fator de insolvncia de Kanitz = Insolvente (-7 ao -3), Penumbra (-3 ao 0), Solvncia (0 ao 7) K= lucro lquido/PL + (ativo circulante+realizvel a LP)/exigvel total emprstimos + (ativo circulante estoques) / passivo circulante + ativo circulante/passivo circulante + exigvel total/PL TMA = taxa mnima aceitvel

TIR = taxa que eu realmente consegui no invest = Valor presente de entrada valor presente de sada ROI (%) = retorno sobre o investimento = lucro operacional lquido (EBIT IR)/capital 3 + prprio (capital fixo ou imobilizado + giro) WACC = custo mdio ponderado de capital = capital 3 + capital prprio = capital empregado. Multiplicar a % deles pelo % do custo deles ou: CAPM = KRF (risk free) + (KM mercado-KRF risk free) x B beta da ao Quanto maior o WACC (custo mdio ponderado de capital) menor o valor da firma/EVA - Quanto menor o WACC (custo mdio ponderado de capital) maior o valor da firma/EVA. O retorno aos acionistas deve ser maior do que o WACC. Formas de retorno aos acionistas = compra ou venda das aes da empresa acima da inflao (ganho de capital) ou na obteno de dividendos. Acionistas podem saber se ganham ou perdem atravs do EVA. Se compra aes para isso. Capital de terceiros mais barato que o prprio, pois ele tem data pr-determinada para ser pago, tem garantia de retorno e os juros so dedutveis do IR. J o acionista no tem garantia de lucro. O investimento em 3 e prprio no pode se concentrar apenas em um, pois, os bancos e os acionistas tero medo de insolvncia e os bancos cobraram mais juros, alm do custo de capital prprio/WACC aumentar tambm. Quando tomar capital prprio = para emprstimo de longo prazo Quando tomar capital de terceiros = para emprstimo de curto prazo TR = indexador para juros da poupana, ele cobri a inflao. Sempre avaliar uma empresa pelo seu valor relativo = LL/ROI ou LL/PL EVA (valor econmico agregado) = para anlise se a empresa agregou ou destruiu capital (gerou retorno menor do que o capital investido). Sempre que aumentar as vendas, vai aumentar o EVA. EVA = lucro lquido operacional/resultado operacional (encargo de capital = custo de capital x capital total) Mltiplos = serve para saber o preo de venda de uma empresa (valor de mercado/valor da receita anual) ou (valor de mercado/EBTDA) Comparar o mltiplo com empresas do mesmo setor. bom comparar vrios mltiplos para se ter uma faixa de preo Valor de mercado = n de aes x preo Valor patrimonial da ao = PL contbil / n de aes

Beta de uma ao = medida de volatividade da ao/preo da ao da empresa em relao ao mercado. Comprar aes acima do valor patrimonial da ao, pois ela est valorizada Valor por ao pelo desconto de dividendo = desconto x (1+taxa de crescimento)/capital taxa de crescimento Valor presente do fluxo de caixa em crescimento = FC. CX + (1+taxa de crescimento)/i taxa de crescimento FCFE (valor do fluxo de caixa do acionista ou free cash flow equity) = LL + depreciao investimento (imobilizado+capital de giro) + emprstimo (usamos o i= WACC) FCFF (valor do fluxo de caixa da firma ou free cash flow firm) = LL operacional (EBITD ou Lajir juros - IR) + depreciao investimento (imobilizado ou CAPEX+capital de giro) Grau de alavancagem financeira = capital 3/capital total Para utilizar o B mdio das empresas = vc desalavanca e depois realavanca = B desalavancado = beta da empresa/1+(1+IR)/debt/equity B realavancado = B desalavancado x (1+(1+IR)/debt/equity Alquota de IR = IR/LAIR LAIR (lucro antes do imposto de renda) = lucro operao despesa financeira Lucro lquido = LAIR - IR Preo de venda = Mark up x custo unitrio ou Margem bruta ou margem de contribuio/custo Mark up = lucro desejado/custos totais Margem bruta ou margem de contribuio = o lucro efetivo que se ter com a venda. (Preo de venda lquido custo lquido)/preo de venda lquido Rateio = soma de todos os valores equivalentes a 100% e pegar a % encontrada

Atualidades: PAC = Programa de Acelerao de Crescimento