Universidade Estadual de Santa Cruz DCET Departamento de cincias exatas e tecnolgicas Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas

KVINNE AMARAL LUANE ALCNTARA NUNES

ARQUITEURAS ORGANIZACIONAIS MODERNAS

Ilhus BA 2011

1. INTRODUO A arquitetura de uma organizao pode ser definida como todos os princpios e padres de uma empresa, que a orientam para quais atividades executar e decises tomar, para que ela possa executar uma estratgia pr-estabelecida. preciso entender seu negcio, seu ramo e o mercado no qual se encontra (ambiente externo), seus processos, sistemas de informao e capital humano (ambiente interno), e alinhar tudo isso com suas estratgias organizacionais, para atingir os objetivos desejados. Resumindo, preciso alinhar a sua estratgia a todo seu contexto. Outra definio para a arquitetura organizacional de uma organizao seria entendendo-a como um conjunto de caractersticas relativas ao seu tipo, tamanho, sistema produtivo utilizado, ferramentas dos gestores, grau de informatizao, estrutura e capacitao de recursos humanos. Ela pode vir a determinar o quo flexvel uma empresa , principalmente nas implementaes de estratgias diferentes, bem como sua na sua capacidade de inovao. Essa arquitetura deve ser muito bem estruturada, pois ela que vai acelerar e facilitar futuros projetos, processos de inovao, e posteriores transformaes no mbito organizacional. Para tanto preciso que exista confiana entre os funcionrios, compromisso com os propsitos organizacionais, colaborao com idias e projetos, conexo com o que a empresa deseja para o futuro, viso do que pode vir a ocorrer no mercado, e muito estudo. Segundo Nadler & Gerstein (1994) A Arquitetura organizacional a ampla srie de decises que os administradores tomam sobre as organizaes. Para tanto, deve-se considerar: como a arquitetura permitir organizao suas vrias estratgias e realizar o trabalho exigido; como a arquitetura da organizao se harmonizar com as pessoas da organizao ou ter impacto sobre elas. Os criadores de uma arquitetura organizacional devem optar por um modelo que permita o contnuo funcionamento de uma organizao, sua estabilidade, e sua relao com as pessoas, seus colaboradores e parceiros, em qualquer tipo de ambiente.

2. EVOLUO DAS ORGANIZAES

O processo de organizao leva a criao de uma estrutura organizacional, que define como as tarefas so divididas e os recursos so distribudos (DAFT, 2006). Quando se fala em organizaes, observa-se a evoluo dos estudos organizacionais e tambm os desenvolvimentos das tcnicas de manuteno das organizaes humanas. Oliveira (1994) define a organizao da empresa como a ordenao de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para Daft (2006) a estrutura organizacional definida como: (1) um conjunto de tarefas formais atribudas aos indivduos e departamentos; (2) relacionamentos formais de comando, incluindo as linhas de autoridade, a responsabilidade de deciso, o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de controle do gerente e; (3) o projeto de sistemas para garantir a coordenao eficaz dos funcionrios entre os departamentos. 2.1. ORGANIZAES MODERNAS

A Organizao Moderna caracterizada por um quadro sistmico, comportamental, orgnico, oriunda da arquitetura behaviorista, fortemente influenciada pelas cincias do comportamento. De acordo com Cury (2000) a organizao moderna pode ser caracterizada de acordo com os indicadores apresentados no quadro 01: Indicadores Enfoque bsico Ambincia da empresa Essncia da Administrao Viso do mundo Estrutura Organizacional Tomada de Deciso Organizao Moderna Estrutura Organizacional Consultiva Conceito de Cultura Sistema aberto Funo Divisional Processo decisrio

Aps um longo e progressivo processo de organizao, passando pela Revoluo Ideolgica que se prolonga de dcada de vinte at inicio da dcada de quarenta e com o advento da escola behaviorista e o trmino da Segunda Guerra Mundial, que surge a Organizao Moderna. De incio com as experincias de Hawthore que evidencia a importncia da motivao na produtividade, o homem passava a fazer parte

importante da empresa, onde atravs disto ele se dedicava plenamente para obter a realizao. E Kurt Lewin, com sua teoria da dinmica de grupo, mostrou a importncia dos grupos e tambm o papel fundamental do tipo de liderana, que deixa evidente que a mudana no conceito de autoridade de chefe para lder, mais um fator motivacional, que refora a nfase no comportamento humano. O lder quem influencia o grupo por meio de atitudes, comportamentos e no mais o chefe que dita ordens. (CURY, 2000; ARAJO, 2001; OLIVEIRA, 1994). Com base na teoria da evoluo das organizaes proposta por Cury (2000) no que tange aos indicadores relacionados organizao moderna, como enfoque bsico, destaca-se o comportamento humano, onde a nfase nos desejos, expresso

humana, nos valores, afetividade, d-se maior importncia ao ser e no mais na mquina. Pode-se dizer que a organizao informal o destaque deste modelo, pois levam em considerao os valores, sentimentos, necessidades e desejos emocionais, relacionamentos afetivos entre os funcionrios, e os gerentes e os subordinados. Neste sentido, a organizao moderna tem seu enfoque na estrutura informal da empresa, que consiste na rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Neste sentido, surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aprecem no organograma (OLIVEIRA, 1994). No que se refere ao ambiente da empresa, este se apresenta sem a imposio de autoridade, o que consegue aproximar mais o trabalhador que muitas vezes participa dos debates, das decises o mesmo passa identificar-se com a organizao, procurando cada vez mais desempenhar um papel condizente com as suas expectativas e as da empresa. Este grau de participao evolui para um sistema consultivo, no qual os subordinados recebem confiana dos gerentes, no sendo

completa, mas dando poder aos mesmos para tomada de deciso em nveis inferiores. A comunicao por sua vez, sobe e desce na hierarquia diferentemente da organizao tradicional que partia apenas de um superior aos subordinados. Como meio de motivao o trabalhador ganha prmios e vantagens sociais (CURY, 2000). O indicador da essncia da administrao traz o conceito de cultura, que procura entender melhor o comportamento humano baseado em fatores motivacionais. A cultura faz com que uma organizao se diferencie das outras, atravs dos valores, das decises dos membros que a compem. A cultura pode ser voltada para alguns fatores importantes, no caso de uma organizao moderna, pode-se dizer que o fator predominante orientado para as pessoas, na qual as decises tomadas levam em considerao os efeitos causados dentro da organizao, isso faz com que os membros se sintam motivados passando a produzir mais e melhor (OLIVEIRA, 1994). Como viso do mundo a organizao passa a ser influenciada por um sistema aberto, ou seja, est permanentemente interligada com o meio externo, possibilitando para a empresa saber como ela vista perante a sociedade. A organizao como sistema aberto depende sempre de seu meio ambiente para a colocao de produtos e servios, assim como para a obteno de insumos necessrios para manter a organizao em pleno funcionamento (RIBEIRO, 2006). A elaborao dos produtos tambm depende do meio externo, pois tem que ser levando em conta a aceitao do mercado da sociedade. Portanto a analise do ambiente fundamental para a identificao da demanda, das oportunidades e tambm das fraquezas e das ameaas. As estruturas organizacionais tambm evoluram com as organizaes e, neste contexto, as organizaes modernas evoluram para estruturas com base nas funes e com base na diviso de acordo com Cury (2000). As estruturas com base na funo aquela em que todas as atividades ligadas so centralizadas em um nico rgo, geralmente o departamento dirigido por um executivo. Com tendncia centralizadora pode se dizer que cada funo principal somente tem interesse em seus objetivos, isso bom por um lado, pois leva a experincia e a capacidade de execuo. Mas por outro lado, gera conflito entre os setores, pois cada grupo vai

querer atingir seus objetivos sem se preocupar com os demais (ARAJO, 2001). Como vantagens pode-se dizer que estrutura por funo centraliza os recursos em cada funo, possui alta especializao em cada unidade organizacional, apresenta uniformidade nas normas e procedimentos e por fim, permite altas qualidades nos produtos com um ambiente estvel. As desvantagens por sua vez, podem gerar conflitos quando na falta de recursos, pois a estrutura no flexvel e com isso no favorece a cooperao com os departamentos. A estrutura divisional que tambm faz parte da organizao moderna apresenta-se com caracterstica unidimensional onde sua base um produto, ou um grupo de produtos. Cada diviso possui um nico chefe, e desenvolve um nico produto ou um grupo de produtos afins, os objetivos so permanentes e atuam mesmo em ambientes instveis, nessa estrutura o gerente inteiramente responsvel pelos resultados de sua unidade, ela ocorre quando os departamentos so agrupados com base nos resultados organizacionais (DAFT, 2006). As divises podem ser acompanhadas por diretrizes gerais comuns e coordenadas pela alta administrao, e por fim, a diviso pode ser por produto, por rea geogrfica, por funo, processo, servios ou reas de negcio. As vantagens da estrutura divisional que cada gerente cuida de sua diviso, recebendo orientao com nfase em relao a seus produtos, expanso,

comercializao, custos e lucratividade. O processo de coordenao em funo do produto mais fcil, pois o negcio visto como um todo e no em partes. A utilizao da capacidade pessoal mxima favorece a inovao e diversificao de produtos. A energia e o entusiasmo concentram-se no produto ou na linha, possibilitando com isso a resoluo de qualquer problema, ou a implantao de ideias novas sem mexer na estrutura da organizao. E por outro lado as desvantagens podem ser vistas pelos custos elevados, pela dificuldade de integrao entre os grupos e por fim se um gerente divisional tomar alguma deciso de expanso da fabrica acaba gerando um oneroso gasto a toda organizao. Outro importante indicador relacionado evoluo das organizaes refere-se tomada de deciso, onde atravs do processo decisrio com base na situao, o meio

ambiente em que a empresa se encontra, o ser humano participa ativamente das decises podem ser tomadas em carter coletivo e racional (ROBBINS, 2005). Acerca do indicador atrelado tomada de deciso, na organizao tradicional as decises eram tomadas baseando-se em algo que j tinha acontecido, se as medidas tomadas configuravam-se como positivas, estas seriam novamente adotadas, caso contrrio seriam descartadas. Essas medidas apresentam falhas, pois se baseiam em um experimento que pode no ser condizente com a situao. J no modelo moderno as decises tomadas levam em considerao o ambiente, e o envolvimento das pessoas, que de extrema importncia para o crescimento da organizao, ou seja, este enfoque dado, pois os funcionrios esto presenciando os fatos que ocorrem e partindo disso, aliados ao conhecimento as experincias tm possibilidade de tomar decises condizentes com o perodo que esto vivendo, e colaborando ainda para o crescimento da empresa (CURY, 2000).

3. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

3.1.

CONCEITO

uma estratgia de gesto empresarial que compreende as organizaes como projetos a serem construdos atravs da elaborao de seus principais componentes. O projeto final, alm de primar pela otimizao de cada elemento organizacional, precisa garantir a harmonia entre as partes constituintes. 3.2. CLASSIFICAO DOS ELEMENTOS

O objetivo da arquitetura organizacional a identificao e a apresentao dos elementos organizacionais, na forma como se interconectam, visando a construo de um macro elemento vivo e dinmico que a organizao. Na concepo de Robbins (2006) existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organizao: especializao do trabalho,

departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao e descentralizao e formalizao. No que tange a especializao do trabalho, esta se configura como a diviso do trabalho, ou seja, o grau que as tarefas na organizao so

subdivididas em trabalhos separados. Uma vez que se tenha dividido os cargos por especializao do trabalho, preciso agrup-los de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas e, neste caso, a base na qual os cargos so agrupados chamada de departamentalizao. A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e esclarece quem se reporta a quem. No que se refere margem de controle, esta determina quantos subordinados um gerente consegue dirigir com eficcia e eficincia. O termo centralizao refere-se ao grau em que a tomada de deciso est concentrada em um nico ponto da organizao. Em compensao, quanto mais o pessoal de nvel mais baixo fornecer contribuies ou for dotado realmente de arbtrio para tomas decises, mas descentralizada a organizao ser. Enfim, a formalizao diz respeito ao grau em que os cargos so padronizados na organizao, para tanto, um cargo altamente formalizado d a seu ocupante pouqussimo arbtrio sobre o que, quando e como ser feito (ROBBINS, 2006). A arquitetura organizacional esta baseada na distribuio do poder e responsabilidade das pessoas dentro da organizao e o modo de como este poder flui dentro dos canais e cubculos organizacionais. Portanto, uma explicitao dos caminhos possveis do poder que esta contido em cada etapa ou local da organizao. Essa estratgia encontrou na arquitetura fsica alguns princpios importantes que foram adotados, como: y y y y y y y y finalidade do projeto; criao de uma moldura para a realizao da vida; concepo de projetos frente da prpria poca; o projeto fruto do trabalho de muitos; primado da finalidade; adequao arquitetnica; materiais estruturais; e disponibilidade de tecnologias colaterais necessrias

3.3.

CARACTERISTICAS DE UMA ORGANIZAO QUE IMPLEMENTA A ESTRATGIA

A existncia dos Sete C s: y y y y y y y confiana; comprometimento; Co-criao; conexo; comunicao; celebrao e correo do curso; clima bom.

necessrio que haja um equilbrio entre os Sete Cs. Araujo (2007) sugere os seguintes passos para encaixar a organizao nos Sete Cs, so eles: Passo zero: introduo dos conceitos na organizao;

Passo 1: diagnstico, no qual se avalia e compreende a posio atual da empresa no mercado; Passo 2: propsito, valores e viso so estabelecidos dentro da organizao; Passo 3: investigam-se as tendncias presentes no ambiente externo organizao as quais podem afetar seu desempenho;

Passo 4: finaliza-se o projeto de viso de futuro que se deseja alcanar; Passo 5: traa-se uma espcie de mapa de transio gerencial que indicar os pontos prioritrios a serem tratados dentro da organizao, ressaltando o que deve ser mudado e justificando o que deve ser mantido.

Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser desenvolvidos entre membros da organizao Passo 7: para esta a que etapa a em viso que se possa tornar-se viso realidade; em ao;

transforma

Passo 8: a comunicao dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgao e afirmao do novo projeto organizacional;

Passo 9: a hora de celebrar as vitrias e corrigir eventuais falhas; Passo 10: garantir a construo de um clima favorvel mudana, atendendo s necessidades e expectativas de clientes e ambiente externo.

3.4.

ARQUITETURA STAD- SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO

A princpio, a implantao da Arquitetura Organizacional, pode parecer uma tarefa difcil e em alguns casos invivel, tanto pelos obstculos internos, quanto pelos externos, aos quais a organizao dever transpor.

No entanto, as organizaes que adotam o STAD - Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, podem ser consideradas como exemplos da aplicabilidade, e eficcia, da Arquitetura Organizacional. Essas empresas permitem a reunio, caracterizada pela congruncia, entre os elementos fundamentais da organizao como, oferecem a oportunidades de aperfeioamento extraordinrias para as organizaes, permitindo alcanar resultados excepcionais e respostas imediatas s exigncias dos clientes e outras demandas. Arquiteturas caractersticas pelos STADs constituem uma maneira de refletir sobre a organizao, atravs deu uma srie de princpios para projetar organizaes, permitindo a considerao de uma variedade de caractersticas especficas de cada projeto organizacional.

As organizaes de STAD apresentam princpios associados a sua implantao tais como: y y y y y y y y y projeto focalizado no cliente e no ambiente; unidades com poder de deciso e autnomas; direo e metas claras; integrao sociotcnica; fluxo de informao acessvel; funes compartilhadas e enriquecidas pelo intercmbio; prticas de recursos humanos que delegam poder; estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; capacidade de reprojetar.

Assim, fica evidente, para as empresas que adotarem esta Arquitetura Organizacional, a possibilidade de reduo de custos, melhoria da qualidade de seus produtos ou servios, aumento da motivao interna, diminuio da

rotatividade e absentesmo, acrscimo de conhecimento e ampliao da capacidade de adaptao ao meio.

4. CONCLUSO

Assim, a Arquitetura Organizacional prope que a empresa seja vista como objeto de um processo de criao e construo, semelhana do que ocorre na arquitetura fsica. Ao valer-se de fatores utilizados pela arquitetura fsica, a Arquitetura Organizacional, nos presenteia com elementos como: harmonia, adequao e flexibilidade. A Arquitetura Organizacional reformula o Desenho Organizacional e a Estrutura Organizacional, criando hierarquias horizontais, buscando o trabalho em equipe e para as equipes mais autonomia, permeando a organizao com informao, motivando e treinando os colaboradores, aumentando, assim, a crena do poder de uma nova empresa, competitiva e forte no mercado.

5. BIBLIOGRAFIA

NADLER, David A.; GERSTIN, Marc S.; SHAW, Robert B. Arquitetura Organizacional: a chave para mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campos, 1994. ARAUJO, Luis C. G. Organizaes Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de Gesto Organizacional. Volume 2. So Paulo: Atlas, 2007. LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. MONTANA, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. BILHIM, Joo Abreu de Faria. Teoria Organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: ISCSP,2006.