Steven Jobs: El autcrata

Los innovadores funcionan como sultanes omnipotentes. Usan la actitud autoritaria con sus iguales y sus empleados para alcanzar sus metas personales y comerciales. Toman el poder, ya sea que lo tengan o no, en la tradicin nietzscheana de "la voluntad del poder" de la "Mentalidad del Superhombre ". Este poder generalmente emana de su fuerza de voluntad neta. Actan como si hubieran sido imbuidos con el poder por derecho divino sobre sus subditos y a veces sobre sus competidores. Con Steve Jobs era "a mi modo o a la calle " en la la mayora de sus relaciones dentro y fuera del ambiente de negocios. Jobs representaba este estilo de conducta de administracin autocrtica hasta el punto de que muchos de los empleados de Apple le llamaban "su majestad ". Jeff Raskin, ejecutivo de Apple a principios de los aos ochenta, caracteriz a Jobs como el autcrata clsico. Dijo a los reporteros: "Steve habra sido un gran rey de Francia. " Los "inno-visionarios" tpicos manejan su negocio con despreocupacin total por el escalafn y los organigramas. Asumen el derecho del autcrata a dar instrucciones a cualquier empleado sin importar los niveles intermedios de autoridad. Esta forma excntrica de-administrar aparece siempre en los grandes innovadores. Howard Hughes, Dnala Trump, Walt Disney, Henry Ford y muchos otros empresarios famosos resultaran culpables de ejercer este estilo de administracin omnipotente. Asumen au-tocr'ticamente toda la responsabilidad, toman toda la autoridad e ignoran la estructura jerrquica de la organizacin. Lo hacen no con afn de perturbar, sino por la creencia interna de que es su derecho divino, especialmente dado que saben que tienen la solucin "correcta ". Napolen y Hitler fueron lderes polticos que mandaron de esa manera. La mayora de los "inno-visionarios " han utilizado esta forma autocrtica de manejar los negocios. El poder llega al que lo toma y a nuestros genios innovadores nunca les intimid tomar todo el poder que haba a su disposicin. Parece ser que los humildes no estn destinados a heredar los despojos del impulso creador, el espritu emprendedor y la innovacin. Tienen xito los innovadores agresivos, a veces arrogantes e insufribles, que toman todo el poder y la autoridad que est a su mano y los usan para precipitar sus sueos a la realidad. Estn dispuestos a aceptar toda la responsabilidad para poder conseguir el poder, lo que parece ser la diferencia entre ellos y los ejecutivos ms tradicio-nalistas que no estn dispuestos a apostar la casa contra su capacidad.
Se sabe que [los lderes carismticos] son excesivamente impulsivos y autocrticos en su forma de administrar. Jay Conger, The charismatic leader.

Steve Jobs no fue el inventor del ordenador personal. Fue Steve Wozniak. Sin embargo, Steve Jobs fue el padre sustituto que nutri el concepto del ordenador personal hasta que dio fruto. Sin la insaciable energa de Steve Jobs para comercializar el Apple I, el ordenador personal hubiera tenido una gnesis diferente. Regis McKenna, agente de prensa de Apple Computers en los primeros das, da el testimonio del papel determinante de Jobs en el desarrollo del ordenador personal. No niego que Woz dise una buena mquina. Pero una mquina que habra dormitado en los anaqueles de las tiendas "hgalo usted mismo" si no fuera por Steve Jobs. Woz tuvo la fortuna de engancharse con un evangelizador. El Apple fue lanzado en 1976, pero no fue el primer ordenador programable existente. Esta distincin corresponde al Altair 8800, una unidad para aficionados a armar equipos que se vendi por catlogo a travs del correo en 1974. El Altair 8800 no califica como ordenador personal puesto que no poda emplear una programacin que pudiera guardar y volver a

llamar el usuario. En consecuencia el Altair no califica como el primer ordenador personal, dado que no cre un mercado de usuario final. El Apple resolvi la necesidad de programacin del usuario y es considerado umversalmente como el producto que provoc la revolucin de los ordenadores personales. El Apple II fue el primer ordenador personal equivalente funcionalmente a las normas actuales. Fue lanzado en 1977, equipado con teclado, programacin externa y monitor de color. Steve Jobs cre el ordenador personal por la pura fuerza de su voluntad. Los expertos haban calificado al ordenador personal como un producto dirigido al aficionado, y (con la IBM cargando al frente) proclamaron que el ordenador personal slo podra atraer a un mercado consistente de hippies de cabellos largos con cierto afn por la innovacin tecnolgica. Los lderes de la industria de los ordenadores, la IBM y los siete enanos, declaraban que el nico mercado potencial era el del tipo de usuario que estaban creando estos productos nuevos. Jobs y Wozniak justificaban estas acusaciones. Pero se rehusaron a escuchar a los expertos. Continuaron abriendo la brecha de la incertidumbre, convencido Jobs de que haba un potencial de mercado de masas, an cuando los expertos no lo vieran. La enormidad de la contribucin de Jobs puede verse en retrospectiva considerando su relacin con Wozniak. Jobs vendi su vagoneta Volkswagen y Wozniak su calculadora HP en 1 300 dlares para reunir el dinero con que construir las primeras unidades del Apple I. Steve Wozniak decidi entonces vender el diseo original y recibir regalas. Nadie crea que llegara a venderse, pero Jobs se rehus a dejar que Wozniak lo entregara, que es lo que se haba propuesto. Con su estilo inimitable "autocrtico" (aunque no tena entonces ms que 19 aos) insisti en llevar el producto al mercado. Wozniak haba entregado de hecho los planos al Ho-mebrew Club, pues quera que su beb naciera de cualquier modo, as tuviera que regalarlo. La comercializacin estaba ms all de la comprensin de Wozniak. Era ingeniero y cientfico empeoso pero no innovador. Jobs fue el innovador que valindose de su fuerza de voluntad lo persuadi a que vendiera su amada calculadora para obtener el dinero que necesitaban. Luego fue a vender 25 unidades a una tienda de equipos "hgalo usted mismo". Jobs convirti la cochera de su casa en zona de armado, la alcoba en sala de montaje de tableros y la sala de estar en departamento de embarque y recepcin. Y ni siquiera era casa de su propiedad! Era de sus padres. Se apoder de la casa con su estilo de autcrata y la convirti en mi-nifbrica. Jobs le dio vida al ordenador personal forzando su voluntad sobre Wozniak para que vendiera su apreciada calculadora, construy el producto apoderndose de la casa de sus padres para realizar el trabajo de ensamble y lo comercializ convenciendo al dueo de una tienda de que le pagara al contado un producto desconocido. Los expertos y el primer ordenador personal Jobs y Wozniak se enfrentaron a una presin inmensa a mediados de los aos setenta. La IBM, los medios de comunicacin y algunos de los ms eminentes cientficos de la era electrnica, predijeron su fracaso. Tuvieron que sobrevivir con esos augurios colgando sobre su cabeza mientras trataban de reunir fondos, lanzar productos nuevos y desarrollar un mercado nuevo para el producto. Los expertos industriales mantenan que no haba mercado de masas para la Apple I o la II o cualquier ordenador personal para el caso. Autoridades que eran nada menos que Robert Noy-ce, inventor del circuito integrado y fundador de Intel; Nolan Bushnell, fundador de la industria del juego de video y presidente del consejo de administracin de Atari; y Bill Hewlett, fundador de Hewlett

Packard y el innovador de la primera regla de clculo electrnica (Wozniak estaba en ese tiempo empleado en la HP). Es irnico que la innovacin revolucionaria de Intel (el micro-procesador) haya sido el dispositivo tecnolgico que hizo posible la industria del ordenador personal. Noyce haba dicho en pblico que el ordenador personal sera relegado a la categora de producto para aficionados y que nunca tendra mercado de masas. Los ejecutivos de Hewlett Packard estuvieron de acuerdo y declinaron el ofrecimiento de Wozniak de entregarles el Apple a cambio de regalas o una mejora en el sueldo. Nolan Bushnell, el visionario padre de los juegos de video y antiguo patrn de Jobs, rechaz el Apple I, el Apple II y, finalmente, la oportunidad de adquirir la compaa Apple. Estaba convencido de que era un producto sin potencial de mercado de masas. Los ejecutivos de la IBM sufrieron la misma miopa de mercadeo demostrada por los expertos del Valle del Silicio. Haban estudiado mucho tiempo el potencial de mercado del ordenador personal y en un caso clsico de engao buscado y falso instinto de conservacin, predijeron que toda la computacin de mesa del futuro quedara sometida a los grandes ordenadores conectados a terminales remotas de mesa. Pero Steve Jobs no se sinti afectado por los desaires. Prosigui con la resolucin y la visin de un Coln buscando un nuevo mundo al oriente cuando los expertos haban dictaminado que el mundo era plano.

El poder y el sndrome de la fe personal En el estilo clsico y la resolucin de genios innovadores, Jobs y Wozniak perseveraron frente la inminencia del fracaso. No saban lo que saban los expertos, as que fueron a donde los expertos no se atravieron y sufrieron un agradable choque con lo que aprendieron. Los dos Steves eran nefitos en los negocios y el mercadeo y en consecuencia no saban lo suficiente para adivinar que los ordenadores refinados deben ser vendidos por una fuerza de ventas directa. No se dieron cuenta de que se requera una organizacin distribuidora y por lo tanto no les detuvo no tenerla. Los "expertos" saban que haba un grave riesgo, los Steves no, as que continuaron. Una pareja ms conocedora probablemente habra capitulado ante las mentes gigantes del Valle del Silicio. Los jvenes innovadores no conocan sus enormes limitaciones y tuvieron xito a pesar de ellas. Procedieron a crear lo que Alvin Toffler y George Gilder han llamado "la innovacin ms importante habida desde los tiempos de la revolucin industrial". Jobs y Wozniak no tenan cartas credenciales tecnolgicas. No tenan el equivalente de una educacin universitaria entre los dos. Tuvieron el descaro de ignorar a los "gures" exaltados del Valle del Silicio doctores en filosofa y ejecutivos de empresas y procedieron a crear un mercado nuevo para una categora de producto nueva. Los ejecutivos tradicionales les aconsejaron conseguirse empleos normales y dejar de vivir en un mundo de fantasa buscando un mercado ficticio. Jobs no les oy y continu siguiendo su intuicin y creencia en su sistema de valores personales. Su visin, fe, voluntad y propensin a correr riesgos creo un mercado que habra de llegar a 30 mil millones de dlares en cinco aos. Esto hizo al mercado de ordenadores personales tan grande como el de los grandes ordenadores, una hazaa asombrosa. El mercado de grande ordenadores haba tardado treinta aos para llegar a los 30 mil millones y los ordenadores personales haban llegado all en menos de cinco aos. Los ejecutivos de la IBM haban protegido a los grandes ordenadores airadamente hablando mal del mercado de los ordenadores personales e ignorndolos. En 1980 la IBM empez a interesarse en su propio ordenador personal, ahora ubicuo, y entr al

juego como jugador importante, pero slo despus de que el Apple hubiera abierto el camino. La voluntad de Steve Jobs haba creado un mercado nuevo y cambiado para siempre la forma en que el mundo trabaja, escribe y calcula. Su historia personal Steven Paul Jobs naci en febrero de 1956 en Mountain View, California, la regin destinada a convertirse en el corazn mismo del Valle del Silicio y de la industria de los microordenadores. En Mountain Valley se encuentra el cuartel general de la Fairchild, en donde Robert Noyce dio vida al primer circuito integrado apenas dos aos despus de que Jobs naciera. Steve qued hurfano, pero fue el nio mimado de sus padres adoptivos, Paul y Clara Jobs. Creci como nio de la dcada de los sesenta. Cortej la rebelin y la inconformidad que simbolizaron la regin y la era. Su conducta y personalidad fueron un reflejo de su ambiente temprano y es muy posible que Steve, de haber sido criado en Omaha, no hubiera sido el Steve Jobs famoso por el ordenador Apple. Las rebeliones de HaightAsbury, Esalen, Santa Cruz y Berke-ley l entraron a formar parte de la mstica del Valle del Silicio. El cabello largo, la marihuana y las sandalias se incorporaron a la escena social y de los negocios del Valle durante los aos de formacin de Steve. Se convirti en un producto secundario de su era, que se reflej en sus das de la preparatoria Homestead, en donde fue considerado un rebelde. En la biografa de Bucher (1990), aparece como solitario e iconoclasta en la escuela. En los estilos de vida y actitudes de contracultura que predominaron en la regin, Steve Jobs simboliza el tiempo y la conducta. Rechazaba las opiniones del establishmenl, lo cual ms adelante se convirti en una ventaja y contribuy a su innovacin y xito. Fue un extravagante incluso raro y no se llevaba bien con sus condiscpulos. Estaba demasiado mimado y quera hacer todo a su modo, un rasgo que lo sigui hasta Apple Computer. Bucher lo representa como diferente. Le gustaba andar con jvenes mayores en la preparatoria. Uno de ellos era Steve Wozniak, cuatro aos mayor que l. Estaba enamorado de la electrnica y entr en xtasis cuando en colaboracin con Wozniak armaron una "caja azul" que defraudaba a la compaa telefnica en las llamadas de larga distancia. Wozniak las contruy mientras estudiaba en Berkeley y Jobs las venda siendo preparatoriano. Esto era un anticipo del futuro en que haran los mismos papeles tres aos ms tarde cuando Jobs (de veinte aos) y Wozniak (de veinticuatro) fundaron la Apple. Jobs se gradu con honores de la preparatoria en la clase del 72 y entr al Reed College, en Oregn. Se sali de all al cabo de un semestre y entr a trabajar a la Atari en busca de mayor ilustracin. La supervivencia personal y en los negocios La Apple Computer fue formada el 1 de abril de 1976 y constituida como sociedad por acciones a principios de 1977. En 1978 obtuvo suficiente capital de inversionistas para sostener las operaciones hasta que sus acciones se ofrecieron al pblico en di ciembre de 1980. Para esa fecha se haban vendido ms de 130 000 Apple II. En 1982 se haban escrito 14 mil programas de software para esa mquina y la Apple dominaba el mundo de los ordenadores personales. De hecho, muchos expertos de la industria creen que la IBM hubiera sido obligada a introducir su ordenador personal como compatible con Apple si en esta compaa no se hubieran cometido errores garrafales de estrategia de hardware y software. El ego y el estilo autocrtico de Jobs no le permitieron acceder a que nadie conectara aparatos gemelos o unidades que violaran la estructura de operacin del Apple. Cre incluso sus propios incompatibles presentando al Lisa, el Macintosh y el Apple

III sin molestarse en normalizar el software operativo. Se dieron cuenta de su gigantesco error al fin a mediados de 1980, pero ya era tarde. De no ser por esa equivocacin capital, Apple probablemente se hubiera quedado con todo el mercado de ordenadores personales. Apple puso en venta acciones al pblico en diciembre de 1980, apenas cuatro aos y medio despus de haber iniciado operaciones. Las acciones se ofrecieron inicialmente a 22 dlares cada una, con lo cual result el ofrecimiento al pblico de mayor xito desde que las acciones de la Ford fueron ofrecidas al pblico en los aos cincuenta. Apple lleg a la lista de los 500 de "Fortune" con mayor rapidez que ninguna otra compaa de la historia. Se hizo conocida como la compaa de ordenadores "amistosa con el usuario" por su esmero en hacer simples las operaciones y los programas de aplicacin para el cliente. Las mquinas "amistosas con el usuario" de Apple dominaron los mercados de grficos y diseo editorial de mesa desde el principio. Para 1992 las ventas haban llegado a los 7 mil millones. Pero este crecimiento portentoso representaba slo el 10 por ciento del mercado mundial de ordenadores personales, lo cual da una indicacin de la magnitud del mercado que Steve Jobs haba generado. El ordenador personal se volvi la herramienta ubicua del clculo en los negocios y en el hogar, con una venta de ms 100 millones de unidades instaladas para 1993. Como se ha hecho notar antes, Steve Jobs no cre circuito alguno que animara a los ordenadores basados en el microprocesa-dor. No ayud a disear sistemas o a integrar el software que los hicieran funcionales. De hecho, Jobs no tuvo que ver con los diseos tcnicos de la Apple I o la II. Steve Wozniak cre toda la tecnologa que respalda a sus ordenadores personales. Jobs funcion como el catalizador, el mago, el creador del mercado, el padre del riesgo en los negocios. Wozniak quiso vender su creacin pero, en lugar de ello, Jobs lo convenci para que vendiera su calculadora Hewlett-Packard y corriera el riesgo del innovador. Steve Wozniak haba estudiado la carrera de ingeniero en Ber-keley, pero la dej en 1970 para formar una familia y trabajar en Hewlett-Packard. Su padre era ingeniero de la Lockheed y haba sido empapado en el gnero ingenieril. Wozniak estaba empleado en la HP como ingeniero y era muy adepto a armar mquinas imaginativas y disear programas de software. Steve Jobs, por otra parte, curs un semestre de educacin formal en el Reed Co-llege de Oregn, y, aparte de cosas sin importancia que haca en su taller de la cochera, era un nefito para la electrnica. As que en 1975, Jobs no tena ni habilidad tcnica ni experiencia a no ser por la adquirida en su empleo en Atari, que dur seis meses. Ni Jobs ni Wozniak tenan experiencia en los negocios o como gerentes cuando iniciaron la Apple Computer en 1976. La falta de experiencia en los negocios y las finanzas y la dificultad de aceptacin en el mercado hicieron que los primeros aos de la Apple fueran una batalla diaria para sobrevivir. Les persigui la bancarrota como un hecho de la vida constantemente hasta que se vendieron acciones de la compaa al pblico en diciembre de 1980. Dos maniobras administrativas atrajeron dinero y aumentaron su credibilidad. Mike Markkula fue hecho presidente del consejo y Mike Scott presidente, en 1977, con el nimo de atraer a la firma el capital necesario. Le dieron tambin la primera semblanza de administracin profesional. Generaron planes comerciales, de mercadeo y siguieron atrayendo capital. An as, la compaa estuvo cerca de la quiebra durante gran parte de 1977, 1978 y en 1979. Mike Scott organiz en divisiones la compaa a principios de los aos ochenta y dej a Steve Jobs sin responsabilidad alguna. Jobs se puso furioso y pregunt el por qu. Se le dijo que careca de experiencia y era demasiado voltil para ser un administrador eficaz. Esta situacin cre finalmente una disensin interna y tal turbulencia que llev a la renuncia de Scott y la elevacin de Jobs a presidente del consejo. As pas Jobs de no

tener ninguna responsabilidad o autoridad administrativa a la autoridad total en un movimiento poltico masivo, todo gracias a su voluntad de hierro. El consejo directivo qued convencido de haber ascendedido a Jobs a un puesto con un gran ttulo, pero sin intervencin en las operaciones. Jobs, el autcrata, pondra en evidencia el error del consejo muy pronto. Caractersticas de conducta personal Jobs senta un impulso interno a autoanalizarse. Pas mucho de su juventud buscando la luz, primero en una comuna de Oregn y luego en un viaje a la India, en donde busc al Maharishi Yogi. Fue nio de los sesenta, con su estilo alternativo y las drogas alucingenas. Vivi buscando el significado de la vida (un deseo sublimado de conocer a sus verdaderos padres). Experiment la terapia del grito primigenio, la marihuana, el LSD, varias dietas, ayunos y fue vegetariano. Jobs buscaba una identidad y la quera encontrar dentro de la cultura del establishment. En una ocasin Regis McKenna le hizo una cita a Jobs, de cabellos largos y sandalias, con el atrevido capitalista Don Valentine. Valentine llam a McKenna para preguntarle porqu lo haba mandado "con ese renegado de la raza humana". Jobs se rebelaba y buscaba la aceptacin ya fuera por la mstica, el estilo de vida o una oportunidad comercial nueva. Result ser la oportunidad comercial. Steve Jobs fue impulsado compulsivamente a alcanzar el poder. Era un perfeccionista que buscaba la excelencia en todas las cosas. Se forz sin descanso, igual que a los dems, para alcanzar sus metas y sus sueos personales de la realidad. Con Jobs la nica manera era su manera. Durante mucho de su tiempo en Apple no tuvo ttulo o puesto de autoridad que le hubiera sido concedido por el consejo directivo. Asumi cualquier poder que hubiera tenido, que fue considerable. Jobs daba instrucciones, cambiaba planes, creaba productos nuevos y estableca la poltica sin autorizacin alguna. Creaba y rompa reglas y no tomaba en cuenta los sentimientos de los dems, segn Bucher. Las metas y los ob jetivos siempre fueron claves para Jobs, sin importar el costo a los individuos o a la firma. Era su forma de trabajar y no era tolerante de cualquier otra conducta de sus socios o empleados.

Sin la personalidad apasionada y de fuerza, la Apple Computer pudo no haber llegado a ser. George Gilder, en Spirit ofenterpri-se (1984), dice de Jobs:
En el patrn que se repite de los empresarios emprendedores, las angustias de sus primeros aos se convierten en energas de movilidad hacia arriba. Todo el tumulto emocional y la energa inquieta de su juventud (su rebelda, fracaso, culpa, traiciones, la bsqueda de identidad) se fundieron de pronto en una fuerza creadora irreprimible.

El mismo Jobs admite que su papel en la creacin del ordenador personal fue hasta cierto punto un accidente del tiempo y del destino, diciendo: "Soy un tipo cualquiera que pudo haber sido poeta de talento mediano en la Ribera Izquierda. Me llevaron arrastrado." La crisis es a veces "la madre de la innovacin". Nunca ha habido un ejemplo ms sealado de esto que la creacin de la Apple Computer por Steve Jobs y Steve Wozniak. Wozniak fue el genio de la electrnica (Jobs no podra ni cargarle el osciloscopio), pero tena empleo, una carrera y a su familia. Tena una identidad segura, saba exactamente lo que quera y no se esforzaba por conseguir algo ms que no fueran unos conceptos nuevos de ingeniera. Steve Jobs careca de identidad. Era hurfano, lo cual se haba grabado indeleblemente en su psique. No tena empleo, ni carrera, familia o amigos. Estaba en la bsqueda continua de su Nirvana. Necesitaba una identidad. Wozniak no.

Jobs necesitaba algo mayor en su vida para tener por qu vivir y ese algo se volvi su pasin: la Apple Computer. Su energa infatigable, fuerza de voluntad, empuje y enfoque en el mercado fue lo que saci su necesidad de identidad. No tena nada ms. Apple fue su familia, su obra, su pasin. Fue su identidad, su nica identidad. Jobs es introvertido, lo cual hace que sus energas emanen de su sistema de fe interna. Este rasgo de personalidad tiende a crear interacciones territoriales con otros y dio direccin a su conducta de autcrata. Es tambin un intuitivo que opera con las posibilidades de la vida. Siempre ve el bosque, no los rboles, y es intolerante con quienes no ven las cosas a su modo. Toma sus decisiones racionalmente, a travs de procesos de pensamiento, para diferenciarlo de los que toman decisiones basndose en sus sentimientos. Jobs es estructurado en su orientacin con el mundo exterior. Le gusta terminar las cosas y no dejarlas colgando. El perfil anterior le da a Steve un temperamento prometeano, como se seal en el captulo 2. Es un perfeccionista que se esfuerza por lograr la excelencia en todas las cosas. Busca el conocimiento por el conocimiento y est abierto a las nuevas oportunidades. La visin y la audacia son clave en el temperamente prometeano y Jobs personifica estos rasgos. Su temperamento le hace que sea autcrata en la administracin as como en las relaciones personales. Steve asume el control en la mayora de las cosas y hubiera sido el modelo ideal para "el esfuerzo por la superioridad" y el "empuje por la perfeccin" de Adler. Adler pensaba que las inseguridades e inadaptaciones de la vida temprana son revividas como fuertes empujes para lograr el xito. Con Jobs ciertamente se da crdito a estas teoras. El esbozo biogrfico de Bucher sobre Jobs, Accidental Millio-naire, lo pinta como arrogante, inquieto, tirnico y perfeccionista combativo. Su estilo administrativo dictatorial le gan muchos enemigos, an cuando pudo haber contribuido a su capacidad para innovar. Este estilo autocrtico y dictatorial no conduce a formar estructuras de organizacin jerrquicas o piramidales. No sera tolerado en las organizaciones burocrticas. Tal conducta hizo a Jobs extremadamente controvertido y finalmente le cost el puesto en la Apple. Se le amaba o se le odiaba, lo cual no es necesariamente malo, pero es ciertamente perturbador en cualquier cosa que no sea una organizacin que empieza. La propensin a correr riesgos Para lanzar la Apple tuvo Jobs que suplicar que le dieran dinero para un concepto desconocido. Vendi sus primeras veinticinco unidades del Apple I a la Byte Shop, una tienda de Mountain Vew y no saba si iban a funcionar bien. Us la casa de dos recmaras y cochera de su familia como fbrica durante los dos primeros aos. Su hermana ensamblaba los tableros de circuitos impresos. l llamaba a los proveedores para suplicarles que le dieran crdito. Eran los sacrificios del empresario emprendedor. Por eso la historia de la Apple es una historia de xito y los otros competidores que tuvieron xito no estn en este libro. La Apple produjo ms millonarios que la IBM, la HP y la Digital Equipment Corporation sumadas. Los visionarios corrieron riesgos enormes, lo cual es esencial en el proceso innovador. Es lo que crea nuevos conceptos e industrias. La innovacin en gran escala nunca ha sido generada por quienes quieren un lugar seguro. Es creado por quienes buscan su espacio propio en la vida. Steve Jobs encaja en este perfil extraordinariamente bien. El libreto de Hollywood que representa al hroe abrindose paso a espadazos por la vida en su buque de vela, vende boletos en el cine pero no abre brecha. No representa con exactitud la lucha que tiene lugar en la vida real. Jobs, mediante una perseverancia y resolucin cabales, hizo que se realizara lo que se propuso.

La Apple estuvo al borde de la quiebra en 1975, 1976 y 1977. La empresa no tena los recursos econmicos ni financieros de la IBM, HP, Intel, DEC o muchsimas otras firmas que debieron haber marcado el camino para la creacin de la industria del ordenador personal. Los dos Steve tuvieron un sueo y aunque con frecuencia perdan la fe, nunca se rindieron, siempre perseveraron. Estuvieron muy cerca de retirarse en 1976, cuando trataron de vender a Commodore, Atari y HP. Los tres rechazaron el precio de 100 mil dlares y sueldos de 36 mil dlares para cada uno de los tres socios principales de la Apple Computer. Que buena suerte para sus fundadores! Exactamente cuatro aos ms tarde slo el valor de las acciones de Jobs era de 256 millones. Jobs fue nombrado presidente del consejo de la Apple en 1981, y tuvo una carrera muy voltil y pedregosa como ejecutivo. Cuando lleg John Sculler en 1981, fue el principio del fin para el arrogantes e irascible Jobs, que finalmente fue cesado en la administracin en 1985. La culminacin de la historia de xito del ordenador personal fue cuando la revista "Time" cambi su pre mi de "El Hombre del Ao" y declar ganador a "El Ordenador Personal". En esa poca el valor de la acciones de Jobs era de 486 millones de dlares. Otra innovacin y una identidad Steve Jobs no se resinti por su cese en la Apple. Inmediatamente se embarc en otra innovacin, dirigida a cambiar el mundo de la educacin por medio de la tecnologa del microprocesador. Cre una estacin de trabajo destinada a hacer avanzar el procesado de distribucin en la educacin y los negocios. Su personalidad carismtica y su entusiasmo atrajeron a muchos de sus partidarios de la Apple. Sin embargo, su mayor logro fue el respaldo masivo que pudo atraer de la comunidad inversionista. Motiv a los que le acompaaron en la inversin poniendo l 15 millones en su nueva compaa, la NeXT. Jobs asombr al mundo de la negocios con una serie de xitos que empezaron en un intercambio de acciones con Ross Perol de alrededor de 20 millones de dlares. A esto sigui una infusin de 100 millones del grupo japons Canon. El coup de grace fue un matrimonio con la IBM que incluy un contrato que prevea decenas de millones de ingresos por ventas y otras inversiones de capital. Su archirrival, la Apple, entraba ahora a su equipo. Jobs asegur luego su credibilidad acadmica y financiera con inversiones de dos universidades de prestigio, la Stanford y la Carne-gie-Mellon. Continu con un convenio de ventas con las tiendas Businessland Computer por 100 millones en rdenes de su estacin de trabajo NeXT, que an estaba por producirse. Steve Jobs hizo los tratos anteriores entre 1985 y 1988, tratos que culminaron con el anuncio que hizo en 1988 de su nuevo ordenador en una exhibicin de altos vuelos en la Sala Sinfnica Davies de San Francisco. La estacin de trabajo del ordenador NeXT fue recibido con aclamacin crtica. Las ventas no llegaron a los niveles pronosticados por Jobs y en 1990 los medios de comunicacin descontaban a su estacin de trabajo NeXT como un triste fracaso. Pero a mediados de 1991 el mercado de las estaciones de trabajo aument de velocidad y Jobs lanz un producto de segunda generacin mucho ms rpido y competitivo. Jobs haba proyectado ventas de 200 millones para su nueva empresa para finales de 1991. Luego anunci la venta de la divisin de hardware de NeXT a la Canon en febrero de 1993. Se concentrara en el software nicamente, con lo cual competira en el terreno de Bill Gates. El anlisis final de la industria es de que la NeXT no alcanz el xito. Steve Jobs sali en la cartula de las revistas "Newsweek" y "Business Week" en octubre

de 1988. En "Newsweek" le dieron el sobrenombre de "Mr. Chips".2 En el reportaje que acompaaba a la cartula se deca que le haba vuelto a dar empuje a los ordenadores. La revista "Inc". le rindi homenaje como el "Empresario de la Dcada" en el nmero de su dcimo aniversario en 1989. Steve Jobs se haba convertido en el innovador consumado y haba encontrado su identidad. Tena slo 34 aos, soltero y estaba en camino de obtener un segundo xito innovador importante. Steve se cas con Laurene Powell, estudiante de Stanford candidata a una maestra en artes, en Yosemite Park, el 20 de marzo de 1991. El xito del autcrata Steve Jobs tuvo xito porque crey. Crey en su modo de hacer las cosas, para dolor de los dems. Su filosofa era "a mi manera o a la calle", filosofa que no es posible jams en cualquier esfuerzo no habiendo una confianza enorme en s mismo, lo cual con frecuencia es motivado por la duda en uno mismo. Se vali de su fe o visin de corazn para encontrar al tacto su camino en los tiempos duros. Cuando una decisin dependa de seguir su fe intuitiva o la de algn otro experto, siempre optaba por su corazonada. Esto es clsico en la personalidad innovadora, debido probablemente a haberse desencantado con la mentalidad pesimista de los expertos. Los expertos llevan una mentalidad adversa para la creacin. Estn protegiendo el statu quo. El innovador en conse cuencia desconfa de la opinin del experto.
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Juego de palabras con un personaje cinematogrfico de maestro tpico y chip, la hojuela u oblea en que se rebana la base de silicio u otro metal semejante para hacer los circuitos integrados. Steve Jobs desconfiaba ms que ninguno y marchaba al son de su tambor de una manera autocrctica y hasta hostil, desafiando al establishment a que lo objetara. Ejerci su fuerza de voluntad autocrtica y tuvo un xito ms all de lo ordinario. Su fuerza de persuasin es legendaria. Un reportero recordaba una pltica con Jobs como "entrar a un campo de distorsin de la realidad". Steve Jobs fue quien inici la revolucin del ordenador personal. La posicin actual del ordenador personal es el instrumento pivotal de la era de la informacin gracias a la perseverancia de Steve Jobs. Se haba pronosticado que sera una de las grandes innovaciones tecnolgicas de la parte final del siglo XX. Steve Jones pasar a la historia como uno de los innovadores que hizo posible su desarrollo. Su voluntad combativa hizo que sucediera. Su deseo de encontrar una identidad y de convertirse en "el rey de la colina" fueron factores crticos de su xito. Steve Jobs fue pionero. Estuvo, incuestionablemente, en "el lugar preciso en el momento oportuno, con el producto adecuado y vino equipado con el temperamento requerido". Lleg dispuesto a pagar el precio que haba que pagar y lo pag sin vacilar. Su estilo administrativo autocrtico y dictatorial puede no ser la mejor manera de ganar amigos e influir en las personas, pero ciertamente contribuy a su gran innovacin. Uso su "voluntad de poder" hasta un grado nunca visto en los anales de los negocios. La voluntad de hierro de Jobs lo hizo perseverar en todos los momentos adversos. De eso est hecho el xito. Se ha dicho que Steve Jobs tuvo mucha suerte. Es cierto. Pero recurdese que no se le dio la mejor mano de la baraja. De hecho, fue probablemente una mano muy mediocre frente a otras que les tocaron a algunos en el mismo tiempo. Jug sus cartas con alarde y extravagancia. Cuando el juego termine la historia dir que probablemente jug su mano tan bien como pudo ser jugada.

Steven Jobs naci en febrero de 1955 en Mountain View, California Caracterstica de conducta dominante: Autcrata Lema: "No oigas a los investigadores de mercado". Bell no lo emple para lanzar el telfono. Sobrenombre: Mr. Chips Nombre de su compaa: Apple Computer y NeXT Localizacin: Cupertino, California Primera innovacin y fecha: El ordenador Apple en 1975 Productos: Apple I, Apple II, Lisa, Macintosh, la estacin de trabajo NeXT, NeXT Step Inversin inicial: 1200 dlares de la venta de un Volskwagen y una calculadora HP. Segunda innovacin: NeXT, en 1986. Invirti 15 millones propios. Hermanos: Hurfano. Una hermana menor adoptada por Paul y Clara Jobs. Perfil de personalidad: Inrtrovertido intuitivo pensador juzgador (INPJ) Ocupacin de los padres: Padre adoptivo maquinista, vendedor Datos de la niez: Juventud infeliz, solitario, rebelde, no aceptado en la escuela. El padre sin empleo con frecuencia Situacin socioeconmica de la familia: Clase media Educacin formal: Preparatoria Homestead y un semestre en el Read College de Oregn Edad en su primera aventura de negocios: La Caja Azul, a los 17 aos. Edad en su gran golpe: 20 aos Aficiones, actividades: Excursionismo, misticismo oriental Estado civil: Contrajo matrimonio el 20 de marzo de 1991, en Yosemite con una estudiante de Stanford. Hijos: Una hija, Lisa Religin: I Ching. Misticismo oriental. Agnstico Fecha en que se ofrecieron acciones al pblico: Diciembre de 1980, Apple a 22 dlares cada una, una oferta de 1.3 mil millones Ingresos o unidades del gran golpe: Apple I, 600 unidades; Apple II, 700 000 unidades, 1982 Ingresos de la compaa: Ingresos de Apple en 1992, 7 mil millones de dlares; 12 mil empleados Fortuna personal estimada: 350 millones, en los 400 de "Forbes", 1991 Edad en que se hizo millonario: A los 25 aos, cuando se hizo el ofrecimiento al pblico, 250 millones Hroes: Ninguno Homenajes: "Empresario Emprendedor de la Dcada", por "Inc.", 1989. Cartula de "Time", como uno de los ms audaces de los Estados Unidos, 1982. Cartulas en "Business Week" y "Newsweek" el 24 de octubre de 1988. Apple fue la empresa que ms pronto alcanz la lista de los 500 de "Fortune" en la historia.