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INTRODUCCIN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

CONCEPTO

El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas, y corregir cualquier desviacin significativa.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber realmente si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada.

Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin.

El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.

II

LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

La planificacin puede llevarse a cabo, la estructura de una organizacin puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia, y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por lo tanto el control, es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de la administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu s y por qu no. El valor especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la planificacin y delegacin de actividades.

Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. Sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados acepten sus objetivos no es garanta alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo.

El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se suponen otros realizarn, y que los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn de hecho, cumplindose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificacin. Si los gerentes no controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes proceden como deben y qu acciones futuras tomar.

Otra rea en la que el control es importante es en la delegacin. En nuestra revisin de las habilidades interpersonales sealamos que muchos gerentes tienen dificultad para delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es responsable. De esta manera, muchos gerentes tienen la tentacin de hacer las cosas ellos mismos y evitan delegar. Esta renuencia a delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los subordinados a quienes han delegado autoridad. Un sistema

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de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad. Pero, ya que a fin de cuentas sern responsables de las decisiones que sus subordinados tomen, los gerentes tambin necesitan un mecanismo de retroalimentacin que el sistema de control puede proporcionarles.

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EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de medir el desempeo actual comparndolos contra la norma, y tomando accin gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

El proceso de control consiste de tres pasos separados y distintos: 1) Medir el desempeo real. 2) Comparar el desempeo actual contra una norma de standards 3) Tomar accin gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Antes de analizar cada uno de los pasos, se debe estar consciente de que el proceso de control supone que las normas de desempeo ya existen. Estas normas son los objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Se crean durante el proceso de planificacin. Si los gerentes emplean la Administracin por Objetivos, los objetivos son entonces, por definicin, tangibles, verificables y medibles. En tales casos, son las normas contra las cuales se mide el desempeo y se le compara. Si no se emplea el sistema de Administracin por Objetivos, entonces las normas son las indicadoras de desempeo especficos que define la gerencia. El punto es que estas normas se desarrollan durante el proceso de planificacin, la planificacin debe preceder el control. 1) Medicin: Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe adquirir informacin acerca de l.

1.1)

Cmo medimos:

Existen cuatro fuentes comunes de informacin que emplean frecuentemente los gerentes para medir el desempeo real: La observacin personal Los informes estadsticos Informes verbales Informes escritos

Cada uno tiene sus puntos fuertes y dbiles, sin embargo una combinacin de las fuentes de informacin incrementa tanto el nmero de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener informacin confiable.

La observacin personal: proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real, informacin que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura intensa ya que tanto las actividades de desempeo pequeas como las importantes, pueden observarse y proporcionan oportunidades para que un gerente lea entre lneas.

Administrar permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras fuentes. La observacin personal frecuentemente se considera como una fuente de informacin inferior. Esta sujeta a prejuicios personales; o lo que un gerente ve, otro podra no hacerlo. La observacin personal tambin consume mucho tiempo. Finalmente este mtodo experimenta obstrucciones. Los empleados pueden interpretar la observacin de un gerente como falta de confianza en ellos o de abierta desconfianza.

Informes Estadsticos: comprende grficas, cuadros de barras, y presentaciones numricas de cualquier tipo que los gerentes pueden emplear para evaluar el desempeo. Aunque los datos estadsticos son fciles de visualizar y efectivos para mostrar relaciones, proporcionan informacin limitada acerca de una actividad. Las estadsticas reportan solo algunas reas claves que pueden medirse numricamente y a menudo ignoran otros factores, con frecuencia subjetivos.

Informes verbales u orales: se realizan mediante conferencias, reuniones conversaciones cara a cara o llamadas telefnicas. Las ventajas y desventajas de este mtodo para medir el desempeo son las mismas que los de observacin personal. Aunque la informacin se filtra, es rpida, permite retroalimentacin, y permite la expresin del lenguaje y tono de voz, as como las palabras mismas para transmitir significado. Histricamente hablando, una de las desventajas de estos informes es el problema de documentar informacin para referencias posteriores.

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Informes escritos: el desempeo actual tambin puede medirse a travs de los informes escritos, como con los informes estadsticos, son ms lentos pero ms que los reportes de primera o segunda mano. Los informes escritos, normalmente son ms fciles de archivar y poder consultar.

1.2)

Lo que medimos:

Qu medimos es tal vez mas determinante para el proceso de control que cmo medimos. La seleccin de los criterios equivocados puede dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Adems, lo que medimos determina en mayor grado, lo que las personas intentarn alcanzar con excelencia.

Algunos criterios de control son aplicables para cualquier situacin gerencial. Por ejemplo: ya que todos los gerentes por definicin, dirigen las actividades de otros criterios como la satisfaccin del empleado, la rotacin o los ndices de ausentismo pueden medirse.

La mayora de los gerentes tienen presupuestos para su rea de responsabilidad establecidos en trminos de costos monetarios. Mantener los costos dentro del presupuesto, es por tanto, una medida de control de uso comn. No obstante, cualquier sistema de control amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre los gerentes.

2) Compararacin: El paso de comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Cierta variacin en el desempeo puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variacin aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se preocupan especialmente por el tamao y la direccin de la variacin.

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Un error al interpretar las variaciones, ya sena por encima o por debajo, pueden ser tan preocupantes como exagerado. Una variacin por encima de lo esperado como por abajo, en cualquier comparacin de medidas, requiere atencin gerencial.

El siguiente cuadro muestra un ejemplo donde un gerente de ventas de una distribuidora de cervezas importadas, prepara un informe durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por marca. El cuadro muestra tanto la norma como las cifras reales para el mes de julio.

El gerente debera estar preocupado por el desempeo del mes de julio?, Qu tanta variacin debe permitir al gerente antes de tomar una accin correctiva?. La desviacin de varias marcas es muy pequea y no merece, sin duda, atencin especial.

Por otra parte las deficiencias de Corona y Dos Equis son significativas y es donde el gerente requiere su atencin.

El gerente de ventas debe buscar una causa. Puede atribuirle a muchos factores: puede atribuirle la diferencia a la prdida da programas de publicidad y promocin agresivos de las empresas locales, o debera reducir las rdenes de compra de las cerveceras y reducir sus inventarios.

En el caso de Tecate una cifra atpica de un solo mes, o esta marca est incrementando su participacin en el mercado. El gerente de ventas tal vez quiera pedir ms productos de la fbrica para hacerle frente a la demanda de los clientes y no quedarse sin existencia y correr el riesgo de perder clientes.

Una vez mas el Gerente de ventas tendr que interpretar muy bien la informacin y tomar una decisin correcta para ambos casos, es decir para cuando la desviacin est muy por encima de la norma o muy por debajo de la misma.

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Cifras de Desempeo de Ventas del Mes de Julio J&M Distribuidores (Cientos de Cajas) Marca Heineken Molson Becks Moosehead Labatts Corona Amstel Light Dos Equis Tecate Total Cajas Norma 1.075 630 800 620 540 160 225 80 170 4.300 Real 913 634 912 622 672 140 220 65 286 4.464 Arriba (Abajo) de (162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164

3) Tomar accin gerencial El tercer y ltimo paso en el proceso de control es tomar accin gerencial. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeo actual o pueden revisar las normas. Ya que el no hacer nada se explica por s mismo.

Corregir el desempeo actual: si la fuente de variacin en el desempeo actual ha sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficiente, el gerente querr tomar accin correctiva. Ejemplos de esas acciones correctivas seran cambios de estrategia, de estructura, prcticas de compensacin o programas de entrenamiento, rediseo del puesto, o el reemplazo del personal.

Un gerente que decide corregir el desempeo actual tiene que tomar otra decisin: debe tomarse accin correctiva inmediata o bsica?. La accin correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeo al rumbo correcto. La accin correctiva bsica pregunta cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corrige la fuente para tomar accin correctiva bsica y por tanto deben dedicarse siempre a pagar fuegos con accin correctiva inmediata. Los gerente efectivos, sin embargo analizan

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desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeo actual.

Revise la Norma: Es posible que la variacin sea el resultado de una norma no realista, es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja en tales casos, es la norma la que necesita la accin correctiva, no el desempeo.

PUNTOS CRTICOS DE CONTROL

Los estndares o normas, son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado. En una operacin sencilla, un administrador podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo que se est realizando. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a la complejidad de las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho ms que hacer que observar personalmente el desempeo durante todo el da. Solo puede escoger unos puntos de atencin especial y observarlos para asegurarse de que toda la operacin avanza segn lo planeado.

Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de que son factores limitantes de la operacin o que indican mejor que otros si los planes estn funcionando. Con estos estndares (normas), los administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejora en la comunicacin.

El principio del punto crtico de control:, uno de los principios ms importantes al respecto, es: el control eficaz requiere presentar cuidadosamente atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes.

Preguntas para seleccionarlos puntos crticos de control: la capacidad para seleccionar los puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, puesto que el control adecuado depende de ello. Los administradores deben hacerse estas preguntas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu se mostrar mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo, informacin?

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TIPOS DE ESTNDARES O NORMAS DEL PUNTO CRTICO

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos programa, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto, se convierten en estndares con los cuales se puede medir el desempeo real o el esperado.

Sin embargo en la prctica existe la tendencia a que los estndares o normas sean de los tipos siguientes:

1) Estndares o normas fsicos 2) Estndares o normas de costos 3) Estndares o normas de capital 4) Estndares o normas de ingresos 5) Estndares o normas de programas 6) Estndares o normas intangibles 7) Metas como estndares o normas 8) Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico

1) Estndares o normas fsicas Son mediciones no monetarias muy comunes donde se insumen materiales, se utiliza mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales como horas de trabajo por unidad de produccin, libras de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de carga transportada, unidades de produccin por hora y la durabilidad de una tela o la firmeza de un color, entre otros.

2) Estndares o normas de costos Los estndares de costos son mediciones monetarias y, al igual que los estndares fsicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Algunos ejemplos de estndares de costos son: las mediciones de los costos directos e indirectos por unidad producida, el costo de mano

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de obra por unidad o por hora, el costo del material por unidad, los costos por hora mquina los costos por reservaciones en los aviones.

Estndares o normas de capital: Existen diversos estndares de capital, todos derivados de la aplicacin de mediciones monetarias a elementos fsicos. Estos estndares estn ms relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costos de operacin y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el balance general y no con el estado de resultados. Quizs el ms utilizado y conocidos es el rendimiento sobre la inversin.

Estndares o normas de ingresos: Los estndares o normas de ingreso se obtienen al asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estndares como el ingreso por pasajero kilmetro de autobs, la venta promedio por cliente y la venta per cpita en un rea de mercado determinado.

Estndares o normas de programas: Se utiliza para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o para la puesta en marcha de un programa de presupuestos variables, tambin para mejorar la calidad del equipo de vendedores.

Estndares o normas intangibles: Son aquellas que no se expresan ni en mediciones fsicas ni monetarias, y dificultan establecer estndares o metas para una medicin cuantitativa y cualitativa clara.

Probablemente una razn importante es que cuando en el desempeo intervienen relaciones humanas y es muy difcil medir lo que es bueno, eficaz, o eficiente.

Las metas como estndares o normas: Debido a la tendencia actual en las empresas mejor administradas a establecer una red completa de metas cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de administracin, el uso de estndares intangibles, aunque sigue siendo importante, st disminuyendo. Los ejecutivos modernos han descubierto que en operaciones complejas

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de programas as como en su propio desempeo, es posible definir mediante la investigacin y el razonamiento, metas que se pueden usar como estndares de desempeo. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estndares que se acaban de sealar, la definicin de las metas cualitativas representa un desarrollo importante en esta rea. Por ejemplo: si el programa de una oficina de ventas se expone en forma tan detallada que incluya elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas especficas, tanto el plan como sus caractersticas proporcionan estndares que tienden a objetivarse y por consiguiente a adquirir tangibilidad.

Los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: El control estratgico comprende la verificacin sistemtica en puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de la organizacin con base en esta evaluacin. Los planes estratgicos requieren control estratgico ya que la planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Adems, puesto que los controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas con el desempeo real, tambin proporcionan las oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es la base para el cambio organizacional. Por ltimo, mediante el uso del control estratgico, se obtienen conocimientos no solo sobre el desempeo organizacional sino tambin del siempre cambiante medio, al estar supervisndolo.

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HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE CONTROL

Los Gerentes cuentan con diversas tcnicas y herramientas que los asisten en el proceso de controlar las distintas reas de la organizacin. Desde el complejo sistema de informacin para controlar una base de datos de clientes hasta los mtodos de evaluacin de desempeo que otra organizacin utiliza para controlar el desempeo y el comportamiento de los empleados, son solo dos ejemplos de las diferentes tipos de herramientas de control que los gerentes tienen a su disposicin.

Mencionaremos algunas de la gran variedad de herramientas y tcnicas que los gerentes pueden emplear para controlar cinco reas especificdsela organizacin:

Controles de Informacin Controles Financieros Controles de Operaciones Controles del Comportamiento Controles Administrativos

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Controles de Informacin

Los gerentes emplean la informacin en cada una de las reas y de las actividades que desempean, e igualmente necesitan informacin para la toma de decisiones. Sin embargo para hacer eficientes y eficaces, los gerentes necesitan la informacin correcta en el momento preciso y en el lugar exacto. Informacin inexacta, incompleta, excesiva o a destiempo impedir seriamente su desempeo.

Ya que los controles de informacin estn estrechamente relacionados al tema de la comunicacin, necesitamos revisar varios trminos y conceptos claves relacionados con la comunicacin organizacional antes de ver cmo los gerentes pueden controlar la informacin mediante sistemas de informacin gerencial. Algunos de ellos detallaremos a continuacin:

1. Comunicacin Organizacional: Es el flujo de informacin dentro de la organizacin por los diversos canales y redes.

1.1. Comunicacin Formal: Se refiere a la comunicacin que sigue la cadena de autoridad oficial de mando o es parte de la comunicacin requerida para hacer nuestro trabajo.

1.2. Comunicacin Informal: Es aquella que no es aprobada por la gerencia y tampoco est definida por la estructura jerrquica.

1.3. Direccin del flujo de comunicacin: Comunicacin organizacional que puede fluir hacia abajo, hacia arriba, lateralmente o en diagonal. 1.3.1. Descendente: es aquella que fluye de un gerente hacia abajo por la jerarqua de autoridad o a lo largo de la cadena de mando

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1.3.2. Ascendente: los gerentes dependen de los individuos bajo sus rdenes para obtener informacin. Los informes se envan en forma ascendente en la autoridad jerrquica para informar a la alta gerencia de los avances hacia la consecucin de las metas y los problemas actuales. 1.3.3. Lateral: es la que se da entre empleados equivalente a cualquier nivel horizontal. 1.3.4. Diagonal: es aquella que cruza entre funciones y niveles en una organizacin. Cuando un supervisor del departamento de crdito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional, que no solo est en un departamento distinto, sino a un nivel ms elevado en la organizacin.

1.4. Redes de Comunicacin: Son aquellos patrones de comunicacin vertical y horizontal. Las dimensiones verticales y horizontales en las comunicaciones organizacionales pueden combinarse en diversos patrones. Existen cinco (5) redes comunes. La Red de Cadena representa una jerarqua de cinco niveles vertical en la que las comunicaciones solo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. La Red Y veremos a dos subordinados reportndose con un gerente con dos niveles de autoridad por encima del mismo. La Red Estrella veremos que la estrella representa a cuatro (4) subordinados que se reportan con un gerente. No hay interaccin entre los subordinados ya que toda la comunicacin se canaliza a travs del gerente. La Red de Crculo permite a los miembros interactuar con los que estn a su lado pero no ms. La Red de Canales Mltiples permite que cada uno de los miembros se comunique libremente con los otros cuatro.

2. Sistema de Informacin: Es un sistema empleado para proporcionar a la gerencia la informacin necesaria sobre una base regular. Este sistema podra ser manual o computarizado.

El trmino sistema en SIG implica orden, arreglo y propsito. Ms aun, un SIG se concentra especficamente en proporcionar a la Gerencia informacin, no solo datos.

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Un programa SIG cuenta con datos organizados de alguna manera significativa y puede acceder a la informacin en un tiempo razonable.

Los datos son hechos crudos sin analizar, como cifras, nombres o cantidades. Cuando los dato se analizan y procesan se convierten en informacin.

Cmo se emplean los Sistemas de Informacin Gerencial (SIG) para controlar? Como mencionamos anteriormente los gerentes necesitan informacin exacta y necesaria para tomar decisiones. Tambin necesitan informacin acerca de cuales son las normas para poder comparar el desempeo real con la norma o con los estndares. Adems, los gerentes necesitan informacin para ayudarse a determinar rangos de variacin aceptable dentro de estas comparaciones. Y finalmente dependen de la informacin para ayudarlos a desarrollar cursos de accin apropiados, cuando existen o no desviaciones significativas entre lo real y la norma.

Una vez que el gerente obtiene la informacin procede a emprender los siguientes pasos claves para formar un programa: 1. Analiza el Sistema de decisin: aqu identifica todas las decisiones gerenciales para las cuales la informacin es necesaria. Esto debe cubrir todas las funciones dentro de la organizacin, y cada nivel de gerencia, desde el supervisor de primera lnea hasta el director ejecutivo, formulndose una pregunta clave: Se est haciendo a nivel adecuado, por el departamento correcto?.

2. Analizar requisitos de informacin: una vez que las decisiones son identificadas, necesitamos saber las cantidades exactas de informacin requerida para tomar estas decisiones. La informacin que un gerente de mercadotecnia necesita es diferente es diferente a la que requiere un gerente de finanzas.

3. Conjuntar las decisiones: despus de que se ha identificado cada rea funcional y las necesidades de los gerentes, aquellos que tengan los mismos, o bsicamente los mismos requisitos de informacin, debern localizarse. Ejemplo de ellos tenemos

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cuando los ejecutivos de ventas como los de produccin pueden necesitar informacin de retroalimentacin sobre el nivel de calidad de un determinado producto.

4. Diseo del proceso de informacin: en este ltimo paso tcnicos y especialistas internos o consultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilacin, almacenaje, transmisin y obtencin de la informacin. Se elabora un diagrama de flujo detallado del sistema deseado. Se determinarn tambin los requisitos de equipo y programas de cmputos.

Antes de poner en prctica el sistema, se evala con todo cuidado para asegurar que har exactamente lo que la gerencia quiere.

Antes de poner en prctica el SIG se deber realizar pruebas previas y concluir con evaluaciones respectiva. Estas pruebas consisten en: a) Probar el sistema antes de su instalacin b) Preparar a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado. c) Prepararse para la resistencia. (resistencia de algunos usuarios a la innovacin) d) Hacer que participen los usuarios. e) Verifique la seguridad f) Establecer revisiones regulares

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Controles Financieros

Toda empresa requiere controles financieros para obtener utilidades. Ejemplo de esto podemos mencionar que los gerentes podran analizar cuidadosamente los estados de ingresos trimestrales para examinar los gastos excesivos. Tambin podran desarrollar varias pruebas de ndices financieros para asegurarse que cuentan con suficiente efectivo para cubrir los gastos constantes, que una deuda no se haya vuelto demasiado grande y pesada, o que los activos se utilicen de manera productiva.

As mismo, podran examinar presupuestos para ver si el efectivo, los empleados o las unidades de produccin avanzan conforme a los planes. Estos son ejemplos que pueden utilizarse para reducir los costos y obtener el mejor uso de sus recursos financieros de una organizacin.

Dos herramientas de control financiero especfico que un gran nmero de gerentes necesitan comprender, son los presupuestos y los anlisis de ndices.

1. Presupuestos Revisados: los presupuestos proporcionan tambin a los gerentes normas cuantitativas contra las cuales medir y comparar el consumo de recursos. Al sealar desviaciones entre la norma y el consumo real, se convierte en herramienta de control. Si las desviaciones son consideradas como significativas al grado de tener que hacer algo al respecto, el gerente desear examinar que ha ocurrido y tratar de descubrir los motivos causantes de las desviaciones. Por ejemplo: si utilizamos un presupuesto personal para controlar los gastos mensuales, podramos encontrar un mes en que los gastos miscelneos son ms altos de los que haba presupuestado. En ese momento las opciones podran comprender lo siguiente: recortar gastos en otra rea, trabajar horas adicionales para tratar de obtener mayores ingresos o llamar a casa pidiendo ms dinero. 2. Anlisis de ndices: tomados de los estados financieros bsicos de la organizacin (la hoja de balance y el estado de resultado) comparan dos cifras importantes y las expresan como un porcentaje o ndice. Los ndices de liquidez

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miden la capacidad de una organizacin de hacer frente a sus obligaciones de deudas actuales. Los ndices de apalancamiento examinan el empleo de una deuda por parte de la organizacin para financiar sus activos y si es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Los ndices de operaciones miden cun eficientemente la empresa est empleando sus activos. Finalmente los ndices de rentabilidad miden la eficiencia y eficacia de la empresa en el uso de sus activos para generar utilidades. Los gerentes emplean estos ndices como instrumento de control interno para vigilar la eficiencia y rentabilidad de la organizacin en el manejo de sus activos, deudas, inventarios, entre otros.

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Controles de Operaciones

Las tcnicas de control de operaciones se han diseado para evaluar el funcionamiento de los procesos de transformacin de una organizacin con eficacia y eficiencia.

El control de operaciones generalmente cubre actividades de vigilancia de la produccin para asegurar que estn dentro del programa; evaluar la capacidad de compras para proporcionar la cantidad y calidad de provisiones necesarias al menor costo posible, vigilar la calidad de los productos o servicios de la organizacin para asegurar que renen las normas preestablecidas y asegurarse de que el equipo est bien mantenido.

Existen dos herramientas de control de operaciones que son: 1. Grficas de control de ACT Esta herramienta es utilizada por los gerentes para controlar los diversos aspectos del sistema de operaciones con el fin de alcanzar la calidad total, tanto en productos como en procesos, y se lleva a cabo mediante esta herramienta de control.

La grfica de control de ACT es una herramienta de control gerencial que demuestra resultados de medidas a lo largo de un tiempo, con lmites superiores o inferiores estadsticamente determinados. Proporcionan un medio visual para determinar si un proceso especfico se mantiene dentro de lmites determinados.

2. Modelo TLE Esta herramienta controla inventarios. Las organizaciones generalmente tienen una fuerte inversin de dlares en inventarios, los gerentes quieren saber la cantidad apropiada de inventario a ordenar y la frecuencia para hacerlo. Esto es lo que hace el modelo TLE.

El Modelo de Tamao de Lote Econmico (TLE) es una tcnica para derivar matemticamente la cantidad ptima para una requisicin de compras. Esta tcnica buscar equilibrar cuatro costos asociados con la orden y mantenimiento del inventario:

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los costos de compra, los costos de orden (papeleo, seguimiento, inspeccin etc), costos de mantenimiento (dinero invertido en el inventario, seguros, almacenamiento, impuestos, entre oros) y los costos de agotamiento del inventario.

En resumen esta tcnica busca equilibrar los costos de compra, pedido, acarreo y agotamiento de inventario para obtener la cantidad ptima de una orden de compra.

Una vez que el sistema de operaciones se ha diseado y puesto en prctica, sus elementos claves deben vigilarse. En las siguientes secciones analizaremos formas de controlar costos, compras, mantenimiento y calidad:

Estas secciones se dividen en: a) Control de costos: Comprende una Unidad en las que los gerentes son responsables de todos los costos asociados. Las reas de trabajo, los departamentos o las plantas de manufactura, se identifican como centros de costos especficos y sus gerentes son responsables del desempeo en cuanto a costos de esas unidades. Los costos totales de cualquier unidad estn divididos en: costos directos estn en proporcin con los resultados de un producto o servicio (materiales y mano de obra). Los costos indirectos son costos fijos, ya que aunque la produccin sea cero, estos costos no sufren cambios (gastos de seguros y los salarios de personal).

b) Control de compras: En esta seccin la gerencia debe vigilar la entrega, desempeo, calidad, cantidad y precio de los insumos de sus proveedores. El control de compras buscar asegurar la disponibilidad, una calidad aceptable y fuentes confiables, al mismo tiempo de reducir costos. Finalmente necesita obtener datos sobre el desempeo de precios del proveedor. Esta informacin puede emplearse para calificar proveedores, identificar proveedores problema, y guiar a la gerencia en la eleccin de proveedores futuros.

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c) Control de mantenimiento: Se refiere a la entrega de bienes o servicios de manera eficiente y efectiva, exige sistemas de operacin con una disposicin alta del equipo y una cantidad mnima de tiempo fuera de servicio. La importancia del control de mantenimiento depende de la tecnologa del proceso empleado.

Existen tres enfoques al control de mantenimiento; el mantenimiento preventivo; se desarrolla antes de que ocurra una falla. El mantenimiento correctivo; es un reacondicionamiento completo, el reemplazo o reparacin del equipo cuando ocurre una falla. El mantenimiento condicional se refiere a un reacondicionamiento o reparacin como respuesta a una inspeccin y medicin del estado del equipo.

d) Control de Calidad: Este control hace nfasis en identificar errores que ya pueden haber ocurrido. Control de calidad se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia, color, sabor, confiabilidad, acabado o cualquier de miles de caractersticas) para asegurar que el producto o servicio satisfaga la norma preestablecida.

Tal vez el control de calidad sea necesario en uno o varios puntos, empezando por la recepcin de insumos. Continuar con trabajo en el proceso y asciende hasta el producto final.

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Controles del Comportamiento

Los gerentes cumplen sus metas al trabajar con otras personas, para lograr las metas de su unidad, los gerentes necesitan y dependen de sus empleados. Es importante, por tanto, que los gerentes se aseguren que los empleados se desempean como se supone.

Las formas ms explcitas como los gerentes controlan el comportamiento de los empleados son mediante la supervisin directa, las evaluaciones de desempeo y la disciplina. Examines cada una de estas tcnicas detalladamente del control del comportamiento:

1. Seleccin: Identificar y contratar personas, cuyos valores, actitudes y personalidad, se ajusten a lo que la gerencia busca. 2. Metas: Cuando los empleados aceptan metas especficas, las metas dirigen y limitan el comportamiento. 3. Diseo del puesto: La forma como pospuestos estn diseados determinan en mayor grado, las tareas que realiza una persona, el ritmo de trabajo, las personas con las que interacta, y actividades similares. 4. Orientacin: La orientacin para nuevos empleados define qu comportamientos son aceptables y cules no. 5. Supervisin Directa: La presencia fsica de supervisores acta para restringir el comportamiento de los empleados y permite la deteccin rpida de comportamientos desviados. 6. Entrenamiento: Los programas de entrenamiento formal ensean a los empleados las prcticas de trabajo deseadas.

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7. Asesora: La asesora formal e informal de empleados con mayor antigedad transmite a los empleados nuevos las cuerdas que hay que saltar y las cuerdas que hay que conocer. 8. Formalizacin: Reglas formales, polticas, descripciones de puesto y otros reglamentos definen las prcticas aceptables y restringen el comportamiento. 9. Evaluaciones de desempeo: Los empleados se comportarn de manera que se vean bien ante los criterios por los cuales sern evaluados. 10. Recompensas organizacionales: Estas actan como reforzadores para alentar los comportamientos deseados y extinguir los indeseables. 11. Cultura organizacional: Mediante historias, rituales y prcticas de la alta gerencia, la cultura transmite lo que constituye un comportamiento adecuado. 12. Disciplina: Se refiere a las acciones tomadas por un gerente para imponer las normas y los reglamentos de la organizacin.

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Controles Administrativos

El Presupuesto y la Presupuestacin: Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Lo cierto es que tiende a suponerse que la presupuestacin es el recurso por excelencia para el ejercicio del control. Sin embargo, tambin son esenciales muchos recursos no presupuestarios. Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes.

La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros, como en los de ingreso y capital, o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin. Se dice que los presupuestos es la monetizacin de los planes.

Otra de las tcnicas del control administrativos tenemos: Auditoria Financiera: La auditoria financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

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Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser realizado por una firma externa de contadores pblicos.

Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen control general.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

Auditoria Administrativa: Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado de la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.

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Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea posible.

El trabajo del auditor es practicar la auditoria; la implantacin de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a l.

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IPOS DE PRESUPUESTOS

1) Presupuestos de ingresos y gastos Con mucho los presupuestos ms comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y de gastos de operacin se formulan en trminos monetarios. El ms elemental de estos es el presupuesto de ventas, el cual es la expresin formal y detallada del pronstico de ventas.

2) Presupuesto de tiempo, espacio, materiales, y productos Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en trminos monetarios. Aunque lo usual es que se les convierta a trminos monetarios, son mucho ms significativo en cierta etapa de la planeacin y el control si se les expresa en trminos de cantidades.

3) Presupuesto de gastos de capital En los presupuestos de gastos de capital se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Dada la lenta recuperacin de las inversiones de las empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos de gastos de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo. Sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4) Presupuesto de efectivo El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo. Tambin se le denomina Presupuesto de Tesorera se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o

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pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

5) Presupuestos variables Dado los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeacin se basa en la mxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin que se le da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se disean con la mente puesta en la posibilidad de que varen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de produccin, de modo que en gran medida se limitan a ser presupuestados de egresos.

El presupuesto variable se basa en un anlisis de partidas de gastos para determinar como debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin.

6) Presupuestos Alternativos y complementarios: Los presupuestos alternativos son una modificacin con los variables, con la diferencia que estos ltimos pueden variar indefinidamente en lugar de limitarse a unas pocas alternativas.

7) Presupuesto de Base Cero: Esta tcnica consiste en dividir los programas de la empresa en paquetescompuestos por metas, actividades y recursos necesarios, y despus calcular costos de cada paquete a partir de cero.

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PRINCIPIOS BSIOS DEL CONTROL

1. Principio de responsabilidad del control: La responsabilidad primaria del ejercicio del control descansa en el administrador a cargo de la ejecucin de los planes particulares en cuestin.

2. Principio de la eficiencia de los controles: Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con un mnimo de costos u otras consecuencias no buscadas

3. Principio del control preventivo: Cunto ms alta se la calidad de los directivos en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de los controles directos.

4. Principio de reflejo de los planes: Cuanto ms claros, completos e integrados estn los planes y ms estn diseados los controles para reflejar estos planes, con mayor efectividad servirn los controles a las necesidades de los administradores.

5. Principio de la adecuacin organizacional: Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional, y ms a propsito se diseen los controles para reflejar el lugar en la estructura de la organizacin en la que se ubica la responsabilidad de la accin, ms facilitarn poscontroles la correccin de las desviaciones de los planes.

6. Principio de la individualidad de los controles: Cuanto ms inteligibles sean las tcnicas de control y la informacin para los administradores individuales que tienen que utilizarlos, ms los usarn realmente y mejor producirn un control efectivo.

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7. Principios de las normas: Para el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y adecuadas,

8. Principio de control de punto crtico: Un control eficaz exige atencin especial a los factores crticos para evaluar el desempeo contra los planes.

9. Principio de la excepcin: Cuanto ms concentren sus esfuerzos los administradores en las excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control.

10. Principio de la flexibilidad de los controles: Para que los controles sigan siendo eficaces pesen a que ocurran fallas o a que haya cambios imprevistos en los planes, es preciso incorporar flexibilidad en su diseo.

11. Principio de la Accin: El control se justifica solo si resulta indicado, o si las desviaciones experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiada.

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CONCLUSIONES

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

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