Introduccin

La creacin de valor La creacin de valor como elemento central de cualquier iniciativa, contestando las preguntas de a quin, qu le entregaremos y cmo lo haremos, es el corazn de una nueva propuesta de negocios (figura 6). En primer lugar, debemos definir el segmento objetivo y su necesidad, dando respuesta a la pregunta a quin. Las percepciones y oportunidades siempre provienen de los consumidores y usuarios, ya sea como necesidades satisfechas, necesidades no satisfechas o necesidades latentes. Mientras para las necesidades satisfechas y no satisfechas, las herramientas tradicionales de marketing prestan gran utilidad, para las necesidades latentes debe recurrirse a mtodos que permitan anticipar comportamientos, pero independiente de qu tipo de necesidad se determine. Curtis Carlson [7] nos plantea enfocar las propuestas hacia necesidades importantes de los potenciales clientes (y no slo las interesantes). A ellos les entregaremos valor, el cual es la razn por la que los clientes prefieren los productos de una empresa y no de otra. En este sentido la propuesta debe entregar un valor nico, y el diseo de la propuesta debe considerar ms all de los clientes finales, entregando propuestas de valor a otros nodos como clientes, entre ellos a los inversionistas, los proveedores, aliados, a las redes sociales y empleados, los cuales tambin perciben algn tipo de valor de las acciones desarrolladas por la empresa y con los cuales tambin se puede generar intercambio de ste. Figura 6 Proceso de creacin de valor

necesidades importantes

propuesta de valor

captura de valor

capacidades distintivas

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Asimismo, en esta construccin se debe contar con una propuesta que d respuesta a la pregunta qu entregaremos. La propuesta debe ofrecer mucho ms valor, a los mayores retornos econmicos posibles, que la competencia y las otras alternativas. Las propuestas de valor deben ser simples y fcilmente entendidas por toda la organizacin, de esta forma se promueve el compromiso de los empleados, la atencin de las necesidades del cliente y la optimizacin de lo recursos empresariales. Los atributos de la oferta que entregaremos pueden estar en el uso, la conveniencia, el servicio, la confiabilidad, el estilo, la imagen, entre otros; por otra parte, entre los costos en que incurre el cliente para recibir este valor puede considerarse el precio, el costo de energa y el psicolgico, el riesgo y el esfuerzo que el cliente entrega. As, el concepto de valor no es ms que la diferencia entre los atributos que el cliente recibe de nuestra propuesta y los costos en que debe incurrir para recibirla, siendo por tanto un concepto relativo y especfico para cada segmento objetivo. Finalmente, como tercer elemento de la construccin del valor debemos dar respuesta a la pregunta de cmo generaremos valor. En este punto, el contar con capacidades distintivas se transforma en una cuestin relevante del anlisis. Las empresas crean valor al combinar recursos y capacidades, ya sea generndolos y mantenindolos al interior de la empresa o buscando fuentes externas de recursos. Estos ltimos tambin pasan a ser activos estratgicos en la medida que la empresa tiene control sobre ellos, si son tcitos o los integra mediante acuerdos o contratos excluyendo a otros de acceder a ellos. As, las capacidades distintivas son una fuente de ventajas competitivas para la empresa en los diferentes mbitos del negocio, y el conjunto de stas es lo que la distingue e individualiza, permitindole desarrollar nuevas estrategias y mantener una diferenciacin con la competencia. El desarrollo de estas nuevas capacidades distintivas posibilita a las empresas reaccionar con xito a los constantes cambios del entorno de mercado. Entre las capacidades y recursos relevantes encontramos las personas competentes esenciales de la organizacin, las redes y socios con sus acuerdos y contratos, la informacin, conocimientos, la tecnologa y productos, las patentes y propiedad intelectual, entre otros. Con ellos, la empresa ser capaz de configurarse mediante el diseo organizacional correcto, el trazado de la cadena de valor empresarial y la toma de decisiones con respecto a qu recursos manejar internamente y cules externalizar.

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Como vemos, ms que buscar qu productos vender y a quin, las empresas deben hallar propuestas de valor para satisfacer las necesidades de los consumidores. Para ello deben recurrir a las capacidades involucradas en desarrollarlos, a la configuracin de actividades, a las redes, a la forma en que los van a comunicar al cliente y a la manera en que lo hacen llegar al mismo [14], [15]. Estas funciones, y cmo ellas se relacionan, definen el modelo de negocio de la empresa. La esencia de la innovacin en los modelos de negocios est en cambiar las reglas del juego para entregar valor a un no cliente, de esta forma pasa a ser irrelevante el cmo las empresas lo estn haciendo en el mercado actual, ya que el juego comienza desde cero, con un nuevo mercado. Para entender la diferencia entre modelo de negocio y estrategia, Joan Magretta [16] plantea dos ejemplos que clarifican el concepto: Wal-Mart [el gigante norteamericano de los supermercados] aplic el mismo modelo de negocio que muchos supermercados ya existentes, copiando ideas de K-Mart y otros, recortando costos en decoracin y terminaciones, configurando la tienda para poder recibir la mayor cantidad de compradores posible en forma eficiente, y colocando poco personal de ventas, propiciando la autoatencin de los clientes. Si bien la estrategia fue la misma que K-Mart, Wal-Mart decidi atender un segmento objetivo de clientes distinto, en mercados diferentes, colocando tiendas de buen tamao en pequeos pueblos distantes e ignorados por la competencia. Con precios convenientes, lo que obligara a los habitantes a comprar en el pueblo, en un supermercado con un tamao que anulara la llegada de la competencia (no caben dos supermercados rentables). En el caso de los computadores Dell, el modelo de negocio basado en la venta directa al cliente ha sido imitado por innumerables empresas del rubro, como Hewlett Packard; sin embargo, la dificultad para desligarse de los canales de distribucin existentes y con quienes han desarrollado lazos de confianza impidi que esta y otras empresas tuvieran xito. Asimismo, la reorientacin de Dell hacia clientes institucionales le permiti contar con una oferta de productos ms sofisticada y poderosa, que una vez saturado el mercado domstico con el primer computador, se convirti en la oferta ms atractiva para la renovacin. Si bien los modelos de negocio son similares, las opciones estratgicas acerca de dnde aplicarlos difieren. En cul mercado geogrfico?, en qu segmento de mercado?, a cules consumidores?, qu productos?, es lo que cambia de una estrategia a otra. Para clarificar el concepto de estrategia, la figura 7 presenta un modelo para el desarrollo de una estrategia propuesto por Arnoldo Hax, del MIT [17].

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Figura 7 Consideraciones para el desarrollo de una estrategia

1. La creacin de valor econmico es el propsito esencial de la estrategia. La empresa tiene el objetivo fundamental de alcanzar un desempeo financiero superior y sustentable, medido en rentabilidad de largo plazo. Con tres desafos implcitos, como son: Creacin de un desempeo financiero superior, donde la empresa cuenta con la creatividad, la originalidad y la capacidad de ser nica y merecedora de recompensas atractivas. Eso, segn Hax, no es posible de obtener si la empresa se empea en imitar o seguir lo que desarrolla su competencia. El desempeo financiero debe ser sustentable, lo que implica la capacidad de adaptacin y transformacin permanente de la empresa, mirando hacia delante y abrazando el cambio. Este desempeo financiero debe poder ser medido en trminos de rentabilidad de largo plazo, donde se debe estar dispuesto a balancear entre la rentabilidad del presente y el futuro. 2. La creacin de una propuesta de valor nica para el cliente. La empresa se debe a sus clientes, los cuales se encuentran en el centro de la estrategia, a los que se debe servir en una forma distintiva (atraer, satisfacer, sorprender y mantener), lo que implica contar con un profundo conocimiento de ellos para ofrecerles una propuesta de valor nico y superior. Si bien esto aparenta ser obvio, muchas veces las empresas se concentran nicamente en el producto. En consecuencia, esta proposicin de valor debe abarcar un portafolio de negocios y capacidades funcionales, y no slo productos aislados. 3. La generacin de un espritu de xito. El xito depende finalmente de la capacidad de la empresa para atraer, satisfacer y retener talentos. El espritu de xito es el deseo natural de un ambiente de trabajo estimulado, energizado y confiado en crear las capacidades colectivas para transformar a la organizacin en lder, donde todos desean trabajar.

Existen tres aspectos que coexisten en el desarrollo de la estrategia: Mejor producto. El cliente es atrado por las caractersticas inherentes al producto (costo, diferenciacin, enfoque). La estrategia se centra en el competidor, a quien hay que imitar o superar, y el cliente es un commodity y no el foco de atencin. Solucin total para el cliente. Hay que generar combinaciones de productos y servicios que permitan capturar, atender y generar valor especfico para cada cliente, a lo que se satisface con productos distintivos. Bloqueo de sistema. Va ms all de la empresa y considera, adems, a los clientes, proveedores y a las empresas y servicios complementarios que permiten mejorar el portafolio de productos de la empresa. El foco de esta estrategia est en atraer y retener empresas y servicios complementarios, los jugadores claves del sistema, y aunque el cliente sigue siendo el foco central de atencin, implica una mirada mucho ms all de la empresa (competir como sistema).

Economa sistmica: Bloqueo de complementos Bloqueo de competidores Estndar propietario

Bloqueo del sistema

Solucin total para el cliente

Mejor producto

Economa orientada al cliente: Reduciendo costos para el cliente o aumentando sus beneficios

Economa orientada al producto: Bajos costos o diferenciacin de producto

Hax, A. & Wilde, D., 2001.

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Se presenta a continuacin una propuesta metodolgica que facilita la comprensin de los elementos involucrados en la construccin de un negocio ganador; la propuesta ha sido desarrollada tomando en consideracin una serie de metodologas existentes y otras inditas desarrolladas por los autores. La misma se presenta como una plantilla secuencia y recursiva que contiene discontinuidades entre en un punto y otro, ya que no es posible concebir negocios fuera del riesgo que implica evaluar, proponer y tomar decisiones. Hoy, todo es acerca de anticiparse, tomar riesgos, crear capacidades que promuevan la creacin y acumulacin de nuevos activos estratgicos de una forma ms rpida y barata que la competencia [18], tener la organizacin correcta y dejar que la estrategia fluya de las personas. Para ello se propone una metodologa para la creacin de modelos de negocios. Esta tcnica est orientada a: 1. Concebir espacios para la creacin de negocios de alto potencial. 2. Generar propuestas de valor nicas. 3. Definir las acciones, relaciones y los recursos requeridos por el modelo de negocio. Cabe destacar que aunque la metodologa propuesta est concebida como una secuencia de pasos a desarrollar por la empresa, con la ayuda de especialistas, sus etapas no estn necesariamente conectadas, ni constituyen prerrequisitos para las etapas posteriores. El seguimiento de la tcnica dispone de una batera de antecedentes que permiten desarrollar ms y mejores propuestas y soluciones a las disyuntivas de las empresas, adems de ayudar a entender la esencia de los negocios. La figura 8 esquematiza las etapas de la metodologa propuesta, la cual se describe paso a paso ms adelante.