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SEGREDOS DE GESTO DE TEMPO DOS BILIONRIOS

COMO MAXIMIZAR A SUA PRODUTIVIDADE E AJUDAR A SUA EQUIPA A FAZER O MESMO Desenvolvi este sistema de gesto de tempo enquanto geria nove departamentos para o milionrio Charlie Munger. Tentava sempre contratar pessoas inteligentes, agressivas e criativas, pelo que era natural que viessem constantemente ter comigo com novas ideias, questes e preocupaes. Mais tarde descobri que ningum deve ter mais de seis subordinados directos, mas eu na altura tinha cerca de 22. Por isso estava constantemente a reagir s necessidades de ateno do meu pessoal. No fundo, estava sempre em modo de reaco. Trabalhava sete dias por semana - 10 a 12 horas no escritrio, a lidar com interrupes, e depois ia para casa fazer todo o trabalho criativo necessrio. Percebi que teria de aprender a gerir o meu tempo de forma eficaz e inscrevi-me num curso de gesto de tempo. Nos primeiros 20 minutos, o formador distribuiu uma folha de trabalho que nos dizia para mantermos um registo do uso do nosso tempo nos trs meses seguintes. Ao fim desse perodo, deveramos identificar onde estvamos a desperdiar o nosso tempo. Sendo uma pessoa que geria nove departamentos, suspirei e pensei para comigo: Se tivesse tempo para manter um registo de como gasto o meu tempo durante trs meses no precisava de um curso de gesto de tempo. Levantei-me e abandonei o seminrio. Ao longo dos anos consegui reduzir a gesto de tempo a seis passos simples que demoram apenas cinco minutos. Porqu? Porque uma boa gesto de tempo no deve ser demorada. tambm por isso que este o captulo mais curto do livro. Este captulo apresentar seis passos simples para a gesto de tempo. Ser muito lgico e vai entend-lo na totalidade. Vai concordar com todos os princpios e saber que eles vo mesmo melhorar a sua produtividade. Mas ser que tem a disciplina incansvel para passar cinco minutos por dia a tomar posse do seu tempo, e depois mais disciplina incansvel ainda para se manter fiel ao plano durante o resto do dia? Se tiver subordinados, ter a disciplina incansvel para fazer com que todos cumpram estes seis passos simples? Se tiver, a recompensa ser enorme. Vamos a isso: funciona maioritariamente em modo reactivo ou pr-activo? Segundo a minha experincia, a maioria das pessoas de negcios no investe tempo a fazer planos e a tomar medidas porque consomem o tempo todo a reagir ao negcio que construram. Para tornar a sua empresa na Verdadeira Mquina de Fazer Dinheiro, precisa de estar quase sempre em modo pr-activo. A gesto de tempo crucial.

Imagine como seria se fosse de repente posto frente de uma empresa de 50 milhes de dlares. Ser que o dia dos administradores dessas empresas gigantescas tem mais horas do que o seu? Claro que no. Mas precisam de facto de ser mestres desta competncia fundamental: gesto de tempo. Precisam de ser peritos totais na gesto do prprio tempo e de ter sistemas montados que asseguram que todos na sua empresa so tambm competentes nesse aspecto. Assim que perceber os segredos da gesto de tempo envolvidos na administrao de uma empresa multimilionria, no vai ter problemas em gerir as suas actividades de vendas, se for a sua rea, ou simplesmente levar a sua empresa ou departamento produtividade mxima. A MINHA EPIFANIA DE GESTO DE TEMPO J ouviu decerto falar nos administradores do s um minuto. Pois eu fui o administrador do tem um minuto? Durante todo o dia, todos os dias, vrias pessoas da minha equipa vinham ter comigo e perguntavam-me se tinha um minuto para conversar, pelo que se iniciava logo ali uma reunio do tipo tem um minuto? De facto, toda a empresa funcionava base do tem um minuto? Qualquer um ia ter com algum a qualquer altura e logo se iniciava uma reunio desse tipo. Os meus empregados estavam em modo reactivo o dia todo. Apesar de ter feito crescer com sucesso no mnimo em 100% todos os departamentos num prazo de 12 a 15 meses, estava fora de controlo e a reagir 100% do tempo. At quando estava de frias no Havai recebia 15 faxes por dia (isto antes do e-mail se tornar no maior consumidor de tempo). Contudo, quando precisava de ter uma reunio com o Charlie Munger tinha de ligar secretria e fazer uma marcao. Tinha de ter uma ordem de trabalhos muito restrita. Tinha de ser pontual e organizado. Cada reunio era altamente produtiva e concisa. Foi ento que percebi que tinha de assumir o controlo do meu tempo e do meu pessoal. Depois de alguns anos a trabalhar 12 horas por dia, todos os dias incluindo fins-de-semana, percebi que para melhor gerir os meus departamentos, tinha de ser mais organizado e menos reactivo. Enviei um memorando que punha de vez fim ao meu estilo de gesto do tipo tem um minuto? Dizia assim:
Para: Pessoal De: Chet No venham minha porta perguntar se tenho um minuto. A resposta ser no. Se no for caso de urgncia, guarde as suas ideias, assuntos, ou preocupaes (no urgentes) at reunio semanal do departamento. Segue em baixo uma agenda dessas reunies. Caso contrrio, afixarei dois horrios por dia em que aceitarei reunies do tipo tem um minuto? Se as suas necessidades no puderem esperar pela reunio semanal, escreva o seu nome nos horrios e eu levarei a cabo reunies rpidas de 10 minutos.

Dividimos a empresa em nove reas de impacto e organizmos reunies semanais de uma hora em cada uma delas. Uma rea de impacto qualquer parte da empresa que tenha um impacto directo nos lucros, incluindo por exemplo: a seco de vendas, o atendimento ao cliente, ou o desenvolvimento de produtos. De modo a melhorar e aperfeioar cada uma dessas reas, necessrio dedicar-lhes uma hora por semana em que todos os envolvidos possam concentrar-se em melhorar essa rea.

Uma vez agendadas as reunies semanais das reas de impacto, a minha equipa aprendeu a guardar as ideias at ao momento certo, em vez de virem ter ao meu gabinete partilh-las medida que surgiam. At cheguei a passar um bloco de notas que dizia Para o Chet. O meu pessoal anotava ento as questes com que normalmente me interromperiam e guardavam o bloco na gaveta at prxima reunio semanal. O memorando foi distribudo numa quinta-feira, e lembro-me claramente de ningum me vir bater porta na sexta. Era a primeira vez em anos que isso no acontecia, eu nem sabia o que fazer com tanto tempo ininterrupto. Conseguia concentrar-me no escritrio e j no precisava de levar para casa os habituais montes de trabalho para fazer noite e ao fim-de-semana. Tinha toda uma nova curva de aprendizagem minha frente. Ningum veio bater-me porta na sexta, mas na segunda a loucura recomeou. Tive de manter a determinao e disciplina incansveis necessrias para ensinar o meu pessoal a seguir aquelas regras. Quando algum lhe vem bater porta com uma reunio do tipo tem um minuto?, pra tudo e diz: alguma coisa que no possa esperar at aproxima reunio? Ainda assim vo tentar que se concentre naquele assunto imediatamente. Se lhe faltar disciplina incansvel, vai ceder e aceitar. Por isso tive de me disciplinar, a mim e ao pessoal, para guardar quase tudo at s reunies semanais. E sabem o melhor? Deixei de reagir s questes do negcio 70 a 80 horas por semana e passei a gerir e a desenvolver a empresa activamente e de forma mais eficaz em apenas nove horas por semana, porque dividi as minhas responsabilidades por nove reas de impacto principais. As reunies eram mais produtivas do que as do tem um minuto? porque eram mais formais, estruturadas e visavam obter resultados. Os empregados essenciais a cada rea compareciam todos sua reunio, e assim podamos fazer progressos significativos e estavam l todos os que precisavam de dar o passo seguinte ou de conhecer os nossos ltimos desenvolvimentos. Eu mantinha nove blocos de notas (um por cada rea de impacto), e anotava em cada um o que tnhamos feito e quem tinha prometido fazer o qu antes da prxima reunio semanal. Sim - h que atribuir tarefas e prazos aps cada reunio. Mas o segredo no pedir demasiado, ter ganhos pequenos mas constantes. Se tiver uma reunio por semana e tiver pequenos ganhos cumulativos cada semana, pense s na profunda transformao que vai ter em 52 semanas. Daqui a um ano a sua empresa, seco, ou departamento pode estar extremamente melhorada. Mas j voltarei a este assunto. Se gerir uma grande empresa, vai ter mais reas de impacto. J ajudei um executivo a dividir a sua empresa nas principais reas de impacto e iniciativas em que estava envolvido, e acabou com 17 o que significa 17 reunies de uma hora por semana. Pode parecer uma loucura para o dono ou administrador de uma pequena empresa, mas o caminho para levar a sua empresa ao nvel seguinte no caso de ter muito trabalho em mos. Esse executivo em particular estava a trabalhar 70 horas por semana e a fazer menos do que quando o fiz dividir a empresa em 17 horas de reunies. Cada reunio fazia avanar uma rea de impacto. Todas as semanas eram tomadas decises. Todas as questes importantes eram tratadas semanalmente. Estavam todos mais felizes. Os empregados de cada rea sentiam-se mais

importantes. Antes de existirem essas reunies, alguns deles tinham de andar atrs d patro durante semanas para obterem respostas ou tratarem problemas. s uma questo de dividir. Exerccio Descubra quais so as reas de impacto do seu negcio. Geralmente, se gerir apenas um departamento, ser essa a sua rea de impacto. Mas se for o director-geral ou o administrador de uma mdia ou grande empresa poder ter muitas. Para as identificar mais facilmente, segue-se uma lista de 15 reas de impacto de outro administrador com que trabalhei: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Vendas externas Equipa interna de telemarketing Actividades de marketing Servio ao cliente Gesto de relacionamento com os clientes Compras e fornecedores Expedio e recepo Controlo de inventrio Devedores diversos Seco de pessoal Tecnologia Relaes com os parceiros comerciais / vendedores Relaes com os parceiros comerciais / empresas do mesmo grupo Vendas de exportao Iniciativas novos projectos

Esta ltima iniciativa era a de atacar um novo mercado. Que iniciativas tem ou deveria ter? Liste agora as suas reas de impacto. OS SEIS PASSOS PARA UMA PTIMA GESTO DE TEMPO H seis passos fundamentais para uma ptima gesto de tempo. Aplique estes seis passos prtica diria e nem vai acreditar no que consegue concretizar, assim como o seu pessoal, num dia de trabalho normal. PASSO 1: TOQUE NAS COISAS UMA NICA VEZ Diga-me se o que se segue lhe faz lembrar alguma coisa. Chega ao escritrio e tem na sua secretria trs pastas e duas cartas para responder. Olha para a primeira carta e l algumas frases. Vai claramente precisar de mais tempo para tratar dela do que dispe neste momento. Pe-na de lado. Numa das pastas est outra tarefa. Comea a tratar dela, mas o telefone toca. Atende e levado noutra direco durante 10 a 15 minutos. Depois volta pasta, mas quando o faz chega um e-mail. Pra para ler o e-mail, que contm uma tarefa que tem de ser feita, mas requer mais tempo do que dispe neste momento. Se passar 15 minutos por dia a remexer, a rever, ou a reler documentos ou e-mails, vai gastar 97 horas por ano sem resultados prticos. Muitos dos seus empregados desperdiam, ao longo de um dia, uma hora a rever coisas sem tomar medidas significativas, o que resulta em seis

semanas de tempo desperdiado por ano. Quer adicionar seis semanas de produtividade a cada ano? Esta regra simples de tocar nas coisas uma nica vez e a infra-estrutura que a suporta na sua empresa, podem aumentar drasticamente a produtividade de cada um dos seus empregados. Se lhe tocar, resolva. E esse o primeiro passo para uma ptima gesto de tempo. No abra um e-mail ou carta at estar pronto para lidar com ele. Ao pr esta regra em prtica ver que quanto mais pastas tiver de trabalhos em curso, quanto mais organizado conseguir ser nesse processo, mais produtivo ser. Assim, suponha por exemplo que abro um e-mail da minha empresa de relaes pblicas a pedir-me para aprovar um comunicado de imprensa. Tenho uma pasta de relaes pblicas. Na minha lista de afazeres escrevo: aprovar o comunicado de imprensa. Ver pasta de relaes pblicas. a este ponto que tem de ser organizado hoje em dia. Esta regra crucial para gerir pastas de e-mail. O e-mail tem imensas vantagens, mas tambm pode dar cabo da sua gesto de tempo se o deixar control-lo. A soluo para uma ptima gesto de e-mail instituir uma regra na empresa que recomende frases de assunto muito descritivas para todos os e-mails. Outra regra em que insisto imenso na minha empresa a de que quando o assunto de um e-mail muda, a frase do assunto tem de mudar tambm. crucial. Suponhamos que envia um e-mail a algum e escreve como assunto: Prxima aco de formao de Chet Holmes. Depois essa pessoa responde algo do gnero:
Para: Sherry De: Maria Assunto: Prxima aco de formao de Chet Holmes Sim, vou. J me inscrevi. J agora, falaste com o Dave sobre a questo do oramento de que te falei?

O e-mail anda para a frente e para trs outra vez por causa do problema com o Dave, mas ainda tem como assunto Prxima aco de formao de Chet Holmes. Uma semana ou duas mais tarde, algum pergunta o que se passou com o Dave. Um desses sete e-mails trata desse assunto, mas tem de abrir os sete para encontrar essa informao. Por isso, mude o assunto da mesma forma que muda o contedo do e-mail. Cada um dos meus clientes e empregados tem de aderir a esta regra para interagir comigo. Deste modo todos na empresa podem dar uma vista de olhos a um e-mail que acaba de chegar e decidir: Posso lidar com isto agora se o abrir? Se abrir algo com que no pode lidar naquele momento, guarde-o num ficheiro apropriado e ponha essa tarefa na sua lista de afazeres (voltarei a falar de listas de afazeres). Nunca demais lembrar: os e-mails podem ser a morte de uma boa gesto de tempo. As empresas que tm avisos de chegada de e-mails a soar constantemente mantm os empregados em modo reactivo todo o dia. Se o seu computador o avisa quando recebe um e-

mail, NO v logo l-lo e responder assim que chega. Os e-mails esto sua disposio. Se no for oportuno, no responda. A concentrao como um msculo, e fortalece-se medida que se concentra mais. Se perder a concentrao cada vez que chega um e-mail ou toca o telefone, vai acabar por debilitar a sua capacidade de concentrao e tornar-se menos eficiente em situaes que requeiram concentrao. Nota: Ao percorrer estes seis itens, no pense se j os ouviu antes. Pense se est a aplicar a disciplina para os implementar. PASSO 2: FAA LISTAS Muitas pessoas fazem listas como forma de se organizarem. Se no mantm uma lista, sinal de que uma pessoa muito reactiva. As listas ajudam-no a concentrar-se nas grandes prioridades e em questes muito produtivas. Manter uma lista duplica a sua produtividade instantaneamente. Quando dou seminrios sobre este tpico, ando pela sala a perguntar quantas pessoas fazem listas. Depois pergunto: Geralmente, quantos itens tm na lista? H sempre algumas pessoas na sala que tm listas com 25 itens ou mais. O segredo para se ser produtivo concentrar-se nas seis coisas mais importantes que precisa de fazer num dia. Vai descobrir que quando tiver uma lista longa, esta tornar-se- a ferramenta de gesto do seu tempo. Quando se quiser sentir produtivo, v sua lista e escolha algo para fazer. Sabe bem. Quando tem uma lista longa, em geral comea pelas tarefas mais fceis, menos produtivas, s para reduzir a lista. Ao final do dia descobre que as coisas mais importantes da lista ainda no esto feitas porque ou so as mais difceis, ou as mais demoradas, ou ambas. As listas longas tambm significam que nunca vai acabar a sua lista. H um impacto psicolgico negativo em no acabar a lista. Mas h um estmulo psicolgico enorme quando risca o sexto item da sua lista, em especial quando as seis coisas eram as mais importantes que precisavam ser feitas nesse dia. Eis ento a regra: faa uma lista das seis coisas mais importantes que precisa fazer e, doa a quem doer, conclua-as nesse dia. No significa que no possa manter uma segunda lista de questes pendentes. Quando planeia cada dia (como mostro a seguir), pode ir sua lista longa e us-la como fonte de itens donde retira a sua lista das seis coisas mais importantes para esse dia. Exerccio Faa este exerccio e vamos complementando-o medida que lemos o resto do captulo. Pegue numa folha em branco e escreva as seis coisas mais importantes que precisa de fazer amanh. A sua lista pode ser parecida com a minha: 1. Trabalhar na proposta do cliente. 2. Enviar o contrato por fax.

3. 4. 5. 6.

Agendar reunies. Chamada em conferncia com a Heidi. Analisar o plano de marketing deste ms. Elaborar publicidade a enviar pelo correio.

PASSO 3: DECIDA QUANTO TEMPO VAI DEDICAR A CADA TAREFA No decida j quando vai fazer cada tarefa. Determine apenas, de forma realista, o tempo que vai dedicar a cada tarefa. Este um passo importante para garantir que os seis itens da sua lista se concretizam mesmo num s dia. Se tiver na lista mais do que um item demasiado grande para realizar num dia, ento anote quanto tempo desse dia lhe vai dedicar. Tratar assim dos projectos maiores atravs de blocos de tempo fceis de gerir. Este livro um bom exemplo. J recebo ofertas para publicar h 10 anos. Mas via o livro como uma enorme empreitada. Assim que me comprometi, dediquei uma hora por semana da minha agenda para trabalhar no livro. Qual o projecto que j anda a adiar h anos? Ou que iniciativas importantes esto a ficar para trs por lhe tomarem demasiado tempo? Faa-as em pequenos blocos de tempo. Exerccio Sendo realista, escreva ao lado de cada item da sua lista quanto tempo vai gastar com ele amanh. Agora a sua lista pode parecer-se com a seguinte: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Trabalhar na proposta do cliente - 30 minutos Rever e enviar o contrato por fax - 1 hora e meia Agendar reunies - 30 minutos Chamada em conferncia -1 hora Trabalhar no plano de marketing-1 hora Elaborar publicidade a enviar pelo correio - 2 horas

Some as horas destinadas s suas tarefas produtivas. Neste caso totalizam 6,5 horas. J fiz este exerccio em vrios seminrios e h sempre pessoas que adicionam as horas e obtm 11 horas. No nada realista quando ainda tem de encaixar estas 6 actividades no resto do seu dia. Uma boa norma a seguir a de que as seis coisas mais importantes devem demorar cerca de seis horas. Mais adiante explicarei porqu. PASSO 4: PLANEIE O DIA Agora que atribuiu a durao de cada tarefa, precisa de planear o seu dia. No se trata de um guia geral de como o seu dia se pode desenrolar. Tem de ser especfico e ter um horrio preciso para quase tudo, incluindo cada um dos seis itens da lista e tempo para abrir e-mails e correio normal. Lembre-se, se est a seguir a primeira regra de s tocar nas coisas uma vez, ento precisa de um perodo dirio dedicado a essa actividade. Note que no plano detalhado que apresento a seguir h dois perodos para situaes diversas e reunies do tipo tem um minuto? Esses perodos para situaes diversas so essenciais porque todos sabemos que o seu dia pode ser interrompido. Vai ter de reagir a algumas coisas que lhe vo perturbar a agenda. Se tiver reservado pelo menos duas meias horas para tempo

reactivo, quando se atrasar vai ter esses amortecedores que lhe vo permitir regressar ao plano inicial. Mas, mais importante, mantenha esse plano a todo o custo. Repare que o plano abaixo se refere a um dia de 10 horas, mas que apenas 6,5 se destinam s coisas mais importantes: 8 - 8:30 8.30 - 9:00 9 - 10:30 10:30 - 11:00 11 - 12:00 12 - 13:00 13:30 - 14:00 14 - 15:00 15 - 17:00 17 - 18:00 Enviar proposta ao cliente e ver e-mails. Analisar as listas de gesto de tempo dos empregados. Analisar, rever e enviar contrato por fax. Reunies vrias (do tipo tem um minuto j agendadas) e ver e-mails. Analisar plano de marketing. Almoo com cliente. Chamada em conferncia. Reunies do tipo tem um minuto?, situaes diversas, ver e-mail. Elaborar publicidade a enviar pelo correio. Ver e responder a e-mails.

Exerccio Escreva um plano para o seu dia de amanh que lhe d tempo suficiente para riscar todos os itens da sua lista de afazeres sem descurar os seus e-mails e outras tarefas.

PASSO 5: ESTABELEA PRIORIDADES Agora que completou este exerccio, olhe para o seu dia de amanh e veja onde ps as tarefas mais difceis. Nos seminrios, vejo muitas vezes as pessoas porem a tarefa mais importante no fim porque, em geral, exige mais concentrao ou mais difcil. Mas, ao final do dia, raramente tm tempo ou energia para enfrentarem tal tarefa. Ponha o mais importante em primeiro lugar. Este passo simples vai dar-lhe um tremendo sentido de controlo e realizao. J ouvimos vezes sem conta que apenas 20% do esforo resulta em 80% dos resultados. Muitas pessoas esto atoladas em trabalho que produz poucos resultados. Esto to ocupadas que perderam a capacidade de estabelecer prioridades e de se concentrarem. Chamo-lhes as pessoas ocupadas. J tive muitas a trabalhar para mim ao longo dos anos - so dedicadas, empenhadas, e at parece que esto de facto ocupadas. Mas quando olhamos para a sua produtividade real, muito baixa. Toda esta tcnica torna-se crucial para essas pessoas, e preciso vigi-las como um polcia para que deixem de estar ocupadas e se concentrem na produtividade. O que aconteceria se 80% do seu esforo se concentrasse em actividades conducentes a grandes resultados? Se comeasse a gastar 80% do seu tempo com trabalho direccionado para resultados e apenas 20% no resto, seria possvel conseguir o qudruplo da sua produtividade! Basta uma disciplina e determinao incansveis. Dicas para vendedores e empresrios em nome individual Todos os vendedores deviam ter pelo menos duas horas e meia por dia para novas prospeces. E isso para os que j tm uma lista de clientes preenchida. Os vendedores que no tm a cargo uma lista substancial de clientes precisam de fazer pelo menos quatro horas

por dia de chamadas, puras e duras. Tenho um cliente que possui um programa de computador que monitoriza as actividades de vendas, mas que nunca o usava. Para nosso espanto, quando usmos o programa descobrimos que nem um dos empregados estava a fazer mais do que uma hora de chamadas por dia. Quando inquiridos, os vendedores pensavam que faziam 40 a 60 chamadas por dia. Na realidade: cerca de 11 a 28 chamadas por dia. Um vendedor novo deveria passar todo o dia a fazer prospeco. Se for empresrio em nome individual, ou se for o principal responsvel pelo crescimento de uma pequena empresa, ento tem de passar pessoalmente pelo menos duas horas e meia por dia a fazer crescer o seu negcio. O que fazer se o seu emprego for reactivo por natureza Digamos que um vendedor que tem de atender chamadas de clientes frequentemente. Digamos que trabalha no atendimento ao cliente e que a sua funo reagir s chamadas dos clientes. Ou que recepcionista e atende telefonemas, ou um assistente pessoal que tem de reagir s necessidades do chefe o dia todo. At as pessoas com cargos reactivos devem planear de forma realista algumas tarefas reactivas que possam fazer a cada dia. Todos devemos ter algumas tarefas pr-activas que todos os dias faam andar ou melhorem a empresa ou o nosso trabalho. Reserve tempo para melhorar as capacidades, desempenho, fluxo de trabalho e organizao do seu cargo, do seu departamento, ou da sua empresa. As pessoas dos trabalhos mais reactivos dedicaro apenas menos tempo a tarefas pr-activas - mas ainda podem ter algumas no seu dia-a-dia. Se recepcionista e a sua funo principal atender telefonemas, poder tambm ser produtivo a fazer listas de possveis clientes para a equipa de vendas? Fico doido quando entro numa empresa e a recepcionista est a ler um livro porque h poucas chamadas. Esta pessoa no poderia estar a fazer pesquisa na internet sobre o seu ramo de negcio? Ou a fazer listas de possveis contactos? Estas questes tambm se aplicam ao servio a clientes. Nas suas reunies semanais (esquema detalhado no Captulo Trs), no deixe de tratar deste assunto e pr as pessoas reactivas a trabalhar nos seus momentos mortos. As pessoas cumprem o que inspeccionar Se quiser que os seus empregados sejam produtivos, deve inspeccionar a forma com esto a atribuir prioridades e a planear o seu dia todos os dias. Antes da inveno da internet, eu andava pelo escritrio a verificar como as pessoas estavam a planear o seu dia. Fi-lo meses a fio at que todos os empregados fizessem a sua planificao todos os dias. Foram precisos seis meses de disciplina e determinao incansveis, assim como constante inspeco antes de os meus empregados seguirem os seis passos religiosamente. Fao de tal forma questo que os meus executivos principais tenham uma boa gesto de tempo (e eles em relao aos seus subordinados) que at concebi um programa na internet onde os empregados se registam e fazem o seu plano para o dia. O chefe recebe um aviso por e-mail cada vez que um empregado submete o seu plano para o dia (veja The Ultimate Time Management Tool em www.chettime.com).

Com ou sem um programa destes, instituir este tipo de inspeco sobre como os seus empregados fazem planos e atribuem prioridades, vai aumentar o respeito que tm pela gesto de tempo e levar a um substancial crescimento da sua produtividade.

Exerccio Olhe para o seu plano. Quanto do seu dia pr-activo e reactivo? Onde colocou a tarefa mais importante do dia? No incio? No meio? No fim? Reescreva o seu plano de modo a completar a tarefa mais importante da lista logo de manh. Agrupe todo o seu trabalho reactivo, incluindo responder a e-mails e responder a telefonemas. Certifique-se de que a maior parte do seu dia passada com trabalho pr-activo, como a fazer prospeco ou a fechar negcios.

PASSO 6: PERGUNTE A SI MESMO: FAREI MAL SE DEITAR ISTO FORA? H estudos que mostram que 80% de toda a informao arquivada nunca consultada. Para qu guard-la ento? Para determinar se deve guardar alguma coisa pergunte a si mesmo: Farei mal se deitar isto fora? Poder recuper-lo se precisar dele? Se chefe, a resposta habitual ser sim. Ento, deite fora. Se eu no especificar que quero guardar um e-mail, ser automaticamente apagado do meu sistema ao fim de 45 dias. Talvez duas vezes por ano eu me arrependa e deseje recuperar algum, o que geralmente consigo fazer. Uma das minhas funcionrias teve h pouco tempo problemas porque o seu e-mail estava lento. O tcnico olhou para a conta de e-mail dela e descobriu que tinha gravado uma quantidade enorme de informao ultrapassada, uma vez que guardava as mensagens todas. Depois de o tcnico a obrigar a apagar todos os ficheiros que nunca iria voltar a precisar, os e-mails gravados passaram de 2,7 gigabytes para 0,5. CONCLUSO Como pode ver, no h 4000 passos para a gesto de tempo e no h necessidade de manter um registo do seu tempo durante 3 meses antes de a pr em prtica na sua vida e negcio. H seis passos simples: Tocar nas coisas uma nica vez. Fazer listas dirias das seis tarefas mais importantes a executar Determinar quanto tempo vai levar cada tarefa. Atribuir horrios especficos em que devem decorrer as tarefas Concentrar-se nos projectos difceis em primeiro lugar. Perguntar a si mesmo: Farei mal se deitar isto fora?.

Domine estes seis passos e nem vai acreditar na diferena Implemente-os na sua empresa e quando der por isso a sua produtividade vai estar no mximo.

E claro que, mesmo seguindo risca estes passos, haver a interferncia de situaes e pessoas, e a sua agenda ser afectada. Vo surgir situaes de emergncia que ocuparo uma hora do seu dia, ou mesmo duas. Desde que tenha agenciado algum tempo flexvel no seu dia, alguns espaos em branco, poder sempre acomodar esses desvios. O segredo este: sempre que algo interfira com a sua agenda deve lidar com esse assunto e s depois voltar agenda!