Planejamento 1 UMA BREVE INTRODUO Atualmente, no Brasil, impressionante o nmero de organizaes que aproveitam algum modismo ou oportunismo de mercado

do existente. Essas instituies esquecem, no sabem ou simplesmente resolvem no aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer organizao ou empreendimento de sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos lucros to grande que elas prprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores importantssimos. Se a empresa est buscando lucros, sobrevivncia, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participao de mercado, isso deve estar bem definido em qualquer negcio. O planejamento estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele no pode ser ignorado to facilmente como est acontecendo hoje. O estabelecimento da viso do negcio ocorrer quando estratgias no-convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo que sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa. Uma estratgia pr-ativa freqentemente comea com objetivos de negcio e com requisitos de servio aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gesto e controle dever completar o ciclo de planejamento da empresa. Existem vrios nveis de planejamentos. Porm, todos devem ser capazes de responder aos questionamentos: o qu? Quando? Como? E onde? Seja no nvel estratgico, ttico ou operacional. O planejamento estratgico considerado como sendo o planejamento de longo alcance, no qual o horizonte de tempo maior do que um ano, muito comum nas empresas brasileiras encontrarmos planejamentos da ordem de cinco anos. Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratgico opera com dados que so continuamente incompletos e imprecisos. O planejamento ttico envolve um horizonte de tempo intermedirio, geralmente um ano ou menos. E o planejamento operacional considerado a tomada de deciso de curto prazo, normalmente feita em horas, dias ou semanas. Neste ltimo tipo, normalmente encontramos dados muito acurados e precisos, e seus mtodos devem ser capazes de manipular um grande volume de dados.

2 DESENVOLVIMENTO 2.1 O processo do planejamento estratgico O conceito de planejamento estratgico tem-se tornado excepcionalmente importante nos crculos empresariais hoje, em grande parte devido crescente complexidade dos ambientes tanto interno como externo, assim como sofisticao cada vez maior da administrao. O termo estratgia vem do grego strategos, que significa "general". Antigamente, significava a arte e a cincia de levar as foras militares vitria. Hoje, empresas pequenas e grandes, e tambm organizaes no-lucrativas, usam estratgia para escolher as melhores opes para atingir seus objetivos. 2.1.1 O que planejamento estratgico O Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a definio da misso da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente. Planejamento estratgico se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes critrios:

Envolve decises tomadas pela alta administrao; Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou capacidade fsica; Tem impacto significativo a longo prazo; Focaliza a interao da organizao com o ambiente externo.

2.1.2 Quem faz o planejamento estratgico As decises sobre o planejamento estratgico, por seu significado para a empresa, so de responsabilidade dos administradores de linha e no dos assessores especiais de planejamento. Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer anlise ambiental. Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratgico pode abranger vrios nveis da estrutura, incluindo:

O presidente e outros membros da alta administrao; Os gerentes gerais das subsidirias, como os gerentes de diviso e presidentes regionais; Gerentes funcionais das subsidiarias, que chefiam reas funcionais como marketing, fabricao e finanas e devem apoiar sua estratgia; Gerentes dos principais departamentos operacionais, que tm responsabilidade de desempenhar seu papel no plano estratgico geral.

2.1.3 - Componentes do planejamento estratgico O resumo abaixo mostra os componentes bsicos da administrao estratgica, que inclui no s o processo de planejamento, mas tambm as fases de implementao e controle.

Planejamento estratgico

Implementao e controle estratgico Definir aEstabelecer Identificar Formular Implementar Controle misso daobjetivos as uma a estratgia e organizao alternativas estratgia avaliao estratgicas

O quadro acima ilustra o planejamento estratgico desde o incio com uma compreenso clara da misso organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, deve-se estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a administrao quer realizar. Em terceiro lugar, a administrao identifica as alternativas estratgicas disponveis para atingir esses objetivos. Esta etapa exige o exame dos pontos fracos e fortes da organizao, prevendo o ambiente futuro. Finalmente, para completar o processo de planejamento, fazem-se as escolhas estratgicas. Embora estamos dando nfase ao planejamento estratgico, os gestores devem se preocupar tambm com os processos de implementao e controle quando os planos estratgicos forem estabelecidos.

2.2 - Misso organizacional ou "o que queremos?"

As organizaes simplesmente no podem sobreviver se no souberem o que querem e para onde vo. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identificar seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, isto , o que ela representa. Tanto as organizaes lucrativas como as no-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua misso. A figura abaixo mostra um modelo das etapas principais que uma organizao segue para determinar sua misso:

Qual o potencial existente em cada Como os setores setor? alternativos se comparam em relao ao seu potencial? Quais so osO que Em quaisQuais soA escolha: setores necessrio setores os setoresqual deve alternativos para ter encontramos com queser nossa que devemos sucesso um possvel devemos nova misso levar em nesses paralelo nos econmica? considerao? setores? entre o preocupar potencial mais? desejvel e critrios para o sucesso e nossos recursos? At que ponto temos recursos para ter Como os setores sucesso nos setores escolhidos? alternativos Se comparam em relao possibilidade?

2.2.1 Papel dos clientes/usurio ao determinar sua misso Um dos aspectos da misso de uma organizao identificar as pessoas que sero as usurias dos seus servios, programas ou projetos. E quem o cliente/usurio? Algumas organizaes/instituies atingem vrios tipos de clientes/usurios considerados alvos dos projetos

2.2.2 Valores, crenas e misso A declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm de definir seus produtos ou servios, mercados e clientes/usurios. Contm, freqentemente, um esboo das crenas da organizao e diretrizes gerais que sero usadas para atingir sua misso.

2.3 - Objetivos Organizacionais Os objetivos so o resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. Os objetivos so uma parte importante do planejamento eles se tornam o foco na direo das estratgias. As organizaes em geral tm vrios objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado, boas relaes como os empregados, e outros.

2.3.1 - Como a Misso afeta os objetivos A misso organizacional identifica a funo que a organizao pretende desempenhar dentro de seu sistema social ou econmico. Primeiro a de identificar a misso bsica, depois, porm que sero determinados os objetivos, estratgias, programas e diretrizes especficas a serem desenvolvidos.

2.3.2 - Exemplos de objetivos organizacionais

Os objetivos vo alm e so mais especficos do que a simples resposta a "O que a nossa organizao/instituio?". Ao mesmo tempo, entretanto, os objetivos a longo prazo de uma organizao so geralmente estabelecidos em termos amplos, e no especficos. Lucro: Conseguir lucro suficiente para financiar o desenvolvimento da instituio e fornecer recursos para atingir nossos outros objetivos. Setores de interesse: Diversificar somente quando nossas idias, a par de nossa capacidade tcnica, de fabricao e de marketing, nos assegurem que poderemos prestar uma contribuio necessria com a possibilidade de vendas no setor. Crescimento: Nosso crescimento s ser limitado pelo resultado de projetos sociais e por nossa capacidade de desenvolver e produzir dados que satisfaam uma necessidade real dos usurios. Administrao: Possibilitar iniciativa e criatividade permitindo maior liberdade de ao aos indivduos para atingir objetivos bem definidos.

2.3.3 - reas que precisam de objetivos Posio de Mercado: definir os usurios/clientes que precisa atingir, assim como a poro de mercado que deseja abranger. Produtividade: Esse o ndice dos insumos e dados indicativos de resultados nos projetos (inputs e outputs) de uma organizao. Quais so as entradas de mo-de-obra, equipamentos e finanas necessrios para se chegar a atingir o usurio (output)? Os objetivos para a melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em vrias reas, incluindo mtodos do trabalho, equipe tcnica e equipamentos mais avanados, e maior eficincia do trabalhador. Recursos Fsicos e Financeiros: Como a organizao vai gerar e utilizar os recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relao a fbrica, ao equipamento e ao fornecedor de matria-prima. Lucratividade: Os objetivos de lucro so importantes para atingir outros objetivos, incluindo: Inovao: H necessidade de produtos e servios novos e inovadores. Embora se corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, h tambm um potencial de grandes recompensas. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizaes grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores em todos os nveis. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizaes os empregados do nvel operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. Portanto, estabelecer objetivos em relao a fatores como produo por empregado, qualidade do produto e nvel de satisfao dos empregados iria beneficiar a administrao que procure a eficcia. Responsabilidade pblica e social: Boicotes do pblico e atos do governo atingem as empresas que no adotam e implementam objetivos pblicos e sociais. Estas oito reas em que se deveriam estabelecer os objetivos exigem intercmbio para se conseguir realizar todos eles. Em outras palavras, metas mltiplas exigem equilbrio, ou acomodao, dos desejos, necessidade e exigncias das diversas pessoas integradas na organizao, como acionistas, empregados, clientes, comunidade etc. Portanto a administrao deve determinar o equilbrio timo entre os objetivos, mas ainda assim permitindo certas flexibilidades. 2.4 - Identificao de alternativas estratgicas

O planejamento estratgico no existe em um vcuo, mas deve levar em considerao as variveis que afetam a organizao. Assim sendo, para haver um planejamento estratgico eficaz essencial identificar as principais variveis, estar ciente de seu impacto, ser capaz de prever seu impacto potencial futuro. 2.4.1 Quatro reas de anlise Antes de formular as estratgias para atingir objetivos, os planejadores devem preparar a seguinte informao:

Anlise dos fatores organizacionais internos, como valores da administrao, qualidade de pessoal, posio competitiva e linha de produtos e pesquisa e desenvolvimento. Perfil da indstria, incluindo fatores tais como: histria da indstria, foras concorrentes e condio financeira. Anlise dos fatores ambientais externos atuais, incluindo foras polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas. Previso de fatores ambientais futuros, o que envolve a previso correta das mudanas que foram previstas nas variveis ambientais externas atuais.

2.4.2 - Fatores que afetam o processo de planejamento H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

Fatores incontrolveis, os elementos tais como o crescimento da populao, o ambiente poltico e as presses sociais que no tem uma causa direta e localizvel. Fatores controlveis, os elementos tais como a pesquisa, localizao dos edifcios e relaes organizacionais sobre os quais a organizao tem algum controle atravs das decises de seus administradores.

2.5 - Anlise SWOT A anlise SWOT uma forma til para ajudar as organizaes a identificar fatores externos e internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A anlise SWOT o processo de identificar sistematicamente as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. As Foras so os recursos ou aptides que fazem com que a empresa suplante os concorrentes.

Vantagens na concorrncia; Capacidade de inovar;

Habilidade de Marketing; Reconhecimento da relevncia do projeto social.

As Fraquezas tambm devem ser reconhecidas.

Instalaes obsoletas; Falta de profundidade na administrao; Baixa relevncia do projeto Imagem de marketing fraca; Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento de aes que possibilitem atingir os objetivos com as melhores metas.

As Oportunidades oferecem um potencial favorvel no ambiente da empresas.

Expanso da linha de produtos; Entrada em novos mercados; Diversificar para ampliar o risco; Melhorar a relao comprador/fornecedor.

As Ameaas so as principais circunstncias desfavorveis ou impedimentos posio atual ou futura da empresa.

Novos concorrentes; Crescimento vagaroso dos resultados do projeto; Mudanas no perfil do usurio inserido no projeto. Mudanas adversas no contexto social.

2.5.1 A matriz de crescimento/participao no planejamento estratgico 2.6 - Algumas opes estratgicas 2.6.1 - Concentrao A concentrao a estratgia seguida por uma empresa que opera em uma nica linha de produtos ou servios ex.: Mc Donalds, Polaroid. As vantagens da concentrao incluem a relativa simplicidade da administrao, clareza de objetivos e um foco organizacional nico. Naturalmente, perigoso uma firma colocar todos os seus ovos em uma nica cesta. 2.6.3 - Integrao Vertical A integrao vertical a estratgia de se estender regressivamente o mbito de uma instituio levando-a a assumir uma atividade ou funo de suprimento ou

voltando-a prospectivamente para o usurio final. A integrao regressiva consegue uma fonte de suprimento confivel. 2.6.4 - Diversificao Diversificao a estratgia de entrar em um negcio diferente do atual. A vantagem maior proteo devida a diviso de riscos ou a escolha de indstria com ciclos opostos. A desvantagem associada diversificao, especialmente quando voltada para campos no relacionados, complicar um pouco a administrao.

2.6.5 - Estratgia dar a volta/restringir os gastos A estratgia de dar a volta/restringir os gastos muito usada para cuidar de uma empresa com desempenho fraco e traz-la de volta a um nvel satisfatrio. Os problemas que causam esse desempenho negativo devem ser identificados e atacados, como por exemplo: administrao fraca, mercados mutveis, aumento de concorrncia ou produtos ultrapassados. Essa estratgia pode focalizar a substituio de administradores, a ateno para o controle de custos, a eliminao de segmentos no-lucrativos ou a transferncia de recursos de alguns segmentos para outros. 2.6.7 - Fuses e alianas estratgicas As fuses so bastante usadas pelas instituies quando vo introduzir um novo produto ou aceitar um trabalho que no podem realizar sozinhas, ou entrar em um mercado novo, ou privatizar empresas governamentais. Um tipo de estratgia relativamente novo e que ajuda a fortalecer as pequenas instituies a aliana estratgica, em que duas ou mais organizaes/instituies cooperam para atingir um objetivo comum. Um estudo recente descobriu cerca de 200 empresas que usaram essas alianas.

2.7 Planejamento Ttico e Operacional Uma vez definido, o Planejamento Estratgico a instituioe trabalha no desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. 2.7.1 - Planejamento ttico

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a instituio como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. 2.7.2 - Planejamento operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsveis pela sua execuo e Implantao.

2.8 - Responsabilidade pela Elaborao do Plano A responsabilidade pela elaborao do plano da alta administrao, que ser assessorada pelos nveis intermedirios que fornecero informaes e sugestes. A controladoria ter participao relevante neste processo, pois ser responsvel pela implementao de um sistema de informaes gerenciais que possibilite o controle das atividades e a anlise dos resultados alcanados em comparao aos objetivos estabelecidos. 2.9 - Vantagens e Desvantagens do Planejamento 2.9.1 - Vantagens

Com a fixao de objetivos e polticas para a instituio e suas unidades, e por meio da sistematizao do processo de planejamento e controle, introduz-se o hbito do exame prvio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decises importantes;

Com base em resultados econmicos e financeiros projetados, importantes decises financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto; Aumenta o grau de participao de todos os membros da administrao na fixao de objetivos; Facilita a delegao de poderes; Tende a melhorar a utilizao dos recursos, bem como ajusta-los s atividades prioritrias.

2.9.2 - Desvantagens

Os planejamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao; O plano de resultados por si s, no garante o resultado projetado, deve ser continuamente monitorado e adaptado s circunstncias; Os atrasos na emisso de dados realizados prejudicam significativamente a implementao de ajustes em tempo hbil; As dificuldades de implementao de ajustes geram desconfianas em relao a resultados projetados.

3 - CONCLUSO O planejamento estratgico diz respeito a atividades que levam definio da misso da organizao, ao estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de estratgia que possibilitem o sucesso no seu ambiente. A misso organizacional identifica a funo que a organizao tenciona desempenhar na sociedade. A declarao da misso geralmente identifica os produtos, servios, mercados e clientes/usurios da organizao. Assim, uma misso definida com clareza permite estabelecer objetivos gerais. Objetivos so parte importante do planejamento estratgico, porque se tornam o ponto focal do direcionamento das estratgias. As instituies precisam de objetivos nas reas-chave de mercado, produtividade, recursos fsicos e financeiros, lucratividade, inovao, desempenho e desenvolvimento de administradores, desempenho e atitudes dos trabalhadores, responsabilidade pblica e social. Quando o objetivo principal for lucratividade a todo custo, especialmente lucratividade a curto prazo, as empresas enfrentaro problemas, pois podem sacrificar o desempenho a longo prazo no exigindo bom servio, bem como deixar de fazer pesquisa e desenvolvimento, por causa do custo, e outros atos semelhantes. As empresas, portanto, devem estabelecer um equilbrio de objetivos.

Diversas variveis importantes, internas e externas, afetam a estratgia de uma organizao. As premissas ou suposies do planejamento em relao s condies futuras devem ser estabelecidas, pois afetam o ambiente da organizao. Devem ser analisadas tambm as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A matriz crescimento/participao indicando a poro relativa do mercado e o crescimento da organizao dentro de cada unidade estratgica vai ajudar a avaliar os diversos setores e linhas diversificadas de uma empresas. So sete as opes estratgicas amplas, disponveis para as instituies: concentrao, integrao horizontal, integrao vertical, diversificao, dar a volta/restringir os gastos, despojamento/liquidao, fuso e alianas estratgicas.

O Planejamento Ttico tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto em relao ao planejamento estratgico. O Planejamento Operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operaes de determinado perodo. Este tipo de planejamento, geralmente, de curto e mdio prazo e envolve decises mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade. Portanto, nos prximos anos, as instituies que no forem capazes de ter um planejamento e viso clara de como se diferenciar uma das outras e serem nicas no que fazem, sero facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Podemos concluir que diante de tantas transformaes que esto ocorrendo nestes ltimos anos, qualquer empresa que deseja ter sucesso, ter de ajustar seu perfil e no se esquecer: planejar preciso, pois o importante no apagar incndio, e sim planejar.

REVISANDO... O QUE Ato ou efeito de planejar. Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiros e mtodos determinados; planificao. Elaborao por etapas, com bases tcnicas (especialmente no campo scio-econmico), de planos e programas com objetivos definidos; planificao. QUEM Para toda pessoa ou organizao que queira ou seja exigido um comprometimento no alcance de um ou mais objetivos, onde se necessite coordenao e acompanhamento de esforos e aplicao de recursos humanos, financeiros e materiais. POR QU Para toda pessoa ou organizao que queira ou seja exigido um comprometimento no alcance de um ou mais objetivos, onde se necessite coordenao e acompanhamento de esforos e aplicao de recursos humanos, financeiros e materiais. QUANDO
O planejamento deve ser feito a cada perodo de atividades onde surjam novos desafios, ou novas situaes, ou quando a realidade difere dos pressupostos usados como base do planejamento. O planejamento no imutvel, pelo contrrio, sempre que houveralgo que justifique, o planejamento deve ser revisto, para que os objetivos do planejamento sejam atingidos, pois a prioridade deve ser o objetivo, jamais a manuteno rgida do planejamento.

ONDE
Em quaisquer atividades que exijam ao coordenada, esforos mltiplos entre um nmero grande de pessoas, ou em atividades onde haja risco de comprometer vidas humanas ou de empresas, tanto sob o ponto de vista de manuteno da vida como de sua continuidade e desenvolvimento.

COMO

Iniciando o planejamento, corrigindo rumos, aprendendo com a experincia prpria e de outros, lendo outros planejamentos, livros, trabalhos, experimentando. QUANTO O custo do planejamento depende do que se est planejando. O que se sabe que o custo do no planejamento muito maior do que o custo do planejamento, pois quem no sabe para onde vai, qualquer lugar ponto de chegada, a qualquer custo.