#ORGANIZAO INDUSTRIAL NA PERSPECTIVA DO LEAN MANUFACTURING

Introduo Lean significa eliminar desperdcios, fazer mais com menos recursos, isto , um conjunto de ferramentas que permite aumentar a produtividade, reduzir custos e cortar nas gorduras Pretende-se com este trabalho, sensibilizar a Gesto de Topo sobre a situao da organizao das empresas e em seguida abordar os princpios e filosofia do Lean Manufactering . A filosofia Lean, no mais do que uma Atitude de Gesto, tendo como objectivo final o aumento da PRODUTIVIDADE .

Situao Actual do Mercado Consumidores mais informados e mais exigentes . Consumidores com fraco poder econmico Muita oferta e pouca procura, isto , mercados muito competitivos Concorrncia de preos muito elevada, pelo que as margens so muito apertadas Grande instabilidade nos mercados

urgente que se faa a Evoluo da Indstria Mudana de processos Investimento na formao dos colaboradores Investimento nas novas tecnologias Inovao Envolvimento de todos os colaboradores Responsabilizao e reconhecimento Sustentabilidade ambiental e social Elaborao de indicadores Definio de objectivos Mecanismo de apoios financeiros indstria

Qual o Contexto Actual do Mercado Ambiente de Incerteza Mudanas Profundas nos Negcios
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Perante este cenrio, necessrio outra ATITUDE NA GESTO

Que Modelos e Estruturas Organizativas, e O que Fazer ? As Empresas esto a viver um processo de seleco natural e os 2 caminhos a seguir so claros : - Renovao e Sobrevivncia - Estagnao e Morte As que seguiram o caminho da renovao apostaram : -melhoria dos processos produtivos -melhoria nos processos de gesto -qualificao dos colaboradores -aposta na formao -produtos inovadores -prazos e qualidade -aumentar a cadeia de valor

Ao Nvel dos Processos de Produo , O que Fazer ? Eliminar o desperdcios Novos mtodos de organizao Robustecer as empresas (recursos humanos, financeiros, tcnicos, etc.)

O que Implementar no Contexto Actual do Mercado LEAN MANUFACTERING Qual o significado ? Criao de valor para todos os stakholders (accionistas,trabalhadores,fornecedores,clientes,etc.) Eliminar os desperdcios de toda a natureza
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No Mundo Actual como pode uma Empresa manter-se Competitiva, Quando: O preo imposto pelo mercado A empresa vende de acordo com os preos do mercado

Lean Manufacturing Todos os processos que no acrescentam valor ao produto so considerados desperdcios . Vejamos o que consideramos como desperdcios : -Excesso de produo -Transporte -Tempos de espera -Movimentos -Tarefas/operaes sem valor acrescentado (rework) -No utilizao do talento e conhecimentos dos recursos humanos -Inventrio

Causas dos Desperdicios Vejamos quais as causas fundamentais que provocam os desperdcios dentro das organizaes segundo os novos princpios : -Layouts desajustados aos processos produtivos (distncias) -Tempos de setups muito elevados (preparao das mquinas) -Processos sem capacidade -Manuteno insuficiente -Mtodos de trabalho inadequados -Planeamento ineficaz -Desorganizao dos postos de trabalho -Deficiente qualidade dos fornecedores -Circuitos administrativos deficientes -Falta de formao da mo de obra -Falta de liderana da Gesto, Chefes de sector, Supervisores,etc. -Incapacidade da cadeia hierrquica em envolver as pessoas -Deficiente ou inexistncia de um processo de recompensa Resumindo , uma organizao acaba por ter duas empresas dentro da mesma estrutura . -a empresa que tem processos que criam valor para o cliente -a empresa escondida que desenvolve desperdcios devido a
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processos incapazes O impacto do desperdcio no custo total da empresa bastante significativo

Vejamos o que Acontece Quando uma Empresa Precisa de Produzir Mais Muitas empresas, quando colocadas perante um excesso de trabalho, tomam as seguintes aces sem avaliar as consequncias .

MAIS PRODUO Trabalhar mais horas Trabalhar mais (presso) Mais Pessoas Mais Equipamento

RESULTADO NA QUALIDADE BAIXA qualidade BAIXA qualidade BAIXA qualidade ?????? qualidade

RESULTDO NO CUSTO ALTO custo ?????? custo ALTO custo ALTO custo

Mas a verdadeira soluo passa pelo combate ao DESPERDICIO ALTA QUALIDADE BAIXO CUSTO

ELIMINAR O DESPERDICIO

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Por outro lado necessrio criar um ambiente livre de medo que permita responder s necessidades de aumento de produtividade .Vejamos a comparao entre um ambiente com e sem medo

SEM MEDO O que que est errado ? Os Problemas emergem Os Problemas so oportunidades de melhoria Agradecer aos colaboradores que levantam os problemas O desperdcio est no processo

COM MEDO Quem est errado ? Os Problemas so escondidos Os problemas so uma chatice Matar os colaboradores que levantam os problemas O desperdcio est nas pessoas

Outra Atitude na Gesto Coloca-se a pergunta : ento o que necessrio para que a organizao se encaminhe para a excelncia . A resposta passa pela MUDANA DE ATITUDE .

SEM ATITUDE NA GESTO O Sucesso obtido no passado criou ARROGNCIA

OUTRA ATITUDE NA GESTO ACREDITAR nas novas metodologias

BARREIRA

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BARREIRAS funcionais , que criam dificuldades colaborao entre todas as reas dentro da organizao

NOVAS capacidades , ferramentas e informao NOVOS comportamentos de gesto

Quando no temos Indicadores de Desempenho , O Que Fazer ? Deveremos olhar para a organizao, e analisar qual a actividade, para que possamos definir os indicadores que nos permitem definir um plano de melhorias -Tempos de paragem (tempos improdutivos) -Rework (reparaes de no qualidade) -Setups muito elevados (mudana de ferramentas) -Tempos de ciclo (no so cumpridos) -Qualidade -Stocks (pouco rigor nos movimentos) -Planeamento (erros na programao)

Qual o papel dos Indicadores Tal como foi dito anteriormente os indicadores orientam a organizao no sentido da melhoria . Se no temos dados , no sabemos em que estado a organizao se encontra . Se no sabemos onde estamos , no sabemos como agir . Se sabemos e no agimos, ento o resultado final ser perder . Para concluir , poderemos afirmar ,que para obter dados necessrio medir e em seguida , necessrio converter esses dados em informao.

Qual Viso Lean Manufacturing Interessa analisar a o forma TRADICIONAL e comparar com a filosofia LEAN . TRADICIONAL Foco no apagar os incndios Gesto do tipo acho que , a minha opinio de que,talvez o caminho seja este
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LEAN MNUFACTURING Foco na preveno Gesto baseada na anlise e na medida os dados dizem-nos que..
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Melhoria Continua NO H MAGIA NA MELHORIA CONTINUA

preciso BOM SENSO ATITUDE CERTA

Algumas Reflexes Com alguma frequncia, encontramos organizaes que questionam a MUDANA, quando os resultados financeiros so positivos. Mas o que realmente deveria acontecer, era a organizao aumentar a sua capacidade financeira para que no seu todo, recursos humanos, ambiente, tecnologia, etc, etc, pudessem beneficiar, criando uma maior sustentabilidade ambiental e social . As MUDANAS no acontecem porque dificuldade por parte da Direco Geral em em criar uma estratgia atendendo s expectativas dos clientes internos e externos, e sobretudo porque no consegue que a mesma seja desdobrada a todos os nveis da hierarquia com aces, responsveis, datas e verificao. Outra causa para que as MUDANAS falhem tem que ver com a incapacidade da Gesto de Topo e de toda a hierarquia em no conseguir envolver as pessoas, motivando, acompanhando, procurando solues que vo de encontro s suas expectativas, etc. No poderemos esquecer nunca, que o ACTIVO PRINCIPAL numa organizao, so as pessoas. Mas as pessoas s so importantes, se efectivamente forem treinadas, responsabilizadas, premiadas e penalizadas .

Concluso Gostaria de deixar o meu testemunho, de algumas experincias por que passei, relativamente ao PROCESSO DE MUDANA dentro das organizaes.
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Definir o Cenrio

-Em primeiro lugar, necessrio criar uma noo de urgncia. - fundamental mostrar ao grupo, de que h necessidade de mudana e a importncia de agir imediatamente. -Definir uma equipa lder, que entenda a necessidade de mudana e que tenha liderana , competncia , credibilidade , capacidade de comunicao e noo de urgncia. Decidir o que Fazer

Desenvolver a viso e estratgia da mudana , clarificando de que forma o futuro ser diferente do passado e de que forma vamos tornar realidade esse futuro . Fazer com que Acontea

Comunicar com o nmero mximo de pessoas e persuadi-las para que compreendam e aceitem a viso e estratgia. importante dar aos outros elementos do grupo poder para agir, removendo todas as barreiras , para que os que quiserem fazer da viso uma realidade o possam fazer. necessrio criar alguns sucessos visveis e inequvocos, o mais rapidamente possvel. No convm abrandar, insistindo de forma intensa e rpida aps os primeiros sucessos. H que ser persistente ao iniciar as sucessivas mudanas, at que a viso se torne uma realidade. Tornar a mudana Permanente

fundamental criar uma nova cultura. H que manter firmeza na defesa e promoo das novas formas de comportamento. Notas Finais

=As relaes , a pacincia e a comunicao nunca devero ser subestimadas, no esquecendo que essa mudana emocional . = A Gesto do Topo tem que ter uma atitude, que mostre a vontade e o empenho para que a mudana tenha sucesso.

Morgado de Sousa
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