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SYNTHESE
DG LE 19/01/2006
TABLE CONTROLLING...........................................................................................................................................1 SYNTHESE..............................................................................................................................................1 PREVISION .................................................................................................................................................5 1 PLANIFICATION ..................................................................................................................................5 1.1 Type..............................................................................................................................................5 1.1.1 Rationnelle ............................................................................................................................5 1.1.2 Incrmentaliste......................................................................................................................5 1.1.3 Heuristique............................................................................................................................5 1.2 Outils de planification....................................................................................................................5 1.3 Organisation de la planification.....................................................................................................5 1.4 Planification oprationnelle...........................................................................................................5 1.4.1 Droulement .........................................................................................................................5 1.4.2 Choix des investissements ...................................................................................................5 2 BUDGETS ............................................................................................................................................6 2.1 Calendrier .....................................................................................................................................6 2.2 Enchanement...............................................................................................................................6 2.3 Budget vente.................................................................................................................................6 2.4 Budget marketing..........................................................................................................................6 2.5 Production.....................................................................................................................................6 2.5.1 Atelier....................................................................................................................................6 2.5.2 Masse salariale .....................................................................................................................6 2.5.3 Approvisionnement ...............................................................................................................7 2.6 Services gnraux ........................................................................................................................7 2.7 Etats financiers .............................................................................................................................7 2.8 Synthse du processus budgtaire et prvisionnel ......................................................................7 3 METHODE ABC ...................................................................................................................................8 MESURE DES RESULTATS.......................................................................................................................9 4 COMPTABILITE ANALYTIQUE............................................................................................................9 4.1 Objectifs de la comptabilit analytique .........................................................................................9 4.2 Dmarche gnrale ......................................................................................................................9 4.2.1 Apprciation des paramtres de lactivit .............................................................................9 4.3 Organisation du systme danalyse..............................................................................................9 4.4 Organisation des centres..............................................................................................................9 4.4.1 Typologie des centre de responsabilits.............................................................................10 4.4.2 Fonctions de structures.......................................................................................................10 4.4.3 Fonctions spcifiques .........................................................................................................10 4.4.4 Fonctions indivises..............................................................................................................10 4.5 Mesure de lactivit des centres danalyse .................................................................................10 4.6 Technique de comptabilit analytique ........................................................................................11 4.6.1 Codification multiple............................................................................................................11 4.6.2 Comptabilit analytique intgre.........................................................................................11 4.6.3 Comptes rflchis ...............................................................................................................11 4.6.4 Tableau de rapprochement.................................................................................................11 4.6.5 Compte dexploitation analytique ........................................................................................11 4.7 Traitement des charges ..............................................................................................................11 4.7.1 Charges de comptabilit : ...................................................................................................11 4.7.2 Charges hors comptabilit : Charges suppltives :.............................................................12 4.8 Traitements spcifiques..............................................................................................................12 4.8.1 Les encours ........................................................................................................................12 4.8.2 Dchets et rebus.................................................................................................................12 4.8.3 Produit intermdiaire ou semi ouvrs .................................................................................12 4.8.4 Sous produit........................................................................................................................12 4.8.5 Les emballages...................................................................................................................12 4.8.6 Cessions internes ...............................................................................................................12 4.9 Analyse relationnelle des cots : Charges directes / indirectes..................................................13 4.10 Analyse fonctionnelle des cots : charges variables / fixes ........................................................13 4.11 Structure de cots.......................................................................................................................13 4.12 Gestion des stocks .....................................................................................................................13 4.12.1 Valorisation des entres .....................................................................................................13
4.12.2 Valorisation des sorties.......................................................................................................13 4.12.3 Matires ..............................................................................................................................13 4.12.4 Contrle ..............................................................................................................................13 4.12.5 Enregistrement....................................................................................................................13 5 METHODES DE CALCUL DE COUTS...............................................................................................13 5.1 Procdure du calcul du cot complet..........................................................................................13 5.1.1 Approche organique............................................................................................................14 5.1.2 Formation des cots de production / fabrication .................................................................14 5.2 Imputation rationnelle des charges fixes ....................................................................................14 5.3 Mthode de calcul du cots partiels. ..........................................................................................14 5.3.1 Cot direct...........................................................................................................................14 5.3.2 Cot variable ( direct cost ) .................................................................................................15 5.3.3 Cot marginal......................................................................................................................15 5.4 Comparaison des mthodes.......................................................................................................15 6 SYSTEME DE PRIX DE CESSION ....................................................................................................16 6.1 Objectif :......................................................................................................................................16 6.2 Choix techniques ........................................................................................................................16 7 CONTROLE BUDGETAIRE et CONTROLE DE GESTION ...............................................................16 7.1 Prtentions du contrle budgtaire.............................................................................................16 7.2 Cots standards et cots prtablis. ..........................................................................................17 7.3 Principes danalyse systmique..................................................................................................17 7.3.1 La modlisation...................................................................................................................17 7.3.2 Le modle de simulation .....................................................................................................17 7.3.3 Systme simple et complexe ..............................................................................................17 8 SYSTEME de REPORTING ...............................................................................................................17 8.1 Origine ........................................................................................................................................17 8.2 Cadre ..........................................................................................................................................17 8.3 Cadre gnral .............................................................................................................................18 8.4 Structure .....................................................................................................................................18 8.4.1 Organisation des modules ..................................................................................................18 8.4.2 Primtre ............................................................................................................................18 8.4.3 Framework ..........................................................................................................................18 8.4.4 Procdures..........................................................................................................................18 8.4.5 Mthode retenue.................................................................................................................18 8.4.6 Dfinition des postes...........................................................................................................18 8.4.7 Elments du reporting.........................................................................................................18 8.4.8 Management report.............................................................................................................18 8.5 Logiciel et interface utilisateur ....................................................................................................18 9 TABLEAU DE BORD..........................................................................................................................18 9.1 TDB de centre.............................................................................................................................18 9.1.1 Identification des objectifs par DAS ....................................................................................18 9.1.2 Identification des FCS.........................................................................................................19 9.1.3 Intgration des FCS au TDB...............................................................................................19 9.1.4 Mise au point dindicateur de suivi. .....................................................................................19 9.1.5 Mise au point de la chaine de traitement ............................................................................19 9.2 TDB dentreprise.........................................................................................................................19 9.3 Exploitation des TDB ..................................................................................................................19 MESURE DES PERFORMANCES............................................................................................................20 10 FONCTIONNEMENT DUN SYSEME DE PERFORMANCE .........................................................20 10.1 Objectif........................................................................................................................................20 10.2 Mesure rsultat. ..........................................................................................................................20 10.3 La construction dun systme de mesure de performances .......................................................20 10.3.1 Dfinition dobjectifs ............................................................................................................20 10.3.2 Mesure des rsultats...........................................................................................................20 10.3.3 Sanctions / gratifications .....................................................................................................21 11 MISE EN PLACE DU CDG .............................................................................................................21 11.1 Configuration gnrales des procdure de pilotage. ..................................................................21 11.2 Procdure budgtaire .................................................................................................................21 11.3 Mode de fonctionnement : gestion de projet...............................................................................21 11.4 Organisation du CDG .................................................................................................................22
11.4.1 Objet ...................................................................................................................................22 11.4.2 Structure .............................................................................................................................22 11.4.3 Variables cls......................................................................................................................22 11.4.4 Procdure ...........................................................................................................................22 11.4.5 Systme ..............................................................................................................................22 11.4.6 Organisation de structure....................................................................................................22 12 SYNTHESE DES OPERATIONS DE GESTION ............................................................................24
PREVISION
1 PLANIFICATION
Elment stratgique 3 ans Elment oprationnel 1 an
1.1 Type
1.1.1 Rationnelle Extrapolation Planning gap = management stratgique 1.1.2 Incrmentaliste Option possible objectif / solution itration du principe analyse sous diffrents angles. 1.1.3 Heuristique Mise en valeur dides neuves par projet. Waterman 1990 : o Opportunisme bien inform, processus de planification est plus important que le plan lui mme. o Diriger et responsabiliser o Considrer les faits et le contrle des cots est une aide. o Etre lcoute o Dvelopper lesprit dquipe, matriser quilibre interne. o Evoluer dans stabilit, prserver emploi et viter les habitudes. o Attitude positive et attention soutenue dans qualit o Engagement pour la cause, avoir un sens au travail.
Recette E 0 ( diminution de cot ) Flux net de trsorerie. Analyse de destination du gain et combien de temps. Fiabilit des estimation dans ce temps. Action de la concurrence dans ce temps, niveau dinvestissement TIR : investissement Somme des flux net de trsorerie actualiss Le service CDG intervient pour la valorisation des plans, la dtection d erreur et la prsentation. Animation de procdure de planification, criture de procdure. Prsentation sous forme US GAAP ou IFRS o Rappel des objectifs o Hypothse retenue : endogne, exogne o Plan financement o Directives budgtaires
2 BUDGETS
2.1 Calendrier
A Cadre budgtaire : lettre de cadrage Les hypothses macro-conomiques du type de planification Rappel des orientations : objectifs, variables endo-exo Protocole : calendrier, rgle.. B Pr-budget Traitement interne par filiale, centre, service Formulaire avec note explicative. C Arbitrage Navette de correction et explication Cohrence entre objectifs stratgiques et plan oprationnel D Approbation Consolidation et communication E Excution Ce schma vaut pour le sige, les filiales, les units, les centres de responsabilit, les services. Il faut bien videmment tenir compte du calendrier, du temps disponibles pour chacun et du temps de traitement de chacune de ces oprations pour tre en mesure dobtenir un rsultat traitable en fin de priode ( dcembre .) La consolidation se fait sur des donnes compatibles quil convient didentifier ds le dbut du processus : CDR, bilan, trsorerie. Do des documents standards afin dliminer les compensation.
2.2 Enchanement
Vente distribution production services gnraux trsorerie bilan CDR
2.5 Production
Ventilation suivant les stocks disponibles, achat matires, dlai de fabrication, produits finis, vente, paiement Evaluer les transferts E/S, les cessions, les sous traitance, les embauches ou dbauche prvues, les investissement ou dsinvestissement. 2.5.1 Atelier Heure productive -> ax + b Taux de passage des heures productives aux heures totales par correspondance sur salaire. 2.5.2 Masse salariale Nombre dheures par atelier en fonction du niveau de production Fluctuation des salaires
Mouvement deffectif Heures supplmentaires, RTT, congs, primes, charges sociales. On en dduit un taux horaire annuel et trimestriel 2.5.3 Approvisionnement Quantit, date de livraison, cots, paiement, cot des paiements. Dfinir des hypothses de nouveaux fournisseurs, quid de rotation et cots stocks en jours de CA.
Etude de march Statistiques Stock de produits finis Opinions Prvision de production Production des encours Prvision dappro. Stocks
Programme de vente
Par responsable
Documentation client
Objectifs CA et marge Tarifs Charges de distribution Programme de 9 de Production Volume de production production Documentation Charge de production Cots technique prtablis/standards Programme 10 Approvisionnement Documentation Quantit, provenance fournisseur Sous traitance / Charges Effectifs du 11 de charges de personnel structure Frais de sige Programme de Frais R&D recherche Charges financires Charges CT / LT Budgets 12 Compte de rsultat Produit dexploitation Charges dexploitation Marges / Rsultats III FINANCEMENT Budgets 13 plan de financement Besoins / Ressources Dcaissement/ Encaissement Emprunts / avances
Ecarts sur objectifs Ecarts sur charges Suivi des programmes Suivi des carts
Ecarts sur prix et dlais Ecarts sur charges Ecarts sur charges
Constatation et adaptation Ajustement budgtaire : Var dactivit : charge var, var, fixe Var condition co : ajustement au niveau global ( garde systme standard ) Ou ajustement par centre Constatation carts des
3 METHODE ABC
La mthode ABC sappuie sur la notion dactivit. Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies et de mthode qui permet de produire un produit ou un service donn : Produit du matriel marketing Assemble le produit final Adresser des fractures aux clients Une activit se caractrise par un output donn / facture parvenue chez le client, et par un process consommateur de ressources / adressage de la facture. Les activits principales tant identifies, on dtermine les ressources consommes par chacune dentre elles. Ces ressources correspondent lensemble des facteurs de production qui sont ou qui peuvent tre attribus aux activits. Ensuite, on calcul le cot dune activit en effectuant le rapport entre la valeur des ressources consommes par celle-ci et le volume doutput correspondant. On dispose donc, de lensemble des activits ncessaires la bonne marche de lentreprise, et galement, du cot de revient de chacune de ces activits. Chaque produit fait lobjet dune fiche dactivits dans laquelle on prcise la liste des activits requises pour sa fabrication et pour chaque activit, le volume ncessaire. Cette mthode distingue deux tapes : la consommation de ressources par les activits et la consommation dactivits par le produits.
Do : - valuation des stocks ( abord dans une autre section ) - saisie et incorporation des charges pour cots : achat, production, distribution, cot de revient. - Dtermination des cots.
Le CDG est vertical : on parle de pool sur une phase du process sur toutes les activits. Le CDG est horizontal : il mesure la rentabilit dune branche. Le CDG est cellulaire : il sintresse aux ressources et rentabilit dune branche pour une phase du process. Le contrleur de gestion doit adapter les centres en fonction de lorganisation choisie, ou faire des propositions pour le but recherch. 4.4.1 Typologie des centre de responsabilits. Ils doivent tre adapts au objectifs de dcentralisation. Typologie selon la nature des flux financiers : Cot CA Actif engag Centre cot X Centre de profit X X Centre investissement X X X Matrise des dpenses Matrise des dpenses Matrise des dpenses Commercial et rentabilit Commercial et rentabilit Rentabilit des actifs 4.4.1.1 Centre de cot Centre oprationnel : suivi des ressources pour gnrer activit. Budget flexible pour analyse des charges variables. Cot standard pour neutraliser le prix des matires premires ou le niveau de lactivit, do le besoin dune comptabilit analytique. Centre support : adapter son offre par rapport offre externe. Systme analytique indirect ( ABM ) ou facturation forfaitaire. Tableau de bord. Centre de structure : gestion du budget. Tableau de bord interne avec ratio dactivit interne et ghlobal. 4.4.1.2 Centre de profits Centre de revenu : raliser un volume de ventes sans autonomie sur marge, prix et budget commercial. Surveille les niveaux, la composition des ventes ( pas forcment la rentabilit ). Centre de rsultat / profit . Large marge de manuvre. Mesure le rsultat et sa formation. Mesure la pertinence des rsultats avec objectif du groupe. Suivi par TDB, galement tenant compte des rsultats marketing. 4.4.1.3 Centre dinvestissement Matrise des actifs de type crance, stock, mais trs peu sur immobilisation. Pas de niveau de dcision sur les moyens de financements long et moyen terme, uniquement les fournisseurs et dcouvert de campagne. Suivi des investissements avec autorisation des dpenses. Contribution du centre par rapport actif engag par centre est suivi par le ROI : Marge sur CA = B/CA, x rotation de actif : CA / A. Suivi marge constante de rotation de actif qui peut amliorer le ROI, mais dgrader le niveau des stocks ou encours clients. Le recours des prestations extrieures vitant dalourdir le niveau des actifs engags : BR ( bnfice rsiduel ) = B r A ou r est le taux de facturation des actifs engags ( taux endettement de entreprise en taux dopportunit partir des objectifs conventionnel de rentabilit interne ). 4.4.2 Fonctions de structures Administration, financement, personnel, btiment, matriel, prestations connexes 4.4.3 Fonctions spcifiques Approvisionnement, tude technique et recherche et dveloppement, production, distribution 4.4.4 Fonctions indivises Charges faible importance, provision pour dprciation titre et crances, amortissement frais tablissement, impt ventuel sur capital et rserves, frais rsiduels
Les informations recueillies pour une priode sont de natures et dorigines diverses. Les informations montaires, recueillies par la comptabilit concernent les charges consommes, ayant subie ou non un retraitement ( cf ci-dessus ). Les donnes physiques ( quantitatives ) sont destines quantifier les moyens mobiliss au cours de la priode donne.
4.7.2 Charges hors comptabilit : Charges suppltives : Rmunration de exploitant Rmunration des capitaux propres
4.8.6 Cessions internes 4.8.6.1 Immobilisation Si chaque tablissement tient une comptabilit autonome : Cdant Concessionnaire 180 compte de liaison 21 immobilisation 21 immobilisation 180 compte de liaison Sil ny a pas de comptabilit spare, il na pas denregistrement. 4.8.6.2 Produit ou service Si chaque tablissement tient une comptabilit autonome : Cdant Concessionnaire 180 compte de liaison 86 Biens et prest. Echangs entre tablissement 87 Biens et pres changs entre tab. 180 compte de liaison En comptabilit analytique 907 Produit rflchi 945 Stock Produits finis 945 Stocks des produits finis 180 Achat rflchis Sil ny a pas de compta autonome, on utilise un compte 99 (idem que 57 virement interne ) Cdant Concessionnaire 997 Cession fournie autres tab. 945 Stock des produits finis 945 Stock des produits finis 996 Cession reue dautres tab.
4.8.6.3 Production dimmobilisation 4.8.6.3.1 En compta gnrale Enregistrement des travaux en classe 6 Enregistrement de limmobilisation dans le compte concern par crdit du compte 720 Fin de priode, le 720 est vir au crdit de rsultat. 4.8.6.3.2 En compta ana Dpenses sont comptabilises selon mthodes habituelles A lachvement : rien. Fin de priode : le compte cot des immobilisation est vir au compte rsultat ana. Celui ci est crdit par le dbit du compte produit rflchis pour le montant port au 720.
des des
cots : cots :
Charges charges
directes variables
/ /
Charges directes sont celles que lon peut affecter un centre de cot. Toutes les autres sont indirectes
fonctionnelle
Cette mthode est moins arbitraire que la prcdente et est utile pour les analyses partielles. Charges fixes : stables, de structures Charges variables : lie activit sans tre forcment proportionnelle. ( y=ax+b semi variable ) Cette distinction est utilise pour les analyses de cots partiels.
4.11
Structure de cots
Dpend de lobjectif : soit on cherche le cot dun produit ou dune ligne, soit le cot des centres de responsabilit et le rsultat du centre de profit ( tablissement dun compte de rsultat analytique par centre ). La structure des cots dpend donc du niveau de profondeur que lon souhaite dans lanalyse interne de lentit, ou linverse, sur la rentabilit gnrale dune ligne de produit.
4.12
La comptabilit gnrale doit valoriser les stocks de produits finis ou den cours de fabrication, laide des informations obtenues par la comptabilit analytique. Stock mini : ne pas dpasser sous peine de rupture Stock maxi : ne pas dpasser sous peine de surcharge Stock critique : niveau de passation dune commande dapprovisionnement 4.12.1 Valorisation des entres Matires incorpores : charge directe de production + charge indirecte de production ( sauf si produit rsiduel ou produit intermdiaire car il ny a pas incorporation de tous les frais ). Facture du sous traitant 4.12.2 Valorisation des sorties Cot unitaire moyen pondr (PCG) = valeur cumule / quantit cumul FIFO ( PCG) = prix de sortie est le premier dachat entr. LIFO : prix de sortie est le dernier prix dachat Cot de remplacement : actualisation sur hypothse inflationniste Cot standard : prix historique tabli sur constatations du pass 4.12.3 Matires Marchandise, matires 1res, matire consomme, dchet et rebus, produit semi-fini, produit fini, en cours, sous produit, emballage commerciaux : perdu, prt ou consigns. 4.12.4 Contrle Chaque mouvement doit tre constat par une pice justificative. Distingue la rception de la distribution. 4.12.5 Enregistrement Un compte par matire : fiche jour relatant E/S Contrle de stock physique et comptable.
5.1.1 Approche organique Analyse interne MO MA Mat Vol1 Vol2 Qt 1/ Lanalyse des volumes implique une organisation des personnels par sections, identifis par opration et poste de travail, ainsi quun suivi de leurs heures productives. On peut contrler la production par homme, section, au niveau des quantits produites et standards. Pour une analyse permettant de diminuer lapproximation, les heures de transits, transferts, rparations devront tre comptabilises afin que seul un reliquat dattente MO ou MA reprsente le potentiel disponible. Suivi des matires par CMUP ou LIFO, en identifiant chacune des matires entres et sorties et recomposant le niveau des stocks initiaux et finaux. Quid pour traitement inventaire. Th Tm Cmup / lifo 2/ Les coefficients de valorisation sont identifis annuellement pour chacun unit, ou lors de changement dquipe ou de matriel. Egalement lorsquun incident de type panne, maintenance, rparation consquente intervient sur un quipement. Ainsi la base prendre en compte est le cot direct salarial du personnel, ou le cot direct dachat + emprunt + entretien. Cette base est rapproche du volume rel disponible ( et non potentiel ) en heures du personnel ou machine. Une approche par jour calendaire a lieu dtre conduite pour les organisations de travail en 4 x 6. La valorisation se fait pour chacune des oprations avec lquation : Qt * cmup + Vol1 x Th + Vol2 x Tm Pour chaque opration, un cot standard peut tre tabli en fonction des rfrentiels horaires chronomtrs. Analyse semi-interne Les prestations de services supports, cessions internes. Analyse externe Les prestations extrieures, sous traitance 5.1.2 Formation des cots de production / fabrication La totalit des cots unitaires prcdemment voqus peuvent tre regroup dans des sous ensembles en fonction de lorganisation du process de fabrication, en section de travail, section de calcul, centre de travail, centre de responsabilit. Pour chacun de ces regroupements, il est possible de dterminer un taux ou un coefficient qui permet dimputer les charges de cet ensemble sur les cots directs. Le taux est le calcul de la masse des charges indirectes du regroupement concern divis par le nombre dunit doeuvre ( heure, CA ). Le coefficient est calcul sur la masse des charges indirectes dun centre, en rapport direct avec la masse des cots indirectes ( proportionnalit ) des centres sur lequel le coefficient sapplique. Le taux permet de charg indirectement des cots partir de cots ou quantits directes. Il sert galement de notion de performance dans la comparaison historique. Le coefficient permet dtudier les masses dans leur rapport entres elles, ainsi que dtablir des niveau de rentabilit par ligne ( lot, srie ) de produit.
Marge sur cot direct X-(a+b) Charges indirectes c Rsultat dexploitation X-(a+b)-c 5.3.2 Cot variable ( direct cost ) Cette mthode est adapt au calcul de rentabilit sectorielle, seuil de rentabilit et point mort. Chiffre daffaires du secteur 800 Stock initial ( variable ) 50 Achats 400 Stock final ( variable ) 70 Cot dachat des ventes 380 Marge sur cot dachat 420 Charges variables 120 Marge sur cot variable 300 Charges de structure 150 Rsultat dexploitation 150 Levier oprationnel / coefficient de volatilit = marge sur cot variable Rsultat courant Les charges fixes incluses dans les stocks sont souvent ngliges. 5.3.2.1 Seuil de rentabilit CA pour lequel il ny a pas de perte ni bnfice soit CAsr = charges fixes Taux Marge sur cot variable 5.3.2.2 Point mort Epoque ( mois ) laquelle le SdR est atteint. CAsr / CA x 12 Mthode qui convient aux entreprises de ngoce, lorsque les charges de structures sont stables et connues. 5.3.2.3 Compte dexploitation analytique Par produit/groupe par activit Entreprise Prix de vente X Charges variable de vente a Charge variable de production b TOTAL Cot variable a+b Marge sur CV Mcv=X-(a+b) Somme des marges sur CV Charge fixes des centres Cots des centre de structure activit TOTAL cot fixe Marge sur CF Somme des marges sur CF c d (c+d) Mcf=Mcv-(c+d)
Cot centre structure entreprise e Marge dexploitation Mcf-e 5.3.3 Cot marginal Dtermine le cot supplmentaire engendre par une nouvelle fabrication ( ou volume ). Efficace lors de croissance interne, ou changement de volume dactivit. Pour chaque niveau de production on dfinit : - les charges fixes en fonction des investissements ou dsinvestissements effectus - les charges variables en fonction des heures ( supplmentaires ), des cots horaires ( baisse des MO/MA ) On compare le cot marginal ( total charges i i+1 ) au cot unitaire ( total charges / nb u ). Comparer un prix de vente donn, le niveau de production acceptable n, tient compte des gains ou pertes des niveaux de i n.
Nanmoins, la notion de dpenses brutes par rapport aux absolues est conserver dans le but de lquilibre. Dcomposition des carts. Analyse deffets compensateurs. Ecart par poste dun centre ou section. Ecart sur prix et quantit, essentiellement pour les charges directes, ventes Ecart sur charges indirectes : analyses par centre, cot standard / unit, nombre dunits duvre prvu et rel
8 SYSTEME de REPORTING
8.1 Origine
Naissance du besoin Ide fondatrice Instance de tutelle
8.2 Cadre
Primtre du reporting Organisation du projet
Primtre du groupe
8.4 Structure
8.4.1 Organisation des modules Leur rle et leur destination Reporting : - Controlling - Internal - Cash - Employees census - Consolidation - Other specific 8.4.2 Primtre Les socits consolides / participation et contrle Type de reporting concernant quelle socit 8.4.3 Framework Calendrier des reportings / socits Modalit de dclaration Rgle de dclaration : principes gnraux Equivalence Rdaction dun manuel des rgles dapplication par filiale 8.4.4 Procdures Pour chaque type de reporting : 8.4.5 Mthode retenue p.e. : cot standard / prtabli, valorisation stock CMUP, FIFO.., centre analyse type 8.4.6 Dfinition des postes Rgle obligatoire / Rgle IFRS / rgle prconise Equivalence avec comptabilit gnrale ou analytique 8.4.7 Elments du reporting Page concerne, correspondance des postes avec dfinition, calcul de valeur Type de contrle effectu Equivalence dans les comptabilits 8.4.8 Management report Rgles de formes et de fond
9 TABLEAU DE BORD
Sattacher des indicateurs proche du centre concern. Le but est davoir un compte rendu de la gestion exerce.
Dclinaison et quantification des objectifs stratgiques du plan et budget. Planification de volume par centre sur segment de march niveaux de performance associs. 9.1.2 Identification des FCS Dterminant essentiels des fonctions datteinte des objectifs : rapidit de mise au point dapplicatif. Le niveau de cot est relatif mise disposition. Niveau de qualit du perue du produit. Arborescence des chanes de causes et effets qui structurent lenvironnement du DAS Egalement orientation commerciale : Taux de pntration sur march par / concurrence. Information recueillir auprs des responsables oprationnels. Eux seuls sont capables de dvelopper ces lments. 9.1.3 Intgration des FCS au TDB Plan budget FCS TDB Le FCS doit tre dclin suivant lorganigramme. Hirarchisation du TDB avec lecture niveaux. 9.1.4 Mise au point dindicateur de suivi. Nombre, clart, dynamisant. Dans une activit base sur quantit ( grande srie ) on sintresse au volume autant quaux valeurs. Les Contrats : servent de note dvaluation. ( attention au pige de valorisation de certaine valeur, indicateur dactivit : CA, ressource, indicateurs de performance : rapport objectif ou la concurrence. 9.1.5 Mise au point de la chaine de traitement Organiser les responsables, les sources retenues, la nature de traitement, les destinataires, la frquence, le jour ( ventuel) niveau agrgation suivant les destinataires.
Mcanismes est introduit par les RH, ce qui induit des difficults dapplication avec le ct oprationnel. Evaluation doit dcomposer objectif principal de son service en segment concernant ses sous-services en staff. Cest un lment de motivation pour lvalu, pour lui expliquer comment il peut le faire. Lvalu peut ne pas rentrer dans une dmarche de ngociation, do acceptation aveugle. Lvalu peut ne pas avoir tendance hausser les objectifs ou contrler les moyens daction de lvalu, do perte dautonomie et objectifs peu fiables. La mise en place dun DPO met laccent sur la ralisation des objectifs. Sils ne sont pas atteintes, lattention se fixe sur les protagonistes valuateurs et valus, do un protectionnisme renforce des deux cts.
10.2
Mesure rsultat.
Se donner les moyens pour la mesure conforme. Lvalu donne ses rsultats. Quel est son pouvoir de les maquiller. Dgager laffect de lvaluation et de la zone de travail, ne prendre en compte que les causes professionnels dans lvaluation, mais les traiter en dehors. Problme de cohsion du groupe face une mesure disciplinaire individuelle. Comment dfinir la sanction comme juste lindividu ou au groupe.
10.3
Dfinir pralablement les modalits pour : o Fixations dobjectifs o Mesure de rsultat o Dtermination des gratifications et des sanctions 1 calendrier entretien valuation des performances. Dbut, fin et intermdiaire dans lanne 2 formulaire dentretien a faire tenir par lvaluateur 3 systme de gratification / sanction atteindre objectif jai quoi sur objectif jai quoi sous objectif jai quoi Quel arbitrage en cas de contestation = quoi Quelle rpartition de prime pour objectif global. 10.3.1 Dfinition dobjectifs On hirarchise les objectifs de faon hirarchis les primes. Il introduit n motivation pour lvalu. Traduction de chaque mission en objectifs : rsultat, unit de temps, espace Critre dfinissant que mission est atteinte Problme : qualification des missions gnrales en critres prcis et mesurables. Horizon de temps : trop court ou pas assez. Interdpendance : A besoin de B pour assurer sa mission A intervient aprs B pour assurer sa mission ! Do la qualification de lintervention personnelle Si objectifs est difficile positionner car les prvisions sont peu prcises, alors dterminer une obligation de moyen Lquit par rapport un objectif peut tre diffrent pour un mme niveau hirarchique de collaborateur. 10.3.2 Mesure des rsultats. Systme de mesure recense priodiquement un mme type dinformation quelle que soit la mission, avec des donnes comparables aux objectifs. Accepte une raison littrale de cause dchec ou russite Apprcier les rsultats obtenus : o Lutilisation des moyens actuels o La recherche de moyens supplmentaires o Le contournement des difficults Rsultat fiable, non falsifiable.
Priodicit des mesures : cumulative, dsaisonnalise, en rapport avec un historique, sans changement de rgle dans ce cas. 10.3.3 Sanctions / gratifications Promotion de poste, plus prestigieux Vacance, sminaire, cadeau Stage, formation Voiture, tlphone, ordinateur Prime sur salaire, Rotation de responsabilit Position hirarchique, grade Rduction de mission, mutation, avertissement, mise pied Question de la rpartition denveloppe priori, avec un mini par attribution. ( 10000 / 250 mini ) Mthode de la note pour valuation, quid de quit Publicit oui ou non de la sanction
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Efficacit, efficience, pertinence, ractivit du service face aux demandes, aux choix, aux nouveaux processus. Vacation socio-organisationnel. Vocation nest une traduction des tudes, mais une projection de situation amenant des alternatives dans lexamen des possibilits stratgiques ou de dcisions de lentreprise, ou de la direction. o // prvoir lavenir via des procdures budgtaires et planification o // identifier objectif o // motiver et communiquer o // forces et faiblesses dans fonctionnement ces centres de responsabilit CDG est tributaire des modification de lorganisation, des rgles ou normes dans instrumentation, valuation des performance, systme dinformations. Problme budgtaire : hypothse, prbudget, navette, consolidation, budget final. Si centre de responsabilit na pas matris des variables, se dsintresse du budget. Systme information : comptabilit analytique, systme Pilotage : plan, budget, indicateur, reporting Obligation de tenir compte des contingences exogne au CDG pour modliser un systme. o Emergence des incohrences : mise jour du systme dinformation et de pratique du management o Mise jour du systme dinformation en fonction des modifications internes. o Evolution du systme de pilotage en fonction des orientations de la DG et management Prise en compte des modifications permanentes dans les analyses.
11.1 11.2
Veiller aux modes de saisies, transmission, choix analytiques Veiller utiliser des moyens ( nouveaux ) et procdures par ensemble du personnel concern. Lettre orientation budgtaire Pr budget : estimation objectif envisags, les moyens ncessaire. Les informations seront prcises, et les modes de dtermination des informations expliques. On demande le niveaux de prcision, des fourchettes, des scenarii avec modalit de prsentation, un exemple caractristique du centre de responsabilit concern. Prcision o non des modification apportes, en terme de moyen et terme dobjectif.
11.3
Une direction de projet avec 1 responsable // excutif Un groupe de travail + rle + rapporteur Comit de pilotage + rapporteur + direction de projet // caution et arbitrage DG Rgle de dcision : qui dcide, planning, phase de test et condition de validation Groupe utilisateurs : proposition et consultation. Ceux qui vont utiliser le systme. Groupe travail : gestion, informatique, comptabilit. Mise en phase test sur une partie rduite de lentreprise pour susciter lintrt, motivation et viter lourdeur. Sappuyer sur une approche multi-critres, pour services de types R&D ou publicit.
Les Fonctions du CDG Distinction entre centre oprationnel, support et structure Etablir indicateur qui permettent tablissement du suivi dactivits et de cot et mesure de performance. Les centre oprationnels et supports peuvent tre dfini en client interne. Les centres de structures peuvent tre clat afin didentifier les indicateurs dactivit. BBZ Dterminer les missions par centre, affecter un indicateur de service rendu, dfini allocation budgtaire pour mission. Allocation budgtaire sur les missions principales.
11.4
Organisation du CDG
11.4.1 Objet Faire remonter les informations ncessaire depuis centre de travail et permettre une auto analyse sur primtre CDG : conception, animation et adaptation des systmes. Responsable oprationnel : appropriation et utilisation des systmes sans bloquer la migration. Do une prise de dcision Organisation classique o Etude conomique et rentabilit o Reporting et tableau de bord o Budget et consolidation / prvision o Procdures comptables, gestion du groupe Principe valant pour les divisions ayant une stratgie dcentralise. 11.4.2 Structure Volont de responsabiliser un centre implique la dcentralisation de pouvoir pour responsabiliser un rsultat. Lvolution de la structure de gestion volue en fonction de lactivit du groupe. 11.4.3 Variables cls FSC suivant le march Cest sur les FCS principaux que lon dfinit sa structure danalyse La structure de gestion reprend donc le cheminement des tapes que lon souhaite suivre. 11.4.4 Procdure Formalisation du processus danalyse, mmoire, encadrement des dcisions et comportement. Cadre lintrieur duquel chaque responsable raisonne. Feed back pour corriger les actions. Cohrence globales des informations horizontales et verticales. 11.4.5 Systme Audit statique o Appronfondir FCS bass sur les DAS o Structure des responsabilits ( organigramme, centre dcisionnaire) o Culture de organisation : leader, financier, oprationnel Audit dynamique o Finalit de la stratgie du groupe o Etude des moyens On dfinit ainsi une structure gnrale du systme de contrle de gestion. Examen des actions entreprendre : o Inventaire des informations disponibles / ncessaires o Choix du systme de mesure o Nature et forme des informations o Circulation de linformation pour traitement : agrgation o Traabilit de linformation et justification o Mcanismes de croisement des informations, piges quils peuvent induire o Veiller aux dlais de production et dacheminement des informations, aux outils dagrgation. o Rdaction des procdures o Vendre son systme en interne. 11.4.6 Organisation de structure Centralisation : rapporte directement au N+1 dans la fonction CDG Oprationnel : rapporte au DG Inconvnient et avantage sont inversement proportionns : il de moscou et ou opacit. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Ventes Prvisions des ventes Taux de croissance : CAi / CA0=( 1+t)i-0 Coefficient dlasticit : Dem x Prix
Prix
Demande
Technique de Lissage Moyenne mobile Vn + Vn+1 + Vn+2 / 3 Lissage exponentiel : Vp+1 = Vp + coef ( Rel Vp ) Ajustement : cherche une loi ax+b correspondant au nuage de points. ( Cette loi reprsente le fonctionnement des charges ). Corrlation linaire : r % de variation totale se justifie. On confronte variance pour savoir si fonction est reprsentative de chantillon Production Vrifier les charges de production par rapport au besoin en fonction du budget de vente. Gestion scientifique de production Estimation et utilisation du potentiel : production / temps Evaluation des temps : travail, emploi Contrle des investissements Approvisionnement Magasin : suivi disparitions naturelle, fictionnaire, volontaire Optimisation : Loi des 20/80 Stock moyen : cot stockage , cot commande Stock moyen : cot stockage , cot commande Incorporation cot dprciation ( usure, perte) et cot financier de investissement en stock : cot possession stock. Dfinir le stock moyen et le nb de commande. Investissement De maintien De capacit : gain quantitatif De productivit : gain qualitatif Indpendant de croissance Analyse de rentabilit Bnfice moyen = bnfice / nb anne ( ou cash flow ) Taux rent : Bm / I0 ( investissement ) Pay back : nb priode pour rcuprer investissement Cash flow actualis Taux rent : Bm / Capitaux Propres Van= i-n Cfi(1+t)-i-I0 ( t = tx actualisat) ( van =0)
Idem ci-dessus Ecarts sur encours Ecart sur imputation des charges indirectes
Magasin : cot du service / stock moyen Achat : cot du service / nb commande Surveillance stock : mini, critique, maxi Date de commande, livraison Rotation des stocks : mat 1re consommes / stock moy Ecarts sur imputation charges indirectes Ecarts sur cots prtablis.
Ecarts entre taux prvisionnel et rel Ecart sur frais annexes : financier
Paramtres dun projet dinvestissement Capital investi ( achat, accessoire, FR pour capacit prod, TVA non dductible, +/- value cession ), cash flow net, valeur rsiduelle, dure de vie conomique, taux actualisation Charges Publicit : corrlation entre pub et volution dune variable TVA : ( budget HT, TTC et TVA ) pour dfinir ventilation Rapprochement des dclarations fiscales Trsorerie Encaissement : Loi rglement client ( recette, caisse, banque, ccp, ventes ) Cession des immo / autres revenus ( titre, location, emprunt ) Dcaissement Loi rglement fournisseur ( quid clause contractuelle ) Charges fonctionnement, acquisition, frais fi, dettes. Prvision dans le temps en date de valeur Bilan et Compte de rsultat Prsentation des variations et leurs origines commentes CDR : prsentation cumule pour alerte et priode pour ana.
Ecart valeur
Ecarts sur frais et revenus financiers Origine des carts Traitement insuffisance : escompte, warrant, dcouvert Traitement excs : placement, titre, participations
TDB : priodicit des indicateurs Indicateurs sectoriels, bilantiel, exploitation, trsorerie, balance paiement, rentabilit, spcifiques Information en valeur et progression