CAP. 7.

ORIENTARE I TRAINING

MANAGERUL RESURSELOR UMANE INTR N ACIUNE Iubete-i clientul i cunoatei petele dac vrei s lucrezi la HOMARULL ROU(RED LOBSTER). Scena, dintr-un restaurant R.L. care tocmai s-a deschis, este o ncruciare ntre O camer mare, plin cu studeni aspri (nerbdtori) nvnd esena meseriei lor -ateptatul n banc. Entuziastul lor profesor i ridic pumnul strns deasupra capului, lanseaz ntrebri i i roag studenii s rspund ct de tare pot : - Care este primul lucru pe care l facem n banc? -Zmbim! exclam clasa. - i al doilea lucru? - A spune ceva personal ! - i cel de-al treilea lucru? -Descrierea principalelor caracteristici ! - Foarte bine! i care va fi n aceast lun leguma noastr? - Broccoli i cartofii! vine vuitoarea replic. i astfel, ntr-o izbucnire de energie, apare un nou restaurant R.L., un alt loc unde se poate mnca , adugat celui mai mare i care nc mai crete rapid lan de restaurante din lume cu produse de mare. Acum include 513 restaurante n aceast ar, Canada i JAPONIA , cu vnzri de 1,3 milioane de $ n America de Nord anul trecut. Cea mai fierbinte prezentare .. nu este un pct. din meniu nici mcar preurile rezonabile ale restaurantului (o cin obinuit cost aprox. 11$), marea varietate de produse (mai mult de 100 pct. cu mncruri din produse de mare, n meniu), sau cutatul i gustosul meniu al restaurantului. Nu, adevratul atu, este, pur i simplu, serviciul de calitate, adic s ai un osptar care te ntmpin cu zmbet, i pune ntrebri amabile i i spune care sunt legumele zilei. Pt. a asigura serviciu de calitate restaurantul pregtete un curs de trening de 4 zile Pt servit, nainte de deschiderea fiecrui restaurant i dup aceea cere (impune) angajailor s urmeze cursuri lunare Pt. dezvoltarea abilitilor i nvarea de noi tendine n aezarea salatei, tehnici de garnisire i potrivire. Celor care li se face trainingul nu scap uor fiecare minut a fiecrei edine au fost luai dur la cursuri, probe de alegere, ntrebri i concursuri. n prima zi studenilor
1

li s-a dat tem de cas (s memoreze ntreg meniul) i n dimineaa urmtoare li s-a dat un test pe baza acestui material (cel care a avut scorul cel mai ridicata ctigat 100$). A existat un concurs Pt. a se vedea cine poate folosi cel mai rapid computerul i un alt test Pt. a determina care dintre osptari era cel mai bun la descrierea (cu acuratee) precis, tentant i distractiv a desertului. Unii dintre seminariti au nvat exact frazele (care sunt) utilizate n asemenea prezentri. JUDY LIMBACH. De exemplu, a nvat o clas despre descrierea itemilor din meniu. Ea a nconjurat o mas lung plin cu toate felurile din meniu, pe care le-a luat (ales) unul cte unul i le-a descris detaliat. Cnd a pus jos ultimul fel, s-a ntors la primul, l-a ridicat i a nceput o chestionare surpriz. Acum c v-am spus despre felurile de mncare mi putei spune voi despre ele a nceput ea, zmbind sec ngrijoratelor fee care au aprut n faa ei. Chris spune-mi despre crevetele cu pop-corn. Crevetele cu pop-corn, spuse Chris, blbindu-se, clipind, Oheste crevetei este, ahh, este de aceeai mrime cu pop-cornul, i Este de mrimea unei mucturi, cu puin pine, i prjit auriu (bine), l corecta repede Judy. Trebuie s tii asta. Trebuie s-l descrii n aa fel nct s sune foarte bine. Cel mai important toi osptarii i osptrielor de la R. L. Sunt ncurajai, n timpul trainingului, s-i dezvluie puin din propria personalitate n timpul ntlnirii cu clienii vechea uniform R. L. format din cma i a fost schimbat n favoarea unui ort castaniu sub care servitorii pot purta hainele pe care le vor. i n timp ce la seminarii sunt nvate faze descriptive fixe (rigide), osptarii sunt ncurajai s i improvizeze discursul de vnzri. Noi ncercm s nlturm vorbele i s injectm personalitate(-a), explica JEFF OHARRA , preedintele R. L. SUA. Compania este de asemenea bine cunoscut n rndul osptarilor i a osptrielor, n majoritatea locurilor unde se gsete ca i un bun angajator care ofer beneficii reale (solide), o ans de a promova, un orar flexibil. Dar mai ales este cunoscut ca un restaurant unde baciul este mare. NOUA ORIENTARE A ANGAJATULUI:PERSPECTIVE O definiie o orientrii este familiarizarea i adaptarea unei situaii sau cu mediul (nconjurtor).Opt din zece organizaii din SUA care au mai mult de 50 de angajai ofer orientare. Oricum, timpul i efortul dedicat realizrii(designului), conducerii i evalurii ei sunt din pcate necorespunztoare. n practic, orientarea este adesea doar o ndoctrinare superficial n psihologie, poliele i regulile companiei; cteodat ea include prezentarea unui manual al angajatului i un tur rapid al fabricii. Aceasta poate fi o greeal costisitoare. Iat de ce.
2

ntr-u fel, un muncitor transferat din fabrica unde este angajat, ntr-un nou mediu este similar cu absolvirea unui nou colegiu. La nceperea unei noi slujbe amndoi vor suferi un fel de oc cultural. Fiind expui pt. prima dat unei noi culturi organizaionale (C. O.) , realizeaz c noua slujb nu este tocmai ceea ce i-au imaginat ei. De fapt, angajarea ntr-o nou companie (firm) este ca i vizitarea unei ri strine. Fie i se spune care sunt obiceiurile locale, fie le nvei singur printr-un proces de triere i greeal. Un program de orientare eficient poate ajuta micornd impactul acestui oc. Dar trebuie s fie mai mult , cum ar fi o perioad de colarizare sau de nvare pt. a funciona ca un membru contribuabil al familiei unite. Costul (preul) angajrii, trainigului i a orientrii unei noi persoane este mai ridicat dect ne imaginm majoritatea dintre noi. n industria asigurrilor, de exemplu, n 1987 costul nlocuirii unui cercettor de cmp a fost de aproximativ 55.000 $ i pt. un vnztor competent a fost de 72.000 $. Ca i alt exemplu, n 1986 MARINA SUA a estimat c va pierde 550 de piloi de lupt ca rezultat al La o sum de un milion de dolari la antrenarea unui nou pilot de lupt se adaug un cost anual al unui trainig de peste jumtate de milion de dolari. Mai mult, deoarece rata rsturnrii printre noi colegi, angajai, poate fi mare, precum 40% n timpul primelor 12 luni, asemenea costuri pot fi destul de dureroase. n cazul agenilor bursieri calificai este nevoie de aproximativ doi ani Pt. ca un broker calificat, obinuit ? s devin productiv la maximum. Totui n timpul acestei perioade, variind n funcie de nivelul salariului i cum este stimulat, cel care este instruit (calificat) i se reduce salariul ei sau al lui cu 10% nainte ca organizaia s i poat recupera investiia. Experienele ntmplate n perioada iniial cu o organizaie pot avea un impact major asupra noilor angajai. Un nou angajat st la hotarul organizaiei cu siguran nu mai este strin dar nici acceptat, nc, de cei dinuntru. Aceste este un stres mare. Noul angajat vrea s reduc acest stres prin integrare n interior ct mai curnd posibil. Consecvent, n timpul acestei perioade angajatul este mai receptiv la aluziile din mediul organizaional, dect el sau ea vor fi mai vreodat. Astfel de aluzii asupra comportamentului corect pot veni de la o varietate de surse; de exemplu: -literatura oficial a organizaiei -exemple date de angajaii mai vechi -instrucii finale date de angajaii mai vechi -exemple date de egali -recompense i penitene care urmeaz eforturile lui/ei -rspunsuri la ideile lui/ei -grade de provocare n sarcinile pe care le primete ea sau el. Probleme speciale se pot ridica pt. un nou angajat a crui tineree a fost petrecut n principal ntr-un aezmnt educaional. n timp ce se apropie de prima lui slujb,
3

proasptul absolvent se poate simii motivat n exclusivitate prin intermediul creativitii personale. El este bine informat, dar fr experien, nerbdtor s-i aplice cunotinele unor noi procese i probleme. Din nefericire, exist condiii care pot nbui acest impuls creativ. n timpul imediat urmtoare absolvirii, noul angajat exerseaz controlul direct asupra muncii sale. Dar acum el face fa orelor regulate, restriciilor mari, posibil unui mediu mai puin plcut i nevoii de a lucra prin intermediul altor persoane adesea realiznd c majoritatea muncii este ne provocatoare. Pe scurt angajatul trebuie s fac faa la trei probleme speciale: 1. Problema intrrii ntr-un grup. Noul angajat se ntreb dac (a) va fi acceptat de ceilali membrii ai grupului , (b)va fi plcut i (c) va fi n siguran c este scutit de rniri fizice sau psihice. Aceste probleme trebuie rezolvate nainte ca ea s se simt confortabil n noua situaie. 2. Ateptri naive. Organizaia gsete c e mult mai uor s comunice informaii reale despre plat i beneficii, vacane i poliele companiei dect o fac despre norme (reguli sau sfaturi despre un comportament adecvat) atitudinea companiei sau ceea ce presupune naintarea pe aici. Simpla corectitudine sugereaz c angajailor s-ar cuveni s li se spun despre aceste intangibile. Ctigul ar fi , c fiind deschis i corect cu candidaii postului produci rezultate pozitive. Dup cum am vzut ,n cap. 5, cercetarea pe vizionarea realist a muncii (RJPs) arat c rata acceptrii slujbei va fi probabil mai sczut pt. cei care primesc un RJPs, dar rata rezistenei pe slujb va fi mai mare. 3. Mediul primei slujbe. Noul mediu l ajut sau l mpiedic pe proasptul angajat care ncearc s urce la bord. Se poate conta pe egali Pt. socializarea noilor angajai i standardele muncii?. Cum i de ce a fost aleas prima misiune de lucru? i este clar noului angajat la ce se poate atepta(el/ea) de la acest post? Primul an n cadrul unei organizaii este perioada critic n timpul creia un angajat va nva s devin sau nu un mare performer. Atenta potrivire a companiei i ateptrile angajatului pe timpul acestei perioade poate rezulta n atitudini pozitive i nalte, standarde ale muncii, care apoi pot fi ntrite n slujbe noi i mai solicitante. PLNIFICAREA, AMBALAREA EVALUAREA UNEI PROGRAM DE ORIENTARE Noi angajai au nevoie de informaii specifice n trei mari domenii: Standardele companiei, ateptri, norme, tradiii i polie. Comportamentul social, precum comportamentul aprobat, climatul muncii i s ajung s cunoasc (noul angajat) colegii i efii. Aspectele tehnice ale muncii.
4

Aceste nevoi sugereaz dou nivele ale orientrii: ~companiei ~departamental Vor exista unele chestiuni de interes general i de importan pt. toi noi angajai, privind departamentul i vor exista de asemenea i probleme relevante doar pt. fiecare departament mparte. Departamentul R.U.(Resurse Umane) ar trebui s aib responsabiliti globale pt. Planificarea programului i urmrirea cu atenie (supus inspeciei i aprobrii managementului de top), dar responsabilitile specifice departamentului R.U. i efului imediat trebuie foarte clar fcute pt. a evita duplicarea sau omiterea unor informaii importante. Abordrile orientrii care ar trebui evitate sunt: Accentuarea muncii de birou. Proasptului angajat i se d un bine ai venit fugar, dup completarea fielor cerute de ctre departamentul R.U., apoi angajatul este trimis superiorului imediat al lui/ei. Rezultatul probabil: angajatul nu se simte ca i parte a companiei. Schematic trecere n revist a bazei. O orientare rapid, superficial i noul angajat este pus imediat la treab te scufunzi sau noi. Sarcina lui MICKEY MOUSE. Primele sarcini ale noului angajat sunt ndatoriri nesemnificative, intenionate de a nva meseria ncepnd de jos n sus. Sufocarea. Oferirea multor informaii prea repede este o abordare bine intenionat dar dezastruoas, fcnd ca noul angajat s se simt copleit i sufocat. tiu din greelile altor companii ce funcioneaz i ce nu. De exemplu, la nceputul orientrii fiecrui nou angajat ar trebui si se dea un echipament sau pachet pregtit de departamentul R.U. pt. a suplimenta orientarea verbal i/sau audiovizual. Un astfel de echipament poate include materialele i informaiile artate n tabelul 7.1. La nceputul unei edine de orientare n grup, unul sau mai muli reprezentani ai managementului de top ar trebui s vorbeasc despre filozofia i ateptrile companiei deschiznd exact ce ateapt angajaii de la management i viceversa. Aceste declaraii de asemenea pot fi ntrite i fcute politic oficial cnd sunt ntr-un loc remarcabil n manualul angajatului sau n echipe de orientare. Urmrind aceasta reprezentanii departamentului R.U. ar trebui s discute probleme care sunt de interes general tuturor departamentelor. Aceste chestiuni pot include o vedere de ansamblu a companiei (istoria ei, tradiiile, produsele i serviciile sale), o revedere a polielor cheie i a procedurilor, un cuprins al beneficiilor angajailor, un contur al procedurilor de siguran i prevenirea accidentelor, o discuie a relaiei management angajat i sindicat management i o descriere a facilitilor fizice. Evident, nu toate aceste subiecte se aplic n orice situaie, n orice organizaie. Lista ar trebui croit a se potrivi nevoilor specifice ale firmei c e spital,.banc sau organizaie. Departamentul sau orientarea muncii fcut de efi va fi probabil chiar mai variat, deoarece trebuie s descrie organizaia departamentului,
5

poliele i procedurile departamentale, i ndatoririle muncii, standardele sau performanele i responsabilitile, i trebuie s includ un tur al departamentelor i prezentarea noilor angajai colegilor. URMAREA ORIENTRII Ceea mai mare greeal pe care o poate face o companie este s ignore noul angajat dup orientare. Aproape aa de ru este i o politic informal u deschis Vino s mai vezi dac ai nite ntrebri. Muli noi angajai nu sunt suficieni de .. pt. a cuta eful sau reprezentantul R.U. mai mult dect probabil se tem c vor prea proti. Este nevoie de necesitatea unei orientri formale i sistematice, de exemplu: de ctre eful imediat dup ce se angajeaz, lucreaz de o zi, iar dup o sptmn i de ctre reprezentantul R.U. ,dup ce se angajeaz lucreaz o lun. Multa dintre subiecte acoperite n timpul orientrii vor trebui explicate succint din nou odat cnd angajatul a avut ansa s le experimenteze direct. Acest lucru este normal n vizionarea viscolului de informaii ce trebuie comunicate n timpul orientrii. n completare urmarea orientrii este o list cu toate punctele acoperite, care a trebuit revzut cu fiecare nou angajat sau cu mici grupuri de angajai pt. sigurana c toi itemii au fost de fapt acoperii. Lista complet va trebui apoi semnat de ctre efi, de ctre reprezentantul R. U., i noul angajat s fie trecut n fia personal a noilor angajai.

EVALUAREA PROGRAMULUI DE ORIENTARE Cel puin odat pe an, programul de orientare ar trebui revzut Pt. a putea determina dac i ndeplinete obiectivele i pt. a sugera noi mbuntiri. Pt. mbuntirea orientrii este necesar un feedback din parte tuturor celor implicai n program. Acest feedback poate fi obinut pe cteva ci: prin intermediul discuiilor, la mas rotund, cu noi angajai dup primul lor an de munc, prin interviuri cu angajai i alei la ntmplare, i prin chestionare care acoper masa noilor angajai. Problemele, precum urmtoarele ar trebui s ghideze evaluarea unui program de orientare: 1. Este corespunztor programul? Transmit, oare, toate elementele aezarea fizic, literatura, scopurile prezentrii o impresie real a caracterului companiei? 2. Este uor de neles programul? Avnd n vedere c angajaii reprezentnd slujbe i medii diferite sunt adesea orientai n cadrul aceleiai edine, se

potrivete, oare, coninutul i stilul programului, tuturor? Este bine organizat informaia vizual i cea scris, binevoit i uor de neles? 3. Este interesant programul? Va captura i menine el atenia noilor angajai? Un minut de prezentare sumar, cu textul pregtit dinainte, este adesea mult mai eficient dect o lectur de 15 minute fcut de un reprezentant al R.U. Cnd interesul ovie crete rezistena asculttorului i este comunicat un coninut minim de informaie. 4. Este flexibil programul? Din moment ce o mare parte din prezentarea orientrii are de a face cu un scop de afaceri al companiei, este posibil ca acest segment al orientrii s poat fi , de asemenea, folosit ca parte a comunicrii altor angajai sau a persoanelor care nu au fost angajate. n acest fel managementul poate primi .. dup dolarii investii n programul de orientare. n sfrit se pot face cu uurin schimbri n program dac compania i diversific sau renun la unele operaii. 5. Conine programul o implicare personal? Oare accentueaz importana persoanelor pt. companie? Multe firme au plante impresionante mainrii i faciliti. Diferena n cea mai mare parte, const n persoanele care fac organizaia. Angajaii mai ales cei noi, ar trebui s vin de la orientare cu sentimentul c managementul se preocup de ei, de familiile lor i de comunitatea lor. De exemplu, ntr-un studiu 18 din 20 directori de la HEWLETT PACKARD intervievai spontan, susin c succesul companiei lor depinde de orientarea filozofic a angajailor. Este numit modul HP. 6. Este economic programul? Dintr-o perspectiv managerial este acceptabil preul ntregului proces de orientare? Un program de orientare eficient, incluznd materiale vizuale, literatur i materiale colaterale scris, desenat i produs cost mai puin dect salariul anual pltit unui angajat de nivel mediu. TRAININGUL ANGAJAILOR CE ESTE UN TRAINING ? Tradiional, angajaii de nivel slab erau antrenai, pe cnd angajaii de nivel nalt erau dezvoltai. Aceast distincie, axat pe nvarea priceperilor manuale contrar nvrii ndemnrilor interpresonale i a celor de luare a deciziilor, a devenit prea ntunecat pt. a fi folositoare n practic. De aceea, peste tot n cuprinsul acestui capitol termenii training i dezvoltare vor fi folosii n paralel. Trainingul const n programe destinate s mbunteasc performana la nivele individuale, de grup i / sau organizaionale. n schimb, performana mbuntit presupune c s-au produs schimbri importante n cunoatere, priceperi, atitudini i / sau n comportamentul social.

Din pcate, prea mult accent este pus deseori pe tehnicile i metodele de training care vor fi folosite, i nu pe definirea n primul rnd, a ceea ce angajatul trebuie s nvee pt. a avea comportamentele dorite n slujba respectiv. i mai mult, foarte puine organizaii pun accent pe evaluarea avantajelor obinute din activitile de training. Aceasta se ntmpl pt. c ele trec cu vederea nevoia de a determina dac obiectivele trainingului erau folositoare. TENDINELE TRAININGULUI Dup cum am vzut, att curentul economic ct i cel demografic sugereaz schimbri radicale n compoziia forei de munc a anilor 1990. Ali factori care afecteaz numrul, felul i cerinele slujbelor disponibile includ automatizarea; continuarea disponibilizrii muncitorilor ca o activitate a fuziunii, achiziie i reducerii; i trecerea de la fabricarea la servirea slujbelor. Aceste probleme sugereaz motivele pt. care timpul i banii alocai pt. training vor crete n urmtorul deceniu : 1. Va fi nevoie de numeroi tineri fr ndemnri i fr educaie pt. slujbe de nivel sczut. 2. Creterea sistemelor tehnologice tot mai sofisticate va impune cerine de training i retraining n cadrul forei de munc existent. 3. Nevoia de a instrui n mod curent grupuri nefolositoare de minoriti, femei i muncitori vechi. 4. Trainingul trebuie stimulat de medii internaionale competitive ale multor organizaii. Aceste schimbri o responsabilitate dubl : Organizaia este responsabil pt. oferirea unei atmosfere care susine i ncurajeaz schimbarea, iar individul este responsabil pt. obinerea de beneficii maxime din nvarea anselor oferite. ntr-adevr, n timp ce cererile celei de-a doua revoluie industrial s-au rspndit, ncep s dea muli bani pe training avnd n vedere c o parte din profitul lor este consumat doar pe plante i echipament. Cheltuielile totale, privind trainingul , ale firmelor din SUA se ridic acum la 30 milioane $ i sunt n cretere. La nivelul individual al firmelor, MOTOROLA este un exemplu. Bugetul alocat trainingului este de 1% din vnzrile anuale(2.6% din statele de plat). i instruiete chiar i furnizorii cheie, muli dintre ei fiind firme mici sau mijlocii care nu au resurse s-i pregteasc proprii lor angajai n asemenea specialiti avansate, precum proiecte computerizate i de controlare a defectelor. Lund n considerare cheltuielile pe training salarii i beneficii costul total se ridic la aprox. 90 milioane $. Rezultatele au fost dramatice, dup spusele unui purttor de cuvnt al companiei: Am adunat toate economiile din cadrul metodelor de procesare statistic a controlului i metodele de rezolvare a problemelor n care ne-am instruit angajaii. Avem o rat nentrerupt de napoieri de

aprox. 30 de ori mai mare dect am investit de aceea am fost susinui de ctre managerii mai vechi. Chiar i retrainingul poate aduce beneficii. Un studiu al Institutului American de Munc a descoperit c retrainingul curent al muncitorilor pt. noi slujbe este mai eficient dect concedierea lor i angajarea altora noi ca s nu mai vorbim de ridicarea moralului muncitorilor pe care l produce el. i n industriile de reduceri unde nu exist alternative pt. concedii, sindicatele lucreaz mpreun cu conducerea la reinstruirea muncitorilor disponibilizai. Totui exist serioase posibile dificulti n ceea ce privete eforturile de reinstruire, dup cum se va vedea i n urmtorul exemplu(vezi pag. 234). CARACTERISTICILE UNEI PRACTICRI EFICIENTE A TRAININGULUI Trecerea n revist a practicilor comune de training i de dezvoltare a descoperit c patru caracteristici preau s diferenieze companiile cu cele mai eficiente programe de training . Managementul de top este angajat n dezvoltare i training ; trainingul este parte a culturii comune. Astfel, CORPORAIA XEROX investete aprox. 300 milioane$ anual, sau aprox.2.5% din venit, pe training . Acest lucru nseamn aprox. 2500$ anual per angajat. Este un proces suprtor pt. toi angajaii, inclusiv pt. director. HEWLET-PACKARD CHELTUIE aprox. 5% din venituri sau 250 milioane $,pt. a-i instrui cei 87000 de muncitori. Corporaia MARRIOTT spune pur i simplu : Trainingul face parte din cultura noastr. Trainingul este relaionat de strategiile i obiectivele afacerilor i este legat de rezultatele finale. Conversaia de la nceputul capitolului este un exemplu clar de training. O abordare nelegtoare i sistematic a trainingului exist; trainingul i retrainingul sunt fcute la toate nivelele pe un fundament permanent, continuu. Exist o angajare n investirea n resursele necesare, a oferi bani i timp suficient pt. training. n timp ce potenialele beneficii obinute de pe urma programe de training eficiente ,sunt mari, sunt necesare importante planuri i evaluri pt. a realiza aceste beneficii. Restul acestui cap. examineaz unele probleme cheie pe care managerii trebuie s le ia n considerare. S ncepem prin a lua n considerare fazele de nceput care sunt incluse n sistemele trainingului .

NEVOILE DE FIXARE A TRAININGULUI I DE PROIECTARE A PROGRAMELOR DE TRENING O modalitate de a reine fazele trainingului este aceea de a le reprezenta sub form de grafic, n formatul unui model care ilustreaz interaciunea dintre aceste faze. Un astfel de model este artat n figura 7-3. Faza de fixare(proiectare) servete ca i fundaie pt. ntreg efortul de training. Dup cum arat fi. 7-3, att faza de training ct i faza de evaluare a trainingului depind de input-urile din evaluare. Dac faza de evaluare nu este bine fcut, atunci programul de trening ca i ntreg va avea puine anse de a obine rezultatele dorite. Presupunnd c obiectivele programului de trening sunt bine specificate, urmtoarea sarcin este aceea de a proiecta mediul n care se vor obine aceste obiective. Acesta este scopul fazei trainingului un proces delicat care presupune o combinare ntre principiile nvrii i selecia media, bazate pe sarcini pe care cel cruia i este aplicat trainingul este ateptat sa le ndeplineasc.(ref. 22, p. 21). n cele din urm, dac att n faza de fixare ct i n faza de training propriu-zis au fost competente (reuite), atunci evaluarea trainingului s se desfoare fr probleme. Evaluarea este un proces dublu care presupune : (1) stabilirea unor indicatori de succes n training , ct i n munc, i (2) determinarea exact a genului de schimbri petrecute n cadrul slujbei ca rezultat al trainingului . Evaluarea trebuie s ofere un curent continuu de feedback care poate fi folosit pt. a reanaliza nevoile trainingului ,prin aceasta se creeaz input pt. urmtorul stadiu al dezvoltrii angajatului. Acum c avem o privire de ansamblu a procesului de training , s analizm mai detaliat elementele figurii 7-3. FIXAREA NEVOILOR DE TRAINING Exist trei nivele de analiz pt. determinarea nevoilor pe care trainingul le poate ndeplini: Analiza la nivel de organizaie axat pe descoperirea locului din organizaie unde trainingul este necesar. Analiza la nivel de operaii ncearc sa identifice coninutul trainingului ce trebuie un angajat s fac pt. a fi competent n ceea ce face. Analiza la nivel de individ determin ct de bine fiecare angajat i ndeplinete sarcinile care sunt presupuse de slujba lui sau a ei. Nevoile trainingului pot aprea n oricare din aceste trei largi domenii. Dar, pt. a pune ntrebri productive privind nevoile trainingului este necesar un model complet precum cel din figura 7-4. La un nivel general nevoile trainingului trebuie analizate prin comparaie cu obiectivele i strategiile organizaiei. Dac acest lucru nu este ndeplinit, atunci timpul i banii vor fi irosii degeaba pe programe de training care nu mbuntesc starea
10

actual a companiei. Oamenii pot fi specializai n priceperi pe care le au deja (cum li s-a ntmplat, nu demult, membrilor unui sindicat al mecanicilor dintr-o mare companie aerian ); bugetul trainingului poate fi irosit pe edine de odihn i recuperare ,unde angajaii sunt distrai ,dar unde nva puin despre obinerea de priceperi i cunotine necesare slujbei; sau bugetul poate fi cheltuit pe articole strlucitoare despre cererile directorilor, ntlnite n training ,dar de care organizaia nu are nevoie. Analizarea mediului extern al organizaiei precum i al climatului intern este de asemenea esenial. Tendinele n prioritile strategice ale unei afaceri, deciziile juridice, legile privind drepturile civile, activitile sindicale, productivitatea, accidentele, ntorsturile, absenteismul i comportamentul angajailor la slujb vor oferi informaii relevante la acest nivel. ntrebarea esenial devine apoi Va produce trainingul schimbri importante n comportamentul angajailor care va contribui la elurile organizaiei noastre? Pe scurt, primul pas esenial este fixarea nevoilor trainingului pt. atingerea intelor organizaiei. Dac aceast legtur nu poate fi fcut probabil c trainingul nu este necesar. Oricum, dac este identificat necesitatea unui training la nivelul organizaional, atunci urmtorul pas este analiza la nivel de operaii. Analiza la nivel de operaii necesit o examinare atent a slujbei care va fi ndeplinit dup training .Aceasta implic: (1) o colecie sistematic de informaii care descrie exact cum este ndeplinit slujba, astfel nct (2) s poat fi determinate standardele cerute de aceste slujbe; (3) felul n care sarcinile sunt ndeplinite n conformitate cu standardele; i (4) cunoaterea, priceperile, abilitile i alte caracteristici necesare pt. rezolvarea eficient a sarcinilor. Analizele pe munc, evalurile performanelor, interviurile (cu cei care au slujba respectiv, cu supervizorii i cu managementul de top) analizele problemelor cu care se opereaz (controlul calitii, rapoartele fcute la timp i plngerile clienilor) toate ofer input-uri importante analizrii nevoilor trainingului. Ultima este analiza la nivel de individ. La acest nivel, nevoile trainingului pot fi definite n termenii urmtoarei idei generale: Diferena dintre performana dorit i cea obinut constituie nevoia de training a individului. Standardele performanei identificate n faza analizei operaionale constituie performana dorit. Datele despre performanele individuale, clasificrile angajailor fcute de ctre efii lor, date despre propriile performane pstrate de angajai sub form de jurnal, supravegherea atitudinii, interviuri sau teste (cunotine despre slujb, mostr de munc sau de situaie) pot oferi informaii despre performanele actuale ale angajailor ce pot fi comparate cu standardele performanelor dorite. Golul dintre performanele actuale i cele dorite poate fi umplut prin training.

11

Oricum, fixarea nevoilor pt. efectuarea trainingului nu se ncheie aici. Pentru a evalua rezultatele trainingului i pt. a stabili genul de trainig necesar n viitor , aceste nevoi trebuie analizate regulat i la toate cele trei nivele. La nivel de organizaie, nevoile trebuie analizate de ctre manageri ,care stabilesc elurile organizaiei. La nivel de operaii , nevoile trebuie analizate de ctre manageri care specific modul n care intele organizaiei vor fi atinse. La nivel de individ, nevoile trebuie analizate de ctre manageri i muncitorii care fac meseria respectiv pt. atingerea intelor. ALTE PROBLEME NTLNITE N CREEAREA I CONDUCEREA PRGRAMELOR DE TRAINING Ghidul Uniform al Procedurilor de Selecie a Angajatului atinge cinci domenii ale trainingului: primirea postului, admiterea programului de training ,procesul propriu-zis de training , deciziile legate de carier i planurile afirmative de a aciona. Trainingul pt. primirea postului poate fi necesar nainte ca o persoan s poat fi considerat potrivit pt. slujb: de exemplu, trecerea printr-un curs de escaladare a unui stlp nainte de a fi luat n considerat apt pt. primirea postului de instalator sau reparator de telefoane. Probleme legale pot aprea imediat acolo unde femeile sau minoritile au anse mai mici de a trece cursul de training pe care brbaii albi (asta e, efectul opus exist) i compania nu a dovedit c cererile trainingului sunt legate de experiena n munc. Pt. a evita acest gen de dificulti tuturor celor care fac training trebuie s li se dea anse egale pt. a ncheia programul de training cu succes. i, bineneles, trebuie demonstrat validitatea cerinelor trainingului .Compania trebuie s fie capabil s demonstreze c persoanele care au fcut trainingul i ndeplinesc munca mai bine dect cele care nu au fcut acest program. Alt domeniu cuprins n ghid este admiterea n programul de training . Din pct. de vedere legal , Titlul 7 al DREPTULUI CIVIL interzice discriminarea mpotriva indivizilor pe baz de ras, sex, vrst, religie sau origine naional pt. primirea n ucenicie sau n alte programe de training. Cnd practicile discriminatorii au fost descoperite i aduse n faa justiiei, curtea a luat decizii eficiente n schimbri ndeprtate.

12

Procesul propriu-zis de training poate avea efect opus n cazul femeilor i al minoritilor. De exemplu, echipamentul de training poate fi creat special pt. brbai, ceea ce face dificil pt. unele femei s-l foloseasc din cauza faptului c au picioarele i minile, n general, mai scurte.(Recrearea acestui echipament poate elimina problema). Nivelul vocabularului din manualele de training poate cere o abilitate de a citi mai ridicat dect este necesar pt. ndeplinirea slujbei propriu-zise, eliminndu-i, astfel, pe cei cu un nivel de educaie mai sczut. Pe scurt, dac procesul de training propriu-zis d mereu rezultate de nivel inferior pt. femei i pt. minoriti programul s-ar putea s trebuiasc s fie recreat, doar dac nu cumva astfel de rezultate inferioare n training nu au corespondent n rezultate de acelai nivel i n slujb. Decizii legate de carier ,cum ar fi oprirea n cadrul programului de training sau ndatoririle prefereniale din slujb , sunt uneori fcute pe baza msurilor nvate n timpul programului de training. Din nou, dac femeile i minoritile au rezultate slabe la trening msurile pt. rezultate trebuie validate pt. a arta c performanele din cadrul trainingului reflect rezultatele care vor fi obinute mai trziu la slujb. Practica HRM susine ca acest lucru s se fac oricum pt. a ti dac dolarii dai pe trening sunt bine cheltuii. Primirea afirmrii planurilor de aciune n general specific intele pt. recrutare, selecie i training a femeilor i a minoritilor. n cel mai mare decret de ncuviinare dat vreodat , GENERAL MOTORS a fost de acord (cu EEOC)s cheltuiasc 42,6 milioane $ timp de 6 ani pt. a angaja i a promova mai multe femei i minoriti. GM a fost de acord s stabileasc n ntreaga companie eluri de angajare pr. femei i minoriti n opt categorii de slujbe, inclusiv acelea de ucenici, supervizori, ofieri de securitate i ageni de vnzri. De asemenea, compania a fost de acord s cheltuiasc 21 milioane$, pentru specializarea acestui grup pt. poziii de nivel nalt, i s ofere n plus 15 milioane$ ca i pachet educaional care conine alocaii i burse pt. mai mult de 100.000 angajai , femei i minoriti ieite la pensie i pt. familiile lor. Este clar c aspectele legale ale programelor de traning nu trebuie subestimate. Oricum, nu trebuie s ne preocupe pe noi pn la pct. de a-i considera pe alii egali din pct. de vedere critic, aspecte ale trainingului precum crearea i implementarea ,precum i exagerarea volumului nvrii celor care fac trainingul. TRAINABILITATEA Organizaiile ofer training celor care probabil vor profita cel mai mult de pe urma lui; indivizii prefer s fie instruii n lucruri care i intereseaz i pe care ei pot s le mbunteasc. A oferi training pt. persoane n domenii n care ele nu au aptitudini i nici interes nu vor beneficia nici ei i , cu sigurana, nici organizaia. Dintr-o perspectiv a costurilor i a beneficiilor, cea mai costisitoare parte a trainingului este pltirea celor care fac trainingul pe toat durata acestuia. Deci,
13

reduceri de pre pot fi posibile dac se reduce perioada de training. Probabil cea mai uoar cale este identificarea i instruirea acelor angajai care sunt buni pt. training. Trainabilitatea se refer la modul n care o persoan poate dobndi priceperi, cunotine i comportamente necesare ndeplinirii unei slujbe, realizarea rezultatelor cerute ntr-o perioad prestabilit. Este o combinaie ntre capacitatea i motivaia individual. Poate fi prevzut capacitatea de nvare a unui individ? Recentele cercetri sugereaz c rspunsul este un da precaut. D e exemplu, un studiu a demonstrat c metodele curente pt. aezarea pe lista personalului Marinei (americane) pt. anumite slujbe poate fi mbuntit prin folosirea conceptului numit training i teste de evaluare n miniatur. Folosind aceast abordare un recrut este instruit (i ulterior testat) pe o mostr de sarcini pe care el sau ea se ateapt s le ndeplineasc n slujb. Abordarea este bazat pe premisa c dac un recrut, care demonstreaz c poate nva s ndeplineasc o mostr de sarcini ale unei slujbe a Marinei, va fi capabil s ndeplineasc satisfctor toate sarcinile ale acelei slujbe, fcndu-i se un training corespunztor pe munc . De fapt, o baterie de nou situaii de evaluare a trainingului deriv din analiza slujbei pe nivele primare de sarcini pt. diferite ocupaii navale, cum ar fi cea de marinar, pompier i membru al echipajului de zbor, au fost capabile s mbunteasc semnificativ acurateea prezicerii n ndeplinirea slujbei, dect cele obinute prin obinuitele teste scrise. Rezultate asemntoare au fost obinute de apte minicursuri destinate selectrii personalului pt. slujbe care implic tehnologii avansate n industria telecomunicaiilor. Dei, factorii pot face(abilitate) sunt necesari este important s recunoatem c factorii voi face(motivaie), de asemenea joac un rol vital n predicia trainabilitii . De exemplu, coala de oferi a Marinei a descoperit c al aptelea item care msoar ncrederea celui care face trainingul prezicea gradul de absolvire a programului de training n .. Fiecare din itemii urmtori este notat cu pn la ase puncte pe o scal de la dezacord puternic(scorul=1) pn la acord puternic(scorul=6): 1. Am o ans mai mare de a trece acest training dect au toi ceilali. 2. M-am oferit voluntar pt. acest training ct de repede am putut. 3. Cunotinele i experiena care o voi ctiga prin acest training mi poate propulsa cariera. 4. Chiar dac nu voi reui , acest training va fi o experien valoroas. 5. Vioi avea de ctigat din acest training mult mai mult dect majoritatea celor prezeni. 6. Dac voi avea probleme n timpul acestui training , mi voi da silina i mai mult. 7. Sunt mai bine pregtit din pct. de vedere fizic pt. acest training dect majoritatea celor prezeni.
14

Cei care, probabil, vor profita de training pot fi identificai cu acuratee prin msurri de genul celor de mai sus combinate cu alte dou feluri de informaii (1) msurarea potenialului fiecruia din cei prezeni la training de implicare n slujb i planificare a carierei i (2) fiecare angajat are ansa de ai seleciona trainingul. Odat ce au fost selecionai cei care vor face trainingul ,este esenial s se pregteasc mediul pt. o ct mai mare capacitate de nvare. Atenia pt. principiile fundamentale ale nvrii sunt eseniale. PRINCIPIILE NVTRII Pentru promovarea unei nvri eficiente, memorare pe o durat lung de timp i aplicarea priceperilor sau a informaiilor teoretice nvate n training n situaiile ntlnite n munc, programele de training ar trebui sa cuprind principii ale nvrii dezvoltate de-a lungul secolelor. Care dintre principii trebuie luate n considerare? Acest lucru depinde dac cei care fac trainingul asimileaz priceperile (ex., proiectare) sau materiale teoretice (ex. , principiile asigurrii vieii). Pt. a fi eficiente priceperile de nvare ,trebuie s cuprind patru ingrediente eseniale: (1) stabilirea elurilor, (2) modelare comportamentului, (3) exerciiu i (4) feedback. Oricum, cnd atenia este concentrat pe faptele nvrii secvena ar trebui s se schimbe uor: i anume,(1) stabilirea elurilor, (2) semnificaia materialelor, (3) exersarea i feedbackul . S le lum pe fiecare dintre acestea n parte. Motivarea trainingului: stabilirea elurilor. Persoana care vrea s se dezvolte pe sine face acest lucru; persoana care vrea s fie dezvoltat rareori este aa. Aceast declaraie ilustreaz rolul pe care motivaia l joac n training a nva ,trebuie s vrei s nvei. i rezult din probe c modul prin care se stimuleaz motivaia celor care fac trainingul l constituie stabilirea elurilor. Stabilirea elurilor are urme de succes demonstrate n mbuntirea activitilor angajailor ntr-o varietate de locuri i culturi. n mod obinuit, stabilirea elurilor duce la o mbuntire a productivitii cu 10% i se potrivete mai bine cu sarcini de complexitate sczut . Teoria elurilor este fondat pe premisa c , elurile contiente ale unui individ sunt intenii care regleaz comportamentul ei sau al lui. Cercetrile indic faptul c, odat ce elul este acceptat, apar mai de grab niveluri nalte de performan cu eluri dificile, dar care pot fi realizate, dect eluri uoare sau chiar eluri generalizate, precum d ce ai mai bun. Aceste rezultate au trei importante implicaii pt. motivarea celor care fac training: 1. Obiectivele programului de training ar trebui clar specificate de la nceput. Fiecare obiectiv ar trebui s descrie comportamentul dorit, condiiile n care trebuie s se ntmple i criteriul dup care comportamentul va fi judecat.De exemplu:

15

n cadrul unui test de 4 ore ,la sfritul unei luni de training ,vei fi capabil s . un fotoliu, o canapea i o ,demonstrnd fiecare pas din proces(comportament dezirabil). Toi paii trebuie executai n ordinea corect i trebuie ndeplinite standardele potrivite i bine puse la punct din text (criteriul succesului). 2. elurile trebuie s fie provocatoare i suficient de dificile pentru ca cei care urmeaz trainingul s poat obine satisfacie personal prin atingerea lor, dar nu att de dificile nct s fie percepute ca imposibile de atins. 3. Ultimul el cel de ncheiere a programului ar trebui ntrit cu subeluri n timpul trainingului, precum evaluri al trainerului, teste mostr de munc i concursuri periodice. Pe msur ce fiecare obstacol este trecut cu succes, ncrederea celor ce urmeaz trainingul, Pt. atingerea ultimului el, crete. n timp ce stabilirea elurilor influeneaz clar motivaia cursantului, acelai lucru face i ateptrile trainerului. De fapt, ateptrile au un mod special de a-i autoatinge prezicerile astfel nct, cu ct sunt mai ridicate ateptrile cu att lucreaz mai bine cursantul. Invers, cu ct sunt mai sczute ateptrile cu att cursanii lucreaz mai ru Acest fenomen de autondeplinire a profeiilor ateptrilor este cunoscut ca efectul PYGMALION. Legenda spune c PYGMALION, rege al Ciprului, a sculptat o statuie de filde sub form de fecioar pe care a numit-o GALATEA. PYGMALION s-a ndrgostit de statuie i, la rugmintea lui AFRODITA, zeia dragostei i a frumuseii, i-a dat via. Cea mai arztoare dorin a lui PYGMALION, expectaia lui s-a adeverit. Modelarea comportamentului. Foarte mult din ceea ce noi nvm este reinut din observarea altora. Vom imita aciunile altor oameni cnd ele duc spre rezultatele dorite de cei implicai (ex.: provocri, creterea vnzrilor sau un serviciu de tenis mai sigur).Aciunile modele servesc ca i indicaii despre ceea ce constituie comportamentul potrivit. Un model este cineva care este vzut ca i competent, prietenos i care are statut nalt n cadrul organizaiei. ncercm s identificm acest model pt. c comportamentul ei sau al lui este vzut ca dezirabil i corespunztor. Modelingul tinde s creasc atunci cnd modelul este recompensat pt. comportament i cnd recompensele (ex.: influen, plat sunt lucruri pe care imitatorul i le-ar dori). n contextul trainingului (antrenrii sau predrii), ncercm s cretem identificarea cursanilor cu un model. Pt. ca noi s facem acest lucru bine, cercetrile ne sugereaz s urmrim paii: 1. Modelul va fi asemntor cu observatorul ca i vrst, sex i ras. Dac observatorul remarc mici similariti ntre el sau ea i acest model este puin probabil ca el sau ea s imite comportamentul modelului. 2. Descrierea comportamentelor s fie fcut clar i detaliat. Pt. a capta atenia cursanilor asupra comportamentelor specifice ce trebuie imitate, trebuie s li se pun la dispoziie o list a comportamentelor cheie Pt. a se acupa atunci de
16

observarea modelului i Pt. a permite s-i exprime comportamentele n limba care este la ndemn. De exemplu, cnd un grup de supervizori au fost nvai cum s-i antreneze angajai, supervizorii ao primit o list cu urmtoarele comportamente: (a)axarea pe problem i nu pe persoan; (b) cere sugestia angajailor i reine ideile lor despre cum trebuie rezolvat problema; (c)ascult deschis; (d)fi de acord cu paii pe care fiecare dintre voi le va face pt. rezolvarea problemei i (e) f-i un plan specific pe care s-l urmreti pas cu pas. 3. Aeaz comportamentul ntr-o list cu locuri de la cel mai dificil la cel mai uor; asigur-te c, cursanii vd multe repetiii ale comportamentelor modelate. 4. n cele din urm, s ai comportamente descrise de mai multe modele nu numai de unul. Cercetrile continu s demonstreze eficiena modelingului comportamentului n desfurarea altor abordri ale trainigului. Printr-o extindere mare, aceasta se ntmpl deoarece modelingul de comportament depete una dintre deficienele abordrilor de nceput ale trainingului: a spune n loc de a arta. De exemplu, cursanilor li se spunea c buni comunicatori -un comportament care muli oameni sunt de acord c este util i c mai muli dintre cursani sunt deja familiarizai cu programul dar cursanilor nu li se arat niciodat cum s fie buni comunicatori. Modelingul comportamental ne nva un comportament dorit n mod efectiv prin: oferirea cursanilor de numeroase, vii i detaliate discursuri (sub form de film, caseta video sau pe viu) a unui manager actor (modelul) ndeplinind comportamentele specifice i priceperile pe care dorim s le nvee spectatorul; oferindu-i cursantului o ghidare solid, ansa i ncurajarea pt. repetarea i practicarea comportamentului pe care el/ea a vzut interpretate de model (ex.: rolul jucat);i oferirea lui/ei de feed-back pozitiv, acord i recompens, n timp ce montarea rolului jucat crete asemnarea comportamentului cu cel al modelului (ex.: ntrire social).(ref. 21. pag. 37). Semnificaia materialului. Materialul bazat pe fapte este nvat mai uor i memorat mai bine cnd are sens. Semnificaia se refer la materialul care este bogat n asemnri pt. cursani deci este mai uor de neles de ctre ei. A structura materialul , ai mri semnificaia: 1. Ofer cursanilor o panoram a materialului care va fi prezentat n timpul trainingului. Vizionarea filmului general ajut cursanii s neleag cum fiecare parte a programului se potrivete cu celelalte i cum contribuie la obiectivele globale ale trainingului. 2. Prezentarea materialului prin folosirea de exemple, termeni i concepte care sunt familiare cursanilor, cu scopul de a clarifica i ntrii puncte cheie ale nvrii. O astfel de strategie este esenial cnd se instruiesc omeri.

17

3. Abiliti intelectuale complexe sunt invariabil alctuite din priceperi simple i este necesar aceste principii simple nainte ca abilitile complexe s fie nvate. Acest lucru este adevrat dac cineva nva s numere, s fac programe pe calculator sau tehnologia razelor X. Astfel, principiile de baz ale proiectrii trainingului const n: (a)identificarea sarcinilor componente ale aciunii finale, (b)asigurarea ca fiecare dintre aceste sarcini componente sunt complet nsuite i (c)aranjarea ntregii situaii de nvare ntr-o secven care va asigura o legtur logic de la o component la alta. PRACTICA (ndeplinirea la perfeciune). Pt oricine care nva o nou ndemnare sau care achiziioneaz cunotine bazate pe fapte, trebuie s existe ocazia de a practica ceea ce a nvat. Practica are trei aspecte: practica activ, nvarea n exces i ntreaga sesiune de practic. S le lum pe fiecare n parte. Practica activ. n timpul primelor stadii ale nvrii, instructorul ar trebui s fie dispus s supravegheze direct practica cursanilor; dac instructorul ncepe a le piard urma comportamentele inadecvate pot fi corectate imediat, nainte ca ele s integreze n comportamentul cursanilor. De aceea sunt preferate rapoartele instructorilor nu prea bine pregtii (sau ale asistenilor). Se explic, de asemenea, de ce foarte muli oameni opteaz pt. lecii private atunci cnd ncearc s nvee sau s stpneasc un sport precum tenisul, golful, schiatul sau clritul. n mod particular, n timpul nvrii ndemnrilor pur i simplu nu este suficient pt. cursant s verbalizeze (sau s citeasc din manualul de instrucie) ceea ce ea/el se ateapt s fac. Doar practica activ ofer indicaii interne care regleaz activitatea motorie. n timp ce practica continu micrile ineficiente sunt debarasate i micrile interne asociate cu fineea, precizia activitii sunt reinute. Pt. a dezvolta o apreciere mai profund a acestor principii observ aproape orice atlet profesionist ndeplinindu-i munca ei/lui. Atunci vei nelege de ce practica aduce perfecionare. Cnd cursanilor li se ofer ansa s practice mai departe de punctul unde sarcinile au fost ndeplinite perfect de cteva ori, sarcinile devin a doua natur i unde se spune c ar fi hipernvare. Pt unele sarcini hipernvarea nu este indicat. Acest lucru este valabil Pt. orice sarcin care trebuie ntreprins arar i sub stres: de exemplu, ncercarea de a nscrie un gol doar n cteva secunde nainte de terminarea meciului. Este mai puin important n diferite feluri de munc unde un individ i folosete priceperile zi de zi (ex.: mecanic auto, tehnicienii electronici, asamblatorii). Hipernvarea are cteva avantaje: Crete perioada n care materialul trainigului va fi reinut. Face nvarea mai reflexiv astfel nct sarcinile devin automatice pe msur ce se continu practica.

18

Calitatea lucrului devine mult mai probabil s fie reinut n timpul urgenelor sau stresului ridicat. Favorizeaz transferul trainingului la situaia slujbei. ntinderea edinei de practic. Luai n considerare aceste dou situaii (1)Ai la dispoziie doar o sptmn ca s memorezi replicile unei piese de teatru i (2) ai la dispoziie doar o sptmn s nvei s sari cu prjina. n ambele cazuri ai doar 12 ore pt. a repeta. Care orar de practic va produce cele mai mari mbuntiri? S repei 2 ore pe zi timp de 6zile, sau s repei 6ore n ultimele 2zile nainte de termenul limit, sau s adopi un cu totul alt program? Cele dou extreme reprezint practica distribuit (care presupune odihn ntre intervalele dintre edine) i practica comasat (n care edinele de practic sunt adunate). Dei exist unele excepii, cele mai multe dintre cercetrile existente pe aceast problem arat c pt. aceeai cantitate de practic nvarea este mai eficient cnd este distribuit dect cnd este comasat. Iat dou motive de ce: Practica continu este obositoare aa c indivizii nu pot demonstra tot ceea ce au nvat. De aceea reprezentaia lor este mai sczut dect dac ei ar fi odihnii. Pe durata unei edine de practic, de obicei, oamenii nva att execuia corect precum i unele execuii irelevante care se suprapun cu ceea corect. Dar execuii irelevante este preferabil s fie mai puin bine realizate i deci vor fi uitate mai rapid ntre edinele de practic. Performana ar trebui, deci, s se mbunteasc dac exist intervaluri de odihn ntre edine. O excepia a acestei reguli este atunci cnd materialul dificil, precum, i un puzzle mprtiat i alte probleme ale gndirii, trebuie nvate. Se pare c exist un avantaj n a face la nceput cteva edine comasate de practic , mai bine dect s lai s treac o zi sau mai multe ntre edine. Feedback. Este o form de informaie pe care unii ncearc s o mbunteasc. Feedbackul aste esenial pt. nvare i pt. motivaia cursanilor. Accentul ar trebui s cad pe cnd i cum cursantul a fcut ceva corect: de ex., Ai fcut o treab bun n raportul pe care l-ai predat ieri scurt i la obiect. Feedbackul promoveaz nvarea i motivaia n trei feluri: 1. Ofer informaii directe cursanilor despre corectitudinea rspunsurilor lor, prin aceasta permindu-le s fac corectri n comportamentul ulterior. 2. Cnd, cuiva i pas de succesul tu i i ofer atenie fie c e instructor, antrenor sau profesor face procesul nvrii, devine mai interesant i, deci, i mrete dorina de nvare. 3. Feedbackul duce la stabilirea elurilor specifice pt. meninerea performanei. Este de asemenea, important s subliniem c feedbackul afecteaz performana att a grupului ct i a individului. De exemplu, aplicarea unei activiti bazate pe feedback

19

n cadrul unui mic fast-food timp de un an a dus la scderea preurilor cu 15% i la creterea veniturilor cu 193%. Pt. a avea un impact semnificativ, feedbackul ar trebui oferit ct mai curnd de comportamentul cursanilor. Trebuie s fie instantaneu, dar nu trebuie s existe o confuzie n ceea ce privete exact ceea ce a fcut cursantul i reacia instructorului la ea. Feedbackul nu trebuie s fie ntotdeauna pozitiv. Pt. a fi nsuit, modificat i susinut, comportamentul trebuie s fie rspltit sau ntrit. Principiul ntririi susine, de asemenea, c pedepsirea duce la o nbuire a comportamentului i c are o influen relativ ineficient asupra nvrii. Recompensa i transmite nvcelului Bine, repet ceea ce ai fcut. Pedepsirea transmite urmtorul masaj: Stai, ai greit rspunsul. Pedeapsa blnd poate servi ca i avertisment pt. nvcel c ea/el se ndeprteaz de drum, dar dac nvcelului nu i este spus imediat ceea ce ea/el ar trebui s fac pt. a reveni pe calea cea bun (feedback corector), pedepsirea poate fi foarte frustrant. Att recompensele ct i pedeapsa blnd poate i trebuie s fie folosit n situaiile de trening, dar s nu uitm c cele mai puternice recompense este probabil s fie acelea oferite cursanilor de ctre superiorii imediai. De fapt, dac superiorul nu ntrete ceea ce este nvat n training, att trainigul va fi incorect aplicat pe slujb. DIFERENELE INDIVIDUALE Diferenele individuale orbitor de evidente n mediul trainingului. Unii dintre cursani nva repede, alii mai ncet, alii ncep cu un rang mai nalt dect ceilali, alii sunt capabili de un rang nalt la sfrit, iar ceilali i mbuntesc puin abilitile n ciuda unei practici continue. Aceast diversitate n pattren-urile de nvare este rezultatul diferenelor de abilitate i motivaie ntlnite n rndul cursanilor. Instructorii trebuie s fie suficient de flexibili n a-i modifica strategiile de training pt. a le acomoda acestor diferene (ex., prin adugarea opional de edine sau prin explicaii i demonstraii detaliate). Oricum cercetrile fcute pe nvarea oamenilor indic existena unor asemnri in pattrern-urile generale ale nvrii cursanilor. Urmrete pattrern-ul sub form de 3 din Fi. 7-5. n timpul primelor ncercri de practic sau produs mbuntiri rapide (n limbajul comun acest lucru este numit norocul nceptorului). Oricum, exist o perioad n care nu se face nici o mbuntire n curba nvrii, descris ca un platou, deoarece a fost precedat de mbuntire i care va fi urmat de mbuntire. Exist cteva posibile motive pt. existena acestui platou: Poate exista o scdere temporar a motivaiei relaionat cu descurajarea dat e ctigurile sczute n cadrul tipic al nvrii; cursantul se poate afla n procesul integrrii diferitelor priceperi ( de ex., mutarea din mediul de scriere a scrisorii n de al nvrii de a dactilografia); sau poate cursantul are nevoie de o alt metod de instruire. n orice caz, este important s
20

recunoti c aceast nivelare a procesului este normal, s menii motivaia i mbuntirea continu este important s li se ofere cursanilor suport continuu i ncurajare pe tot acest parcurs.

TRANSFERUL DE LA TRAINING Transferul se refer la extinderea prin care cunoaterea, priceperile, abilitile sau alte caracteristici nvate n training poate fi aplicat pe slujb. Transferul poate fi pozitiv (ex., intensific activitatea slujbei) sau neutru . Trainingul pe termen lung sau reinstruirea include probabil segmente care conin toate aceste trei condiii. Trainigul care are rezultate de transfer negativ este costisitor din dou puncte de vedere preul trainingului (care s-a dovedit a fi nefolositor) i preul activitii stnjenite. Iat aici, cum o companie faciliteaz transferul pozitiv de la nvare la aplicare. (ex. pag. 248-249) Abordarea sistemului de nvare de ctre TRW sugereaz c transferul de la trainig ( care presupune adaptarea conceptelor i practicelor nvate la trainig n munc) va fi cel mai bun dac se urmresc paii: 1. Definirea coninutului programului (lor) n termeni de nevoi strategice ale organizaiei. Euarea acestui lucru va rezulta n training care nu va avea nici un impact asupra rezultatelor organizaionale. 2. Identific i desemneaz indivizi pt. trening bazat pe o atent selecie. Pt. a face aceasta, trebuie observat interesul angajatului , obinerea input-ului de la superiorii imediai i analiza planului de dezvoltare a carierei i evaluarea performanei. ntotdeauna s te ntrebi: Are nevoie aceast persoan de trening? . 3. Asigur-te c, coninutul clasei este relevant scopurilor muncii (de ex., c trainingul coninut este valid). Comportamentele specifice, activitile i elurile care sunt cerute n slujb ar trebui s se reflecte n coninutul trainingului. 4. Asigur-te c aplicaiile practice ale trainingului n cadrul muncii; pe mijloace, urmeaz sistematic. nchide programul de trening cu o edin de aplicaie care repet cele mai importante i relevante puncte ale nvrii, reducerea lor la eluri specifice, reducerea elurilor la activiti specifice, identificarea colegilor potrivii pt. evaluarea progresului spre atingerea elurilor i stabilirea unei perioade de timp pt. automatizare. La sfritul perioadei de auto-monitorizare un antrenor (posibil chiar instructorul iniial) se ntlnete apoi cu fiecare participant pt. a analiza progresul i
21

folosirea planului de aplicaie. Ultimul obiectiv aste asigurarea c participanii au motive pt. folosirea a ceea ce au nvat i de fapt adoptat noile comportamente n cadrul muncii. ECHIPA TRAININGULUI Pn la acest am discutat trainingul i dezvoltarea ca i o problem individual. Cu toate c azi exist un accent crescut pus pe activitatea de echip . Echipele de management, echipele de cercetare i forele temporare de sarcini sunt trsturi comune n multe organizaii. O echip este u n grup de indivizi care lucreaz mpreun spre atingerea unui el comun. elul comun este cel care definete o echip, i dac membrii au eluri opuse sau un conflict, atunci eficiena ntregii uniti va avea de suferit. De exemplu, s lum n considerare efectele produse asupra unei echipe de baschet cnd unul dintre juctori ncearc, ntotdeauna s nscrie, indiferent de situaia echipei. Cercetrile au dezvluit dou principii de baz privind compoziia echipelor. Unu performana global a echipei depinde puternic de specializarea individual a membrilor si. Astfel trainingul i dezvoltarea individual tot rmne esenial. Dar trainingul individual este doar o soluie parial, interaciunea dintre membrii echipei trebuie, de asemenea, s fie subliniat. Aceast interaciune este cea care face ca trainingul s fie unic folosete ntotdeauna forme de simulare sau practic real (luat din via) i se axeaz ntotdeauna pe interaciunea membrilor echipei, echipamentului i procedurilor de munc. Doi, managerii unor grupuri de munc eficiente tind s monitorizeze regulat performana membrilor echipei i le ofer acestora din urm feebback frecvent. De fapt mai mult de 35% din variabilitatea performanei n echip poate fi explicat prin folosirea frecvent o monitorizrilor i consecinelor. ncorporarea acestor rezultate n trainigul membrilor de echip i a managerilor lor ar trebui s conduc la o mai bun privire de ansamblu a performanei de echip. SELECTAREA METODELOR TRAINIGULUI Noi metode de training apar anual. n timp ce unele au un fundament stabil n nvarea de teorii i modele ale schimbrii comportamentale (ex., modelingul comportamental),altele rezult mai degrab din dezvoltri tehnologice dect teoretice (ex., casete video, jocurile de afaceri computerizate). Metodele de training pot fi clasificate n trei feluri: prezentare de informaie, metode de simulare i training la locul de munc. Tehnicile de prezentrii de informaie includ discursurile, metode de schimbare de vederi, cursurile prin coresponden, filmele, citirea de liste, circuitul nchis TV i casete video, modelingul comportamental i observaia sistematic,
22

instruirea programat, instruirea asistat de computer, treningul senzitiv i dezvoltarea sistematic a organizaiei, programe de mbuntire organizaional cu raz de larg aciune. Metode de simulare includ studiul de caz, jocul de rol, exerciii de grup programate, tehnica la co i jocurile de afaceri. Metodele de training la locul de munc includ treninguri de orientare, ucenicia, trainingul la locul de munc, trainingul aproape de munc (sau director adjunct la consilii), sarcini n timpul studiului, antrenare la locul de munc i evaluarea performanelor. n contextul dezvoltrii priceperilor interpersonale, metodele trainingului alese, n general, Pt. a atinge unul sau mai multe de trei obiective. Promovarea auto iluminrii (self-insight) i grijii mediului aceasta este o nelegere a modului n care aciunile unora i afecteaz pe alii i a modului cum este vzut un individ de ctre ceilali. De exemplu, la Parfum Stern personalul acioneaz din perspectiva rolului client agent de vnzri pt. a nelege mai bine emoiile clienilor. Firma Wendy International filmeaz clienii cu probleme; pe o astfel de caset apare o persoan oarb care cere s-i fie numrat restul cu voce tare. Grupul Bancar Meridian i pune muncitorii s mearg cu semine n pantofi pt. a simula btturile clienilor n vrst. mbuntirea activitilor managerilor i a angajailor de nivel sczut de a lua decizii i de a rezolva problemele legate de slujb ntr-un mod constructiv. Mrirea dorinei de a lucra. Alegerea metodei de trainig (sau a combinrii de metode), care se potrivete cel mai bine unei situaii date, ce este de nvat trebuie definit cu grij. Acestea sunt scopurile i necesitile fazei de fixare. Doar atunci poate fi aleas metoda care se potrivete cel mai bine acestor cereri. Pt. a fi folositoare metoda aleas trebuie s ndeplineasc minimele condiii necesare pt. ca s poat avea loc o nvare eficient; In conformitate cu cestea, metoda trainingului trebuie s: Motiveze cursantul n a-i mbunti activitatea Ilustreze clar priceperile cerute Ofere participare activ din partea cursantului Ofere i ans de a face practic Ofere feedback rapid n activitatea cursantului Ofere unele mijloace de ntrire n timp de cursantul nva S aib n structur de la sarcini simple pn la sarcini complexe S se adapteze la probleme specifice S ncurajeze transferul pozitiv de la trening la slujba propriu- zis.

23

TRAININGUL PRICEPERILOR FUNDAMENTALE n ziua de azi se pune mare accent pe trainingul (sau retrainingul) priceperilor de baz, aplicat pe performana individual n slujb. Astfel printre majoritatea angajailor 22% ofer pregtire de baz n citit, 41% in scris i 31% n aritmetic. Din moment ce managerii se confrunt cu aceast problem din ce n ce mai des, ni se pare corect s schim o metod potrivit pt. a face un astfel de trainig. Este cunoscut sub numele de JOB INSTRUCTION TRENING (J.I.T) i a fost realizat de War Manpower Commision pt. a instrui numeroii recrui din timpul celui de al doilea rzboi mondial. Include patru pai care cuprind principiile nvrii pe care la-am discutat anterior. PASUL 1: pregtirea nvcelului. Scopul acestui pas este acela de a motiva nvcelul. Presupune ca instructorul (trainerul) s analizeze slujba n cauz ,n funcie de componentele ei majore, s pregteasc un plan de instrucie care trece de la material simplu la material avansat ntr-un mod logic i s-l pun pe nvcel la odihn s construiasc sentimente de auto eficien i ncredere n sine. PASUL DOI: instrucia prezent (urmrirea planului dezvoltat n pasul 1). Scopul acestui pas este promovarea nelegerii din partea nvcelului. Pt. a face acest lucru trebuie artat, spus i demonstrat. Instruirea clar i complet fcut pas cu pas. Nu coplei nvcelul. Este preferabil punerea de ntrebri rbdtoare i atente pt. a verifica progresul. PASUL TREI: aplicare i ncercare. Scopul acestui pas este acela de a ajuta nvcelul s participe activ. A-l lsa pe el/ea s-i informeze superiorul despre felul n care i face slujba. Las-l pe nvcel s-i fac slujba, dar pune ntrebri i corecteaz greelile. Ofer feedback pozitiv dar i negativ i ofer, de asemenea, oportuniti pt. practic. n cele din urm, analizeaz i reinstruiete pn cnd eti mulumit de nivelul performanei. PASUL PATRU: urmrirea cu atenie. Scopul acestui pas este aplicarea a ceea ce a fost nvat. Las elevii s lucreze singuri. Controleaz-i des la nceput, ncurajnd ntrebrile. Spune-le unde s cear ajutor. Treptat analizeaz atent verificrile progresului. Recunoate lucrul bine fcut. Cu toate c maniera specific n care J.I.T este aplicat poate diferi uor, depinznd de obiectivele trainingului (ex., nvarea manualului contrar priceperilor interpersonale) principiile instruciei sunt nenumrate. Dac este urmrit serios J.I.T va ajuta pe oameni s nvee eficient i efectiv. EVALUAREA PROGRAMELOR TRAINING Trainingul trebuie evaluat prin documentarea sistematic a rezultatelor sale n termenii de cum se comport cu adevrat cursanii la locul de munc i relevana acestui comportament pt. obiectivele organizaiei. Pt. a evalua utilitatea sau valoarea trainigului, cutm s rspundem la patru ntrebri: 1) S-a produs schimbarea?
24

2) Este convenabil aceast schimbare pt. trening? 3) Este schimbarea relaionat pozitiv cu atingerea scopurilor organizaiei? 4) Vor avea loc schimbri asemntoare cu noi participani al aceluiai participani de trening? n evaluarea programelor de training noi msurm schimbrile n termeni a patru categorii: REACIE: Ce anume simt participanii despre programul de trening? NVARE: n ce msur au nvat cursanii ceea ce le-a fost predat? COMPORTAMENT: Ce fel de schimbri n comportamentul la locul de munc s-au produs din cauza urmrii programului de trening? REZULTATE: Care este mrimea costurilor legate de rezultatele comportamentale (ex., mbuntirea productivitii sau a calitii, rsturnrile de situaie sau reducerile provocate de accidente) reuite din trening? Din moment ce msurtorile reaciei i nvrii se preocup cu rezultatele programului de trening propriu zis(?) ele se refer la criteriul interior. Msurtorile comportamentale i rezultatele indic impactul trainingului asupra mediului muncii; ele se refer la criteriul extern. Msurtorile reaciei orientate tipic pe sentimentele participanilor despre subiect i despre vorbitor, sugereaz mbuntiri n program i lrgirea prin care trainingul i va ajuta s i fac mai bine slujbele. Ceea ce a nvat cursantul poate fi evaluat printrun test hrtie creion (mai ales cnd au fost prezentate informaii teoretice) sau prin testarea performanei urmrind priceperile din training. Evaluarea schimbrilor de comportament de la locul de munc este mult mai dificil dect msurarea reaciei sau a nvrii, din cauz c ali factori dect programul de trening poate s afecteze, de asemenea activitatea mbogit (ex., experiena ndelungat in munc, evenimente economice externe i schimbri in supraveghere sau n stimulrile activitii). Pt. a exclude aceste ipoteze contrare este esenial s se creeze un plan pt. evaluare care include msurtori nainte i dup ale activiti grupurilor de cursani relaionate cu cele ale unuia sau a mai multor grupuri de control care nu au fost supuse trainingului. Oricum, evaluarea post trening a activitii nu trebuie fcut mai repede de trei luni (sau mai mult) dup ncheierea trainingului, astfel nct cursanii s aib ansa de a pune n practic ceea ce au nvat. n cele din urm, impactul trainingului asupra rezultatelor organizaionale constituie cea mai semnificativ, dar i cea mai dificil msur care trebuie fcut. Msurarea rezultatelor constituie captul de linie al unui trening de succes. Descoperiri senzaionale n acest domeniu provin din cercetrile recente care arat cum generala ecuaie a utilitii (Ecuaia 6 1 din cap. 6), poate fi modificat pt. a reflecta valoarea dolarului n mbogirea activitii slujbei rezultata din training. Formulele utilitii sunt disponibile acum pt. evaluarea valorii dolarului al unui singur program de trening comparat cu un grup de control, un program de trening
25

readministrat periodic (ex., anual) i o comparaie ntre dou sau mai multe programe de training diferite. AUTOR: WAYNE F. CASCIO MANAGING HUMAN RESOURCES PRODUCTIVITY.

26