Universidad Nacional Experimental De los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora Extensin Pedraza.

Pedraza; Diciembre del 2011 1

Universidad Nacional Experimental De los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora Extensin Pedraza.

Pedraza; Diciembre del 2011 ndice P g. Introduccin 2 4

El cambio Definicin Tipos de cambio Agentes de cambio Las fuerzas de cambio y el proceso de administracin de cambio La resistencia al cambio y las estrategias para superarlo Desarrollo organizacional Definicin Objetivos y supuestos Caractersticas e importancia Etapas de un programa de desarrollo organizacional Conclusin Bibliografa

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Introduccin

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide

permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

El Cambio organizacional

El Cambio Organizacional Definicin: Segn Robbins Stephen lo define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es decir es el conjunto 5

de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Tipos de cambio:

1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard y Pritchard sealan que los lderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultnea. En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la visin a la que se aspira a llegar una vez que se hayan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. 2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy 6

rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham citan a John Kotter, quien desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables: a. La cantidad de tiempo que se requiere, b. El grado de planeacin, c. El tipo de participacin, d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentacin del proceso de cambio. Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarn transformaciones urgentes. El grado de planeacin se refiere a la misma estructura del cambio: claramente planeado (que estara dentro del esquema evolutivo) y planeado sin claridad (revolucionario) En el primero de ellos se establecen objetivos, se definen metas, y se persevera en su logro; en el segundo las metas son ms suaves y flexibles. 3. Cambio de tipo cultural Sealan Scott y Jaffe en su texto sobre Como Dirigir el Cambio en las Organizaciones, que el proceso de hacer un cambio de importancia en la cultura de las empresas, exige que las personas se olviden de cmo eran las cosas y enfrenten un periodo de duda e incertidumbre y que, las 7

empresas que utilizan bien el proceso de modificar la cultura de la organizacin, reducen el tiempo requerido para hacer cambios similares en el futuro. Lo anterior se refuerza si se parte de la idea que las culturas no emergen de la noche a la maana. Emergen como resultado de un esfuerzo prolongado por mucho tiempo y son el producto del trabajo de una gran cantidad de gente. Una cultura enfocada al mejoramiento continuo toma aos para formarse. Pero tienen que crearse las culturas enfocadas a la productividad, porque no se dan por casualidad. Segn Bell y Burnham La cultura puede ser negativa, neutral o positiva hacia conceptos como innovacin, tradicin y costumbre y toma de riesgos, y puede regir las relaciones sociales tanto en el trabajo como fuera de l. Partiendo de esta idea lo que conviene es una cultura organizacional positiva frente a la modernizacin y el movimiento y negativa frente al anacronismo y la inercia, que imbuya en sus miembros una actitud de iniciativa, crecimiento y compromiso sobre todo, pero, ya ser la misma organizacin quien se encargue de definir a qu clase de cultura se aspira. Agentes de cambio Los agentes de en un caso ideal se trata de un grupo de trabajo libre de las operaciones diarias que dedica todo su tiempo a recorrer las distintas reas para capacitar a los trabajadores sobre una nueva forma de hacer las cosas y al mismo tiempo monitorea que la lnea gerencial este alineada con la estrategia. No siempre es posible esta situacin de tener un grupo aislado de las operaciones diarias, y el rol de agente del cambio recae en algunos Gerentes y miembros claves de la organizacin ya sea por carisma, liderazgo personal o bien por ser referente luego de varios aos en la ca.

Ahora bien, cuales sera las caractersticas de un agente del cambio y de qu manera se debera implementar para tener xito. 1) La eleccin de los miembros del equipo Prcticamente, no existe reestructuracin que no sea resistida por los miembros de la organizacin. Al fin y al cabo, los procesos de cambio son particularmente molestos para un trabajador porque lo obliga a abandonar su punto de confort. Entonces, una reaccin tpica consiste en intentar sabotear (consciente o inconscientemente) la iniciativa. Para lidiar con esta situacin, los agentes de cambio deben elegirse entre las personas ms crebles e influyentes de la organizacin. El perfil ptimo consiste en una persona con buenas dotes de pensamiento analtico para resolver problemas complejos y habilidades de empata y comunicacin para construir consenso donde, en un primer momento, slo habr miradas de desconfianza. 2) Centralizacin versus descentralizacin La primera opcin consiste en una estructura centralizada donde se forma un nico equipo de cambio que se ocupa de difundir la nueva forma de hacer las cosas a lo largo y ancho de la organizacin. La ventaja de esta alternativa radica en que, al haber sido construido especialmente para esta tarea, todos los miembros se encuentran perfectamente alineados. La segunda opcin consiste en formar el equipo con miembros de las distintas unidades de negocios donde cada integrante se dedica a difundir el cambio en su rea. La ventaja de esta alternativa: al dedicar gran parte de su tiempo junto a los trabajadores de cada unidad, es posible generar una

mayor confianza, acelerar el proceso y contar con una mejor comprensin de los problemas a resolver. 3) El apoyo de los supervisores Por ltimo, sea cual fuere la modalidad escogida, existe un factor que determinar en buena medida el destino de la iniciativa: el apoyo de los supervisores de la base de la pirmide jerrquica. Los supervisores son quienes aseguran el funcionamiento en el da a da de la organizacin y quienes saben (o creen saber) qu iniciativas podran funcionar sin conexin con la forma en que realmente se hace el trabajo en la empresa. Entonces, si los supervisores compran el cambio, las chances de xito se multiplican. Pero si lo resisten, todo se hace cuesta arriba. En otro post, seguiremos con el tema cambio organizacional.

Las fuerzas de cambio y el proceso de administracin de cambio Las organizaciones actuales deben someterse a la innovacin y al cambio, no slo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Adicionales a estos cambios estructurales, las organizaciones actuales enfrentan la necesidad de un cambio drstico en su cultura y estrategia, y de innovaciones rpidas en tecnologa y productos para poder sobrevivir y ser competitivas. Richard Daft, (2000), seala que existen algunas fuerzas que podran ser consideradas como detonadores del cambio organizacional, tales como: 1) el cambio tecnolgico, 2) la integracin econmica internacional, 3) la 10

maduracin de los mercados en los pases desarrollados y 4) la cada de los regmenes socialistas y comunistas; estas fuerzas provocan que se presenten cambios por la competencia y los mercados globalizados y que de alguna forma representan amenazas a las organizaciones, pero tambin oportunidades, que de estar preparados podran ser aprovechadas. Sin embargo, de la sorprendente variedad de presiones para el cambio que enfrentan las organizaciones se consideran que tres de las ms importantes son: 1) la globalizacin de los mercados, 2) la difusin de la tecnologa de la informacin y de las redes de computacin y 3) los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada. Por lo tanto, la actitud general de la administracin, es estar atento para detectar el momento en que se presente alguna de estas condiciones, o lo que sera mejor, prevenirlas o anticiparse a su llegada. Los cambios se pueden evaluar de acuerdo con su alcance y la velocidad de implementacin, esto es, en la medida en que son incrementales o radicales, el cambio incremental se refiere a una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio general de la organizacin y a menudo afectan slo a una parte de ella, la mayora de las veces, tiene lugar mediante los procesos establecidos de administracin y estructura, y puede incluir nuevas tecnologas. Por el contrario, el cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y a menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organizacin se transforma, esto puede significar la creacin de una nueva estructura y de procesos de administracin ms eficientes y efectivos que permitan alcanzar los objetivos organizacionales en tiempo y forma y de esta manera mantenerse en la competencia y/o en el mercado, en estas circunstancias, lo que ms dao hace, es aferrarse a viejos paradigmas o vicios que no nos permiten adaptarse a las nuevas condiciones del cambio. En la actualidad se presentan con mayor necesidad los cambios radicales por el entorno turbulento e impredecible de la economa mundial, 11

aunque los expertos opinan que las organizaciones deben estar cambiando siempre en forma constante y consistentemente sus estructuras y procesos de administracin en respuesta a las demandas cambiantes. Existen cuatro tipos bsicos de cambios que pueden ser considerados como estratgicos en toda organizacin, los cuales son: 1) en los productos y servicios, 2) en la estrategia y la estructura organizacionales, 3) en la gente y su cultura laboral y 4) la tecnologa y sus efectos. Estos cuatro tipos de cambio sirven como un soporte para alcanzar ventajas competitivas y pueden enfocarse para lograr un impacto mximo en los mercados seleccionados, siempre que se tenga la visin a largo plazo de la verdadera esencia del negocio, porque de esta forma se enfocarn los esfuerzos en forma consistente para obtener las ventajas competitivas. Analizando cada uno de los conceptos de estos factores que propician el cambio organizacional se tiene que: 1. Los cambios tecnolgicos: son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de conocimientos y habilidades que permiten contar con ventajas contra los competidores por el uso de tecnologa moderna o de punta que estn diseados para hacer ms eficiente la produccin y la operacin en general; incluyen tecnologa de manufactura y servicios; abarcan mtodos, equipos y flujo de trabajo. 2. Los cambios en productos y servicios: incluyen pequeas adaptaciones a los productos ya existentes o lneas de productos, estn diseados para incrementar la participacin en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que permiten moverse a nichos de mercados ms rentables. 3. Los cambios de estrategia y estructura: corresponden al sector administrativo de la organizacin, incluye la supervisin y la administracin 12

de la misma y los cambios en la estructura, administracin estratgica, polticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinacin y los sistemas de informacin y control. Los cambios de estructura y de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en tanto que los cambios de productos y tecnologas pueden venir de abajo hacia arriba. 4. Los cambios en la gente y la cultura: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. Se puede desear cambiar las redes de comunicacin y mejorar habilidades de liderazgo de la administracin, mejorar las habilidades de solucin de problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo. Normalmente las organizaciones reaccionan ante las necesidades de cambios estructurales, sin embargo, deberan ser proactivas, ms que reactivas ante las necesidades de cambio, es decir, el cambio debera ser planeado. Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y su magnitud, los cambios planeados pretenden preparar a la organizacin entera o a una parte importante de la misma para que se adapte a cambios significativos en las metas y la direccin de la organizacin, se podra definir al cambio planeado como: disear y aplicar, en forma deliberada, una innovacin de estructura, una poltica o metas nuevas, o un cambio de la filosofa, el clima o el estilo de operar (Stoner, James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R.,1996: 452). En la actualidad los cambios son una necesidad constante debido a la dinmica de los negocios que evolucionan muy rpidamente, aunada a la cada vez mayor globalizacin de las organizaciones, esto significa que los administradores estn sometidos a un bombardeo de ideas, productos y desafos cada vez mayores como nunca antes, para poder manejar un mayor 13

volumen de informacin con menos tiempo disponible para tomar decisiones, deben mejorar la habilidad y desarrollar la capacidad de manejar el cambio. Algunas empresas cuentan con programas para administrar el cambio, buscan mejorar la capacidad del personal de toda la organizacin para anticiparse a los cambios que se presentan y aprender de ellos. Otras estn probando estructuras organizativas ms planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicacin ms rpida. La idea es que estas organizaciones ms delgadas sean ms flexibles, creativas e innovadoras para que puedan reaccionar a los cambios lo ms rpido posible.

La resistencia al cambio y las estrategias para superarlo

La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos que pueden ocasionarla? La Resistencia al Cambio En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: 14

 La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales. La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

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la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

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En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. Reacciones tpica frente a la resistencia Observamos que ante la presencia de un cambio, tantos los individuos como los grupos, pueden reaccionar de distintas maneras, como por ejemplo: Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio (esto slo generar ms la resistencia) Las personas que estn a favor del cambio, pueden llegar a manipular a aquellas que se opongan al mismo. Razonar el cambio. Ignorar la resistencia (pero sta no desaparecer) Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que la misma aumente (si la resistencia es dbil, y el trato bueno, tal vez esto funcione). "Matar al mensajero", es decir, aquellas personas que impulsen el cambio Rendirse rpidamente (Y tener un xito mediocre si es que existe uno). Cmo vencer la Resistencia al Cambio Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio:

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Educacin y Comunicacin: La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Participacin: Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms

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dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio. Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original. Condiciones que disminuyen la resistencia al cambio en los equipos Podemos apreciar que la creacin de ciertas condiciones en los equipos pueden colaborar en la diminucin de la resistencia dentro de los mismos, estas son:

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Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisin del cambio. Apoyan el cambio cuando participan en la planificacin. Los integrantes cambiarn sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas excedern al dolor del cambio. Si el ambiente en el cual el grupo desempea sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia disminuya. Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existir poca resistencia. Las personas tienden al cambio si confan en los motivos de quienes las inducen a l. La resistencia la cambio ser menor si los integrantes son capaces de influirse recprocamente a favor del cambio. Cambiarn en forma gradual en funcin a la percepcin del xito.

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El Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional Definicin: Segn Eduardo Amors (2000): El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemtico de cambio organizacional con base en la investigacin y la teora de la ciencia del comportamiento. La meta es crear organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y

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reinventarse, segn sea necesario, para conservar la efectividad. Como campo de la ciencia del comportamiento, es desarrollo organizacional. Se base en muchos principios bien establecidos, relacionados con la conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. En resumen el desarrollo organizacional se apoya en muchas de las facetas del comportamiento organizacional. Objetivos y supuestos Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son: 1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin 2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete. 3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa. 6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales

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todas las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto). 7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin. Supuestos: Segn Eduardo Amors: Los modelos de Desarrollo Organizacional. parten de algunos supuestos bsicos, tanto acerca de los individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En trminos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente manera. 1. Acerca de los individuos La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita. 2. Acerca de los grupos La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.

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Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referencia para la mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y al superior. As, pues, la mayora es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias 3. Acerca de las personas en las organizaciones Las eslabonada organizaciones de tienden y a ser caracterizadas que por deben las ser

interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcin supervisores otras necesidades, comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa; as mismo, lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en la mayora de las organizaciones de lo que es deseable. Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas organizacionales.

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Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin, la solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral. El esfuerzo por mejorar las bases del D. O. necesita estar sustentado por cambios apropiados en la valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos. Caractersticas e importancia Estas son las 7 caractersticas del desarrollo organizacional segn Newstrom y David, (1993). 1. Valores humansticos: Creencias positivas sobre el potencial de los empleados 2. Orientacin a los sistemas: Todas las partes de la organizacin, esto incluye la estructura, tecnologa, las personas deben trabajar en conjunto. 3. Aprendizaje a travs de experiencias: Los aprendizajes a travs de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente terico y ledo. 4. Resolucin de problemas: Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evala el progreso y los ajustes en el proceso de resolucin de problemas son necesarios.

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5. Orientacin hacia la contingencia: Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesidades. 6. Agente del cambio: Se estimula, facilita y coordina el cambio 7. Niveles de intervencin: Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organizacin as que la estrategia requerir una o varias intervenciones.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las 26

personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. Etapas de un programa de desarrollo organizacional Wendell L francs y Cecil Bell define el Desarrollo Organizacional (DO) en un punto como "mejora de la organizacin a travs de la investigacin-accin". Si una idea puede decirse para resumir la filosofa subyacente del desarrollo organizacional, sera la accin de investigacin, ya que fue concebida por Kurt Lewin, y ms tarde elaborada y ampliada por otros cientficos de la conducta. Preocupados por el cambio social y, ms concretamente, con efectivo, el cambio social permanente, Lewin considera que la motivacin para el cambio estaba fuertemente relacionada a la accin: Si la gente es activa en las decisiones que les afectan, son ms proclives a adoptar nuevas formas. "La gestin racional social", dijo, "producto en una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un crculo de planificacin, accin y determinacin de los hechos sobre el resultado de la accin". La investigacin-accin es representada como un proceso cclico de cambio. Etapa 1 El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los principales elementos de esta etapa incluyen un diagnstico preliminar, la recopilacin de datos, la retroalimentacin de los resultados, y la planificacin de la accin conjunta. En el lenguaje de la teora de sistemas, esta es la fase de entrada, en la que el cliente es consciente de problemas que an no ha identificado, se da cuenta de que podra necesitar ayuda externa para lograr cambios, y comparte con el consultor del proceso de diagnstico del problema. 27

Etapa 2 La segunda etapa de la investigacin-accin es la accin, o la transformacin de fase. Esta etapa incluye las acciones relativas a los procesos de aprendizaje (tal vez en forma de anlisis de la funcin) y de la planificacin y ejecucin de cambios de comportamiento en la organizacin del cliente. Los comentarios en esta etapa se mueven a travs de un bucle de votos y tendra el efecto de modificar la planificacin previa para que las actividades de aprendizaje del sistema del cliente mejoren con los objetivos de cambio. Se incluyen en esta etapa la accin de planificacin de la actividad llevada a cabo conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Despus de los talleres o sesiones de aprendizaje, estos pasos de accin se llevan a cabo en el trabajo como parte de la etapa de transformacin. Etapa 3 La tercera fase de la investigacin-accin es la salida, o los resultados. Esta etapa incluye cambios reales en el comportamiento (en su caso) como resultado de la accin correctora de las medidas adoptadas a raz de la segunda etapa. Los datos se renen de nuevo en el sistema del cliente para que el progreso se pueda determinar y los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje se puedan hacer. Pequeos ajustes de esta naturaleza pueden ser realizados en las actividades de aprendizaje a travs de votos Loop B. Los principales ajustes y reevaluaciones se devuelven el proyecto de desarrollo organizacional a la primera, o de planificacin, etapa de cambios bsicos en el programa. El modelo de investigacin-accin sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de la planificacin, accin y medicin de resultados. Tambin ilustra otros aspectos del modelo general de Lewin del cambio. La etapa de accin es un perodo de cambios, es decir, probar nuevas formas de comportamiento en un esfuerzo para entender y lidiar con 28

el sistema. (No es inevitable la superposicin entre las etapas, ya que los lmites no son claros y no puede estar en un proceso continuo). La etapa de resultados es un periodo de volver a congelar, en la que nuevas conductas se ensayan en el trabajo y, si tienen xito, formarn parte del repertorio del sistema de solucin de problemas de comportamiento. La investigacin de accin es el problema de centrado y orientado a la accin. Los datos no son simplemente devueltos en un informe escrito, sino que se retroalimentan en una apertura de las sesiones conjuntas, y el cliente y el agente de cambio para colaborar en la identificacin y clasificacin de problemas especficos, en la elaboracin de mtodos para encontrar sus verdaderas causas, y en el desarrollo de planes para hacerles frente de manera realista y prctica. El mtodo cientfico en forma de recopilacin de datos, formacin de hiptesis, comprobacin de hiptesis y resultados de la medicin, aunque no persigue el mismo rigor que en el laboratorio, no obstante, es una parte integral del proceso. La investigacin-accin tambin se pone en marcha en el largo alcance, mediante mecanismos de autocorreccin para mantener y mejorar la eficacia del sistema del cliente, dejando el sistema con las herramientas prcticas y tiles para el autoanlisis y auto-renovacin.

Conclusin

En conclusin podemos decir, que uno de uno de nuestros mayores retos es el Cambio Organizacional y como futuros profesionales debemos estar conscientes de la necesidad existente q tenga la organizacin y de ir a favor de la corriente, es decir, en un mundo en constante cambio, donde

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todos los das estemos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Puesto que cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms evidente. Esto quiere decir, que lo que result ayer, ya tal vez no resulte para maana, y es que en esta poca donde el mercado es una competencia y donde la tecnologa cada vez es ms avanzada, es necesario estar a la vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el adaptarse a los cambios, La resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarqua no se hace esperar. Ante esto, debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente el cambio. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

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