Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Alenka Kobolt1
Sveuilite u Ljubljani Pedagoki fakultet
Antonija iak2
Sveuilite u Zagrebu Edukacijsko-rehabilitacijski fakultet
Kljune rijei:
psihosocijalni rad, radna skupina, tim, supervizija, timska supervizija
UVOD
Podruje psihosocijalnog rada je tako veliko i sloeno da ga strunjaci jedne struke bez suradnje sa strunjacima drugih
Dr. sc. Alenka Kobolt, izvanredna profesorica na Pedagokom fakultetu Sveuilita u Ljubljani, Odjeljenje za socijalnu pedagogiju, E-mail: alenka.kobolt@guest.arnes.si 2 Dr. sc. Antonija iak, redovna profesorica na Edukacijskorehabilitacijskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu, Odsjek za poremeaje u ponaanju, E-mail: azizak@erf.hr
lanci
367
struka zasigurno ne mogu ni uspjeno ni kvalitetno pokriti. Temeljem tog saznanja se prvo na naelnoj, a potom i na praktinoj razini dogodilo povezivanje struka i strunjaka koji sudjeluju u pruanju pomoi i podrke osobama u razliitim problemskim situacijama i/ili disfunkcionalnim ivotnim okolnostima. Unato naelnoj podrci koju timski rad ima u psihosocijalnom podruju u konkretnim praktinim okolnostima, on se ne odvija po idealno teorijski zamiljenim shemama i modelima. U njemu se istovremeno sa suradnjom dogaa i borba za mo. Do izraaja dolaze kolegijalnost i podrka, ali i hijerarhija uloga i pozicija, uvaavanje ve izgraenih uloga i pozicija, ali i borba za njihovo mijenjanje, preuzimanje. U timskom radu strunjaci razliitih, ali i istih struka proivljavaju vana razdoblja i aspekte svoje profesionalne karijere. Isprepliu se pozitivne i negative emocije, odnosi neovisnosti i povezanosti, slaganje i suprotstavljanje, suradnja i sukobi. Budui da su korisnici psihosocijalnog rada cjelovite osobe koje nije mogue razdijeliti meu razliite struke i strunjake, pred praktiare se postavlja imperativni zahtjev zajednikog djelovanja i suradnje ak i onda kad se razlike meu strukama na naelnoj i teorijskoj razini ine nepremostivima. Ukoliko su socijalni rad, psihologija, socijalna pedagogija, edukacijska rehabilitacija i druge srodne profesije istinski posveene korisnicima i njihovoj dobrobiti, tada moraju pronai naine premoivanja konceptualnih razlika koji e to omoguiti kako na teorijskoj tako i na praktinoj razini. Timski rad i supervizija timova su jedna od takvih mogunosti.
368
lanci
Idealna skupina ne postoji. Svaka skupina, kao i svaki pojedinac, na neki je nain unikatna. Meutim, s obzirom na nain ostvarenja osnovnih svojstava mogue je prepoznati dva tipina naina skretanja od idealno zamiljene skupine. Tako i Lenneer-Axelson i Thylefors (1998.) analizirajui literaturu namijenjenu tipologizaciji radnih skupina nalaze dva tipa skupina. Zatvorene skupine (u literaturi se esto nazivaju i devitalizirane, sanatorij, ovisne skupine) su one skupine iji lanovi veinu svojih potreba zadovoljavaju u samoj skupini koja ima vrste granice prema vanjskom okruenju i u kojima se ne tolerira pokuaj lanova da izau iz skupine. Takve skupine mogu biti izolirane, moe postojati jedan ili nekoliko sredinjih autoriteta ije se kompetencije mogu preuveliavati pri emu su lanovi pretjerano ovisni o autoritetima, a sebe mogu doivljavati nedovoljno kompetentnima. Otvorene skupine (u literaturi se jo nazivaju i fragmentirane skupine, teatralne skupine i sl.) za razliku od zatvorenih zadovoljavaju samo manji dio potreba svojih lanova stoga su oni u podjednakoj mjeri okrenuti prema vanjskom svijetu. To rezultira slabijom povezanou lanova, veom individualizacijom, estim promjenama lanstva, usvajanjem razliitih vrijednosnih normi pa i ponaanja to moe oteavati komunikaciju i smanjiti potrebu lanova za interakcijama u skupini. U tijeku radnog procesa to moe oteavati usklaivanje, dogovaranje i suradnju. I kao to ne postoji idealna skupina tako ne postoje potpuno zatvorene i potpuno otvorene skupine, nego veina skupina tendira k jednom od ta dva smjera na svoj specifian nain. Izmeu ostalog i zbog toga je rad sa skupinama, edukativnog ili supervizijskog tipa, izuzetno izazovan. Slijedom navedenog, tim moe biti jedna od vrsta radnih skupina. Uvodno je naglaeno kako je timski rad neophodan pri obavljanju sloenih zadataka za ije ostvarenje su potrebna znanja iz razliitih podruja, struka. U rjenicima hrvatskog i slovenskog jezika tim se definira kao skupina strunjaka i specijalista okupljena na kakvu projektu ili zadatku (Ani, 1991.:736), odnosno skupina ljudi koja zajedniki obavlja neki posao (SSKJ, 1994.:1397). Zajedniki rad dovodi do toga da se u timovima uspostavljaju drugaiji odnosi od onih koji se uspostavljaju u radnim skupinama u kojima lanovi nisu toliko meusobno ovisni. Neka radna skupina je tim ukoliko je djelovanje lanova te skupine usmjereno na odreeni cilj i ukoliko lanovi da bi taj cilj ostvarili moraju meusobno suraivati (Rozman, 1993.). Svrha timskog rada nije u ujednaavanju polazita, nego u osvjetljavanju problema iz razliitih perspektiva i pozicija na nain da se uvaavaju razliita gledita bilo razliitih strunjaka, bilo strunjaka iste struke. Znaenje suradnje u timu implicitno naglaava i Braja (1996.:125) kad kae tim je osoba sastavljena od pojedinaca, odnosno tim je ivi, meusobni sustav (str. 113). Rozman (1993.) navodi sljedea obiljeja timova: 1. Zadatak, odnosno zadaci usmjereni k cilju/ciljevima. Temelj za odreenje timskog zadatka ini problem, odnosno problemi koji lanovi tima zajedniki rjeavaju. Pokretaku mo imaju ciljevi koje lanovi prihvaaju, s kojima se slau pa stoga
lanci
369
2.
3.
4.
moemo govoriti o poistovjeivanju lanova tima kako sa zadatkom tako i s ciljevima timskog rada. Rjeavanje zadataka i ostvarenje ciljeva omogueno je uspjenim djelovanjem lanova tima. Timovi su sastavljeni od najmanje dva do najvie dvanaest lanova. Optimalna veliina tima po miljenju veine autora je est lanova. Veliina tima ovisi o sloenosti zadatka. Povezanost meu lanovima tima jedna je od kljunih varijabli uspjenog djelovanja, stoga veliki timovi mogu biti manje uinkoviti zbog problema povezivanja veeg broja lanova. Uloga voditelja izuzetno je vana za djelovanje tima. Funkcioniranje tima moe se izravno povezati s voditeljevim profesionalnim kompetencijama i osobnim obiljejima. Neki, uglavnom manji, ve uhodani, timovi mogu dobro funkcionirati bez formalnog voditelja, mada je i za njihovo dobro funkcioniranje neophodan bar koordinator tima. Meusobna razmjena. Uspostavljanje meusobne razmjene ukljuuje kvalitetnu komunikaciju, meusobnu razmjenu informacija, znanja, profesionalnih i osobnih iskustava.
Vratimo se na pitanje iz naslova - po emu se timovi razlikuju od drugih radnih skupina? Za tim moemo rei da je radna skupina, ali specifina radna skupina. U radnim skupinama je mogue radne zadatke podijeliti u segmente koje pojedini lanovi samostalno obavljaju bez potrebe za suradnjom s drugim lanovima skupine. Za tip zadataka koje obavljaju timovi znaajno je da ih se moe rijeiti jedino zajednikim snagama. lanovi tima zdruujui znanja, kompetencije i osobne potencijale obavljaju sloeni zadatak koji nije prosti zbroj pojedinih dijelova tog zadatka. Moglo bi se rei da je za timski rad kljuna suradnja i zdruivanje strunih i osobnih potencijala.3 Lamovec (1998.:185) navodi komparativna obiljeja ponaanja lanova timova i radnih skupina. Ta je obiljeja mogue prikazati kao u tablici 1.
U skladu s tim je i izreka (izvor nepoznat): Tim je gorivo koje omoguava obinim ljudima da postignu neobine rezultate.
370
lanci
Tablica 1. Obiljeja ponaanja lanova tima i radne skupine TIM lanovi: prihvaaju meuovisnost su svjesni da mogu uspjeti jedino uz meusobnu podrku mogu odgoditi osobnu korist su obvezani dogovorenim ciljevima pridonose zajednikom cilju stvaraju ozraje povjerenja izraavaju svoje misli, osjeaje, stajalita, neslaganja nastoje razumjeti gledita drugih lanova daju i primaju podrku sukobe vide kao sastavni dio odnosa i kao mogunost razvoja novih ideja sudjeluju u odluivanju zauzimaju se za dogovorene ciljeve. OBINA RADNA SKUPINA lanovi: skupinu doivljavaju kao formalnost rade neovisno od drugih lanova pa su usredotoeni na sebe svoj posao doivljavaju kao zadani zadatak manje iskazuju svoje miljenje nemaju povjerenja u motive drugih lanova jer preslabo poznaju njihove zadatke su oprezni, stupanj povjerenja u skupini je malen smatraju da je neslaganje tetno ne rjeavaju sukobe izbjegavaju meusobno suoavanje smatraju da je konformnost vanija od rezultata.
Ukoliko se sloimo s iznesenim opisom obiljeja ponaanja lanova timova i radnih skupina, moemo rei da se one na toj razini razlikuju u odnosu na: svijest o zajednikom cilju i uz njega vezanu skupnu odgovornost, poticanje suradnje i meusobnog razumijevanja te podravanje lanova pri ostvarenju dogovorenog, a takoer i u odnosu na jasnou i izravnost komunikacije. Za lanove tima je pritom znaajno da su sposobni i spremni otvarati i voditi diskusiju o razliitostima, donositi i realizirati zajednike odluke te podijeliti odgovornost za postupak donoenja odluke i njenu realizaciju. Tako se moe rei da su timovi radne skupine razliite veliine, sastava, trajanja, okolnosti nastanka i usmjereni na ostvarenje raznovrsnih zadataka. Suradnja meu lanovima tima omoguava meusobno upoznavanje te usklaivanje sadraja i organizacije rada. Zato je za uspjean timski rad od kljune vanosti kvaliteta meusobnih odnosa lanova tima.
lanci
371
dogovaranja o ciljevima rada i organizacije posla, nainu podjele radnih zadataka i rjeavanju meusobnih sukoba. Spremnost reflektiranja na dogaanja u timu i meusobne odnose je jednako vaan element za prepoznavanje kvalitete meuljudskih odnosa u timu. Tom procesu reflektiranja na dogaanja i odnose meu lanovima tima je namijenjen poseban oblik supervizije - supervizija tima. Komunikacija i interakcije meu lanovima neminovnosti su postojanja bilo koje skupine. Svaki lan skupine raznovrsne interakcije unutar skupine u pravilu interpretira prema svom doivljaju i u skladu s ranijim ivotnim iskustvima, doivljajima odnosa u skupini i razumijevanju svog poloaja u toj skupini. Svaki dogaaj u skupini, svaka interakcija, u doivljaju svakog pojedinog lana dobije individualni peat, odnosno osobno, subjektivno razumijevanje. Zato je doivljavanje tima izrazito osobna stvar i razliito od lana do lana skupine. Takoer, osobna slika i doivljaj tima ovise o duini zajednikog staa (djelovanja u timu). Poznato je da se i skupine kao i pojedinci razvijaju kroz faze, odnosno stupnjeve razvoja te stoga drugaije funkcionira tim koji godinama zajedniki radi od onog koji je tek formiran. Za razumijevanje stupnjeva razvoja timova najiri okvir nudi Lewinova trostupanjska podjela razvoja skupina (prema Kobolt, 2002.a). Radi se o orijentaciji, promjeni i stabilizaciji. Neto strukturiraniji razvojni put skupina nude Bernstein i Lowy (prema Kobolt, 2002.a). Petostupanjski razvojni put ukljuuje: ukljuivanje/orijentacija, izgradnja statusa, povjerenje/izgradnja skupnog identiteta, identitet/diferencijacija i zakljuivanje. Prvi stupanj razvoja ukljuuje noenje s neizvjesnou, traenje sigurnosti i analizu oekivanja. Tijekom druge razvojne faze dolazi do izgradnje pozicija i uloga u skupini, a tijekom tree se gradi povjerenje. To je omogueno nadilaenjem takmiarskih poriva i postizanjem konsenzusa oko ciljeva skupine. Zapoinje suradnja i meusobna podrka. etvrtu fazu opisuje nastavak zapoetih procesa suradnje i izgradnje identiteta emu se pridruuje diferencijacija lanova, ustrajanje na ulogama i pozicijama, razvoj skupinskog identiteta - mi osjeaja koji podrava povezanost i omoguava uinkovitost. Peta faza ukljuuje rastanak i zavravanje rada skupine. To sa sobom nosi ambivalentne osjeaje i priprema lanove skupine za zavretak suradnje, odnosno zajednikog rada i djelovanja. Tijekom svake faze razvoja lanovi ue jedan od drugoga. O stupnjevima iskustvenog uenja u skupini govore Prior i Oelkers (1975., prema Kobolt, 2002.b). Naglaavaju kako je za uenje u skupini vano da lanovi odustanu od nekih svojih kognitivno-emocionalnih shema s kojima su doli u skupinu jer e im dogaanja u skupini omoguiti nove perspektive i naine razumijevanja stvarnosti. Razlika izmeu vlastitih pogleda i pogleda drugih lanova utjee na odnose u skupini i moe dovesti do dezorijentacije i/ili zauzimanja obrambene pozicije. To je posebno znaajno za sredinju fazu razvoja skupine (fazu promjena) koja je najdinaminija, najturbulentnija, puna usporeivanja, suoavanja i sukoba, a time i mogunosti za promjenu i uenje. U zadnjoj se fazi razvoja novousvojeni i u skupini isprobani obrasci ponaanja integriraju s ranije postojeim. U skupini zavlada
372
lanci
usklaenost koja omoguava dinamiku, sigurnost pozicija, klimu suradnje i sinergino povezivanje razliitih pogleda na isti dogaaj, problem. S druge strane promjena ponaanja moe kod lanova tima izazvati negativne osjeaje i otpore. U tom je smislu vana osjetljivost i odgovornost voditelja, a odnosi se na prepoznavanje i usmjeravanje tih procesa te postavljanje istih na dnevni red tima i zajedniko analiziranje. To se uobiajeno naziva evaluacijom timskog rada. Evaluacija lanovima osigurava prostor za artikuliranje vlastitih elja, ciljeva i postignua, ali i briga i strahova. Za timove ije se podruje djelovanja odnosi na psihosocijalni prostor vano je napomenuti da znaajan utjecaj na ukupno funkcioniranje, a posebice na odnose u timu moe imati i tip korisnika s kojima rade. to su korisnici zahtjevniji, sa sloenijim problemima, te kad su korisnici djeca, to se osjea u dinamici odnosa u timu (Streeck, 1997.). Ukratko, tijekom razvoja grupe javljaju se i postoje kontradiktorni procesi. Proces ujednaavanja i proces razjednaavanja. Prvi oznaava prilagoavanje pojedinaca skupini, njenim ciljevima, normama, pravilima i oekivanjima. Drugi pak oznaava tenju pojedinaca, lanova skupine da u timu, radnoj skupini, zadre i sauvaju svoj identitet i budu prepoznati kao pojedinci. Oba procesa mogu rezultirati kreativnim potencijalima koji pomau s jedne strane razvoju pojedinca, a s druge strane razvoju tima kao zajednice pojedinaca.
lanci
373
njemu su lanovi jednakopravni s voditeljem, koji je prvi meu jednakima. lanovi rade jedan s drugim. U takvim se timovima razvija pozitivna dinamika. Voditelj preuzima ulogu kreativnog organizatora, usklaivaa, motivatora i poticatelja rasprave i dijaloga. Kad su zajedno, lanovi tima su uspjeniji, meusobno su povezani na razumskoj i emocionalnoj razini. Sposobni su razmiljati zajedniki. Jedan drugoga sluaju i sposobni su metakomunicirati (komunicirati o svojoj komunikaciji). Tako bi izgledao idealni sinergijski, odnosno supersumativni tim. U takvom sluaju bi mogli engleski izriaj TEAM razumjeti kao akronim za: T - together - zajedno; E - everyone - svatko; A - achieve - postie; M - more - vie. Francis i Young (1979.) su na umu imali idealni tim kad su ga opisali kao skupinu ljudi koja svoju radnu energiju usmjerava na ostvarenje zajednikog cilja. Sline definicije tima nalazimo i kod drugih autora. Primjerice Annet i Stanton (2000., prema Buchanan i Huczynski, 2004.:388) tim definiraju kao grupu iji lanovi dijele isti cilj koji su zajedniki postavili, a Johnson i Johnson (2006.:564) konstatiraju kako se taj pojam odnosi na niz interpersonalnih interakcija strukturiranih na nain da se postigne uspostavljeni cilj. Timski rad pretpostavlja zajednike napore dvoje ili vie lanova kao i individualna postignua svakog pojedinog lana usmjerena prema cilju.. Pritom koriste pojam funkcionalna skupina koji se odnosi kako na funkcionalnost pri ostvarenju zadatka, tako i na funkcionalnost u meusobnim odnosima. Vano je da lanovi tima rade sa zadovoljstvom jer to utjee na ozraje u skupini. Rezultati toga funkcionalnosti i dobrog ozraja, imaju svoj odraz u kvaliteti rada i uspjenosti skupine. Funkcionalnosti tima pridonosi: meusobna povezanost lanova kvaliteta odnosa meu lanovima kvaliteta komunikacije i meusobno prilagoavanje nain rjeavanja sukoba, dogovaranje i potivanje dogovora dogovorno postavljanje i potivanje pravila emancipiranost svih lanova dobri energetski potencijali svih lanova povjerenje i podjela odgovornosti zajednika vizija.
Bales (prema Schmidt-Grunert, 1997.), poznati istraiva procesa u skupini, nalazi da se struktura skupine oblikuje kroz uloge i status koje pojedinci u skupini zauzimaju. Pritom je oblikovanje uloge dvodijelni proces. S jedne strane uloga se temelji na ponaanju pojedinca, a s druge strane na oekivanjima ostalih lanova. U timu je svaki lan konfrontiran sa svakim, izmeu lanova dolazi do takmienja, odnosno odmjeravanja moi prvenstveno vezano uz sljedee teme: koga e se vie, a koga manje sluati, koji prilozi su vie, a koji manje znaajni, tko e imati pravo to rei i kakvu teinu e to to
374
lanci
kae imati. lanovi stoga moraju ii u kompromise, dogovarati se i pronalaziti modus vivendi koji e im omoguiti djelovanje i razvoj. Ukoliko ne doe do dogovora ili ga ne uspiju odrati, dolazi do sukoba i nerazumijevanja. A to nije nita drugo do li pitanje povjerenja, povezanosti i komunikacije. Ukoliko su sukobi i nerazumijevanje prisutni, ali im se pridaje vanost i radi se na njihovom rjeavanju, tada oni postaju izazov za rast i razvoj tima. Belbin (1993.) je temeljem analize dogaanja meu lanovima u razliitim radnim skupinama prva ukazala na timske uloge. Utvrdila je zbog ega neki timovi uspijevaju, a drugi ne. Autoricu su zanimali uzroci uspjeha, odnosno neuspjeha. Nalazi da su u uspjenim timovima uloge lanova jednakomjerno razdijeljene na etiri glavna podruja: miljenje, meusobni odnosi, specifine kompetencije i volja, odnosno motivacija. Tim koji pokriva sva navedena podruja djelovat e uspjenije. Pritom svaki lan djeluje na dvije razine, odnosno kroz dvije vrste uloga. Prva razina se odnosi na profesionalno obavljene pojedineve strune uloge i ukljuuje prije svega pojedineve strune kompetencije koje danas ne moemo uzimati statino jer ih je neprestano potrebno dograivati kroz cjeloivotno obrazovanje. Druga razina se odnosi na timsku ulogu koja je kombinacija pojedinevih strunih kompetencija, osobina linosti i iskustava, a sve to u interakciji s pozicijom koju kao lan tima zauzima. Specifinije govorei, Belbin (1993.) smatra da na pojedinevu timsku ulogu utjee est initelja: osobna obiljeja, kognitivne sposobnosti, vrijednosti i motivacija, initelji iz neposrednog okruenja, radno iskustvo i ranije nauene socijalne uloge. Na taj nain se u timskoj ulozi odraava pojedineva pripadnost skupini, zainteresiranost za posao, sposobnost realizacije novih ideja, nain izraavanja miljenja, znanja steena kroz formalno i neformalno obrazovanje, kreativnost, spretnost i drugi potencijali. Struna i timska uloga se meusobno isprepliu. Dobar je onaj tim koji pojedincima omoguava ostvarenje razliitih uloga koje se meusobno konstruktivno dopunjavaju i tako postiu sinergijski uinak zajednikog djelovanja. Takav se tim poblie odreuje pojmovima funkcionalnost i zadovoljstvo, pri emu se zadovoljstvo odnosi na ozraje u skupini. Kvalitetan i uspjean rad rezultat je kako funkcionalnosti tako i timskog ozraja. Maass i Ritschl (1998.) naglaavaju da se tim ne moe razvijati odozgo. Tim raste organski, to jest kroz zajedniko djelovanje i iskustvo. U tom smislu za opis tima koristi izreku: Lanac je toliko snaan koliko je snana njegova najslabija karika.. Istie da na djelovanje tima pozitivno utjeu sljedee osobine pojedinaca: usmjerenost k cilju, samosvijest, sposobnost komunikacije i integriranja drugih miljenja, prihvaanje odgovornosti, dobra energetska opremljenost i dobro zdravstveno stanje, lojalnost skupini, ustrajnost u zagovaranju svog miljenja, sposobnost podnoenja psihikih optereenja te spremnost na sudjelovanje u razmjeni miljenja. U timovima se odvija stvaran ivot i dogaaju stvarni odnosi. To znai da se razvijaju pozitivni i negativni osjeaji, da su lanovi o nekim temama nauili govoriti, a o nekima
lanci
375
ne, da su neke stvari lako uoljive, a da se druge svjesno ili nesvjesno prikrivaju, ostaju neizreene. Poticanje i irenje tema o kojima je u timu mogue razgovarati je jedna od kvaliteta koja moe utjecati na rast i razvoj tima. Na to takoer ukazuje i Kiehn (1996.:111) kad kae: U svakom timu dolazi do nesuglasica oko ciljeva, odnosa prema korisnicima, metoda rada. Te nesuglasice nije dobro prikrivati. O njima treba otvoreno razgovarati u timu.. Winship i Hardy (1999.) istiu da saznanje da im je radna skupina (tim) disfunkcionalna i da po tim obiljejima disfunkcionalnosti moe sliiti skupinama korisnika moe lanove i/ili prestraiti ili prosvijetliti i motivirati na analizu i superviziju. Stoga, pored redovitih evaluacijskih susreta razgovori o zadovoljstvu i funkcionalnosti tima mogu biti i sadraj supervizijskih susreta.
376
lanci
Trea vrsta timske supervizije stavlja naglasak na reflektiranje utjecaja ustanove na rad tima, odnosa izmeu tima i ire socijalne okoline, analizu pojedinih uloga u timu, razradu strukture tima, osvjetljavanje pozicija moi, usklaenosti subjektivnog i institucijskog razumijevanja uloga i radnih zadataka. Tu vrstu supervizije se esto naziva organizacijskim savjetovanjem, odnosno supervizijom organizacije.
Meu navedenim vrstama timske supervizije ne postoje jasne granice. Stoga Kersting i Krapohl (1994.:97) navode: Sadraj timske supervizije je sloeni prostor odnosa koji se u timu razvijaju tijekom zajednikog rada. Taj je prostor ovisan o korisnicima, o obiljejima ustanove i o strunom doprinosu pojedinih lanova tima. Ciljevi timske supervizije odnose se na poboljanje ozraja u timu, poveanje suradnje, poveanje efikasnosti i kvalitete rada svih lanova tima.. Slijedom navedenog, na timsku superviziju se moe gledati kao na svjesno i slobodno osvjetljavanje proteklih radnih postupaka s ciljem poveanja profesionalne kompetentnosti u budunosti. Timska supervizija kojom se eli dosei naznaenu svrhu mora ukljuivati procese usmjerene na sljedee tri razine: pojedinca. Razina pojedinca Ta razina sugerira mogunost postavljanja pitanja kao to su: Kako se pojedini lan osjea u timu? Kako procjenjuje svoje mjesto u timu? Kako vidi svoju ulogu i svoj doprinos ostvarenju zajednikog cilja? Kako vidi svoj rad i djelovanje, samostalno i u odnosu na druge lanove tima? Kakav odnos imaju lanovi tima prema njemu i kakav on ima prema njima? Odgovori na ta pitanja osvjetljavaju ulogu pojedinca u timu, pridonose pojanjavanju odnosa i rjeavanju potencijalnih sukoba. procesa. Razina procesa Tu se razinu u superviziji dotie kad se daje dovoljno prostora promiljanjima o timu kao cjelini. Primjerice: Jesu li ostvareni postavljeni ciljevi? U kojem se smjeru tim kree? Koji se procesi u skupini odvijaju? Kako se lanovi tima osjeaju? Gdje, na kojim podrujima vide zastoje i kad se pojavljuju? to bi trebalo napraviti da se usko grlo i druge identificirane prepreke umanje ili potpuno maknu? Jesu li problemi tima vezani primarno uz sadraje ili organizaciju rada? Kakve zahvate zahtijeva njihovo rjeavanje? to su lanovi tima ve pokuali i do kojih su rezultata doli? Razina zadataka Na toj se razini dolazi do pitanja poput: Koliko su ciljevi i zadaci zadataka. jasno definirani? Jesu li ciljevi tima u skladu s filozofijom ustanove? Jesu li ciljevi u skladu s potrebama korisnika? Jesu li postojei zadaci smisleni i svrhoviti? Treba li ih preformulirati? Kako se to moe uiniti?
lanci
377
upoznavanje i analizu timske dinamike, kako prije tako i tijekom supervizije mogu biti od pomoi nie navedena saznanja. To je posebice vano na poetku, jer kao to konstatira Bezi (2004.), timska supervizija poinje drugaije od grupne supervizije - lanovi se meusobno (dobro) poznaju. 1. 2. voditelja. Ne postoji radna skupina bez voditelja Iako se moe initi da ga nema u formalnom smislu, to ne znai da ne postoji neformalni voditelj. filozofiju/ideologiju. Svaki tim ima svoju filozofiju/ideologiju Rad u timu odreen je iskustvom, vrijednostima i normama na temelju kojih se stvara slika tima, kako stvarna tako i idealna. Stvarna slika tima je ono to lanovi misle o svom timu, a idealna je ona kakvu imaju u svojim eljama. Sukladno tome, u timu postoje dvije ideologije. Prva je na formalnoj razini i ona oslikava kako tim prihvaa formalne ciljeve, pravila i norme, a druga je neformalna ideologija, koja moe biti manje vidljiva, a odraava se u nainu izvravanja poslova i odnosima meu lanovima tima. tabua. Nema tima bez tabua Ta injenica ima svoju pozitivnu i negativnu stranu. S jedne strane tabui, ono o emu se ne govori, nudi sigurnost lanovima, a s druge strane smanjuje uinkovitost tima. mitovi. Tim ini njegova povijest, prie, teme i mitovi Kao i pri razvoju pojedinca ija se iskustva generaliziraju i oblikuju specifine kognitivne sheme i osobne teme, to se dogaa i pri razvoju timova. Preko komunikacije, interakcija i zajednikog djelovanja oblikuju se za tim specifine teme, koje mogu dobiti i obiljeja mita. Pred tim se postavlja zadatak da se diferencira i individualizira u odnosu na druge radne skupine, timove, radno okruenje. Ti procesi mogu dovesti do manje ili vie otvorenih otpora i/ili sukoba, to je u pravilu emocionalno obojeno. kontekstom. Tim je odreen zadatkom i radnim kontekstom Na pojedinim podrujima rada radni zadaci su razliito definirani. Nekad jasnije i konkretnije, nekad manje jasno. Primjerice, u timu odgajatelja u stambenoj zajednici jasne su samo osnovne smjernice definirane u konceptu rada, a samo odgajanje, usmjeravanje, podrka u ivotnim situacijama u zajednici preputena je samim odgajateljima i njihovom meusobnom usklaivanju. S druge strane, primjerice, tim nastavnika koji rade s istim razredom, ima ve puno bolje razdijeljene i opisane radne zadatke. Timovi koji imaju jasno definirane zadatke i ciljeve, esto zbog hijerahijskih obiljeja pozicija pojedinih struka, mogu biti krui i manje usmjereni na suradnju. odnosima. U svim timovima postoje sukobi u odnosima Sukobi na razini odnosa nose sa sobom snane emocije, esto puno nemira te ometaju radni proces. Treba ih rjeavati s velikim strpljenjem i puno dobre volje. konteksta. Tim treba razumjeti kao dio ireg konteksta Timovi su uvijek sastavni dio neke ustanove i sastavni dio trenutne drutvene situacije. U tom smislu je znaajan legitimitet i status koji drutvo (pri)daje strunom podruju na kojem tim, odnosno
3.
4.
5.
6.
7.
378
lanci
organizacija kojoj pripada, djeluje, kao i odnosi meu organizacijama koje djeluju na tom podruju.
lanci
379
puno dilema koje je potrebno proraditi tijekom supervizije na pametan nain, to drugim rijeima znai, uz dobru motiviranost lanova tima i dobre strune kompetencije supervizora. Supervizori koji rade s timovima navode kako su osnovni razlozi koji timove vode do odluke o ukljuivanju u superviziju sljedei: - lanovi tima doivljavaju da je njihov rad premalo uinkovit te smatraju da bi uz bolje odnose i komunikaciju iznali i uinkovitije naine rada - u timu postoje nesuglasice i sukobi za koje lanovi misle da ih nisu u stanju sami razrijeiti - postoje nesporazumi izmeu voditelja i lanova tima, nejasne su granice izmeu lanova i voditelja, takmie se, ne dolaze do zadovoljavajuih radnih rezultata - u timu je loa klima i lanovi misle da bi trebali poboljati meusobne odnose pa u tom smislu od supervizije oekuju novi poticaj. Bezi (2004.) navodi da je glavna tema timske supervizije tema suradnje. Pritom dodaje kako se sukladno Scheinu (1969., prema Bezi, 2004.:295) ona moe ralaniti na nekoliko podtema: komunikacija, grupne norme, voenje, uloge, rjeavanje problema i odluivanje, te kontakt tima prema okruenju. Teme koje se najee oblikuju u procesu timske supervizije po saznanjima autorica su: 1. 2. Prorada primjera/sluajeva kroz reflektiranje na nain rada na sluaju u timu. Nain odluivanja, odgovornosti voditelja, odgovornosti lanova tima. Supervizijska pitanja na kojima se pritom radi ukljuuju primjerice: Na koji nain suraivati da bismo bili uspjeni? Tko treba suradnju poticati, usmjeravati i moderirati? Koja su prava i odgovornosti pojedinih lanova? Tko bi od nas taj posao najbolje obavio, bio najprikladniji? to sam nauio od svojih suradnika? Treu skupinu ine teme vezane uz pitanje moi, kompetencija, solidarnosti i meusobnih odnosa. Radi se o analizi sadraja odnosa te osvjetljavanju do tada prikrivanih i neizreenih elemenata tih odnosa. Ti elementi utjeu na zadovoljstvo i uspjenost lanova tima. Te se teme u supervizijskom procesu mogu proraivati ukoliko supervizijski kontekst prua dovoljno sigurnosti svakom lanu tima. Samo tada lanovi mogu biti iskreni i usude se otkriti svoje slabe toke, odnosno svoju ranjivost. Timski supervizori psihoanalitikog usmjerenja smatraju da je tim, odnosno skupina osoba koja due vrijeme radi zajedno, vrlo specifina skupina i da je vrlo slina obitelji. Meu lanovima tima koji svakodnevno zajedno rade i ive vei broj sati razvijaju se vrlo intenzivni i osobno obojeni odnosi. Strukturirajui svoja iskustva u timu lanovi nesvjesno koriste svoja ponaanja i iskustva iz ranijih socijalnih odnosa. Takva vrsta analize naravno zahtijeva da supervizor posjeduje primjerena znanja.
3.
4.
380
lanci
ZAKLJUAK
Supervizija timova je kod nas tek u zaetku. U kontekstu razvoja novih i unaprjeenja postojeih djelatnosti, strukturirani tematski pregled literature uvijek ima veliko znaenje. Stoga se cilj ovog rada i odnosi na razmatranje znaenja i obiljeja timskog rada i supervizije timova, kako iz perspektive strune literature, tako i iz perspektive osobnog iskustva autorica u superviziji timova. Slijedom toga, u radu su timski rad i supervizija timova stavljeni u odnos prema radu, odnosno superviziji pojedinaca i grupa. Kako bi se to iscrpnije prodiskutirale osobitosti supervizije timova, posebna pozornost posveena je razlozima za njeno uspostavljanje. U tom smislu krajnja svrha ovog rada odnosila se na poticanje slubi/organizacija da timsku superviziju ponu razumijevati kao vaan dio organizacijskog razvoja, a ne da joj pribjegavaju samo onda kad se pojave ozbiljni problemi u odnosima ili timskom postignuu.
LITERATURA
1. Ani, V. (1991). Rjenik hrvatskoga jezika. Zagreb: Novi Liber. 2. Belardi, N. (1994). Supervision. Von der Praxisberatung zu Organisationsentwicklung. Jungfermann: Paderborn. 3. Belbin, M. (1993). Team Roles at Work. Butterworth-Heimenann. Oxford: Jordan Hill. 4. Bezi, I. (2004). Timska supervizija. U: Ajdukovi, M. & Cajvert, L. (ur.); Supervizija u psihosocijalnom radu. Zagreb: Drutvo za psiholoku pomo, 281-301. 5. Braja, P. (1996). Sedem skrivnosti uspenega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 6. Buchanan, D. & Huczynski, A. (2004). Organizational Behaviour. London: Prentice Hall. 7. Francis D. I. & Young D. (1979). Improving Work in Groups, A Practical Manual for Teambuilding. Teambuilding London: University Associates. 8. Johnson, D. W. & Johnson, F. P. (2006). Joining Together. Group Theory and Group Skills. Skills Boston: Pearson Education. 9. Kersting, H. J. & Krapohl, L. (1994). Teamsupervision. U: Puehl, H. (ur.); Handbuch der Supervision 2. Edition Marhold, Berlin: Spiess. 10. Kobolt, A. (2002a). Je mono supervizijsko delo v veji skupini? U: orga, S. (ur.); Modeli in oblike supervizije. Ljubljana: Pedagoka fakulteta, 77-100. 11. Kobolt, A. (2002b). Timska supervizija. U: orga, S. (ur.); Modeli in oblike supervizije. Ljubljana: Pedagoka fakulteta, 101-129. 12. Kobolt, A. (2004). Evalvacija supervizorske poti in metodini pripomoki. U: Kobolt, A. (ur.); Metode in tehnike supervizije Ljubljana: Pedagoka fakulteta , 45- 61. supervizije.
lanci
381
13. Lahad, M. (2000). Creative Supervision. London - Philadelphia: Jessica Kingsley Publishers. 14. Kiehn, E. (1995). Analiza problematike mladinskih stanovanjskih skupin in predlogi za njeno reitev. Ptiki brez gnezda 34, 103-113. gnezda, 15. Lenneer-Axelson, B. & Thylefors, I. (1998). The Psychology of the Work Group: A Book about Teamwork. Stockholm: Joint Industrial Safety Council. 16. Maass, E. & Ritschl, K. (1998). Teamgeist. Spiele und Uebungen fuer die Teamentwicklung. Teamentwicklung Jungfermann Verlag, Paderborn. 17. Lamovec, T. (1998). Psihosocialna pomo v duevni stiski. Ljubljana: Visoka ola za socialno delo. 18. Rozman, R. (1993). Management Ljubljana: Gospodarski vestnik, 201-215. Management. 19. Slovar slovenskega knjinega jezika (1994.) DZS, Ljubljana. 20. Schmidt-Grunert, M. (1997). Soziale Arbeit mit Gruppen. Eine Einfhrung. Freiburg in Breisgau: Lambertus. 21. Streeck, U. (1997). Supervision in mental health teams and institutions. U: Martindale, B. at all (ur.); Supervision and Its Vicissitudes London: Karnac, 62-83. Vicissitudes. 22. Winship, G. & Hardy, S. (1999). Disentangling dynamics: group sensitivity and supervision. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing 6, 307-312. Nursing,
382
lanci
lanci
383
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.
znamo uvati autonomiju, ali smo unato tome dobro povezani. znamo usklaivati osobne s ciljevima tima. poznajemo trenutke usklaenosti i uravnoteenosti. poznajemo metode rada s grupom. je u njemu bliskost mogua. sukobe rjeavamo zajedniki. meu sobom nemamo starih nerijeenih sukoba. svjesni smo znaenja svog rada i svoje grupe. se osobne i timske vizije (planovi) podudaraju. smo svjesni svoje uloge unutar organizacije/slube/podruja. su pravila nae suradnje vrlo jasna. znamo biti kreativni. je naa povezanost svima poznata i jasna. na tim omoguava individualnost i osobni razvoj. smo oblikovanju vizije svi pridonijeli. smo svjesni kvalitete odnosa s drugim dijelovima organizacije. znamo koordinirati grupni rad/projekte. smo otvoreni za nove ideje. znamo uiti jedan od drugoga. smo jako zanimljiva skupina. prepoznajemo kako odnosi u irem sustavu utiu na na rad. trenutno stanje uzimamo kao temelj promjene. se esto zajedno smijemo. svaki lan u timu zna kako se razvijaju i rade drugi. znamo da u razgovoru razmjenjujemo miljenja, a ne istinu. znamo podijeliti radne zadatke. je naa vizija zanimljiva. koristimo razliite metode za prezentaciju svojih ideja. se umijemo pripremiti i vrlo koncentrirano raditi. smo razvili razliite naine kreativnog rada. znamo slijediti voditelja, ali znamo i voditi. svaki lan tima zna svoju ulogu i svoj status. kad bi morali prestati zajedno raditi svi bi to doivjeli kao gubitak. nema ometanja na zajednikim sastancima. smo sposobni biti otvoreni i vjerovati drugima. znamo pronai svoja podruja snage. se znamo dobro predstaviti drugima. potujemo razliite talente i sposobnosti.
DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA
NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE
384
lanci
48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.
nas vizija povezuje jednako snano kao i metode rada. radimo u primjereno opremljenom i lijepom okruenju. smo jedan prema drugome otvoreni i puni potovanja. smo svjesni da smo zajedno snaniji. su nam uvjerenja i vrijednosti nae slube/institucije dobro poznata. smo povezani. na rad ima iri drutveni znaaj. su broj i trajanje naih susreta su primjereni. se povremeno se znamo meusobno pohvaliti. dobro planiramo ciljeve svog rada. u problemima znamo vidjeti i dobre strane. smo razvili toleranciju za razliitosti. od naeg rada imaju korist mnogi izvan nae ustanove/podruja.
DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA
NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE
MOJI - NAI REZULTATI: PODRUJE MOJ REZULTAT MOJ RANG PROSJEK TIMA TIMSKI RANG PODRUJE I II III IV V VI
SMISAO
lanci
385
Alenka Kobolt
University of Ljubljana Faculty of education
Antonija iak
University of Zagreb Faculty of Education and Rehabilitation Sciences
386
lanci