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El Equipo de Proyecto / Tipos de Organizacin de Proyectos1 Por: Glauco Quesada 1.

- Introduccin Conforme avanzo en mi experiencia como administrador de proyectos, me convenzo cada vez ms de aquel consejo de los sabios: La clave del xito de los proyectos depende de las personas. Resulta hasta fascinante tratar de entender como las conductas, las actitudes, las aptitudes, el estado de nimo y hasta las formas de relacin de cada una de las personas que interaccionan entre si impactan favorable o desfavorablemente con los objetivos mismos del proyecto y con las sensaciones de pertenencia, asociacin, seguridad y hasta de autorrealizacin consecuencia de sentirse miembros de un equipo de proyecto. Son tan variables y diversas que el xito de hoy no necesariamente asegura el xito del maana y por el contrario, el fracaso de hoy puede resultar en la experiencia necesaria para el xito del maana. El presente trabajo tiene por objetivo resumir y analizar ciertas condiciones y mecanismos de interaccin entre las personas que se espera conformen un equipo de proyecto y de los tipos de organizaciones a las cuales pueden verse supeditados. 2.- Resumen Lecturas 2.1- El Equipo de Proyecto Lograr que los miembros de un equipo de proyectos realicen su trabajo como un esfuerzo cooperativo para lograr una meta comn es un resultado que requiere de la participacin, adaptacin y compromiso de las personas que intenten formarlo. Por ello es que el autor apunta a que los equipo progresan por una serie de etapas de desarrollo; que no siempre tienen xito, pero que al fin al cabo intentan orientar las diferentes percepciones hacia objetivos comunes. El inevitable conflicto y el aumento de la tensin inicial no solo son comunes sino que son orgnicas a la conformacin del equipo. Esta es una etapa crucial porque cada miembro comienza a ubicarse, a definir contexto, a ubicar sus fortalezas y hasta deseablemente a entender sus puntos dbiles o por mejorar. He tenido la experiencia que varias personas llegan a esta fase y se quedan all. Ya en la etapa de adaptacin, la predisposicin hacia mejorar las relaciones, al menos las laborales, es ms palpable. Ya los conflictos o desavenencias no surgen como consecuencia de la competencia, sino de los intentos por mejorar los resultados o productos esperados con el proyecto. La motivacin y compromiso son ms evidentes. Comienzan a darse una sensacin de unidad.
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Gido, Jack; Clements, James P. Administracin Exitosa de Proyectos. Pginas: 323-348, 385-401
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2.2- Tipos de Organizacin Tener la gente no es suficiente. Conformar grupos tampoco lo es. El Administrador de Proyectos debe darle sentido a las relaciones de estas gentes por medio de la definicin de objetivos y resultados lo ms claros posibles (pues el trabajo en proyectos implica cierto nivel de incertidumbre), la comprensin de que se espera de ellos, as como, la manifestacin del nivel o grado de confianza que se tiene en su trabajo. El administrador debe trascender ahora a lidiar con su entorno empresarial. En que tipo de Organizacin se encuentra: Funcional: Orientada a aquellas empresas que producen y comercializan productos estndar, sin rara vez realizan proyectos con clientes externos. De esta forma mejoran o producen productos caracterizados por una mejor utilizacin de los recursos empresariales, con implicaciones importantes en la gestin de costos y el aprovechamiento de la experiencia experimental. Para atender los proyectos se crean equipos multifuncionales de los recursos propios de forma que no se repiten las actividades y se fomenta la excelencia empresarial. Dos problemas importantes de stas son: carencia de centro de atencin en el clciente y el gerente no tiene autoridad sobre los recursos, pues responden administrativamente a un gerente funcional. Orientada a Proyectos: Las empresas trabajan en mltiples proyectos, con clientes externos. Se contrata a las personas para trabajar en un proyecto especfico. El Gerente de Proyectos est contratado a tiempo completo y tiene autoridad total sobre el proyecto y los miembros de los equipos. Dentro de sus limitaciones de costos estn la duplicacin de recursos o tareas en varios proyectos simultneos y hay poco oportunidad para que los miembros intercambien experiencias y conocimientos con otros equipos. Matricial: Es un hbrido de los enfoques funcional y de proyectos. El Director o Administrador del proyecto se auxilia de los gerentes funcionales a desarrollar las tareas asignadas a su unidad y a asegurar los recursos para hacerla, mientras define qu, cuando, dnde y por cuanto deben realizarse las tareas. Problemas importantes son la duplicidad de mando y la necesidad de equilibrios de poder. 3.- Anlisis Las personas no se integran a un equipo por la simple razn de hacerlo o por obligacin. Para lograr su integracin y adecuada participacin deben suceder una serie de eventos o etapas que no logran siempre su objetivo, pero que implican siempre un reto para los administrados de proyectos. La integracin de los equipos es un proceso contnuo que requiere muchas atencin del administrador del proyecto y habilidades para la motivacin, promover la socializacin y resolver metdicamente los conflictos y problemas.

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Muchos de los problemas que se dan en los proyectos tienen relacin con el desconocimiento o idea equivocada de lo que significa trabajar en proyectos por parte de los integrantes de equipo. Aunque risible, en ocasiones el proyecto llega a su final y los involucrados siguen sin entender. El concepto de un objetivo, un tiempo y un costo son confusos para quien trabaja normalmente en una organizacin funcional. El proyecto no es ms que una adicin a su carga de trabajo con algunas presiones adicionales pero por el quedad igual si se hace rpido o lentamente. La flexibilidad de las estructuras, la conformacin matricial de equipos de trabajo son elementos de una tendencia de cambio hacia la cual no vamos, nos llevan. La teora y prctica de los proyectos est conformando una base de conocimiento muy vasta que genera vientos de cambio en la forma en que la compaas abordan sus problemas o demandas. Al igual que la Reingeniera, aquellos que no acptron cambiar y ajustarse a los nuevos tiempo, terminar relegados y sustituidos por nuevos miembros con una amplia flexibilidad, mucho ms productivos y por sobre todo, ms concientes del impacto estratgico que esta nueva rea trae consigue. Personalmente., creo que la estructura matricial es la ms apropiada para responder a los requerimientos del proyecto garantizando la optimizacin, o al menos la observancia y control de los escasos recursos. Sin gente adecuada no hacemos nada, sin una orientacin a los proyectos los sobrecostos o las prdidas son casi seguras, como seguro es que un proyecto ya dejo de ser un simple enunciado escrito sobre papel.

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