Centro de Servicios Financieros Distrito Capital

PLANIFICACIN PARA LA CREACIN Y GESTIN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIN EMPRESARIAL HABILIDADES DE DIRECCIN

GRUPOS 900414-900417

DOCENTE: ANA MARGARITA

Bogot 2009

GAES DE ADMINISTRACIN Oscar Ren Garca Bautista Johan Sebastin Martnez Saldaa Daniel Felipe Snchez Maldonado Daniel Hernn Agudelo Moreno Sonia Ramrez Humberto Prada Rodrigo Hernando Moreno Nieto

TALENTO HUMANO Lizeth Alarcn Liliana Bermdez Shirley Reyes Daniel Sandoval Ana Vela Rodrguez

MERCADEO Jhon Freddy Sanabria Aguirre

FINANZAS Elver Ariel Prada Nelson Merchn Yudy Galindo Fabiola Ballesteros Geraldine Xiomara Arias

Jhon Alexander Delgado Gmez Leidy Estefana Barrera Medina Leidy Carolina Bohada Diana Marcela Roa ngela Patricia Roa Karen Ibeth Barbosa Ingrid Katherine Prada

PRODUCCIN David Rodrguez Laura Orjuela Juan Fernando Nio Yeraldin Duarte Alexander Franco Ivn Ibez Julio Figueroa LOGSTICA Cristian jejn Melissa Torres Aris Durley Celi Viviana Bocanegra Edison Ivn Garcs Juliana Andrs Fuentes Freddy Castro

CONTENIDO
HABILIDADES DE DIRECCION INTRODUCCION Objetivos 1. Fundamentos de habilidades de direccin 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Misin, visin y valores corporativos Los siete habitos de la gente altamente efectiva Las 9 s japonesas Temas varios a tratar

1.4.1. Funciones administrativas 1.4.1.1. 1.4.1.2. 1.4.1.3. 1.4.1.4. 1.4.1.5. 1.4.1.6. Conceptos y funciones del proceso administrativo Planeacin Prevencin Organizacin Direccin Control

1.4.2. Funciones gerenciales 1.4.2.1. 1.4.2.2. Conceptos y funciones del proceso gerencial Objetivos estratgicos, supervivencia, crecimiento, rentabilidad, conceptos de poltica, directriz y orientacin Niveles de organizacin Niveles de la organizacin: estratgico, tctico y operativo de la empresa

1.4.2.3. 1.4.2.4.

1.4.2.5. 1.4.2.6.

Metodologa para la determinacin de polticas, directrices y orientaciones Comunicacin interna de la empresa: importancia, canales y atributos

1.4.3. Herramientas de direccin 1.4.3.1. 1.4.3.2. 1.4.3.3. Concepto Caractersticas Aplicabilidad, utilidad, componentes

1.4.4. Cronograma de actividades 1.4.4.1. 1.4.4.2. 1.4.4.3. Concepto Utilidad Componentes

1.4.5. Fuentes de financiacin 1.4.5.1. 1.4.5.2. 1.4.5.3. 1.4.5.4. Banca nacional Banca extranjera Banca de fomento Banca de inversin

1.4.6. Fuentes de financiamiento

1.4.6.1. 1.4.6.2. 1.4.6.3.

Sector privado Sector publico Cooperacin internacional

1.4.7. Financiacin 1.4.7.1. 1.4.7.2. 1.4.7.3. 1.4.7.4. 1.4.7.5. Sistemas de administracin Tasas de inters Plazos Periodo de gracia Cuotas

2. Habilidades gerenciales

2.1.

Temas a tratar

2.1.1. Conceptos 2.1.2. Coaching 2.1.3. Estilos de liderazgo 2.1.4. Liderazgo y direccin 2.1.5. Liderazgo orientado en resultados 2.1.6. Liderazgo transformador 2.1.7. Liderazgo situacional 2.1.8. Trabajo en equipo 2.1.9. Comunicacin 2.1.10. 2.1.11. 2.1.12. 2.1.13. 2.1.14. 2.1.15. 2.1.16. Resolucin de problemas Toma de decisiones Negociacin y acuerdos Canales de comunicacin Gestin del tiempo Normas de calidad Certificacin y proceso

3. Estrategias de direccin 3.1. Generalidades

3.1.1. Destreza en la estrategia 3.1.1.1. 3.1.1.2. 3.1.1.3. Concepto Perfil Enfoques anteriores y actuales

3.1.2. Elaboracin de plan de estrategia 3.1.2.1. 3.1.2.2. 3.1.2.3. Plan estratgico Qu es? Objetivos

3.1.2.4. 3.1.2.5. 3.1.2.6.

Por qu se hace? Contenido Como es la redaccin

3.1.3. Juegos de estrategia 3.1.3.1. 3.1.3.2. 3.1.3.3. 3.1.3.4. 3.1.3.5. 3.1.3.6. 3.1.3.7. Clasificacin Militares Cartas De tablero y fichas Juegos de rol Video juegos Vase tambin: *tipos de juegos de estrategia, ejemplos de juegos de estrategia

3.1.4. Planificacin estratgica 3.1.4.1. Misin de la organizacin

3.1.4.1.1. Diagnostico estratgico 3.1.4.1.2. Oportunidades y amenazas 3.1.4.1.3. Fortalezas y debilidades 3.1.4.2. 3.1.4.3. 3.1.4.4. Beneficios del plan estratgico Etapas de un plan estratgico Definicin de la misin

3.1.4.4.1. Ejemplo de misin 3.1.4.5. 3.1.4.6. 3.1.4.7. 3.1.4.8. Anlisis externo Anlisis interno Determinacin de objetivos estratgicos Matriz de anlisis DOFA

3.1.4.8.1. Ejemplos de objetivos estratgicos 3.1.4.8.2. Determinacin de metas y proyectos

3.1.4.8.3. Metas de produccin 3.1.4.8.4. Metas de gestin 3.1.4.8.5. Los proyectos 3.1.4.9. Limitaciones y recomendaciones

INTRODUCCION En un esfuerzo determinante en la buscada de establecer los componentes de las habilidades de direccin, sabiendo que las competencias adquiridas en las exposiciones realizadas por los correspondientes gaes en cada clase, tiendo as una intensidad horaria, en la cual nosotros en calidad aprendiz queremos mostrar el trabajo que se ejecuto en las actividades desarrolladas en el plan de trabajo que se ejecuto en nuestra empresa, sealando los elementos esenciales de ventaja competitiva tanto para el aula y la empresa que se encuentra en proceso de evolucin. Desde esta perspectiva de aprendices desarrollamos una mejor la calidad en las habilidades alcanzadas, las cuales esta irremediablemente ligadas al recurso humano en la convivencia del aula y de nuestra empresa. En este libro se busca evidenciar las competencias adquiridas en el modulo de habilidades de direccin, analizando de forma emprica el papel que cumplen las habilidades en la direccin de personal como determinantes en la calidad de los servicios internos y externos, en definitiva se busca apoyar un modelo conceptual en calidad del servicio como caractersticas del trabajo mancomunado con las personas que rodeen nuestra organizacin, se propone que las personas que rodean al trabajador, asiendo nfasis en calidad como supervisores o administradores para que as se determine un estilo de direccin, sabiendo que es una parte importante en los aspectos conductuales, emocionales, y cognitivos que guen el comportamiento de los subordinados y as no afectan el rendimiento y calidad de trabajador. En el presente libro se divide en 3 secciones, en una primera parte se desarrolla Fundamentos de habilidades de direccin, en los cuales se encuentra misin, visin, funciones administrativas, funciones gerenciales, herramientas de direccin, cronograma de actividades, fuentes de financiacin, financiacin, como segunda parte se describe la metodologa de las habilidades gerenciales y como te tercera y ultima parte encontramos Estrategia de direccin, generalidades, elaboracin de plan estratgico, juegos de estrategias, planificacin estratgica.

1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
1.1.

Misin, Visin y valores corporativos EXPOCISIONES POWER POINT\1.1vision, mision.ppt

La Misin: La Misin es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn De ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance geogrfico) Ejemplo de Misin: Empresa de productos de consumo masivo: Empresa mediana venezolana productora y distribuidora de detergentes de so Industrial Visin: La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que Un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la Imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la Organizacin a convertirlo en realidad. Ejemplo de Visin: La misma empresa de productos de consumo masivo, defini su visin: Empresa venezolana productora de detergente de uso industrial y Exportadora al mercado del Caribe, con oficinas en Caracas, Puerto Rico, Santo Domingo y Curazao. Objetivos: Son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro Deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la organizacin. La empresa de consumo masivo, defini uno de sus objetivos: Constituirse en una Empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y Competitiva. Estrategias Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indic, la razn de ser de la empresa (misin), los objetivos (visin) y sus planes de accin.

1.2. LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA EXPOCISIONES POWER POINT\1.2 los 7.ppt Primer Hbito: Ser proactivo. La pro actividad se refiere a que ante cada estmulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo prctico en nuestra vida es el de un chofer de un automvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisin es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta. Segundo Hbito: Empiece con un fin en mente. Este hbito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un ttulo universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relacin armoniosa con nuestros familiares y compaeros de trabajo. Cada vez que tomemos una decisin importante debemos decidir si sta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos. Tercer Hbito: Establezca primero lo primero. El capitulo comienza un una frase del sabio alemn Goethe: " Lo que importa ms nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un mtodo de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes. Cuarto Hbito: Pensar en Ganar-Ganar. Este hbito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opcin. Nuestra relacin con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opcin, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si despus de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opcin de "no hay trato".

Quinto Hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. Este hbito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrn popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos. Sexto Hbito: La sinergia. Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes slo las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricacin de la Bomba Atmica son el resultado del trabajo sinrgico. Sptimo Hbito: Afile la sierra. Este captulo comienza con la historia de un leador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar rboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le hara ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones fsicas e intelectuales mediante el ejercicio fsico y el estudio. 1.3. LAS NUEVE 9 JAPONESAS EXPOCISIONES POWER POINT\1.3 las 9s.ppt 1.- Seir (Ordenar O Clasificar) Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los beneficios de esta accin son muchos y muy variados ya que quedan reas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artculos y papelera obsoleta para hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas de tiempo por no saber dnde se encuentra lo que se busca.

2. Seiton (Organizar O Limpiar) Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para el trabajo que desempeamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible. Identificar las diferentes clases de objetos. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y tratando de disminuir el tiempo de bsqueda. Ahorrar espacio 3. Seiso (Limpieza O Pulcritud) Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es ms que barrer y trapear Limpiando se encuentran situaciones anormales Usar uniformes blancos, pintar de colores claros Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen estado Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios. 4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)

El emprender sistemticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la persona est en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cmo se siente la persona. 5. Shitsuke (Disciplina) Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito. Conocimiento que no se aplica, no sirve. Las 9 S deben ser prcticas y practicadas. 6. Shikari (Constancia) Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es

voluntad en accin y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia) 7. Shitsukoku (Compromiso) Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y nimo fulgurantes. 8. Seishoo (Coordinacin) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos. 9. Seido (Estandarizacin) Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo. Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin de lo que esta por venir. Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos. La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada objeto. Clasificar todos los recursos que necesito. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil acceso.

Pintar la silueta en el lugar donde se almacena. Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado. Control visual para puntos de reordenados Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores). 1.4. TEMAS VARIOS A TRATAR 1.4.1 funciones administrativo Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. 1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. Etapas del proceso productivo 1.4.1.2 Planeacin. EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.2 planeacion.ppt Concepto: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.

1.4.1.3 Planeacin EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.2 planeacion.ppt Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Algunos conceptos: -La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. -Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. -Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. -Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. -Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. -Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. -Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Elementos Del Concepto Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado La competencia Lo que desean los clientes

Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin:

En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:

Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:

Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades.

6. Eleccin de una alternativa:

Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeacin Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.

Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.

Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas:

Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible

Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para

efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado

Tipologa de la Planeacin Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en :

Corto plazo. Menor o igual a un ao. Mediano plazo. Uno a tres aos. Largo plazo. Mayor de tres aos.

En los casos de planeacin total o integral puede ser clasificada:

Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin. Tctica o funcional. Determina planes ms especficos. Operativa. Su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades detalladas.

Tcnicas de la Planeacin Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizar los recursos. Tcnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeacin: Mtodos cuantitativos Investigacin de operaciones:

Metodo simples Modelo de transporte Modelo de asignacion Redes Simulacin Modelos de inventarios Lneas de espera

1.4.1.4 Organizacin: EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.4 ORGANIZACIN.ppt Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.

1.4.1.5 Direccin: EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.5 DIRECCION.ppt Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos, de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. 1.4.1.6 Control: EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.1.6 control.ppt La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planificacin. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial, el cual ser cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos enfocados a lograr los objetivos de la organizacin 1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 4. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en: a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses.

Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

b. Mediano Plazo: de uno a tres aos. c. Largo Plazo: mayor a tres aos. Etapas De Planeacin. Esta integrada por las siguientes etapas: Propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos dems elementos. b. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c.Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. Investigacin: La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser: 1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos. 2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden ser: De carcter poltico. b. De carcter legal. c.Econmicas. d. Sociales. e. Tcnicas. f. Otros factores.
a.

Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificacin de los objetivos:

1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Estrategias: Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en s. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ultimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Polticas. Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

1.4.2. Funciones gerenciales funciones gerenciales.ppt

EXPOCISIONES

POWER

POINT\1.4.2

1.4.2.2 Conceptos y funciones del proceso gerencial.

TEMA 4: objetivos de la empresa 1.- CONCEPTO DE OBJETIVO. 2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA. 3.- OBJETIVO DE BENEFICIO. 4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO. Concepto de Beneficio: Desde el punto de vista intuitivo podra considerarse como cualquier punto de referencia que sirva para orientar las decisiones. El concepto de objetivo como maximizacin de beneficios es muy til para explicar los mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente, luego habr que considerar una concepcin de objetivo alternativa a la clsica. Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el nico agente que decide es el empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos ms o menos dispares. Adems, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir. El concepto de maximizacin en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no hubiese innovacin se podra admitir el conocimiento de estas alternativas pero con innovaciones es imposible conocerlas todas. En segundo lugar deberamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no existe la informacin perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si un resultado es un mximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto tambin es inviable. A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximizacin se va a sustituir por el de niveles de satisfaccin. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo nico que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de decisin a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales elementos polticos destinados a influir sobre el resto de los agentes. Matices importantes:

Si hay mltiples agentes habr que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para l y van a ser los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribucin. Para que exista pastel (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el nico que pone condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado la administracin es la nica que impone su porcin.

La condicin para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrir si creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responder a la cooperacin de los agentes con una contraprestacin. En esta dinmica habr prestaciones de los agentes e incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema fundamental en la gestin de la empresa es disear un sistema de incentivos ptimo. Si representamos esto grficamente llegamos al concepto de objetivo: Me queda una posible regin compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezar a rendir menos, con lo cual me interesa

cumplirlas simultneamente. En el caso de mercados perfectos solo habr un punto comn que satisfaga todas las restricciones que va a ser el punto de mximo beneficio, todas las empresas que estn en el mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean soluciones factibles. En el equilibrio perfecto todos los agentes estn recompensados con el mnimo que piden, en mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la regin factible todos los agentes van a tener ms de lo que piden (lo mnimo vendr dado por las distintas restricciones), luego la empresa no est minimizando costes y por lo tanto no maximiza beneficios ya que paga ms de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto s debido a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mnimo que piden, a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias. A nivel de empresa todo esto es una gua para tomar decisiones, si lo que se pretende es maximizar beneficios, la gua para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En la medida en que los agentes compitan entre s, se reducen las ineficiencias. El empresario va a tratar de reducir el rea factible a un nico punto con lo cual no va a pagar a nadie ms de lo mnimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia. Cuanto ms competitivo sea el mercado ms se van a igualar las retribuciones del mismo factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en cuanta diferente. El que est al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del rea factible y convertir las distintas restricciones en guas de comportamiento y tratar de satisfacerlas simultneamente. El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solucin va a ser la negociacin entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas negociaciones podran ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce. Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del rea factible (supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto est condicionado por la cuota de mercado luego el mantenimiento del beneficio significa mantener

la cuota de mercado y si este est creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para mantener los beneficios a medio y largo plazo. Objetivo de Supervivencia: El objetivo de supervivencia se puede considerar como una seal de alarma y cuando esta salta hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situacin crtica de forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan directamente a la supervivencia. La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el mercado comienza a dar seales de cada la empresa debe tratar de salir de l y situarse en otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y continuar superviviendo. Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto, la competencia, la tecnologa, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando dentro de estos factores sobre todo la tecnologa y el personal que son los factores que vana configurar el producto y la competencia. Objetivo de Beneficio: No es ms que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condicin necesaria para cumplir las restricciones a medio y largo plazo. Diversas Medidas del Beneficio: Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, econmico, fiscal... Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo nico que se le puede pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con lo cual habr que manejar el beneficio en trminos relativos. En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los costes, el beneficio econmico incorpora el coste de oportunidad que es difcil de valorar. El beneficio contable representa aquello que sobra con lo cual debo repartir aquello que pueda sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoracin a la hora de considerar los beneficios. Para poder comparar los beneficios de distintas empresas stas deben seguir una normativa contable homognea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de valoracin.

El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo debo considerar el numerador y el denominador: Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio neto que ser (BAIT - I) * (1 - t) . Rentabilidad Econmica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos productivos independientemente de cmo lo financie:

Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista

Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad econmica sera igual a la financiera. Me va a interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para que el segundo sumando de la ecuacin sea positivo debe haber deuda y adems la rentabilidad econmica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos condiciones se produce un apalancamiento financiero que ser positivo en la medida en que RE > i. Tambin hay que tener en cuenta que el valor de i est relacionado con el cociente D/FP de manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sera endeudarme ilimitadamente siempre que RE > i. Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfaccin del resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestin que va a ser analizar las medidas a adoptar para mejorar la situacin, finalmente tambin es importante analizar qu indicadores son los ms adecuados. Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de

ver si es satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de comparacin ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal. Necesitamos medidas homogneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad. Adems de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregacin. Un grado muy elevado de agregacin compensa las desviaciones entre s con lo cual es necesario desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El hecho de desagregar implica descentralizacin lo cual lleva asociado dotar de poder de decisin a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel desagregado para evaluar cada nivel de decisin con lo cual lo importante va a ser los indicadores lo cual favorece la descentralizacin y evito la prdida de informacin. Dados los indicadores habr que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo indicador se puede seguir la lgica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si acto sobre una variable esto va a afectar al resto. El origen ltimo de la rentabilidad de una empresa est en el atractivo relativo del producto lo cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que tambin habr que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la interdependencia. COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda. Para incrementar la rentabilidad econmica debo saber como hacerlo para lo cual podemos descomponerla en:

El primer trmino es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el segundo trmino representa las ventas por peseta invertida que es la rotacin. Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades. Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del competidor son ms bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores cantidades y as tener ms poder de negociacin frente a los proveedores. Para reducir los costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se

reduzca la calidad del servicio ya que con esto reduciramos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los ingresos ms que proporcionalmente. Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones, otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversin la hace el franquiciado. A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades teniendo siempre presente los valores de las elasticidades. La rotacin depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no va a modificar las ventas con lo cual la reduccin de existencias implica una reduccin del activo circulante lo cual incrementa la rotacin y tambin la rentabilidad. El problema es que la reduccin de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es incierto. Si disminuyo la tesorera tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el proveedor se descuida, adems el hecho de reducir la tesorera hace que empiece a dar menos crdito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar. Las posibilidades de recortar en estos indicadores estn relacionadas con una mala gestin de los mismos ya que este anlisis se aplica para ver en qu medida me estoy alejando de una buena gestin. La clave para actuar sobre los indicadores est en que los distintos efectos que provoque no se anulen entre s. El coste medio de la deuda depender del volumen total de deuda as como de la proporcin de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio esta condicionado por la estructura econmica y la de costes del mismo, un negocio cuyos beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda est sujeto a mucho ms riesgo y las sensibilidad a las condiciones de demanda est relacionada con el apalancamiento y para tener apalancamiento hay que tener costes fijos. Objetivo de Crecimiento:

Esto es aplicable para empresas saneadas, si est en dificultades antes de aplicar este objetivo hay que sanearla en dos trminos, econmica y financieramente. Para empresas en crisis habr que hacer otro anlisis que son los planes de viabilidad. Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis. Riesgos de Gestionar el Crecimiento: El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estar ligada al crecimiento del mercado (gm) que marca el lmite mnimo de crecimiento que debe desarrollar la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deber crecer ms que ese valor gm que marca el objetivo mnimo de crecimiento. En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o crecimiento real gv. Adems el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que adems ese crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa. El valor de gv se obtendra de informacin interna de la empresa, hay que tener en cuenta que la tasa de crecimiento de las ventas ser:

Cuanto mayor sea el plazo considerado ms fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es muy importante. Para calcular GM el problema aparece al buscar informacin, el problema es de donde la sacamos, para ello debera considerar las ventas del sector pero si los mercados estn muy concentrados puedo obtener una aproximacin bastante buena si considero las 2 3 empresas ms importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo. Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la empresa est saneada nos indica: Aspecto Econmico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporcin de activos apropiada. Aspecto Financiero: Se est financiando apropiadamente, este aspecto

se observa en el indicador Deuda/FP. La condicin de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer recursos en el perodo analizado. Un crecimiento afortunado en trminos econmicos es que si aumenta el volumen de facturacin , debe aumentar la inversin (ventas!activos) con lo cual los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Adems para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los pasivos. gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporcin entre deuda y fondos propios con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuanta, la capacidad de crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciacin.

Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinancindose. Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo en cuenta la definicin de rentabilidad financiera:

y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrnseco (P*RE) y el segundo sumando ser el componente extrnseco.

Comparacin entre los tres conceptos (gS, gV, gm): En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito

invertir mucho pero no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la diagonal. En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener. En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros sitios donde sea rentable. Empresas que estn en la parte derecha pueden crecer ms de lo que estn creciendo o crecen menos de los que pueden. En la parte izquierda estn creciendo ms de lo que pueden, es decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la empresa tendr problemas financieros a medio y largo plazo. En la parte superior pueden crecer ms que el mercado y en la parte inferior pueden crecer menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de mercado. En la parte superior de la lnea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas estn ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota. La situacin ptima sera ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con lo cual debemos situarnos en la parte derecha del grfico y en concreto en la casilla 2. La peor casilla de todas es la 5 en la cual se est perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y est creciendo ms de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe (parte inferior). En la casilla 2 se puede crecer ms de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es decir como diversificar. En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3 tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es ms fcil de conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la tpica empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser compradas. Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el problema va a ser analizar el camino o transicin hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido por las dos es distinto, una sera el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial. La crisis es una combinacin de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba provocando problemas financieros, lo difcil es relacionar

los problemas financieros con los econmicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio, calidad, innovacin, plazo de entrega. Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y tengo dos alternativas: No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte de que el atractivo de los competidores tambin se reduce no pasa nada pero si el atractivo relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado. Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar ms tarde con lo cual el proveedor tardar ms en entregarme y quiz baje la calidad del producto y el cliente esto lo va a percibir y provocar que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca an ms el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial. Cualquier cuestin de recursos provoca una repercusin en variables de atractivo lo cual va a implicar una prdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchn temporal para solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperacin de stos es un proceso lento y costoso. Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener el equilibrio tambin ha de crecer el pasivo (Deuda ms fondos propios), para que se mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de crecimiento de las ventas la nica forma de mantener financiado el incremento de las ventas es endeudarme ms de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuacin de rentabilidad:

Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estbamos en el ptimo porque la empresa est saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los tipos de inters con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminucin del segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de inters provoca efectos ms

que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP. Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca una disminucin a M/P. Tenemos poca rentabilidad y an la reducimos ms y llegarn un punto en el que no podemos seguir endeudndonos ms y nos situamos en la casilla 1 con lo cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros. En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese ms rentabilidad financiera y cualquier solucin debe pasar por la recuperacin de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveramos de la casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aqu los problemas son ms graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado con la capacidad de endeudamiento, porque ahora sta no existe (no podemos pedir prestado ms), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes (vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegar a la casilla 5 que es la per de todas. En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opcin podra ser subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sito en la casilla 2 pero adems gS se va a reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder cuota de mercado. Esta situacin se va a producir cuando la empresa tiene una poltica de precios errnea y en la situacin inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos sita en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la 3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema est solucionado y corregimos la poltica de precios errnea. Si en la casilla 1 el precio est bien fijado lo que puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en pocas de esplendor. Vamos a analizar la situacin 3, aqu la empresa crece dentro de sus posibilidades pero est perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor y la solucin a esta situacin es difcil salvo en el caso puntual de que el producto pierde cuota de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situacin si bajo el precio voy a

recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente, debera mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo dificulta la recuperacin. Adems la mejora en la calidad es difcil de conseguir. Esta mejora puede ser va proveedores o bien en el caso de que el proceso de produccin sea propio (fabricas el producto t mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y estas variables tardan mucho en modificarse. Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organizacin para tratar de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con ms rapidez y tratar de evitar llegar a la 5 y esto se va a ver en temas posteriores. 1 96 Economa de la Empresa

Area Factible

RENTABILIDAD FINACIERA

1.4.2.2 Rentabilidad, conceptos de poltica, directriz, orientacin niveles de organizacin.

RENTABILIDAD

La rentabilidad es uno de los conceptos ms importantes en las empresas modernas y ms utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compaa, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.

En Economa, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera tambin como la remuneracin recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce tambin como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).

Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, ttulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual slo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido. La rentabilidad de cualquier inversin debe ser suficiente de mantener el valor de la inversin y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversin puede dejarse para mantener o incrementar la inversin, o puede ser retirada para invertirla en otro campo. Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversin. Bsicamente existen dos tipos de inversin: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversin como es un CDT, bonos, ttulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada. La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la gestin que de ellas alga los encargados de su administracin. En el caso de las acciones, segn sea la utilidad de la empresa, as mismo ser el monto de las utilidades o dividendos a distribuir.

CONCEPTO DE POLITICA La poltica es aquella prctica que se ocupa de gestionar, de resolver los conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos. Es el proceso y actividad, orientada ideolgicamente, de toma de decisin de un grupo para la consecucin de unos objetivos. La ciencia poltica estudia dicha conducta. El nacimiento del trmino fue en el siglo V antes de Cristo, en Atenas. DIRECCION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

ORGANIZACION Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y as valerse el medio que permite a una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topogrficamente segn la CDU, que es una base de datos; Trfico de vehculos y personas segn una Ordenanza, que sera una norma y un proceso de produccin segn una Grfica de Flujo, que es una norma. Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. En la Ecologa humana, la estructura de la comunidad es una organizacin de funciones. Hawley desarroll un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.

Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.

Formas Organizacionales [editar] Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

Ambientes Organizacionales Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

o

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

1.4.2.3 Niveles de Organizacin El propsito de la organizacin es volver eficaz a la misma mediante la cooperacin humana, la razn en que existen niveles organizacionales est en marcar un lmite de personas a las que pueda controlar un administrador de una manera ms efectiva

Podemos distinguir 3 niveles: 1) El nivel de la micro organizacin: es el de las pequeas unidades elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo. 2) El nivel de la organizacin de las estructuras: este nivel se haya en la estructura organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite, culmina en el conjunto de la empresa. Son fundamentales 2campos de accin: -La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual. -La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas. 3) El nivel metodolgico: corresponde a la integracin externa, es decir, al conjunto de la empresa-entorno exterior Nivel de organizacin estratgico, tctico y operativo de la empresa: Niveles de organizacin Nivel estratgico:

Anlisis del control del desempeo empresarial. Control de mtricas e indicadores Alinear estrategias y objetivos corporativos.

Se conoce como el estudio y valoracio0n a una idea o proyecto mirando capital y riesgo que pueden ocasionarse en un futuro cercano y sabiendo manejar sus fichas de organizacin Nivel tctico:

Consulta de anlisis multidimensional. Acceder , analizar y formatear informacin de manera independiente

Es el estudio de mercados en cual verifica si puede llegar a hacer de manera competitiva o productiva la idea basndose en estrategias pasadas y futuras Nivel operativo:

Nivel operativo: se conoce como reportes operativos. Creacin y distribucin de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio correcta y oportunamente

Metodologa para determinacin de polticas directrices y orientacin: La Toma de decisiones, la determinacin de polticas y orientacin se establece con ayuda de una JUNTA DIRECTIVAS Ellas son los cuerpos colegiados encargados de proteger, velar y representar los intereses de las acciones de la empresa. Las juntas directivas tienen como objetivos:
o o o o o o o o

VELAR Y PROTEGER LAS INVERSIONES DE LOS ACCIONISTAS. AUMENTAR LAS UTILIDADES Y RENDIMIENTOS BRINDAR SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMPRESARIAL. PROPORCIONAR INFORMACIN DE LA EMPRESA Y DE SU ENTORNO PLANEAR EL RECURSO HUMANO, ETC. FORMULACIN DE POLTICAS FINANCIERAS.\ DEFINIR PROPORCIN DE UTILIDADES A REPARTIR. REDUCIR LA CONCENTRACIN DEL PODER CORPORATIVO.

Comunicacin interna de la empresa importancia, canales y atributos: ES LA REALIZADA ENTRE CLIENTES INTERNOS, ES DECIR ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA. Que hacer para mantener una comunicacin eficaz de los integrantes que la conforman: MOTIVAR AL EQUIPO RETENER A LOS MEJORES INCULCARLES UNA VERDADERA CULTURA ORGANIZACIONAL. PARA LOGRAR IDENTIFICACIN COMPROMISO PERMANENTE. CON LA ORGANIZACIN Y

ES IMPORTANTE PARA LOGRAR LA EFICACIA DEL EQUIPO. CAPACITACIN PERMANENTE. COMUNICACIN INTERNA DE LOS CAMBIOS.

DECISIONES PARTICIPATIVAS, SEGN EL CASO. DIALOGO CONSTANTE, ENTRE DIRECTIVAS Y TRABAJADORES, REVISTA INTERNA PERIDICO E MAIL., INTERNET, REVISTA DIGITAL REUNIONES ALEATORIAS MANUAL DE BIENVENIDA. JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS CONVENCIN ANUAL TABLN DE ANUNCIOS TELFONO DE INFORMACIN REUNIONES CON LA DIRECCIN BUZN DE SUGERENCIAS DOFA PERMANENTE CON LOS EMPLEADOS Si trabajamos de excelente manera los anteriores aspectos lograremos: RESOLUCIN DE CONFLICTOS. ALCANZAR LOS OBJETIVOS PARTICIPACIN ACTIVA DEL CLIENTE INTERNO. COMUNICACIN ASERTIVA TOMA DE DECISIONES ADECUADAS 1.4.2.4 Niveles de la organizacin: estratgico, tctico y operativo de la empresa EL NIVEL ESTRATGICO O CORPORATIVO. El mismo corresponde a la cspide de la pirmide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en trminos exclusivos, pero si en lo fundamental, el

establecimiento y manejo de las estrategias de la organizacin y la filosofa de gestin. EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TCTICO. Al mismo le corresponde en trminos fundamentales desagregar, por rea funcional, los principios o mximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio. EL NIVEL OPERATIVO Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos. El Sistema de Planificacin Estratgica Est integrado por los siguientes elementos, fases y procesos: A) FASES 1. La filosofa de gestin constituida por, la misin, las estrategias, las directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las polticas generales. En la misin, se expresan cules son sus propsitos fundamentales y su razn de ser. Las estrategias, son esquemas que contienen la determinacin de los objetivos o propsitos de largo de la organizacin y los cursos de accin a seguir, as como la asignacin de recursos que la organizacin necesita para alcanzar aquellos objetivos. En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes: Situacin actual, situacin deseada, los cambios que operan en las actividades, el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organizacin. 2. Los Planes Funcionales o Tcticos El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de las reas funcionales de la organizacin configuran los planes funcionales. Las distintas reas funcionales de la empresa u organizacin definirn el conjunto de acciones tcticas correspondientes a las estrategias trazadas para la organizacin. Ellas constituirn las disposiciones para acometer las obras concretas que conducirn al cumplimiento de los objetivos corporativos o estratgicos. Metas: es el conjunto de acciones tcticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y tiempo. En la literatura de Planificacin Estratgica, desde el punto de vista metodolgico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o Tcticos. 3. Planes Operativos Anuales

La desagregacin de las acciones tcticas contenidas en los planes funcionales, en actividades especficas, mediante las cuales se lograr alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronolgicamente en lapsos segn los cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o segn como se hayan expresados; stas constituirn los planes operativos anuales. 4. Presupuestos Por Programas Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales, expresadas en tareas determinando su ejecucin en el tiempo y el espacio, y asignndole recursos materiales y humanos y a su vez, stos expresados en valores monetarios, constituirn los presupuestos por programas. B) PROCESO Dentro de las fases sealadas se siguen los siguientes procesos:

Proceso para la definicin de la Filosofa de gestin.

Este proceso consiste en definir con precisin la razn de ser o cometido de la organizacin, expresando claramente los propsitos esenciales que la misma haya planteado a manera de "situacin deseada" o "posible". Hecha esta definicin, a los efectos de poder formular las estrategias, debe precisarse la "situacin actual", para lo cual es necesario efectuar el anlisis del mbito externo y el anlisis del mbito interno de la organizacin. Definicin y formulacin de Planes Funcionales, para la cual, el nivel funcional, coordinativo o tctico de la organizacin con base a la filosofa de gestin definida por el nivel corporativo en el proceso anterior, debe seleccionar los factores crticos de xitos para cumplir, en cada rea funcional, con las estrategias establecidas.

Detallar las actividades y tareas especficas, las acciones tcticas y una vez determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecucin en perodos concretos de corto plazo.

Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecucin del plan y en esta etapa el proceso determinante e inherente a la planificacin es el control de la ejecucin.

Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, segn los niveles de la estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas programadas en forma rutinaria y por reflejo, se debern ejercer los controles operativos que son programticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de datos, fundamentalmente cuantitativos. En este marco de accin de la PLANIFICACIN ESTRATGICA, debemos mencionar con ahnco concepto como: Misin, Visin, Valores y Objetivos, este ltimo tratado en el desarrollo del tema. La Misin de Corpoindustria es:

"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequea y Mediana Industria para incrementar su competitividad y capacidad de generar empleo, a travs de su Asistencia Integral, propiciando el crecimiento econmico y social del pas, con la participacin de los recursos del Estado, de los empresarios y el Sector Financiero" 1.4.2.5 Metodologa para la determinacin de las polticas directrices y orientaciones Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor. Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relacin a opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos: Satisfaccin general con la empresa El puesto en s Las oportunidades de ascenso El salario La administracin Asesoramiento y evaluacin Productividad y calidad Desarrollo profesional Atencin a los problemas personales Prestaciones de la empresa Entorno laboral

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva. Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la compaa. Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus subordinados. Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias. Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas. Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantacin sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual ser la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formacin del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunin con los altos directivos y lderes sindicales, para as poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, ser el responsable de la revisin y respectiva aprobacin de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; adems deber vigilar la implantacin de las actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebracin ininterrumpida de las sesiones del equipo ser muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.

La misin del Consejo Directivo va a consistir especficamente al diseo del proceso; en donde se debern desarrollar las directrices; establecer mdulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantacin; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compaa. Las funciones de la compaa deben estar representadas en el consejo, puesto que cada funcin posee puntos de contacto claves dentro de la organizacin, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras reas. Los miembros del grupo: Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la funcin que representan. Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento. Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situacin que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso. Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las reas funcionales. Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes: Definir las siete reglas bsicas del mejoramiento que conducen a la excelencia: Definir la calidad Definir la excelencia Definir el ltimo objetivo del mejoramiento Describir la estrategia para lograr la excelencia Mtodos a emplear Identificar las partes responsables Establecer la medicin del mejoramiento Ayudar y desarrollar la implantacin de la estrategia de mejoramiento. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.

Actualizar y desarrollar el programa de concientizacin. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento. Revisar el plan estratgico anual de mejoramiento de cada funcin. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios. Actuar como centro de concentracin y difusin de todos los casos sobresalientes. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo. Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento tambin participe en la reunin para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse

1.4.2.6 comunicaciones internan de la empresa Comunicacin: La comunicacin es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresin que transmite una idea, informacin, pensamiento y que puede influir en las personas. El intercambio de ideas y de informacin es la savia vital de cualquier organizacin. Todos los tipos de interaccin de una empresa y su medio depende de alguna forma de comunicacin. Una buena organizacin funciona con libertad de comunicacin entre todos sus ejecutivos. En las empresas fabriles bien administradas, un funcionario subordinado puede solicitar directamente la asesora o la ayuda de un ejecutivo importante de otra divisin, as como tambin pueden solicitar ayuda los

subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violacin del control de lnea mejorando el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo.

Los objetivos de la comunicacin son: Auxiliar en la resolucin de problemas. Influencia sobre la opinin. Promover la accin. Existen varias clasificaciones de comunicacin: Oral. Grfica. Ascendente. Descendente. Horizontal. Formal. Informal. Interna. Externa. Personal. Impersonal. Imperativa. Informativa. Exhortativa. Las comunicaciones verticales descendentes son: Ordenes: Consecuencia de las etapas del proceso administrativo. Instrucciones: emanan de un jefe y precisa la forma de cmo se debe hacer algo. Se incluyen las polticas, las reglas y las informaciones. La comunicacin vertical ascendente comprende: Sugestiones: surgen de los subordinados y se transmiten a los jefes con el fin de mejorar una situacin dada. Canales de comunicacin y su importancia en el negocio en lnea Hay varios canales de comunicacin utilizados por las empresas en lnea y estos canales son de vital importancia en la creacin y el mantenimiento de la empresa. Para una empresa en lnea, debido a la falta de presencia fsica, es an ms importante para presentar una amistad, en contacto, abra la interaccin cara a fin de que el cliente se sienta cmodo. Para ganarse la confianza de su cliente, usted tendr que dar un montn de canales de comunicacin que sustituir a la sensacin de la distancia provocada por la

actividad empresarial en Internet. Recuerde que usted debe proporcionar un sustituto de cara a cara interaccin con el cliente. Los canales ms comunes se enumeran a continuacin. Correo electrnico: Esta es la primera punto de contacto para un cliente de un negocio en lnea. Es la ms comn y ms fcil forma de comunicarse con su cliente. Cuando un cliente potencial es el surf su sitio y est interesado en su producto, su primer instinto es a enviar una consulta. Es de suma importancia que el correo electrnico se muestra destacado de la red de conocimientos del cliente menos para poder encontrarlo. Newsletters: Esta es una gran manera de interactuar, ofrecer informacin gratuita y animar a su cliente a comprar. Funciona como un gran servicio al cliente y la retencin de la herramienta, dando al cliente la satisfaccin de haber llegado a ese poco extra de su sitio. Puede incluir nuevas mejoras a su sitio web o en el producto y contenido inteligente para tirar en los clientes. Chat: Esta es una nueva y eficaz forma de hacer una venta en su sitio web. Alienta a sus clientes con la idea de ser capaz de comunicar de inmediato y obtener una respuesta a sus preguntas. Presenta su negocio como un activo que es la tecnologa y conocimientos. Adems, se convertir una ventana web comprador ocasional en un comprador ms rpidamente debido al tiempo que l o ella pasar en el sitio. Sin embargo, tenga cuidado con este canal, ya que implica que alguien tiene que estar constantemente disponibles en el otro extremo del alambre. Si slo estn disponibles en ciertos momentos, puesto que el tiempo en el sitio para que la gente sabe cundo volver y no se sienten frustrados si intento chatear y encontrar a nadie all. Tablones de anuncios: Esta es una gran manera de un canal de comunicacin con su cliente. Se comunica la informacin importante, como un cambio en el tiempo o cualquier otro mensaje que tiene que ser enviado. Es til para mantener a sus clientes y visitantes informados de los nuevos acontecimientos. Los nmeros de telfono: Obviamente, existen los buenos viejos canales de comunicacin que es necesario abordar. A los negocios legtimos, en lnea o de otra manera, se espera que las empresas tengan nmeros de telfono que estn en la lista y en contacto. Muchos de sus clientes pueden no ser tan experto en la tecnologa como otros, por lo que necesita para abastecer a todo el mundo con un montn de alternativas, especialmente las tradicionales, de ponerse en contacto con su

negocio. Desde la web los clientes son globales, asegrese de especificar la hora de seguir el formato e indicar el pas en el que se encuentran in .

1.4.3. HERRAMIENTAS DE DIRECCIN EXPOCISIONES POWER POINT\herramientas de direccion.ppt

1.4.3.1Concepto Efectuar un seguimiento, sostenido en el Tiempo, del cumplimiento de los objetivos.

Establecer no slo del cumplimiento de la meta sino tambin de la permanencia en el alcance realizado.

Preveer el resultado con la mayor precisin posible.

Establecer el orden de prioridades en la solucin de problemas.

Propender que las metas trazadas a corto plazo no hagan perder la objetividad del resultado final. Disear hoy lo que el cliente va a demandar maana y disponer medios para satisfacerlo. Verificar que los resultados de la empresa sean consecuentes con los datos disponibles en sus diferentes reportes. Analizar sistemas para determinar necesidades de informacin. Delegar reas para la ejecucin de los diferentes labores que conlleven al xito Establecer factores de xito:

1.4.3.2 CARACTERISTICAS

Hay 7 cualidades dominantes que un lder debe convertirse si el negocio va a tener xito. Un lder debe tener visin, debe ser empresario, debe inspirar

otros, debe fijar estndares, debe orquestrar mtodos, debe entender a gente y debe medir resultados. 1 visin La visin es la cualidad que conduce el lder, la razn de la existencia y la motivacin detrs de estar en el negocio. La visin que el lder tiene permite que l visualice claramente cules ser el negocio como cuando es completamente desarrollado. Si el lder es apasionado sobre la visin y permite que esa pasin cree una intensidad o impulsin interna, despus esa impulsin se convertir en una fuerza imparable que conduce el futuro del negocio. 2Empresario Un empresario es alguien que crea un negocio. Para el lder con la visin intensa, el negocio es los medios a un extremo, el vehculo que permite que la visin sea satisfecha. La funcin de los lderes es desarrollar el negocio y si la visin es intensa, nunca se permitirn que se empantanaron por los detalles cotidianos. El resultado final es siempre el foco. 3 inspira otros Un lder fuerte afecta a otros y les inspira a que ensamblen la bsqueda para satisfacer la visin. Para el lder, es mucho ms importante que la gente reclutada a la causa est confiada a la misma visin, algo que teniendo todas las habilidades apropiadas hacer las funciones de trabajo. Las destrezas pueden ser aprendidas, pero la comisin es inherente. 4 estndares de los sistemas El lder fija los estndares del funcionamiento en el negocio. Si esto no se hace deliberadamente suceder por abandono. Los empleados seguirn automticamente el ejemplo del lder. Es el mejor que los estndares estn explicados claramente tan all no son ningu n malentendido de lo que espera el lder. 5Orchestrator Al lder, se hacen las cosas de la manera son importantes. La calidad de servicio que el negocio proporciona no se debe dejar a la ocasin. El lder toma el apuro para determinar la mejor manera para que las cosas sean hechas y orquestra los mtodos usados en el negocio para realizar el trabajo. Esto permite que el negocio sea organizado bien. Los sistemas de garanta de calidad se basan en la orquestacin. 6 entiende a gente El lder entiende que el negocio debe cubrir las necesidades de la gente, l debe motivarla. Debe motivar a clientes para comprar y debe motivar a empleados para realizar el trabajo. En el proceso de la orquestacin, el lder establece los sistemas que se disean para motivar clientes y a empleados para producir los resultados requeridos. 7Resultados de medidas Los resultados son sobre cules est todo. El lder es resultados orientados y las medidas progresan hacia la realizacin de los resultados, que lleva a

satisfacer la misin. Saber los resultados permite que el lder vuelva a dirigir a empleados si los resultados no estn en pista y recompense a los empleados para el buen funcionamiento. Desarrollar estas cualidades de la direccin le ayudar a alcanzar mayor xito en negocio.

1.4.3.2 APLICABILIDAD Se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos previstos y dems. DIAGRAMA DE FLUJO Un Diagrama de Flujo representa la esquematizacin grfica de un algoritmo , el cual muestra grficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solucin de un problema .

diagrama de flujo es una forma ms tradicional de especificar los detalles algortmicos de un proceso y constituye la representacin grfica de un proceso multifactorial. Se utiliza principalmente en programacin, economa y procesos industriales, pasando tambin a partir de estas disciplinas a formar parte fundamental de otras, como la psicologa cognitiva; estos diagramas utilizan una serie de smbolos con significados especiales. Son la representacin grfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnolgicos utilizados para comprender los rudimentos de la programacin lineal.

Ejemplo:

MANUALES O INSTRUCTIVOS En este tipo de manual hay que tener en cuenta: 1. Dar especificaciones 2. Deben ser claras y concretas 3. Deben direccionar al usuario. 4. Deben fortalecer la estructura organizacional 5. Empresas grande: manuales de organizacin 6. Empresas pequeas: instructivos de operacin.

MANUAL DE FUNCIONES Hay que tener aspectos fundamentales como lo son:

1. Definir cargos

2. Describir funciones, tareas o actividades 3. Perfiles 4. Requisitos correspondientes. 5. Se debe elaborar simultneamente con el diseo de la estructura organizacional MANUAL DE PROCESO Y DE PROCEDIMIENTO Describen etapas o pasos que debern seguirse en la ejecucin de los procesos productivos o de los procedimientos administrativos.

1.4.4. Cronograma de actividades EXPOCISIONES POINT\1.4.4CRONOGRAMA_DE_ACTIVIDADES[1].ppt

POWER

1.4.4.1concepto Es un Esquema bsico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades diseadas a lo largo de un curso. La Organizacin temporal bsicamente se organiza en torno a dos ejes: la duracin de la asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante dedicar al desarrollo de cada actividad. 1.4.4.2 utilidades a) La concentracin en las competencias (capacidades) centrales de la empresa. b) El uso de las hd para innovar y as crear modelos empresariales ms efectivos que incrementen la productividad. El uso y consolidacin de estas hd se ha vuelto, por lo tanto fundamental. Sin embargo no siempre las novedosas hd se usan bien o conducen a resultados exitosos. Segn encuestas recientes slo el 41% de los proyectos basados en nuevas hd llegan a implementarse correctamente y ofrecer beneficios sustentables a las empresas que las desarrollaron. Si Ud. tiene pensado implementar alguna solucin de gestin moderna le recomendamos que siga los siguientes consejos: 1. Tome a su nueva hd como un programa continuo para mejorar la performance y crear valor. No hay que ver al sistema como un proyecto circunstancial con un comienzo y un final, sino como parte integral de un programa que evoluciona y siempre busca nuevas formas para agregar y producir valor. 2. Asegure la creacin de valor definiendo claramente los beneficios que se obtendrn con esta hd La mayora de los proyectos se inician sin una clara idea de los beneficios que se pueden obtener. Las empresas que miden los beneficios a obtener alcanzan dichos beneficios antes que aquellas que no lo hacen. 3. Optimice su arquitectura informtica. Como es sabido los tres componentes de una eficiente arquitectura informtica son: Proceso, Tecnologa y Bases de datos. Asegrese de que trabajen integrados con su nueva hd. Ganar eficiencia si, por ejemplo, utiliza plataformas comunes (Ej. servers, datawarehousing, etc.). Al reducir el nmero de plataformas

tecnolgicas dispares tambin reduce los costos de mantenimiento y de recursos especficos. 4. Reserve cualquier customizacin de las hd para objetivos de aumento de ganancias. Por lo general los sistemas HG se adquieren predefinidos (enlatados). Cualquier modificacin es costosa en trminos de dinero y tiempo. Si an as necesita customizar su nueva HG para que se adapte a sus necesidades hgalo, pero slo cuando tiene un claro propsito de aumentar la tasa de ganancia. 5. Advierta que la implementacin de su nueva hd provocar cambios culturales que deben aceptarse y estimularse. Compromiso y responsabilidad son componentes crticos para asegurar que la organizacin no slo est lista para la nueva HG sino para los cambios culturales que la acompaan. 6. Conozca a fondo sus competencias (capacidades) centrales y evale sus opciones de tercerizacin. Tanto el desarrollo de las hd como su implantacin en la organizacin pueden demandar considerable esfuerzo interno, a veces a expensas del tiempo que debera dedicarse a los aspectos centrales del negocio. Abra su mente a la contratacin de terceros especialistas para implementar su nueva hd; ganar en tiempo y efectividad, sin dejar las operaciones habituales de la empresa. 7. Evite distorsionar su expectativa sobre la hd. Contar con mejor informacin para la toma de decisiones es el beneficio principal buscado por las organizaciones cuando implementan las HG. Pero no todas alcanzan mejoras de productividad. En estos muchos casos la baja performance de una HG se debe a que se la encara como una forma de mejorar la informacin. Precisin, consistencia e informacin completa debe ser el punto de partida y no el de llegada para una nueva HG. Slo as podr aprovechar el potencial analtico total de su nuevo aplicativo.

1.4.5. FUENTES DE FINANCIACIN POINT\1.4.6 fuentes de financiacion }.ppt

EXPOCISIONES POWER

Las fuentes de financiacin son todos aquellos mecanismos que permiten a una empresa contar con los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de sus objetivos de creacin, desarrollo, posicionamiento y consolidacin empresarial. Es necesario que se recurra al crdito en la medida ideal, es decir que sea el estrictamente necesario, porque un exceso en el monto puede generar dinero ocioso, y si es escaso, no alcanzar para lograr el objetivo de rentabilidad del proyecto. En el mundo empresarial, hay varios tipos de capital financiero al que pueden acceder acudir una empresa: la deuda, al aporte de los socios o a los recursos que la empresa genera. En las organizaciones hay una habilidad financiera que debe fomentarse, y es la de redesplegar el dinero generado por la empresa, tanto a nivel interno como

externo, en oportunidades de crecimiento. En oportunidades que generen valor econmico; pero si carecen de ella, pueden suceder dos cosas: 1. Que sean absorbidas por otras con mayor habilidad o desaparecer por la ineficiencia e incompetencia. Los directivos se dedican mas a mirar hacia adentro, incluso hacia atrs (llamado por algunos el ombliguismo empresarial), en lugar de mirar alrededor y hacia delante. Su inters no se ha centrado en las implicaciones de las nuevas tecnologas y en el direccionamiento a 5 o 10 aos, sino en reducir su estructura y responder al ltimo movimiento de la competencia (reactivo), o en reducir su ciclo productivo. Aunque stos ltimos son importantes, tienen ms que ver con competir en el presente que en el futuro. Lo cual nos lleva siempre a mejorar mrgenes decrecientes y utilidades del negocio del pasado.

1.4.5.1. Banca nacional EXPOCISIONES POWER POINT\fuentes de financiacin sector.ppt La banca, o el sistema bancario, es el conjunto de entidades o instituciones que, dentro de una economa determinada, prestan el servicio de banco. Clases de banco Segn el origen del capital:

Bancos pblicos: El capital es aportado por el estado. Bancos privados: El capital es aportado por accionistas particulares. Bancos mixtos: Su capital se forma con aportes privados y oficiales.

Segn el tipo de operacin:

Bancos corrientes: Son los mayoristas comunes con que opera el publico en general. Sus operaciones habituales incluyen depsitos en cuenta. etc., caja de ahorro, prstamos, cobros, pagos y cobros por cuentas de terceros, custodia de artculos y valores, alquileres de cajas de seguridad, financieras Bancos especializados: Tienen una finalidad crediticia especifica. Bancos de emisin: Actualmente se preservan como bancos oficiales, estos bancos son los que emiten dinero. Bancos Centrales: Son las casas bancarias de categora superior que autorizan el funcionamiento de entidades crediticias, las supervisan y controlan.

Bancos de segundo piso: son aquellos que canalizan recursos financieros al mercado a travs de otras instituciones financieras que actan como intermediarios. Se utilizan fundamentalmente para canalizar recursos hacia sectores productivos.

1.4.5.2. Banca extranjera Bancos filiales de otros cuyas sedes centrales o sociedades matrices se hallan ubicadas en terceros pases. Bancos cuyo capital social (en su totalidad o en su mayora) es propiedad de no residentes.

1.4.5.3. Banca de fomento Instituciones financieras encargadas de prestar asesora tcnica en los proyectos y apoyar a sectores especficos de la actividad productiva mediante operaciones crediticias o de inversin, por lo general a tasas de inters menores que las ofrecidas en el mercado.

1.4.5.4. Banca de inversin Instituciones que tienen como objeto principal intervenir en la colocacin de capitales y financiar los proyectos de inversin, produccin y construccin. Adems, participan en el financiamiento de operaciones en el mercado de capitales y se encargan de hacer el diagnstico (viabilidad) empresarial, de organizar los compradores potenciales y de asesorar al inversionista en la creacin de nuevas empresas 1.4.5.1.4.1 Fondos de depreciacin. O sea la cifra que se carg contablemente como gasto por el uso de maquinaria y equipos, sin que realmente hubiese existido desembolso alguno. Bajo ste rubro deben catalogarse tambin la amortizacin de inversiones. Bonos: Son una fuente alterna de financiacin externa para la empresa. Representa una hipoteca o derecho sobre los activos reales de la empresa. En caso de liquidacin los bonos hipotecarios son pagados antes que cualquier derecho sobre los activos; adems los bonos tienen garantizado un rendimiento independiente del xito de la empresa. Una figura interesante en los bonos son los VOCEAS, Bono Obligatorio Convertible en Acciones, el cual se suscribe como un ttulo valor con propsito crediticio, por medio del cual las socied ades captan recursos en calidad de prstamo, reembolsable a mediano o largo plazo a cambio de una rentabilidad constante.

Leasing:: Es una forma alterna de financiacin, mediante la cual el acreedor financia al deudor cuando ste requiere comprar algn bien durable , mediante la figura de compra del bien por parte del acreedor y usufructo del mismo por parte del deudor. El acreedor mantiene la propiedad del bien durante todo el periodo financiado y el deudor le reconoce un canon de arrendamiento prefijado por su utilizacin. Se establece de antemano la opcin de compra de parte del deudor, al cabo de cierto tiempo de usufructo por un valor residual, usualmente pactado como un porcentaje del valor inicial del bien.

Cartas de crdito: Es la forma de hacer negocios entre un comprador y un vendedor que no se conocen. Usualmente las cartas de crdito se utilizan, a ms de garanta de que se producir el pago, como instrumento de financiacin. Se presenta un intermediario bancario que garantiza el pago. Aceptaciones bancarias y financieras: En el fondo es una letra de cambio aceptada por un banco con cargo al comprador de bienes manufacturados. El vendedor vende al comprador una mercanca, y con base en la factura comercial, debidamente aceptada por el representante legal, se estipula un ttulo valor en el que se estipula que el comprador debe al vendedor el importe de la venta y que le pagar dentro de un plazo convenido usualmente uno, dos, tres meses o con plazo mximo a un ao. Quien elabora el documento es una entidad financiera, a peticin del comprador, quien asume la responsabilidad de cancelar su valor en el mismo banco. Cuando la entidad financiera que da el aval es un banco, se llama aceptacin bancaria, y si es otro tipo de entidad financiera, se denomina aceptacin financiera. Factoring: Es un sistema de descuento de cartera que permite al vendedor hacerse a liquidez con base en sus cuentas por cobrar. Titularizacin: Analicemos la titularizacin a travs del parque central Bavaria (septiembre 21/99), que posea dos edificios avaluados en $4.4480 millones, para lo cual, si buscara venderlos, sera muy difcil. Sin embargo ste es un capital valioso e importante dentro de la empresa. La empresa volvi lquido ste patrimonio, pasando dichos edificios a un patrimonio autnomo, con lo cual los saca de su balance y los convierte en ttulos valores. Probablemente si estos ttulos salieran al mercado como ttulos de participacin, no tendran mucho atractivo, porque slo es una participacin en el inmueble. Para lo cual es parque central Bavaria busca un mecanismo de rentas mixta en el cual el comprador asegura un DTf+4 puntos, cercano al 25%, es decir una renta fija superior a lo que ofrecen los mercados bancarios. . Sobregiro bancario: corresponde a un cupo de crdito automtico a un costo habitualmente mas elevado que el ordinario. Tarjetas de crdito:.

ngeles inversionistas. ngeles Inversionistas: Se les denomina ngeles inversionistas a personas naturales que financian iniciativas empresariales a ttulo personal, como dice Marcelo Rabba Apara en su artculo Para qu sirven los ngeles y El Capital Semilla: El inversionista ngel normalmente aparece en ese momento que el empresario decide salir de su medio de origen para buscar los recursos necesarios que permitan concretar su Plan de Negocios. De ah en adelante, lo acompaar aportando dinero, contactos, trabajo, experiencia y todos los recursos necesarios para que se vayan cumpliendo las etapas que son requisito para recibir Fondos de capital de riesgo (FCR): La escasa capacidad de las entidades financieras Colombianas para evaluar el riesgo de las inversiones y la percepcin sobre el alto riesgo que existe en empresas nacientes o en sus primeras etapas de desarrollo, hace que sea muy escasa la oferta de recursos por parte de agentes especializados, dispuestos asumir este tipo de riesgos. Lo que da lugar a fuentes de financiacin alternas para consecucin de recursos en el largo plazo dentro de esquemas que permitan repartir el riesgo entre diferentes actores. Los FCR, son empresas que sirven de intermediarias financieras entre inversionistas que buscan buenos retornos sobre la inversin y nuevas empresas innovadoras que buscan financiacin. Es una actividad financiera consistente en la toma de participaciones temporales entre dos y siete aos (del 20% al 40%), en nuevas empresas en proceso de crecimiento y aportan valor agregado en estrategia y operacin gerencial. El objetivo es obtener un alto beneficio del xito de las empresas receptoras de la inversin. Si el fondo de capital de riesgo tiene predominancia del sector pblico, su principal objetivo es la generacin del tejido empresarial tal como lo requiere cualquier sociedad o pas que quiera mantener niveles de prosperidad y empleo para sus habitantes. Las operaciones de capital de riesgo se realizan a travs de: 14.5.2.14.1. Fondos mutuos o prvate equity: - Prvate Equity o Fondos Mutuos: Los prvate equity cumplen una actividad financiera consistente en la creacin de una cartera de acciones de empresas no cotizadas en los mercados oficiales, aportando valor agregado en la gestin, pretendiendo, en principio, una estancia temporal, pero de largo plazo en las empresas que participan. Los fondos mutuos son un paso intermedio entre la financiacin de capital de riesgo y el lanzamiento a los mercados pblicos de capitales, de una empresa. En trminos generales, la forma de operacin del prvate equity es similar a la de un fondo de capital de riesgo y la diferencia radica en la tolerancia al riesgo. Los fondos mutuos no asumen altos riesgos y solo invierten en empresas con alto nivel de consolidacin.

Mercado de capitales Incubadoras de base tecnolgica. Programas de gobierno.

Muchos procesos innovadores que proceden de grupos de emprendedores requieren en su fase de implantacin una financiacin que supera sus capacidades y que es difcil de lograr mediante el mercado financiero tradicional, por su elevado riesgo. Lo mas indicado para este tipo de empresas es buscar alternativas de financiacin con capitales de riesgo. El capital de riesgo es un mecanismo de inversin diferente a los ya existentes, pues adems de financiacin, es una forma de difundir conocimiento por parte de los empresarios con trayectoria en el mercado., a los que apenas comienzan en ella. El capital de riesgo es una opcin interesante para empresas jvenes en sectores de alto crecimiento y participaciones minoritarias en el mercado y as ms riesgosa. Ya que estas empresas son un riesgo alto para acceder a un crdito tradicional con un intermediario financiero que espera un retorno estable a cambio de asumir un riesgo moderado. El ciclo normal de una inversin de capital de riesgo est compuesto de 5 etapas: a) Investigacin y seleccin de oportunidades: El inversionista contacta o es contactado por empresas e incubadoras de empresas. b) Anlisis de oportunidades: A travs de un Business plan, plan de negocios, base para el anlisis del negocio. c) Negociacin de la participacin y efectivizacin de la inversin: Se analiza el porcentaje de participacin y se firma un acuerdo en donde se fijan derechos y deberes de las partes. d) Acompaamiento de la inversin: Se supone un apoyo y asesora gerencial al emprendedor, siendo esta caracterstica, la que la diferencia de otras formas de inversin. As la empresa de capital de riesgo agrega valor a las empresas en las que participa. e) Desinversin (estrategia de salida): Se da una vez la empresa ha logrado una etapa de madurez, y es el momento en el cual la empresa de capital de riesgo recoge sus frutos y busca nuevas oportunidades de inversin. 1.4.6. FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO Y LARGO PLAZO 1.4.6.1- Crdito Comercial. EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.6 fuentes de financiamiento.ppt Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos. Importancia.

El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencin de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una forma de crdito comercial. Son los crditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesin de la mercanca y pagar por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagars que es un reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual no se otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no pasa nunca al acreedor a la empresa. Ms bien, la mercanca se remite a la empresa en el entendido de que sta la vender a beneficio del proveedor retirando nicamente una pequea comisin por concepto de la utilidad. Ventajas. * Es un medio ms equilibrado y menos costoso de obtener recursos. * Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales. Desventajas * Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible intervencin legal. * Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas. Formas de Utilizacin. Cuando y como surge el Crdito Comercial? Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente, el crdito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuar mas adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal. Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les pague cuando otorgan el crdito. Las condiciones de pago clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en los registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crdito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa.

1.4.6.1.1- Crdito Bancario. Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales. Importancia. El Crdito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las empresas hoy en da de obtener un financiamiento necesario. Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que se presente. Ventajas. * Si el banco es flexible en sus condiciones, habr ms probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sita en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades. * Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital. Desventajas. * Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa. * Un Crdito Bancario acarrea tasas pasivas que la empresa debe cancelar espordicamente al banco por concepto de intereses. Formas de Utilizacin. Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prstamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresin de que es competente. Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes: a) La finalidad del prstamo. b) La cantidad que se requiere.

c) Un plan de pagos definido. d) Pruebas de la solvencia de la empresa. e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y lograr una situacin que le permita pagar el prstamo. f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias. El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco calcula el inters real por el prstamo. Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o no el crdito. 1.4.6.1.2- Pagar. Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador. Importancia. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prstamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagars llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin legal. Ventajas. Es pagadero en efectivo. Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operacin comercial. Desventajas. * Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera accin legal. Formas de Utilizacin. Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prstamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe

ser por escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota de inters que se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo. El inters para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calcula, por lo general, en base a 360 das por ao. Debe ser pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto tiempo fijo y futuro determinable. Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario pblico una cuota por la preparacin de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y estampando su propio sello notarial. 1.4.6.1.3- Lnea de Crdito. La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un perodo convenido de antemano. Importancia. Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. Ventajas. * Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta. Desventajas. * Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es utilizada. * Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garanta colateral antes de extender la lnea de crdito. * Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito "Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho. Formas de Utilizacin.

El banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene ms que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques. El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la negociacin original, aunque normalmente flucta con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la lnea de crdito paga el inters convenido. Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir y las partes tendrn que negociar otra si as lo desean. 1.4.6.1.4- Papeles Comerciales. Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagars no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compaas de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales excedentes. Importancia. Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo no slo porque es menos costoso que el crdito bancario sino tambin porque constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los lmites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo. Ventajas. * El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crdito Bancario. * Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo. Desventajas. * Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas. * Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de crdito en dificultades de pago. * La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima.

Formas de Utilizacin. El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a travs de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a travs de un agente, se dice que est colocada con el agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo general retira una comisin de 1/8 % del importe total por manejar la operacin. Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el ms confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes slo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigacin cuidadosa. El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a travs del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco. El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un ao. No se requiere un saldo mnimo En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de crdito o por una carta de crdito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de inters real. 1.4.6.1.5- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar. Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella. Importancia. Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crdito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general ms costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prcticamente sin ningn retraso costo. Ventajas. * Es menos costoso para la empresa.

* Disminuye el riesgo de incumplimiento. * No hay costo de cobranza. Desventajas. * Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente. * Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento del contrato. Formas de Utilizacin. Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien acta como departamento de crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendr que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra mas viable. 1.4.6.1.6.- Financiamiento por medio de los Inventarios. Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de que la empresa deje de cumplir Importancia. Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta Flotante y la Hipoteca. Ventajas. * Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercanca * Brinda oportunidad a la organizacin de hacer ms dinmica sus actividades. Desventajas. * Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.

* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de no poder cancelar el contrato. Formas de Utilizacin. Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los artculos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de controversia. El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco especifica no slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarn esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro. Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para le empresa se generar un Costo de Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspeccin por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garanta. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida por incendio o robo. 1.4.6.2- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo. 1.4.6.2.1.- Hipoteca. Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del prstamo. Importancia. Es importante sealar que una hipoteca no es una obligacin a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del prestatario. Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algn activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados.

Ventajas. * Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha operacin. Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el prstamo. El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien Desventajas. Al prestamista le genera una obligacin ante terceros. Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de pago. Formas de Utilizacin. La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien. El acreedor tendr acudir al tribunal y lograr que la mercanca se venda por orden de ste para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el prstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos. 1.4.6.2.2.- Acciones. Las acciones representan la participacin patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organizacin a la que pertenece. Importancia. Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participacin y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organizacin a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionistas, derechos preferenciales, etc. Ventajas. * Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso. * Las acciones preferentes son particularmente tiles para las negociaciones de fusin y adquisicin de empresas. Desventajas * El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas. * El costo de emisin de acciones es alto. Formas de Utilizacin.

Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su posesin da derecho a las utilidades despus de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma. Tambin hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que representan la participacin residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta razn se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento. Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes? Se debe tomar aquella que sea la ms apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista. Cmo vender las Acciones? Las emisiones mas recientes se venden a travs de un suscriptor, el mtodo utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripcin el cual se hace por medio de un corredor de inversiones. Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del nmero de acciones, la disminucin del nmero de acciones, el listado y la recompra. 1.4.6.2.3.-Bonos. Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas. Importancia. Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisin de acciones adicionales del capital o de obtener prstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas. El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono

posiblemente goce de mayor proteccin a su inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa. Ventajas. * Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores. * El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas. * Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa. Desventajas. * La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado Formas de Utilizacin. Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso". El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el prestatario, la organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a deudo Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que stos sern emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, ms adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelacin anticipada del prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discrecin del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en prstamo resultar en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio prstamo.

1.4.6.2.4.- Arrendamiento Financiero. Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes (acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un perodo determinado y mediante el pago de una renta especfica, sus estipulaciones pueden variar segn la situacin y las necesidades de cada una de las partes. Importancia. La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una accin no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operacin. El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeos activos. Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene mayor deduccin fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de financiar la adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganizacin de la empresa. Ventajas. * Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece. * Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a ella. * Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeas en caso de quiebra. Desventajas. * Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado. * Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses. La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms costoso que la compra de activo. Forma de Utilizacin.

Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos obligatorios que se efectan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario (la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo haya comprado). La mayora de los arrendamientos son incancelables, lo cual significa que la empresa est obligada a continuar con los pagos que se acuerden an cuando abandone el activo por no necesitarlo ms. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete. Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa (arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos exceder al precio original de compra, porque la renta no slo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino tambin producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo.

1.4.7. FINANCIACIN EXPOCISIONES POWER POINT\1.4.7 fuentes de financiamiento.ppt Es el conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una actividad econmica, con la caracterstica de que generalmente se trata de sumas tomadas a prstamo que complementan los recursos propios. Recursos financieros que el gobierno obtiene para cubrir un dficit presupuestario. El financiamiento se contrata dentro o fuera del pas a travs de crditos, emprstitos y otras obligaciones derivadas de la suscripcin o emisin de ttulos de crdito o cualquier otro documento pagadero a plazo. 1.4.7.1 Fuentes de financiacin Segn su plazo de vencimiento: Financiacin a corto plazo Financiacin a largo plazo Segn su procedencia: Financiacin interna Financiacin externa

Segn sus propietarios Medios de financiacin propios Medios de financiacin ajenos

1.4.7.2 Amortizacin EXPOCISIONES amortizacion.ppt

POWER

POINT\sistema

de

La amortizacin es un trmino econmico y contable, referido al proceso de distribucin en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinnimo de depreciacin en cualquiera de sus mtodos Pueden ser reducciones graduales de la deuda a travs de pasos peridicos sobre el capital prestado. Recuperacin de los fondos invertidos en un activo de una empresa. O tambin puede definirse como la devolucin de una deuda o de un capital tomado en prstamo (principal) ms los intereses correspondientes si ellos existen. La extincin de la deuda puede hacerse de una sola vez o mediante pagos parciales por periodos de tiempo previamente establecidos. SISTEMAS DE AMORTIZACIN SISTEMA FRANCES: En el sistema de amortizacin Francs las cuotas (capital + intereses) son iguales y consecutivas. En este sistema al comienzo del crdito se paga una proporcin mayor de inters y menor de capital, esta proporcin se va invirtiendo a lo largo de la cancelacin del crdito pasando a abonar desde una determinada cuota en adelante ms capital que inters. Cuando ms alta sea la tasa de inters menor ser la proporcin de capital que se cancele en la primera cuota. Por ejemplo en un crdito a 60 meses al 12 % de inters anual en la primera cuota se amortiza un porcentaje de la cuota del 55 % de capital, pero si la tasa es del 6 % el porcentaje de capital amortizado en la primera cuota sube al 74 %. Si se toma un crdito bajo este sistema pero a tasa variable, se tiene que tener en cuenta que las cuotas pueden modificarse en funcin a la variacin de la tasa. Si en cambio se toma un crdito con tasa fija esta se mantendr constante en todo el periodo de cancelacin. SISTEMA ALEMN: En el sistema de amortizacin Alemn las cuotas (capital + intereses) son decrecientes y consecutivas. Estas van disminuyendo a lo largo del crdito, donde el monto del capital a cancelar por cada una de las cuotas se mantiene

constante y el inters disminuye a lo largo del perodo del crdito. Este sistema a tasa y plazos iguales presenta unas cuotas inciales mas alta, pero es ideal para los que a futuro quieran realizar cancelaciones anticipadas. En ambos sistemas de amortizacin los intereses se aplican sobre el saldo del capital adeudado por eso el sistema Alemn abona un total de inters levemente menor que el sistema Francs, disminuyendo aun mas si se realizan cancelaciones anticipadas. SISTEMA AMERICANO: La eleccin por un sistema u otro depende en gran medida de los planes futuros. Si por ejemplo se piensa cancelar anticipadamente el crdito, conviene elegir el sistema Alemn, debido a que las primeras cuotas se componen en mayor proporcin de capital y su saldo de deuda ser menor que bajo el sistema Francs. Tambin debe tener en cuenta que la primera cuota, a igual monto/plazo y condicin de tasa, bajo el sistema Alemn es ms elevada que la del sistema Francs. Esto significa que se necesita tener un mayor ingreso, dado que la relacin cuota-ingreso se calcula sobre la primera cuota a pagar. 1.4.7.3 PERIODO DE GRACIA Se define como el lapso de tiempo durante el cual el acreedor o quien legalmente realiza algn acuerdo entre las partes, difiere en el tiempo el cumplimiento de alguna obligacin. 1.4.7.4 LAS CUOTAS Los bancos le hacen su vida financiera ms sencilla, pero tiene que contemplar que pagar por la mayora de los servicios que use. Las cuotas varan de banco a banco por lo que le conviene conocer exactamente cules son los costos a la hora de decidir qu banco escoger. MEN DE CUENTAS Cheques Operaciones bancarias en lnea Giros postales Transferencia electrnica CUOTAS BSICAS Cheques para pagar sus cuentas, asegrese de: Averiguar cuales son las cuotas mensuales,

Los costos por cheque y por cuenta corriente. Si usa un cajero automtico con frecuencia: Debe preguntar acerca de los cargos por retiro de dinero en cajeros del banco y de otros bancos. Si tiene pensado en hacer transacciones bancarias en lnea: Pregunte acerca de sus cuotas mensuales por uso. CUOTAS ADICIONALES Cuotas por sobregiro Cuotas por suspensin del pago Cuotas por consulta de saldo Cuotas por cheques adicionales Cuotas por estados de cuenta de reemplazo

TALLER CASO PRCTICO LCTEOS LA CAMPESINA La empresa Lcteos La Campesina, es una empresa dedicada a la produccin y distribucin de productos lcteos como la mantequilla, el queso, la cuajada, y sus diferentes leches, estn ubicados en el Municipio de Ubate Departamento Cundinamarca, han logrado posicionarse a nivel regional abriendo campos a nivel nacional. La empresa en su nomina cuenta con empleados de la regin, como campesinos, entre hombres y mujeres, la semana pasada ocurri un lamentable accidente ya que uno de los empleados por descuido tubo un accidente en la planta de produccin de la empresa, inmediatamente se llevo a lugar asistencial, donde lo auxiliaron y lo incapacitaron por varios das, luego de su recuperacin el empleado volvi a sus labores en la empresa en optimas condiciones de salud, pero se observo un bajo rendimiento en la produccin de su labor, se le hace llamado verbal, pero sigue igual , el rea re Talento Humano decide hacerle un llamado de atencin por escrito, el empleado no mejora y llevando esto a una ultima estancia, donde se definir la situacin del empleado en la empresa.

El Empleado argumenta que fue culpa del accidente que sufri, la causa del bajo rendimiento. Preguntas Como gerentes del rea de Talento Humano y Produccin cual seria el procedimiento a seguir? Segn su criterio el empleado debe salir de la empresa porque? El empleado esta teniendo argumento validos? Cual seria el plan de mejoramiento a implementar por usted?

2 Habilidades de direccin
Cuando hablamos de la Comunicacin Empresarial nos estamos refiriendo, en muchos casos, a un campo que no ha sido bien delimitado, con un grado alto de intrusismo profesional, con una metodologa no demasiado clara. La empresa dedicada a la Comunicacin Empresarial debe, en mi opinin, ser una entidad formada por profesionales de la Informacin dedicados a suministrar informacin y crear estados de opinin sobre las empresas, personas o Instituciones que solicitan sus servicios. En un mundo en el que la informacin cada vez es ms abundante, donde los medios se diversifican y surge con fuerza la informacin accesible va Internet, el periodista dedicado al campo de la Comunicacin Empresarial, debe ser un especialista en Conocimiento.

2.1.1. CONCEPTO HABILIDADES GERENCIALES 2.1.1conceptos.ppt Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin. Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos Gestin de tiempo Capacidad de anlisis Capacidad de negociacin Gestin de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

2.1.2 COACHING 2.1.2coaching.ppt El coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo. El proceso del coaching El proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee (la persona que recibe el coaching) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el Coach asiste al Coachee a aprender de s mismo. El Coach centrar al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. Determinacin de objetivos. Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos. El Coach acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos es otra gran crtica a la metodologa. Coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. Posiblemente por una falta de regulacin oficial, hay mucha gente que se est aprovechando como oportunistas, y consultores, psiclogos, psicoterapeutas y otros profesionales ahora ofrecen coaching sin una formacin especifica, algo muy necesario, pues el coaching es diferente a todo lo anterior, aunque pueda haber momentos en que se confundan. Es efectivo el Coaching? Cuando el Coaching es practicado por un profesional formado y experimentado acorde al rea en que se desarrolla, la metodologa ha demostrado buenos

resultados y bsicamente a ello debe su popularidad. Algunas de las claves para que Coaching sea efectivo son: Elegir un buen profesional. Como las certificaciones en la materia son muchas veces de dudosa validez, es recomendable analizar el currculum del profesional de forma integral, considerando su formacin acadmica en otras reas aparte de Coaching, la concordancia entre sus estudios y la experiencia que posee. Un profesional serio debe ofrecer una primera entrevista gratuita para aproximar al cliente a la metodologa y comprobar que la relacin CoachCoachee funcione apropiadamente. Un buen Coach le proporcionar una gua metodolgica y le explicar el proceso a atravesar.

Modalidades del coaching Una de las modalidades es el Coaching Sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. El Coach ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del Coachee. Autocoaching es una metodologa basada en el Coaching Ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el Coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. El Coaching de Vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales del Coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales. El Coaching Ejecutivo, o Coaching a Empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. El Coaching Filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico. Las Redes o Asociaciones de Coaching. La problemtica del mundo empresarial El mundo de la empresa tiene elementos especficos en los que el Coaching es especialmente necesario. Existe una cierta presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. En este contexto las

empresas ms avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenmeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo ms colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psiclogos, etc.) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no slo es una tarea relacional o humana, los profesionales tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Coaching empresarial El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de Martn Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard1 y seguida por Fernando Flores2 y Rafael Echeverra El Coaching Empresarial es una conversacin, un dilogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el coachee. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. El coach de negocios hace lo mismo. pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin, empresa ms saneada, mejor estrategia. El coach ayuda a los dueos y a los directivos de las pequeas y medianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin de equipos, procesos, econmicafinanciera y mucho ms. Fundamentos del coaching empresarial Muchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. Autores tales como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverra, John Whitmore y Jos L. Menndez han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filsofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos tericos a travs de un sistema de coaching con

fundamentos filosficos. Los trabajos del bilogo Francisco Varela se han incorporado en algunas lneas de coaching empresarial.

Utilizacin de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeo de los sistemas gerenciales. Creacin de autoestima de los empleados y grupos. Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados. Sobre aprendizaje. Ser consistente. Ser honesto. Modelo conceptual para el coaching Cualquier plataforma de tecnologa de gestin como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visin- misin del negocio y podr introducirse bajo el marco estratgico que apunta a garantizar esa visin para la empresa y su razn de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, El resultado es una consecuencia de la accin, pero esa accin es precedida por un OBSERVADOR. La visin de llegar a ser campen, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visin que le inspira a diario en su trabajo. En todos los casos de xito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prcticamente le definen un xito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Seleccin y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta seleccin de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario. Una caracterstica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada da, pero tambin para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tcticas en equipo. Motivacin individualizada y desarrollo personal.

Disciplina y compromiso.

Sentido de trabajo en equipo.

2.1.3. LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINT\2.1.3liderazgo.ppt El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. DEFINICIN DE LIDERAZGO EXPOCISIONES POWER POINT\tendencias de liderazgo.ppt

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional. El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos. John P. Coger, en su excelente obra "Te Leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. 2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto similar.

Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn pidiendo a Hus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto exige algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.

La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que coordinen grupos formados por gerentes de produccin, de comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos. 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO POINT\tendencias de liderazgo.ppt EXPOCISIONES POWER

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. 2.1.4. LIDERAZGO Y DIRECCION Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una

tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto. 2.1.5. LIDERAZGO ORIENTADO EN RESULTADOS Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin. 2.1.6. LIDERAZGO TRANSFORMADOR Transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin. 2.1.7. EL ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. 2.1.8. TRABAJO EN EQUIPO EXPOCISIONES POWER POINT\2.1.8trabajo en equipo.ppt De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas. Por qu trabajar en equipo? El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final. Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras. Qu es un equipo de trabajo? No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien

organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa. El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo No existe un clima agradable de trabajo Se planifica incorrectamente Existe negatividad y egosmo en el grupo Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes Los involucrados no se sienten parte del grupo No se da la confianza mutua Los objetivos a cumplir no estn claros

2.1.9. COMUNICACIN 2.1.9 comunicacion.ppt La comunicacin se centra en el emisor de la comunicacin en la transmisin del mensaje y en el receptor, La informacin entra y sale de la persona La comunicacin Pertenece alas 6 competencias generales: Comunicacin Planeacin y administracin Trabajo en equipo Accin estratgica Globalizacin Manejo de personal COMUNICACION FORMAL: Es aquella comunicacin cuyo contenido est dirigido a aspectos de trabajo. En general, esta comunicacin, utiliza la escritura como medio (cartas, memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir con todas las formalidades burocrticas que ocurren en las organizaciones. Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y los mantiene al tanto. Realiza o efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas

Escribe claro conciso y eficazmente mediante una gran variedad de recursos informticos. COMUNICACIN INFORMAL: La comunicacin informal es aquel tipo de comunicacin cuyo Contenido utiliza canales no oficiales. (Pasillos, cafetera, etc.). Es ms Rpida que la formal. Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y daca. Esta al tanto de lo que siente el otro. Crea relaciones interpersonales slidas con la gente. 2.1.10. RESOLUCION DE PROBLEMAS POINT\2.1.10 resolucin de conflictos.ppt EXPOCISIONES POWER

Hay una diferencia bsica entre el concepto "problema" y "ejercicio". No es lo mismo hacer un ejercicio que resolver un problema. Una cosa es aplicar un algoritmo de forma ms o menos mecnica, evitando las dificultades que introduce la aplicacin de reglas cada vez ms complejas, y otra, resolver un problema, dar una explicacin coherente a un conjunto de datos relacionados dentro del contexto. La respuesta suele ser nica, pero la estrategia resolutoria est determinada por factores madurativos o de otro tipo. La estrategia de resolucin de problemas es mucho ms rica que la aplicacin mecnica de un algoritmo, pues implica crear un contexto donde los datos guarden una cierta coherencia. Desde este anlisis se han de establecer jerarquas: ver qu datos son prioritarios, rechazar los elementos distorsionadores, escoger las operaciones que los relacionan, estimar el rango de la respuesta, etc. Una parte importante de los errores en la resolucin de problemas son las dificultades de comprensin lectora. La tendencia de operar todos los datos presentados, venga o no a cuento, certifica esta falta de comprensin global. Por otra parte, los alumnos resuelven mejor los problemas si alguien se los lee que si los lee el mismo.

2.1.11.TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerrquicos (a veces 4): Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya

que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: Direccin Marketing Produccin Finanzas Recursos Humanos Las decisiones tambin sern diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar. Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la cintica, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (V.gr. Anlisis Jerrquico de la Decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementacin de la decisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. 2.1.12. NEGOCIACION Y ACUERDOS Los elementos bsicos de una negociacin ndice 1. 2. Las fuerzas 3. Tipos De Negociacin

dinmicas

de

la

Generalidades negociacin

1. Generalidades El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada. En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica. Voluntad o bsqueda de acuerdo: La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad

por parte de los negociadores. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin. d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin. 2. Las fuerzas dinmicas de la negociacin Zonas de Negociacin El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin. En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias. El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico. Los intereses (apuestas). Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta. c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. Poderes. El poder se ha definido como la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos (Crozier y Friedberg) o como el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una

determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en: a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico (carisma), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.

Caractersticas del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. Relaciones entre las partes. El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su antagonismo y de su sinergia. La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e

preconciliacin. Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1 Preparacin y planificacin de la negociacin. 2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro negociador. 3 Proposiciones iniciales. 4 Intercambio de informacin. 5 Acercamiento de las diferencias. 6 Cierre de la negociacin. La profundizacin de estas etapas ser tema de los captulos siguientes. Ejercicios. 1.- Compare el concepto poder con dependencia 3. Tipos De Negociacin La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva. Negociacin integrativa. En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de proyectos como de puntos a resolver o de recursos a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas,

la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo. La Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos a suma cero han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien mixtas. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

Concepto de negociacin Tcnicas, principios y caractersticas de la negociacin La negociacin es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en conflicto, por otro, se renen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un acuerdo. A partir de este concepto de negociacin, conoce ms acerca de las tcnicas, principios y caractersticas de la negociacin y el coaching para mujeres. Tcnica de negociacin

La negociacin es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en conflicto, por otro, se renen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un acuerdo. Principios de la negociacin

Plantear nuestro caso de forma ventajosa (se alcanza con suficiente preparacin)

Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder (Conviccin, Planificacin, Informacin, Riesgo) Conocer a la otra parte (para ello se requiere informacin y la informacin hay que buscarla) Satisfacer las necesidades antes que los deseos Fijarse unas metas ambiciosas concretas, realistas, claras, alcanzables, medibles Gestionar la informacin con habilidad (saber presentarla y manejarla) Hacer las concesiones conforme a lo establecido (en funcin de la importancia que tiene para el que la recibe)

Caractersticas de la persona negociadora

Tener gusto por negociar: aceptar el reto de llegar a un acuerdo Practicar la escucha activa Ser firme y slida Estar segura de s misma Ser flexible Ser meticulosa Presentar las propuestas con entusiasmo Ser honesta Anticiparse a los acontecimientos Ser buena comunicadora Ser persuasiva Ser observadora No dejar nada a la improvisacin Aceptar el riesgo Ser paciente Ser creativa Ser entusiasta Ser resolutiva

Ser sociable y respetuosa

2.1.13. CANALES DE COMUNICACIN Canal (comunicacin) Un canal de comunicacin es el medio de transmisin por el que viajan las seales portadoras de la informacin que pretenden intercambiar emisor y receptor. Es frecuente reverenciarlo tambin como canal de datos. Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son aquellos en donde la comunicacin es directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales masivos pueden ser escritos, radiales, televisivos e informticos. As sucesivamente se pueden ir identificando los diferentes canales de transmisin del pensamiento. En telecomunicaciones, el trmino canal tambin tiene los siguientes significados:
1. Una conexin entre los puntos de inicio y terminacin de un circuito.

2. Un camino nico facilitado mediante un medio de transmisin que puede ser: 1. Con separacin fsica, tal como un par de un cable multparas. 2. Con separacin elctrica, tal como la mltiplex accin por divisin de frecuencia (MDF) o por divisin de tiempo (MDT). 3. Un camino para el transporte de seales elctricas o electromagnticas, usualmente distinguido de otros caminos paralelos mediante alguno de los mtodos sealados en el punto anterior. 4. En conjuncin con una predeterminada letra, nmero o cdigo, hace referencia a una radiofrecuencia especfica. 5. Porcin de un medio de almacenamiento, tal como una pista o banda, que es accesible a una cabeza o estacin de lectura o escritura. 6. En un sistema de comunicaciones, es la parte que conecta una fuente (generador) a un sumidero (receptor) de datos. En comunicacin, cada canal de transmisin es adecuado para algunas seales concretas y no todos sirven para cualquier tipo de seal. Por ejemplo, la seal elctrica se propaga bien por canales conductores, pero no ocurre lo mismo con las seales luminosas. Un canal est definido desde el punto de vista telemtico por sus propiedades fsicas: naturaleza de la seal que es capaz de transmitir, velocidad de transmisin, ancho de banda, nivel de ruido que genera, modo de insercin de emisores y receptores, etc.

El ejemplo ms comn de canal acstico es la atmsfera. Para seales electromagnticas se puede utilizar multitud de canales dependiendo de la frecuencia de las seales transmitidas: cables, el vaco (satlites), la propia atmsfera, etc. Un caso particular de canal electromagntico son las fibras pticas, especializadas en transmisiones luminosas, extraordinariamente rpidas e insensibles al ruido o las posibles contaminaciones de la seal luminosa.

CANALES DE COMUNICACIN EXTERNA. Notas informativas digitales. A travs de listas de correos electrnicos, Se informar a egresados o a los sectores productivos, social o de gobierno Que se requiera. Comunicados de prensa. Se enviarn comunicados en tiempo y forma a Los medios de comunicacin de la localidad y/o regin. Pgina Web Institucional. Mantener actualizada la pgina oficial del Instituto, en lo que se refiere a comunicados y eventos especiales. Entrevistas radiofnicas. Se gestionarn espacios en las radiodifusoras y Televisora de la localidad, as como en Radio Sonora, con el fin de promover El quehacer de la Institucin. Revista Punto Tec. Se distribuir la revista en sectores de la comunidad: Medios de comunicacin, oficinas del Gobierno Mpal. Y Estatal, as como Sector privado. Spots institucionales. Asesora en la realizacin de los mensajes de Difusin o promocin, que sern transmitidos en las principales Radiodifusoras de la localidad. Promocin de la oferta educativa. Realizar acciones en tiempo y forma Para brindar la informacin adecuada de la oferta educativa principalmente A alumnos prximos a egresar de las preparatorias de la localidad y regin; As como para los padres de familia de los mismos. Imagen Institucional. Promover la rotulacin de bardas, sealamientos y/o lonas, as como publicidad grfica que utiliza nuestro Instituto para mejorar el posicionamiento del mismo.

2.1.14. GESTIN DEL TIEMPO EXPOCISIONES POWER POINT\gestion del tiempo.ppt Cada programa refleja el conjunto, nico, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No todas las personas tienen la misma idea acerca de la perfecta gestin del tiempo. No hay un nico modelo a gusto de todos sobre cmo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios bsicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias. La idea final es simplemente ver si nuestra relacin con el tiempo es buena, si nos permite responder a nuestras obligaciones profesionales, disfrutar de la compaa de los seres queridos y cuidar bien del activo ms importante, la salud.

PRINCIPIOS BSICOS Planificar Por Adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestin del tiempo, ya que el tiempo que se le dedique a esa tarea merece la pena. Pero se fundamenta en llevar a cabo lo planeado. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Programe Tiempos De Descanso Es imposible sostener un alto ritmo indefinidamente. Los descansos, son fundamentales para nuestro trabajo. De hecho, son parte esencial del mismo. Por lo tanto hay que programarlos. Ejemplo: Pymes, hace ya 15 aos, contaban con salas de relax para los empleados. La competencia les miraba como a locos. Ya no Divida Los Trabajos Grandes En Tareas Manejables Es muy fcil aceptar trabajos de grandes proporciones. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrs que si se pretende hacerlo todo a la vez. Ejemplo: pintar la casa ser un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrs. Haga Un Seguimiento De Los Procesos Cada proyecto de envergadura requiere su propia programacin, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecucin. Si ha establecido fechas realistas, y tiene previsto tiempo para resbalones posibles, sus progresos deberan responder a su plan. Si hay imprevistos que te sitan por detrs de la fecha prevista, puede establecer una fecha de consecucin revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Deje espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realizacin.

Limite Temporalmente Las Tareas:

Una de las primeras cosas que aprende un gestor es que el trabajo nunca se termina, que siempre hay una posibilidad de obtener un mejor resultado, que se puede ser ms eficaz. Pero normalmente todo ello es a costa de la eficiencia, del mal uso de los recursos. Y uno de los ms valiosos es el tiempo. No se trata tan solo de obtener un objetivo X, se trata de conseguirlo en un tiempo Y.

 Establezca Parmetros Para Decir NO Todos conocemos a gente que establecen sus lmites de tiempo: No es mi trabajo, dicen. Son las cinco y me voy. Puede parecer excesivo pero tambin sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir no y no slo a los otros, sino tambin a nosotros mismos. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daa el equilibrio entre trabajo y ocio que es bsico para la salud y el bienestar. Establezca lmites de tiempo, y haga prioridades. Escriba Es fundamental poner nuestros planes, por escrito. El hecho de escribir, no solo hace fijar algo en un soporte fsico, sino que nos ayuda a visualizar mejor la toma de decisiones. Mantenga Los Ojos Abiertos Para Encontrar Atajos Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se est familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a responsabilidades, no slo te ahorrar tiempo, sino que rebajar la carga de trabajo total.

2.1.15. NORMAS DE CALIDAD ISSO EXPOCISIONES POWER POINT\2.1. 15 normas de calidad.ppt Son las normas que miden a la empresa en cuanto a calidad, son formadas por representantes de varias partes del mundo los cuales llegan a un consenso que establece la gran variedad de normas. 1. DEFINICIN DE CALIDAD. Hablando de calidad podemos resaltar sus caractersticas estas pueden ser: Un requisito fsico o qumico, una dimensin, una temperatura, una presin o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es l, quien en ltima instancia determina la clase y la calidad del producto que desea. Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como: La resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y fabricacin, determinante del grado de satisfaccin que el producto proporcione al consumidor, durante su uso. Esta definicin nos lleva a pensar en trminos como confiable, servicial y durable, trminos que en realidad son caractersticas individuales que en conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos

por calidad se exige un equilibrio entre estas caractersticas. El termino calidad se puede emplear con diferentes acepciones como: Calidad de diseo o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo que la funcin de diseo proyecta. Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseado y lo producido. Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la funcin para la cual fue diseado, cuando el consumidor as lo requiere. Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta atencin al mantenimiento, servicio, reclamos, garantas u orientacin en el uso. En general, tanto la primera definicin utilizada como las siguientes estn implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actan de diferente manera e intensidad segn el tipo de producto que se este produciendo. 1.1 Control En la terminologa industrial Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios. Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes: o Establecimiento de estndares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y para la confiabilidad en el producto. O Estimacin de conformidad. Comparacin de la concordancia entre el producto manufacturado y los estndares. o Ejercer una accin cuando sea necesario. Aplicar la correccin necesaria cuando se rebasen los estndares. o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los estndares de los costos, del comportamiento y de ola confiabilidad del producto. A continuacin consignamos definiciones de la norma ISO 8402. Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implcitas. Control de calidad: Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Poltica de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general. Gestin de la calidad: Aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplica la poltica de la calidad. Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organizacin de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.

2. DESARROLLO HISTRICO. Antes de la Revolucin Industrial, los productos eran hechos a mano. La calidad la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tena la visin global de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final. La industrializacin y el incremento en la produccin masiva han llevado a la especializacin dentro de las compaas. Cada una de las personas se concentra en su pequea seccin de la empresa y no es posible tener una visin global de esta. Se volvi imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al mercado. La inspeccin se hizo necesaria e inicialmente esta era realizada por el jefe o capataz de cada seccin. Las actividades de la inspeccin se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. Ms tarde se desarrollo un nuevo grupo de trabajo, llamado inspectores, al inicio de la primera guerra mundial. Posteriormente se separa este grupo en una unidad organizacional independiente: el departamento de inspeccin que tuvo su inicio en los aos veinte. Durante la segunda guerra mundial se increment la produccin masiva, pero al mismo tiempo el acceso a la fuerza de trabajo disminuy. Para poder sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspeccin fuera ms eficiente. Entonces se encontr que el control estadstico de la calidad era un medio efectivo para este propsito. En particular las autoridades militares en Estados Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los mtodos estadsticos a los proveedores de materiales de guerra. Posteriormente estos mtodos alcanzaron una amplia distribucin y al mismo tiempo se fueron desarrollando consecutivamente. La complejidad de los productos se increment y por lo tanto, el riesgo de defectos en las funciones de los productos. Hubo entonces un incipiente inters en la fiabilidad de los productos, y durante los aos cincuenta se inicio el desarrollo de los mtodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un principio el inters se concentro en los productos electrnicos con fines militares y programas espaciales. La tcnica de la fiabilidad se utiliza principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseo. Durante los aos sesenta se empez a hablar acerca del control total de calidad. Para poder fabricar productos con alta calidad y a costos razonables, se encontr que concentrarse en funciones aisladas no era suficiente, si no que requera de actividades planeadas de calidad que cubrieran todas las funciones. Por lo que a esta manera de trabajar de cruce funcional se le denomino control total de la calidad. Al final de los aos sesenta surgi un nuevo concepto que se hizo notar, llamado aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no existe un total acuerdo en lo referente al significado de este termino. (A pesar del que hemos dado anteriormente refirindonos a la norma ISO 8402). Durante los aos setenta surgieron preguntas concernientes a la seguridad de

los productos y a los daos que estos producan, por lo que se puso atencin a estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rpido desarrollo de la responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc., de pagar una compensacin cuando los bienes ocasionan perjuicios a las personas o daos a la propiedad, las altas compensaciones que se aplican a los fabricantes han llevado a que los principios de control de calidad sean aplicados en mayor extensin. Se ha encontrado que el control de calidad es un medio efectivo en el trabajo para la manufactura de productos sin riesgos. En los ltimos aos los ejecutivos y los altos directivos de las empresas empezaron a mostrar inters por la calidad de los productos. La razn de este creciente inters fue que se hizo obvio para muchos de ellos que la calidad significaba mucho para el futuro de las compaas. El reconocimiento de esto se obtuvo a travs del incremento en la competitividad y a las altas exigencias de calidad por el cliente. 3. NORMAS SOBRE GESTION DE LA CALIDAD 3.2.1. BS 5750 y la serie ISO 9000 BS 5750 Series ISO 9000 * Gua para la seleccin y uso de la parte apropiada de la norma. Parte 0/0,1 9000 * Gua para toda la gerencia de calidad y elementos del sistema Parte 0/0,2 9004 * Especificaciones de calidad para: Diseo/desarrollo, instalacin y servicio. Parte 1 9001 Produccin conforme a especificaciones del cliente (o especificaciones publicadas). Parte 2 9002 Inspeccin final y pruebas. Parte 3 9003 * Esquema para los distribuidores (equivalen a la parte 2). Esquema de los distribuidores que estn registrados, niveles A y B * Gua para el uso de partes 1,2 y 3. Parte 4 * Gua a la gerencia de calidad y elementos de calidad para los servicios.

Parte 8 9004-2 * Gua para la aplicacin de la BS 5750. Parte 1 para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Parte 13 4.3.1. Lista de Normas Internacionales sobre la gestin de la calidad ISO 8402:1986 Calidad - vocabulario. Edicin trilinge. DIS 8402 Gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad - vocabulario (Revisin de ISO 8402:1986). Edicin trilinge. ISO 9000:1987 Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su seleccin y utilizacin. DIS 9000-2 Normas para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Guas generales para la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. ISO 9001:1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo/desarrollo, la produccin, la instalacin, servicio post - venta. ISO 9002: 1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin y la instalacin. ISO 9003:1987 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales. ISO 9004: 1987 Gestin de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales. ISO9004:2:1991 Gestin de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para los servicios. DIS 9004-3 Gestin de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas para materiales procesados. DIS 9004-4 Gestin de la calidad y elementos de un sistema de la calidad. Reglas para la mejora de la calidad. ISO10011-1:1990 Reglas generales para las auditoras de los sistemas de la calidad. Parte 1: Auditoras. ISO10011-2:1991 Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad. Parte 2 : Criterios para la cualificacin de los auditores.

ISO10011-3:1991 Reglas generales para la auditora de los sistemas de la calidad. Parte 3: Gestin de los programas de auditora. 4.4. BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN ISO 9000 Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen: Mejor diseo del producto. Mejor calidad del producto. Reduccin de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes. Eficaz utilizacin de mano de obra, mquinas y materiales con el resultado de una mayor productividad. Eliminacin de cuellos de botella en la produccin y creacin de un clima de trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas. Creacin de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfaccin de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa. Mejora de la confianza entre los clientes. Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual es esencial para el xito en la actividad exportadora. 4.5. ICONTEC El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin, ICONTEC, es el organismo nacional de normalizacin, segn el decreto 2269 de 1.993. El ICONTEC es una entidad de carcter privado, sin nimo de lucro, cuya misin es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor y proteccin al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del pas para lograr ventajas competitivas en los mercados interno y externo. La presentacin de todos los sectores involucrados en el proceso de normalizacin tcnica est garantizada por los comits tcnicos y el perodo de consulta pblica. Este ltimo caracterizado por la participacin del pblico en general. 4.5.1. Normas Tcnicas Colombianas El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin, ICONTEC, ha fijado una serie de normas para el control de la calidad, siguiendo los parmetros establecidos a nivel internacional por la Organizacin Internacional de Estandarizacin, ISO. A continuacin se presentan stas normas: NTC - ISO 8402: Administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad. NTC - ISO 9000-1: Normas para la administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 1: Directrices para su seleccin y uso. NTC - ISO 9001: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio post - venta. NTC - ISO 9002: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en produccin, instalacin y servicio post - venta. NTC - ISO 9003: Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en inspeccin y ensayos finales. NTC - ISO 9004-1: Administracin de la calidad y elementos del sistema de

calidad. Parte 1: Directrices. NTC - ISO 9004-2: Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Directrices para servicios. NTC - ISO 9004-3: Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 3: Directrices para materiales procesados. NTC - ISO 9004-4: Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 4: Directrices para el mejoramiento de la calidad. NTC -ISO 10005: Administracin de la calidad. Directrices para planes de calidad. NTC - ISO 10013: Directrices para elaborar manuales de calidad.

2.1.16. Certificacin y proceso La certificacin es el examen y reconocimiento formal por parte de un organismo independiente de la implantacin y eficacia de un sistema de gestin de la calidad. Hay pases donde los sistemas de gestin de la calidad certificados se denominan registrados, y se utiliza el trmino registro en vez de certificado. Los organismos de certificacin ms conocidos son los institutos de normalizacin de cada pas, como AENOR (Espaa), AFNOR (Francia), etc... y las empresas de reconocido prestigio, multinacionales, la mayor parte derivadas de actividades como la inspeccin de buques o productos, Lloyds Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TV Rheinland, TV Product, Applus+, etc... Todas estas empresas certificadoras, a su vez son controladas por entidades nacionales de acreditacin, que verifican su buen hacer. Ejemplo, ENAC en Espaa. El proceso para certificarse es el siguiente: 1.- Presente una solicitud formal a la entidad de certificacin. 2.- sta le realiza una oferta - presupuesto. 3.- Aceptacin del presupuesto ofertado. 4.- Estudio por parte de la certificadora de la documentacin de su sistema de gestin de la calidad. 5.- Visita previa de auditoria, para conocer la empresa y resolver dudas. 6.- Envo del plan de auditoria a la organizacin, indicando fechas, equipo auditor y planning previsto. 7.- Aprobacin por parte de la organizacin del plan de auditoria.

8.- Realizacin de la auditoria de certificacin. 9.- Redaccin del informe de auditoria, donde se indican las desviaciones detectadas. 10.- La organizacin corrige las desviaciones detectadas y presenta la solucin de las mismas a la certificadora. 11.- Concesin del certificado por parte de la certificadora. Una vez otorgada la certificacin, la certificadora realizar auditorias de seguimiento para comprobar que el sistema de gestin de la calidad cumple los requisitos indicados en la norma ISO 9001, a lo largo del perodo de vigencia del certificado. En algunos pases, a las auditorias de seguimiento se les denomina auditorias de cumplimiento. Estas auditorias de seguimiento no son tan exhaustivas y completas como las auditorias de certificacin, ya que no se suele auditar completamente todo el sistema de gestin de la calidad, sino partes del mismo. A los tres aos, la certificacin del sistema de gestin de la calidad expira (caduca) y se realiza una auditoria de recertificacin (muy similar a la auditoria de certificacin original).

TALLER HABILIDADES GERENCIALES, LIDERAZGO Reflexiones exploratorias Desarrollar en equipos

Que son las habilidades gerenciales? ................................................................................................. ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ....................................................

Mencione 3 habilidades que debe tener un gerente ................................................................................................. ......................................................................................................................... .........................................................................................................................

......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ....................................................

Diga y explique uno de los grupos de las habilidades gerenciales 2.3.1 ?................................................................................................. ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ....................................................

2.3.2

Qu es un lder?................................................................................................. .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ......

2.3.3 Enumere 4 ejemplos de lderes que usted conozca. ........................................................................................... ........................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ......................................................................................

2.3.4 Porqu son lderes?............................................................................................ .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ..........

2.3.5 Enumere algunas caractersticas lder:.......................................................

de

un

.................................................................................................... ..................... .................................................................................................... ..................... .................................................................................................... ..................... .................................................................................................... ..................... .................................................................................................... ....................

2.3.6 Enumere algunas comunales: .............................. .............................. .............................. .............................. ..............................

clases

de

lderes,

por

ejemplo

lderes

2.3.7 Enumere y analice algunos aspectos de las naciones donde sobresale el liderazgo, POR EJEMPLO EN TECNOLOGA: .......................................................................................................... .......... .......................................................................................................... .......... .......................................................................................................... .......... .......................................................................................................... .......... .......................................................................................................... .......... 2.3.7 Enumerar algunos aspectos del pas en donde se vea claramente el liderazgo: ................................. ................................. ................................. .................................

2.3.8 En la regin, cules aspectos claves en el desarrollo han marcado liderazgo: ................................. ................................. ................................. ................................. ................................. Ahora, qu es una Empresa lder?

2.3.9

.................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................

2.3.10Enumere cinco empresas lderes de la regin: ................................. ................................. ................................. ................................. .................................

2.3.11Porqu esas empresas son lderes? Enumere tres caractersticas: ............................................................................................................... .......... ............................................................................................................... .......... ............................................................................................................... ..........

2.3.12Qu diferencias existen entre empresas lderes y empresas que no lo son?

............................................................................................................... .......... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ..............................

2.3.13Cul sera para usted la principal caracterstica de liderazgo que debe tener una empresa de hoy? ............................................................................................................... .......... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... .........................................................................................................................

3. ESTRATEGIAS DE DIRECCIN
3.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EXPOCISIONES POWER POINT\3 estrategias de direccion.ppt Es el cmo lograr los objetivos de la organizacin. La estrategia puede definirse partiendo de dos perspectivas diferentes: la perspectiva de lo que una organizacin intenta hacer y tambin la perspectiva de lo que eventualmente hace. En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin, implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los gerentes. En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. Esta concepcin implica que los gerentes muestran una conducta reactiva ya que responden y se ajustan a los ambientes conforme a las circunstancias que se presenten.

3.1.1 TIPOS DE DIRECCIN ESTRATGICA

Deliberadas: En donde primero se piensa y luego se acta para permitir un control el cual es el mecanismo preventivo y correctivo del desarrollo de los objetivos. Emergentes: En donde la accin impulsa el pensamiento lo cual genera un pensamiento estratgico siendo este la sincronizacin de las ideas con la accin para obtener una retroalimentacin. En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentacin que cierra un circuito de "pensamiento accin pensamiento ....-".Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratgico Detrs de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratgico". Ningn estratega "piensa unos das y trabaja otros", por el contrario est en constante sincronizacin "ideas accin" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos los niveles de la organizacin son estrategas". La nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que as como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente, puede concluirse: "Las estrategias ms eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control Con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional" El cambio organizacional Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus relaciones cambiarn simultneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos: Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" seala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o ms cuellos de botella. Si no fuese as, la empresa tendra un lucro infinito". Segn su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restriccin sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a travs de la administracin de cambios incrementales implementados segn un ordenamiento especfico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos. Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental". Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organizacin y sus maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cmo y cundo promover el cambio. La "teora cuantitativa" -en la cual se apoya- seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el

concepto mismo de la estrategia est arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habr ningn rumbo hacia el futuro ni patrn del pasado.

3.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA Se distinguen cinco caractersticas fundamentales: a. Horizonte temporal: La palabra estrategia se emplea para describir actividades que emplean un amplio horizonte de tiempo, en relacin con el tiempo que se tarda en efectuarlas, su impacto final ser importante. b. Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada no se hagan evidentes durante largo tiempo su impacto final ser importante. c. Concentracin de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la actividad en un nmero reducido de fines disminuyendo implcitamente los recursos para otras actividades. d. Patrn de decisiones: La mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisin se apoyen unas con otras en el sentido de que siguen un patrn uniforme. e. Capacidad de penetracin: Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignacin de recursos hasta las operaciones diarias.

3.1.3 DIRECCIN ESTRATGICA Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido . Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los

Objetivos de la empresa en general y de los de cada una de las secciones Que la componen en particular. 2. Organizar: ser necesario conseguir los objetivos propuestos a travs del Entramado estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, Con los que se Mantendrn Relaciones De Jerarqua, Delegacin, Cooperacin Y Participacin. 3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo De los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Tctica: Una tctica puede ser una accin o algo concreto para estar en las lneas de la estrategia o del plan previsto. Es lo que se denomina pensamiento estratgico, la forma cmo voy a hacer realidad ese maana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificacin. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.

3.1.4 FASES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

 Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Una estrategia es mas a nivel general comprende tomar una serie de decisiones para conseguir una meta final deseada. As pues la Tctica es el medio (acciones y recursos) para alcanzar una meta o realizar un cambio y la estrategia el cambio propiamente dicho. La tctica es el Como y la estrategia el que

3.1.5 CASOS PRCTICOS. CASO PRACTICO DIRECCIN ESTRATGICA Hoy est siendo un mal da para Prspero Lpez. Ayer, dentro de las actividades del Master en Direccin de Recursos Humanos, comenz como becario del departamento de Recursos Humanos de Chirimbolos Alfa, una empresa que est en momentos de cambio importantes, entre ellos la redefinicin estratgica para los prximos tres aos.Con las prisas del segundo da, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y los ojos no paran de llorarle. Adems, ayer no escuch las noticias y nadie le coment que haba huelga de autobuses, por lo que esta maana ha llegado bastante tarde (despus de pagar el taxi hasta el polgono, un pastn, pues no poda permitirse el faltar el segundo da de prcticas). Ha aceptado el caf que le ha ofrecido Juan Martnez, el responsable de una de las secciones de produccin y, como ayer le comentaron que es un hombre algo duro y solitario, no se ha atrevido a decirle que llegaba tarde. Juan ha aprovechado que Prspero es psiclogo para comentarle algo sobre unos cambios que tena que comentar a su seccin, pero lo cierto es que no le ha prestado demasiado caso y ha asentido sin demasiado convencimiento a la propuesta de actuacin de Juan. Definitivamente tarde, cuando ha abierto la puerta de la sala de reuniones ya no quedaba nadie del equipo directivo ni de recursos humanos, eso s, la pared estaba llena de post-it grandes como tarjetas, con frases escritas aparentemente desordenadas. Se las han debido olvidar, pens, y adems todo esto est hecho un desastre; intentar arreglarlo -pens- y, con la mejor de las intenciones recogi las cartulinas y, sin orden ni concierto, las meti en uno de los sobres.

En ese momento lleg su 'jefa', Judit, con el director general, los directores comerciales, de marketing, de produccin y su director de master. Se lo

CASO PRACTICO DIRECCIN ESTRATGICA A continuacin podemos ver las tarjetas que Prspero ha metido dentro del sobre y que debes ordenar para formar el C.M.I. con sus cuatro perspectivas. Seguro que agradecer nuestra ayuda.

Recordad que las cuatro Perspectiva Perspectiva Perspectiva de Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

perspectivas de proceso

son: financiera. cliente. interno.

quedaron mirando incrdulos, se haba cargado el trabajo que realizaron ayer. Afortunadamente el Dr. Santiago, su director de master, se puso a rer primero de forma nerviosa y luego a carcajadas. No te preocupes Manolo -le dijo al director general- Prspero puede solucionarlo sin problemas, tranquilamente, en cuanto dejen de llorarle los ojos y pueda leer lo que ponen las tarjetas y se d cuenta de que estbamos creando el Cuadro de Mando de Chirimbolos Alfa

3.1.6 AUTORES Y SUS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Autores Kenichi Ohmae Henry Mintzberg Michael Porter Hans Ulrich Conceptos Estrategia Estrategia empresarial Definiciones Una accin colectiva orientada en una direccin comn para alcanzar metas previamente establecidas. Desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos. Un conjunto de decisiones fundamentales que Competitiva permiten a la empresa determinar los alineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en el largo plazo. El intento de alterar las fuerzas de la empresa en Corporativa relacin con las de sus competidores de forma eficaz.

Estrategia

Estrategia

3.2 PERFIL DEL ESTRATEGA 3.2.1 EL ROL DEL MODELADOR DE ESTRATEGIAS El estratega no es slo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, as como pueden ser concebidas de manera deliberada. La dedicacin, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armona y la integracin, la emocin y la pasin, son los ingredientes bsicos para el xito del estratega. En funcin de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta: Administracin de la estabilidad Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendran que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientacin, ganar en eficiencia centrndose en los procesos y reforzar la identidad y las caractersticas distintivas.

Deteccin de discontinuidades Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer ms de lo mismo" provoque que la organizacin pierda sincronizacin con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deber tener la mente gil y una clara comprensin de la situacin. Conocimiento del negocio El lder no puede "disear estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, all, en la lnea de accin, es donde se encuentra la mejor informacin, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastacin entre las ideas y los hechos. Administracin de patrones La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias, sino tambin reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario.

3.2.2 ESTILOS DE ESTRATEGA - Emprendedor: Un fuerte lder generalmente el fundador de la empresa, toma decisiones atrevidas y riesgosas ms o menos intuitivamente, es decir, se basa en su juicio personal que es fruto de la experiencia. Con el poder centralizado en manos del presidente ejecutivo, este tipo de organizacin es motivada esencialmente por una meta suprema: el crecimiento constante. La formulacin de estrategias es dominada por una bsqueda activa de nuevas oportunidades. - Adaptivo: A diferencia del emprendedor quien afronta el ambiente como una fuerza que necesita ser controlada, el gerente adaptivo reacciona ante cada situacin conforme esta se presente. Mientras que la estrategia del estilo emprendedor se caracteriza por dramticos saltos hacia adelante frente a la incertidumbre, la organizacin adaptiva progresa con timidez en una serie de pasos pequeos e incongruentes. Y mientras que el emprendedor procura atacar sin cesar a la competencia el adaptivo tiende a reaccionar defensivamente frente a las acciones.

- Planeador: Proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de direccin que les falta a los otros. En este modo los planificadores de alto nivel siguen un proceso sistemtico que los obliga a analizar el ambiente y la organizacin a fin de elaborar un plan para proyectarse a futuro.

3.3 ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES DE LA ESTRATEGIA

3.3.1 INTERPRETACIONES DE LAS ESTRATEGIAS El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse: Estrategia como Plan Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes. Estrategia como Tctica Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. Estrategia como Pauta La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. Estrategia como Posicin La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo.

3.3.2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administracin. A continuacin se exponen los puntos ms salientes de su ensayo: Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Hecha esta primera apreciacin, identifica dos perodos distintos de comportamiento organizacional segn el momento: "Desarrollo Normal" "Revolucin Cuantitativa"

Se produce un viraje estratgico radical, impulsado por turbulencias Gobierna la estabilidad: los cambios del medio ambiente, en el que se estratgicos son incrementales, pero producen cambios en la misin, la identidad, las relaciones entre los dentro de la misma orientacin. interesados clave, en la forma de trabajar y fundamentalmente- en la

cultura.

Se da la mayor parte del tiempo.

Las reorientaciones estratgicas ocurren a travs de saltos cuantitativos breves y concisos.

El nfasis est puesto en la eficiencia: al hacerse "ms de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad Es el tiempo de "cosechar"

Es nfasis est puesto en la eficacia: es el momento de la experimentacin y la creatividad, en el afn de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es el tiempo de "sembrar" Se caracteriza por la rigidez y el control Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentacin

3.3.3 CUADRO COMPARATIVO ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES DE ESTRATEGIA Concepto Definicin de Estrategia Enfoque Anterior "Proceso racional a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." Henry Mintzberg

"La estrategia debe ser definida a travs de la integracin y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Tctica, como Posicin y como Perspectiva"

Gnesis de Estrategia

la "Las estrategias eficaces son formalmente diseadas a travs de un proceso analtico que "No se requiere que las llevan a cabo los mximos estrategias sean deliberadas, es responsables de la organizacin" posible asimismo que, en mayor

o menor medida, surjan"

Cambio Incremental "El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementndose los cambios necesarios segn su orden de importancia, uno por uno Cambio Organizacional "Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cmo y cundo promover el cambio. La "teora cuantitativa" seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad"

Cambio Fundamental Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organizacin y sus maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado

Ubicacin Estratega

"De alguna forma, todos los niveles de la organizacin son del "Las estrategias deben ser estrategas" diseadas por los niveles superiores de la organizacin".

3.1.4. PLANIFICACIN ESTRATGICA PLANIFICAR: Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra y nos lleve a un futuro exitoso.

ESTRATEGIA: Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta.

La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quines somos? Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer? Qu problemas estamos tratando? Qu influencia queremos causar? Qu asuntos crticos tenemos que responder? Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?

La planificacin estratgica ayuda que un proyecto u organizacin tengan un impacto significativo. El proceso de definicin de un marco de planificacin estratgica seria: Visin: en este punto nos preguntamos

3.1.4.1 QUE ES VISIN DE PROYECTO U ORGANIZACIN: Es el punto de inicio para un marco estratgico La organizacin tiene una visin de cmo podra ser la sociedad en el futuro. La visin no es algo que se pueda lograr por s solo, sino algo que gua el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y organizaciones que comparten la visin y trabajan para conseguirla.

Un ejemplo de una visin puede ser: Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia mdica de calidad y viva en un ambiente que proporcione una salud de calidad a travs de agua limpia, alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias.

Puede que se trate de una organizacin particular que con esta visin ofrece formacin y Apoyo a los trabajadores comunitarios de la salud en las reas rurales. Su trabajo servir Para contribuir a esta visin.

Un ejemplo de una declaracin de visin es: Somos una ONG que trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro pas, particularmente los pobres sin tierras, tengan acceso a la tierra para el desarrollo sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que desarrolle polticas de tierra que beneficien a los

3.1.4.1.1 diagnostico estratgico: Cuantitativo: Objetivos numricos temporales: No son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio". Manifiesto: Polticas y conductas internas: Son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo". TEMPORAL: Relaciones acciones finalistas: Son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

BENEFICIOS DE UN PLAN ESTRATGICO MEJORA EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo. LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS

PERMITE AFRONTAR ORGANIZACIONES

Como la asignacin de recursos humanos, financieros, etc. Introduce una forma moderna de gestin: Exige conocimiento profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a estmulos externos. Requiere mayor participacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administracin, entre otras.

3.1.4.4 MISIN La misin incluye la forma particular en la que la organizacin pretende contribuir en la visin. 31.4.4.1 Por qu es importante la declaracin de misin? La declaracin de una misin es importante porque es una forma fcil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cmo lo haces, ayuda a aclarar y enfocar el trabajo.

La declaracin de una misin describe lo que hace la organizacin, con quin o para quin La declaracin de una misin tiene cuatro componentes: _ Qu es la organizacin o el proyecto. _ Qu pretende conseguir la organizacin o proyecto. _ Cul es el grupo objeto del trabajo y con quin se realiza. _ Cmo funciona y qu mtodos utiliza.

3.1.4.7 Determinacin de los objetivos estratgicos

Las herramientas en las cuales podemos servir como base son objetivo final est directamente relacionado con el problema significante que has identificado en el anlisis del problema. As, por ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres tratar el alto ndice de criminalidad de la comunidad, entonces tu objetivo final sera: El ndice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considerablemente (al menos en un 50% en los ltimos cinco aos). Adems el objetivo final son los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarn cuando el trabajo de desarrollo alcance su xito. Y el objetivo inmediato o el propsito del proyecto que describe la situacin especfica que quiere alcanzar la organizacin o proyecto.

REAS RESULTANTES CLAVE Las reas resultantes clave Las reas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo Inmediato de un proyecto u organizacin. As, por ejemplo, si el objetivo inmediato es que el ndice de empleo o autoempleo incremente en un 50%, las siguientes reas resultantes Clave deben solicitar:

Cursos informales para ensear destrezas para las que hay un mercado altamente Especializado en la comunidad. Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas establecido en la comunidad por empresas micro financiadas. Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector empresarial informal de la comunidad. Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad. definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo Inmediato de un proyecto u organizacin.

Te dars cuenta que las reas resultantes clave estn escritas como declaraciones de resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el proyecto, se puede conseguir

PLANIFICACIN DE ACCIN: su base sta conformada por las reas resultantes claves

CONSECUENCIAS INTERNAS: Una de las herramientas que podras usar aqu es el Anlisis de los espacios una vez que tengas un plan estratgico puedes:

_ Estructurar la organizacin apropiadamente. _ Identificar dnde se requiere administracin de cambio especfica. _ Identificar los problemas potenciales. _ Aclarar a dnde dirigirse.

3.1.4.8 matrices del anlisis DOFA EXPOCISIONES POWER POINT\3.1.4.8 MATRIZ DE ANALISIS.ppt ACTITUDES HACIA EL CAMBIO Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.

AMPLITUD ESTRATGICA: Se puede centrar la atencin en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones ms leves en cada una de ellas.

3.1.4.7DETERMINACIN DE METAS Y PROYECTOS EXPOCISIONES POWER POINT\3.1.4.8.2 determinacin de metas y proyecetos.ppt

Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

3.1.4.8.4 METAS DE PRODUCCIN: Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad. Se refieren a las preguntas qu? y cunto?. Se proyectan a plazos ms cortos (un ao). Pueden ser de tipo cuantitativo.

3.1.4.8.4 METAS DE GESTIN:

Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.

3.1.4.8.5 LOS PROYECTOS

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados. Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cclico: Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin. Definicin de las metas de produccin y de gestin. Diseo de los proyectos necesarios para su logro. Constatacin del logro de las metas propuestas.

3.1.4.8.5 LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES

FACTORES CLAVES:
Las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y

amenazas. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificacin Estratgica. Falta de compromiso y disposicin.

INDICE TAMATICO Fuentes de financiamiento: Son canales e instituciones bancarias y financieras, tanto internas como externas por cuyo medio se obtienen los recursos necesarios para equilibrar las finanzas pblicas. Dichos recursos son necesarios para llevar a cabo una actividad econmica, ya que generalmente se trata de sumas tomadas a prstamo que complementan los recursos propios. Crdito Comercial: Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..

Pagar: Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador. Hipoteca: Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del prstamo. Acciones: Las acciones representan la participacin patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organizacin a la que pertenece. Bonos: Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas. Fuentes internas: Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones de los socios (capital social). Capital social comn Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la compaa. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la administracin de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por si mismo o por medio de representantes individuales o colectivos. Principales Caractersticas Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas. El rendimiento de su inversin depende de la generacin de utilidades. Pueden participar directamente en la administracin de la empresa. En caso de disolucin de la sociedad, recuperarn su inversin luego de los acreedores y despus de los accionistas preferentes hasta donde alcance el capital contable en relacin directa a la aportacin de cada accionista. Participa de las utilidades de la empresa en proporcin directa a la aportacin de capital.

 Es responsable por lo que suceda en la empresa hasta por el monto de su aportacin accionaria. Recibir el rendimiento de su inversin (dividendos) slo si la asamblea general de accionistas decreta el pago de dividendos. Casi nunca recibe el 100% del rendimiento de la inversin por va de los dividendos, por que destinan cierto porcentaje a reservas y utilidades retenidas Capital social preferente: Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administracin y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo. Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participacin en la empresa, el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias entre ellos. Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente. Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversin productivos bsicamente. No participan en las prdidas de la empresa. En caso de terminacin de operaciones, se liquidan antes que el capital comn. Participan en la empresa a largo plazo. Diferencias entre pasivo a largo plazo y capital preferente. Por el pasivo se hacen pagos peridicos de capital e intereses, por el capital preferente, slo el pago de dividendos anuales (pago garantizado). El costo de financiamiento en el pasivo se le llama inters deducible, el cual es deducible de impuestos, en el caso del capital preferente, se llama dividendos y no es deducible de impuestos. El pasivo es otorgado por instituciones de crdito, el capital preferente es aportado generalmente por personas fsicas u otras personas. El pasivo aumenta la palanca financiera de la empresa, en tanto que el capital preferente mejora su estructura financiera. En resumen, el capital preferente puede asimilarse a que un pasivo a largo plazo encubierto con el nombre de capital que ayuda a la empresa a lograr sus

metas sin intervenir en su administracin y mejorando la estructura financiera de la misma. Financiamiento a largo plazo: Dentro de este tipo de financiamiento, se encuentran: las hipotecas, acciones, bonos y los arrendamientos financieros. En este espacio encontrar sus ventajas, desventajas y formas de utilizarlos. Micro crditos: Potenciar la capacidad de los clientes de iniciar un pequeo negocio, o instrumentar el autoempleo. Inters: Es un ndice utilizado para medir la rentabilidad de los ahorros o el coste de un crdito. Se da en porcentaje. Indica, en una cantidad de dinero y tiempo dados, qu porcentaje de ese dinero se obtendra, o habra que pagar en el caso de un crdito. La inversin: Es el flujo de producto de un perodo dado que se usa para mantener o incrementar el stock de capital de la economa. El gasto de inversin trae como consecuencia un aumento en la capacidad productiva futura de la economa. La inversin bruta es el nivel total de la inversin y la neta descuenta la depreciacin del capital. Esta ltima denota la parte de la inversin que aumenta el stock de capital. En teora econmica el ahorro macroeconmico es igual a la inversin. El inversionista, es quien coloca su dinero en un ttulo valor o alguna alternativa que le genere un rendimiento futuro, ya sea una persona o una sociedad. La inversin es cualquier sacrificio de recursos hoy, con la esperanza de recibir algn beneficio en el futuro. Estas inversiones pueden ser temporales, a largo plazo, privada (gasto final del sector privado) y pblica (gasto final del gobierno). Por su parte, la inversin fija es la incorporacin al aparato productivo de bienes destinados a aumentar la capacidad global de la produccin (computadoras, nuevas tecnologas, etc.). La inversin de capital humano es por ejemplo el pago de estudios universitarios, cualquier curso de capacitacin que hacen las empresas para sus empleados, entre otros. Existen distintos tipos de inversin:

Cooperacin internacional: Se denomina cooperacin internacional a la ayuda voluntaria de un donante de un pas (estado, gobierno local, ONG) a una poblacin (beneficiaria) de otro. Esta poblacin puede recibir la colaboracin directamente o bien a travs de su estado, gobierno local o una ONG de la zona. Los mbitos cubiertos por la cooperacin internacional son muy variados. Entre otros, se pueden citar los siguientes:

mejorar la salud; mejorar la educacin; mejorar las condiciones ambientales; reducir las desigualdades en el mbito social y econmico; etc.

Perodo de gracia: Es el lapso de tiempo que va desde la fecha de compra con tarjeta de crdito y la fecha en que la compaa comienza a cargarte intereses. Cuota: Cada uno de los pagos peridicos que se realizan para la devolucin de un prstamo y que comprende parte de capital y parte de intereses.

TALLER PRCTICO DIRECCIN DE ESTRATEGIAS

1. Que es estrategia como plan?

2. Que es estrategia como tctica?

3. Que es estrategia como pauta?

4. Que es estrategia como posicin?

5. Que es estrategia como perspectiva?

6. El enfoque prospectivo afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". V F

7. Enumere por lo menos tres diferencias Entre enfoques anteriores y enfoque actual

BIBLIOGRAFA ADMINISTRACIN TERCERA EDICIN JAMES A.F STONER / CHARLES WANKEL PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml DEFINICIN DE ESTRATEGIA http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm ESTRATEGIAS DE DIRECCIN http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=32&id_art=867 FONADE (Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo) Plan Estratgico y Metas, Resumen Ejecutivo 2007 2010 http://www.fonade.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=559&idcompany=2 Wikipedia Plan Estratgico http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico Microsoft, Centro Para Empresas y Profesionales El Plan de Marketing como crear un plan de ventas y marketing? http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx