Balanced Scorecard Resumo Metodolgico

Estratgia nunca foi to importante Estratgia nunca foi to importante

Business Week Business Week

Entretanto ...
Menos de 10% das estratgias Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente formuladas so eficientemente executadas eficientemente executadas Revista Fortune Revista Fortune

Na maioria das falhas --ns Na maioria das falhas ns estimamos 70% --o problema estimamos 70% o problema real no estratgia ruim.... real no estratgia ruim.... execuo ruim. execuo ruim. Revista Fortune Revista Fortune

Barreiras na Implementao da Estratgia

Viso
Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro

Pessoas
Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia

As ferramentas de gesto As ferramentas de gesto Mais de 90% das atualmente existentes atualmente existentes organizaes foram concebidas para foram falham na para concebidas gerenciar taticamente e no gerenciar taticamente e no implementao da estrategicamente !! estrategicamente estratgia

Gesto da Estratgia
Somente 32% das organizaes brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo

78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia

Recursos
3

Fonte: Symnetics

O BSC poder Suprimir estas Barreiras

Viso
Traduo a partir de objetivos e indicadores

Pessoas
Comunicao, desdobramento e alinhamento

Gesto da Estratgia

Balanced Scorecard

Aprendizado, comunicao e feedback contnuo

Planejamento de recursos e oramento vinculado estratgia

Sistema de Gesto Sistema de Gesto Construdo Construdo sob a Estratgia!!!! sob a Estratgia!!!!

Recursos
Fonte: Symnetics
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O ponto de partida do Balanced Scorecard

A estratgia, que definida por: Um posicionamento nico da empresa Opes e escolhas vis--vis a concorrncia Proposta de valor ao cliente A estratgia especifica o que a empresa faz e o que deixa de fazer!
Fonte: Michael Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 Porter, Strategy Nov5

n n n

Viso
objetivos estratgicos
Viso de Futuro Viso de Futuro

objetivos estratgicos

= Estratgia ? Mapa Estratgico

indicadores indicadores indicadores metas metas metas

Indicadores ? Forma de mensurar o sucesso dos objetivos Metas ? o sucesso requerido

aes
Empresa hoje Empresa hoje

aes

aes

aes

Iniciativas ? o como realizar cada objetivo, planos de ao

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Concretizao da Estratgia

+ + + + + Metas + + Habilidades + Recursos + Incentivos + Informao Metas + Aes + + Recursos + Incentivos + Informao Metas + Aes + Habilidades + + Incentivos + Informao Metas + Aes + Habilidades + Recursos + + Informao Metas + Aes + Habilidades + Recursos + Incentivos +
Metas Aes Habilidades Recursos Incentivos Informao Metas

Implementao da estratgia Incio comprometido Medo e insegurana Frustrao Pequena transformao Caos

+ Aes + Habilidades + Recursos + Incentivos + Informao

BSC

Escopo

Entendimento

MISSO Por qu existimos VALORES No que acreditamos VISO O que queremos ser ESTRATGIA Nosso plano de jogo

Escopo dos Trabalhos

Balanced Scorecard Implementao e Foco PRINCIPAIS INICIATIVAS O que precisamos fazer OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer

Resultados Estratgicos Acionistas Satisfeitos

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Clientes Satisfeitos

Processos Efetivos

Pessoas Motivadas e Preparadas

Mudando o enfoque da gesto

PRESENTE Saindo de um sistema de (Aprendizado movido aControle Gerencial evento)

Para um sistema de Gesto Estratgica FUTURO

(Aprendizado contnuo) Construdo em torno de uma viso Fornecer inputs para as questes estratgica de longo prazo
Formular
Rever questes estratgicas (60%)

estratgicas em estudo Rever questes estratgicas Construdo em torno de uma moldura Dilogo a respeito do desempenho (30%) financeira de curto prazo e orientada explicar anomalias sugerir solues para o controle identificar questes Discutir Estratgia Identificar questes estratgicas para implicaese Viso discusso na prxima reunio do grupo (30%)

Incentivos Pessoais

Oramento

Rever desempenhos passados Planejamento (40%)e alocao de

Rever e reorientar

Comunicar

ESTRATGIA

Discutir Aprender implicaes (30%) Rever desempenho (10%)

Rever dados de desempenho (disponveis em rede)

capital Reunio de reviso

9

Entre as reunies

Executar Reviso estratgica

O que , ento, Balanced Scorecard?

Conceitualmente, Balanced Scorecard uma sistemtica que auxilia uma organizao a traduzir sua estratgia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e a performance. performance

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Por que Balanced?

Porque Balanced ?

Indicadores de diagnse Medies financeiras Perspectivas externas Resultados (=efeitos)

Indicadores de tendncia Medies no-financeiras Perspectivas internas Causas

11

11

Quatro Perspectivas de Negcio

Viso de Futuro Viso de Futuro

Para atingir nossa viso como devemos nos apresentar aos nossos acionistas? Para atingir o resultado financeiro que requerimentos do mercado devemos atender?

O Balanced Scorecard converte a Estratgia em um Sistema Integrado definido atravs de quatro perspectivas de negcio

Financeira

Cliente

Interna

Para atender aos nossos clientes e acionistas em quais processos devemos ser excelentes? Para atingir as nossas metas como a nossa organizao poder aprender e inovar?

Aprendizagem & Inovao

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Balanced Scorecard

Os principais equvocos quanto aos BSC

um mero sistema de indicadores (financeiros). - Basta dividir os indicadores existentes em Perspectivas Propicia um diagnstico operacional Gera a estratgia da empresa um projeto que, uma vez implementado, no muda mais Com um software adequado funciona automaticamente Dispensa apoio da Alta Direo

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Indicadores de Desempenho
A Premissa
n n n n

Indicadores comunicam valores, prioridades e direo Possibilitar a comunicao da Estratgia

Ter repetibilidade e confiabilidade

A Concluso

Propiciar freqente atualizao

Indicadores devem estar correlacionados com a Estratgia

Ter utilidade no estabelecimento de Metas

n n

Processveis (facilidade de levantamento) Gerenciveis Estratgia

Balanced Scorecard

Mensurao para Comunicar

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e no para Controlar

Indicadores de Tendncia e Indicadores de Resultado

Indicadores de Resultado

Anlise do Desempenho Passado

Indicadores de Tendncia

Voltados para prognsticos Baseados em Hipteses

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Metas e Iniciativas

Iniciativas so definidas para ajudar a reduzir o diferencial de desempenho

OBJETIVO Aumentar o volume das exportaes

INDICADOR x META
Indicador
% do faturamento total

Volume de faturamento com exportaes em relao ao faturamento total

50%
diferencial

30%

INICIATIVA Fortalecer parcerias com representantes no exterior

Meta

50 %

Meta

Real

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Iniciativas ou Planos de Ao Estratgicos

Iniciativas ou Plano de Aes

Objetivos Estratgicos
Inventrio e anlise de todas as Iniciativas em desenvolvimento ou planejadas. Ponderar o grau de aderncia (suporte) existente entre o plano de aes e os objetivos estratgicos. Direciona investimento dos recursos.

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Fixando a terminologia BSC

Mapa Estratgico
Tema estratgico: Eficincia operacional
Financeira Rentabilidade Menos avies Mais clientes

Cliente Vo pontual Preos mais baixos

Programas de ao chave Como ser O que a O nvel de necessrios medido e estratgia deve desempenho para se acompanhado ou a taxa de alcanarem alcanar e o o sucesso do que crtico melhoria os objetivos alcance da para seu necessrios estratgia? sucesso?

Processos Rpida preparao em solo

Objetivos

Indicadores

Meta

Iniciativa

Rpida
preparao em solo

Hora de pouso 30 Minutos Partida pontual 90%

Programa de
otimizao da durao do ciclo

Aprendizado Alinhamento do pessoal de terra

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Um exemplo simples a saga do dogueiro ...

A Viso ... Para sobreviver e, mais do que isso, conseguir se estabelecer no longo prazo, conquistando e fidelizando clientes, num mercado to competitivo, fundamental que se oferea produtos de qualidade e um atendimento exemplar, promovendo satisfao sob preos justos. Somente assim o negcio ter viabilidade econmica de forma sustentvel. A Misso ... Tornar o almoo rpido o mais agradvel e completo possvel, oferecendo alimentos e bebidas desejados com rapidez, qualidade e higiene, de forma atenciosa, adequada aos diferentes perfis dos clientes, para que o carrinho seja reconhecido como o melhor da regio.
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A saga do Dogueiro - Estratgia da sobrevivncia

Capacidade competitiva Capacidade competitiva
Financeira

Ganhar o sustento

Controle de custos Controle de custos

Reduzir os custos

Aumentar faturamento Superar a concorrncia

Mercado

Imagem
Ter bons produtos
Processos

Atender bem clientes

Ter bons preos

Dominar processo

Suprimentos
Controlar qualidade Minimizar estoque Selecionar fornecedores

Inovao/ Aprendizado

Inovar produtos

Pesquisar tendncias

Capacitar auxiliares

Formar rede fornecedores

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Indicadores so usados para buscar o progresso estratgico de cada objetivo individual

Capacidade competitiva Capacidade competitiva
Financeira

Ganhar o sustento

Lucro Total do caixa do dia Quantidade de cachorros-quente vendidos Fidelidade de clientes

Aumentar faturamento Superar a concorrncia

Mercado Mercado

Imagem
Ter bons produtos
Processos

Atender bem clientes

Ter bons preos

Pesquisa com clientes

Dominar processo

Controlar qualidade

Tempo de preparo Horas de treinamento Nmero de opes no cardpio

Desperdcio dirio

Inovao/ Inovao/ Aprendizado

Inovar produtos

Pesquisar tendncias

Capacitar auxiliares

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Indicadores so usados para buscar o progresso estratgico de cada objetivo individual

Lucro Custos/Vendas
Despesas/Vendas

Ganhar o sustento

Controle de custos Controle de custos

Reduzir os custos

Repetibilidade

Suprimentos
Minimizar Selecionar estoque fornecedores Capacitar auxiliares Formar rede fornecedores

Giro do Estoque
Horas/Treinamento
Tempo Relacionamento

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Lessons Learned

Apoio total do top management;

Discusso sobre a ferramenta de IT o mais cedo possvel;

Treinamento e consultoria externa qualificada;

Preparao intensiva: recursos materiais e pessoais;

Core team e Project management qualificados e competentes;

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Lessons Learned

Tempo e dinheiro (suficientes!!); O BSC no e no precisa ter um processo padro multiplicvel, mas, a seqncia: mapa estratgico > indicadores > metas > Iniciativas foi a mais eficiente; Respeitar e adaptar-se s necessidades da rea: alinhar o cronograma s caractersticas da equipe; Envolver ao mximo os lderes da rea: nas validaes, entrevistas, discusses pontuais; Aplicar o conceito de que o projeto pertence rea; A mudana da cultura atual difcil.

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Benefcios
n

Maior transparncia sobre a estratgia da empresa, seus objetivos, as medidas as serem tomadas e as devidas responsabilidades

Maior proatividade na busca dos objetivos estratgicos, menos justificativas do j ocorrido

Focalizao da gesto nos fatores crticos para o sucesso do negcio

Alinhamento entre as diversas funes e reas Melhorar o relacionamento entre o cliente interno e provedores de servios (ex.: RH, TI, CO), baseado no melhor entendimento das estratgias dos negcios, e conseqentemente, de suas necessidades

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Situao atual do BSC na Siemens

n n

Primeiras reunies sendo realizadas; Processo de mudana cultural sendo reforado por uma forte promoo do tema internamente;

Ampliao do BW + KW para automatizao dos indicadores do SAP SEM;

BW 3.0.a e SAP SEM 3.1.b (Set/Out de 2002) Novas facilidades;

Harmonizao e informatizao do processo Business Planning com a ferramenta SEM.

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Nossa meta ...

UR OS RC ME NS ME SIE

Ainda no planejado

SIE BRA BSC Osram SBT SV VSH SD v

Empresas Coligadas
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Unidade de Negcios Deptos Centrais GG reas de Negcios Filiais no Brasil

UNEs

CP

reas de Negcios ARG / URU CHL

BRA / PAR / BOL

A ferramenta tecnolgica

SEM Strategic Enterprise Management

Foco: operacionalizar a estratgia
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