b10 I EL COMERCIO mircoles 11 de enero del 2012

Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

almargen

DANIEL KAHNEMAN, DAN LOVALLO Y OLIVIER SIBONY

COLABORADORES HARVARD BUSINESS REVIEW

A DETECTAR LOS SESGOS

Cmo tomamos una decisin

G
racias a una andanada de exitosos libros recientes, muchos ejecutivos se estn percatando de cmo los sesgos distorsionan el racionamiento en los negocios. Por ejemplo, el sesgo de confirmacin hace que las personas ignoren la evidencia que contradice sus nociones preconcebidas. El anclaje las hace atribuir un peso desproporcionado a un trozo de informacin al tomar decisiones; la aversin a perder las vuelve demasiado ansiosas.Sinembargo,segn nuestra experiencia, conocer el efecto de los sesgos no ha hecho gran cosa por mejorar la calidad de las decisiones de negocios, ni en el plano individual ni en el organizacional. Aunque los ejecutivos hablendelossesgosmuchoms que antes, no los eliminarn con las meras palabras. Un estudio reciente de McKinsey sobre ms de mil inversiones importantes de negocios mostr que cuando las organizaciones se esforzaban por reducir el efecto de los sesgos en sus procesos de toma de decisiones, lograban resultados hasta 7% ms altos. La reduccin de los sesgos hace una diferencia. Para la mayora de los ejecutivos, esas revisiones pueden parecer bastante simples. Primero, necesitan conocer los hechos relevantes (obtenindolos de las persoBLOOMBERG

IMPARCIAL. Cuando se analiza una idea, lo emocional suele inuir en nuestro diagnstico.

nas que conocen los detalles mejor que ellos). Segundo,debendescubrir si las personas que hacen la recomendacin estn oscureciendo intencionalmente los hechos de alguna manera. Y finalmente, necesitan aplicar su propia inteligencia, conocimiento y razonamiento para decidirsilarecomendacines correcta. Sin embargo, este proceso tiene en todas sus etapas un potencial enorme de distorsionar el juicio como resultado de los sesgos cognitivos. Comoveremos,losejecutivos no pueden hacer mucho respecto de sus propios sesgos. Pero si tienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de sus

equipos. Con el tiempo y usando estas herramientas, crearn procesos de toma de decisiones que reducirn los efectos de los sesgos en sus organizaciones. Y al hacerlo, ayudarn a elevar la calidad de las decisiones que toman sus organizaciones.
EL DESAFO

La incapacidad de percibir que hemos cometido un error es la clave para entender por qu solemos aceptar el resultado de nuestro pensamiento intuitivo

Primerosumerjmonosenla pregunta de por qu las personas son incapaces de reconocer sus propios sesgos. De acuerdo con los cientistas cognitivos, hay dos modos de pensamiento: intuitivo y reflexivo. En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones y

preparaciones para la accin fluyen sin esfuerzo. El Sistema Uno produce una representacin constante del mundo que nos rodea y nospermitehacercosascomo caminar, evitar obstculos y contemplarotrascosas,todoal mismotiempo.Solemosestar en este modo cuando nos ce-

pillamos los dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis. No nos concentramos conscientemente en hacer esas cosas, solo las hacemos. En cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaracin de impuestos o aprendemos a manejar. Ambos modos estn activos de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse a monitorear las cosas. Nuestro sistema visual y nuestra memoria asociativa (ambos aspectos importantes del Sistema Uno) estn diseados para producir una nicainterpretacincoherente de lo que sucede a nuestro alrededor.Esteprocesodedarle sentido al entorno es muy sensible al contexto. Dado que el Sistema Uno estanbuenocreandohistorias contextuales y no estamos conscientes de sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias que crea en general son precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos sonelejemplomsimportante y mejor documentado. Una caracterstica insidiosa de las fallas cognitivas es que no tenemos cmo saber que estn ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamos cometiendo errores intuitivos. La incapacidad de percibir quehemoscometidounerror

EL COMERCIO mircoles 11 de enero del 2012

I b11

PELIGROSOS SESGOS PUEDEN PERTURBAR CUALQUIER DECISIN ESTRATGICA DENTRO DE NUESTRAS EMPRESAS. USTED TIENE ALGUNO?

Las empresas no empiezan de cero cada da. Su historia y lo que han aprendido de ella, s importan. Pero esta puede extraviarnos cuando evaluamos opciones en referencia a un punto de partida del pasado y no del futuro.

Cuando las organizaciones se esfuerzan por reducir los sesgos en la toma de decisiones, lograban resultados hasta 7% ms altos

es la clave para entender por qu solemos aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamiento intuitivo y espontneo. Tambin explica por qu, incluso cuando nos volvemos conscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad de eliminarlos en nosotros mismos. Despus de todo, no nos resulta fcil reparar errores que no vemos. Por extensin, esto tambin explica por qu los textos de los expertos en gestin

sobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda prctica. Parecen suponer que si a usted le advierten de los sesgos no sufrir sus efectos. Usted puede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos de usted. Sin embargo, hay razones para tener esperanza cuando pasamos de lo individual a lo colectivo, desde el tomador de decisiones al proceso de toma de decisiones y desde el ejecutivoalaorganizacin.Elhecho de que los individuos no estn conscientes de sus propios sesgos no significa que stos no puedan ser neutralizados o al menos reducidos a escala organizacional. Esto es as debido a que en la mayora de las decisiones influyen muchas personas y porque los tomadores de decisiones pueden usar su capacidad de deteccin de sesgos en el pensamiento ajeno en su propio beneficio. Tal vez no seamos capaces de controlar nuestra intuicin, pero podemosaplicarnuestropensamiento racional para detectar la intuicin defectuosa de otros y mejorar su juicio. Esto es precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisan recomendaciones y toman una decisin final. A menudo realizan un ajuste crudo y no sistemtico como agregar un margen de seguridadauncostopronosticado para dar cuenta de un sesgo percibido. Sin embargo, en su mayora los tomadores de decisiones se enfocan en el contenido cuando revisan y desafan recomendaciones.
LA VERIFICACIN

inters propio del equipo que da la recomendacin? Los tomadores de decisiones nunca deberanpreguntarestodirectamentealaspersonasquehacen la propuesta. Despus de todo,escasiimposiblehacerlo sinparecerqueseestponiendo en duda su diligencia e incluso su integridad y una conversacin as no puede llegar a un buen final. El problema no es solo el engao intencional. Las personas a veces mienten deliberadamente, por cierto, pero el autoengao y la racionalizacin son problemas ms comunes. Los tomadores de decisiones no deben evaluar si existe un riesgo de error motivado sinosuimportancia.Unapropuesta de un conjunto de individuos que como resultado buscaganarmsdelousualya sea en trminos financieros o, ms frecuentemente, en trminos de poder organizacional, reputacin u opciones de carrera necesita un control de calidad especialmente riguroso.

Independientemente de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo debera detonar las alarmas

ILUSTRACIN: CLAUDIA GASTALDO

Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, hemos desarrollado una herramienta, basada en una lista de verificacin de preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento. Existen razones para sospechar que hay errores motivados,aquellosmovidosporel

Los revisores tambin deberan estar atentos a los conjuntos de opciones perniciosas que solo incluyen una alternativa realista: aquella que prefieren quienes hacen la recomendacin. Estn las personas enamoradas de la recomendacin que plantean? Todos somos vctimas de la heurstica del afecto: cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos a minimizar sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios; cuando evaluamos algo

que no nos gusta, hacemos lo contrario. Los ejecutivos suelen observar este fenmeno en las decisiones que tienen un fuerte componente emocional, como las concernientes a empleados, marcas y lugares. Esta pregunta tambin es mejor guardrsela para uno mismo pero suele ser fcil de responder. Hubo opiniones divergentesenelequipoquehacela recomendacin? Si las hubo, fueron debidamente exploradas? En muchas culturas corporativas, los equipos que plantean recomendaciones a estratos ms altos dicen estar todos de acuerdo. Avecesesaunanimidades genuina, pero tambin puede serunafalsaunidadimpuesta por el lder del equipo o un caso de pensamiento. El pensamiento grupal es especialmente factible si hay poca diversidad de trayectorias profesionales y puntos de vista dentro de un equipo. Independientemente de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo debera detonar las alarmas. En el largo plazo, los altos ejecutivos deberan crear un clima donde los desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte productiva de la toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente), ms que como una seal de conflicto entre individuos. En el corto plazo, si un tomador de decisiones se enfrenta a una recomendacin donde el disenso fue claramente reprimido, no le quedan muchas opciones. Dado que suele ser poco prctico pedir a otro grupo que presente ms opciones, la mejor eleccin podra ser solicitar a miembros del equipo que den sus ideas disidentes, tal vez en reuniones privadas. Y merecen especial atencin las opiniones de quienes resistieron la presin por sumarse a la mayora cuando se tom la decisin.