La gua del comprador en el bazar de la innovacin

por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney

Junio 2007
Reimpresin r0706h-e

Cada vez ms empresas buscan innovacin fuera de sus organizaciones, ya sean ideas en bruto o negocios listos para el mercado. He aqu la forma de escoger lo mejor para usted entre una variada gama de ofertas.

La gua del comprador en el bazar de la innovacin

por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney

l descubrir el enorme valor que se puede obtener utilizando fuentes externas de innovacin, muchas empresas tratan de emular el xito de alguna iniciativa particularmente atractiva y bien publicitada. Podra ser Connect + Develop de Procter & Gamble, donde la empresa usa mercados online de I&D y otros intermediarios para identificar y adquirir ideas y tecnologas de in-

ventores independientes; o Intel Capital, mediante la cual el fabricante de chips invierte en empresas nuevas de tecnologa y estimula la innovacin que enriquece el ecosistema general de su empresa; o Concept Lounge, un foro interactivo implementado por Nokia para buscar y adquirir conceptos de producto innovadores y futuristas directamente de diseadores independientes.

Pero tomar uno de estos programas exitosos como modelo es malentender cmo adquirir innovacin fuera de su empresa. No existe un nico mtodo ptimo para hacerlo. El mercado global ofrece numerosos mtodos tiles cada uno con distintos atributos y beneficios para ideas, tecnologas y productos novedosos. A este mercado lo llamamos el bazar de la innovacin. Al igual que un 3

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bazar tradicional, puede ser catico y confuso. La desconcertante gama de artculos va desde ideas y patentes en bruto hasta nuevos productos listos para el mercado, y son pregonados por todo tipo de buhoneros, desde buscadores de ideas hasta incubadores de negocios. Slo pensar en lanzarse en este tumulto puede ser desalentador. De hecho, nuestras conversaciones con los altos ejecutivos de ms de 30 importantes corporaciones sugieren que, aunque la mayora de las empresas ha llegado a entender la importancia de buscar innovacin externamente, tienen serias dudas respecto de cmo hacerlo. Pese a las historias de xito, los ejecutivos astutos saben que lo que funciona para una P&G o una Intel quizs no sea apropiado para una DuPont o una Microsoft. Entonces, cmo deben buscar las ofertas de innovacin que funcionen para ellos? Aqu ofrecemos una gua conceptual para moverse en el bazar de la innovacin y escoger prudentemente entre los diversos vendedores. Con esta gua, las empresas pueden satisfacer sus necesidades particulares creando una combinacin equilibrada de productos ofrecidos, basndose en sus aptitudes internas y el contexto externo del mercado. Tambin presentamos un nuevo tipo de intermediario que puede ayudar a las empresas a aumentar la eficacia de sus esfuerzos por adquirir innovacin.

El continuo del abastecimiento externo

Organizamos las posibilidades para adquirir innovacin externamente a lo largo de un continuo definido por cuatro variables: el alcance de las empresas al buscar ideas innovadoras para evaluar, el costo de adquirir y desarrollar esas ideas, el riesgo implcito

en tratar de convertirlas en productos comercializables y la rapidez con que las ideas pueden llevarse al mercado (vea el grfico El continuo del abastecimiento externo). Empecemos con dos alternativas claramente definidas para fortalecer el flujo de innovacin desde fuera de su organizacin. Usted puede buscar ideas o patentes relativamente no desarrolladas y luego invertir en su desarrollo y comercializacin. O bien, puede buscar productos, tecnologas y conceptos que han sido convertidos en ofertas listas para el mercado. Estas alternativas que a menudo requieren la participacin de un intermediario definen los dos extremos de nuestro continuo. El centro sin explotar constituye una tercera alternativa, que exploraremos ms adelante. Bsqueda de ideas en bruto. Un enfoque para tratar de adquirir innovacin es contactar directamente a inventores independientes. Considere la iniciativa Partners in Innovation lanzada por Dial, los fabricantes del jabn Dial, el detergente Purex y otros productos de consumo. La iniciativa se origin como un sitio web donde los inventores podan presentar ideas patentadas que Dial evaluara para determinar su potencial comercial. En 2004, Dial, subsidiaria del conglomerado alemn de manufactura Henkel, expandi la iniciativa con un concurso para inventores independientes llamado Quest for the Best (Buscando al mejor). A los participantes se les invit a presentar ideas patentadas (o con patente pendiente) para ciertas categoras de producto. La empresa trabaj con United Inventors Association, una asociacin nacional de inventores independientes, para publicitar el concurso y darle credibilidad en la comunidad de inventores.

Un panel de jueces de Dial seleccion entre los cientos de ideas presentadas, reducindolas a 60. Luego, cada semifinalista pudo promover su idea en un video de cinco minutos enfocndose en cmo sta podra conducir a un producto diferente y mejor que los existentes. Dial escogi a 10 finalistas y los invit a su campus corporativo para presentar sus ideas a los altos ejecutivos. Tres de las 10 ideas fueron escogidas como ganadoras y sometidas a una evaluacin de mercado y anlisis de factibilidad ms formales. Al final, Dial identific una o dos como comercialmente atractivas y ajustadas a su portafolio de productos. Dial ha continuado con el concurso y varias de las propuestas ganadoras, en categoras que van desde cuidado personal hasta bienes para el hogar, estn avanzando en el flujo de desarrollo de productos de la empresa. Pero Dial obtuvo algo ms que posibles productos. Al trabajar directamente con la comunidad de inventores para los cuales su lema era: Piense primero en Dial la empresa tambin se estableci como un portal preferido para las nuevas ideas. Intentar encontrar inventores independientes con ideas comercializables puede ser como buscar una aguja en un pajar. A fin de aumentar su alcance y mejorar su proceso de filtrado, muchas empresas a menudo dependen de intermediarios de innovacin para buscar inventores. stos incluyen buscadores de ideas, que buscan y seleccionan ideas en la comunidad de inventores en nombre de las grandes empresas que luego las analizan para determinar su potencial de comercio; corredores de patentes, que renen a inventores y empresas interesados en comercializar sus patentes sin representar a ninguna de las dos partes;

Satish Nambisan (nambis@rpi.edu) es profesor asociado de gestin y estrategia de tecnologa en Lally School of Management and Technology de Rensselaer Polytechnic Institute en Troy, Nueva York. Mohanbir Sawhney (mohans@kellog.northwestern.edu) es McCormick Tribune Professor of Technology y director del Center for Research in Technology and Innovation en Kellogg School of Management de Northwestern University en Evanston, Illinois. Ambos son autores de un libro sobre innovacin centrada en redes (que Wharton School Publishing publicar en octubre).

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agentes de licencias, que coordinan la concesin de licencias (en lugar de la venta) de tecnologas patentadas, y los llamados capitalistas de invencin (trmino usado por el ex director de tecnologa de Microsoft Nathan Myhrvold) que compran patentes a inventores y las venden a empresas, a veces agrupando patentes relacionadas con una oportunidad particular de mercado. Adems, los mercados electrnicos de I&D, tales como InnoCentive, NineSigma y yet2.com, pueden ayudar a acoplar empresas con ideas o patentes prometedoras. Staples, el minorista de suministros de oficina, ha empleado intermediarios eficazmente en su bsqueda de invenciones. Durante los ltimos aos, la empresa ha estado reposicionndose agresivamente como innovadora de sus propios productos de marca propia, para dejar de ser simplemente una revendedora de productos genricos o de otras marcas. Percatndose de que careca de aptitudes internas de innovacin y de que crear una gran organizacin interna de desarrollo de productos tomara demasiado tiempo y esfuerzo, la empresa contrat a los buscadores de ideas Big Idea Group y Product Development Group para identificar ideas prometedoras para comercializacin, usualmente relacionadas con un tema o mercado particular (por ejemplo, productos para archivar y tomar notas) especificado por Staples. A los buscadores se les paga por adelantado por hacer la bsqueda de ideas y tambin pueden recibir una porcin de los derechos pagados al inventor cuando una idea se convierte en un producto de marca Staples. El proceso ha generado numerosos productos, incluyendo una nueva lnea distintiva de carpetas para archivar y un candado con combinaciones de letras en vez de nmeros, de modo que se abre con una palabra. Al buscar ideas, ya sea directamente con los inventores o mediante intermediarios y mercados electrnicos, las empresas aumentan la gama de ideas
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disponibles para ser consideradas. Sin embargo, generalmente regresan de esas expediciones de compras con ideas o patentes que estn muy lejos de estar listas para el mercado. En tales casos, los significativos riesgos de mercado y tecnologa se pueden mitigar slo mediante ms desarrollo y pruebas de mercado. Las empresas quizs tambin tengan que emplear considerable tiempo y esfuerzo en abordar problemas de escala que aparezcan ms adelante en el desarrollo, tales como si un producto se puede manufacturar en grandes cantidades en forma rentable. Si su objetivo es responder rpidamente a la demanda del mercado con la introduccin de nuevos productos, entonces tendr que contentarse con apresurarse y esperar. Bsqueda de productos listos para el mercado. En el otro extremo del continuo del abastecimiento externo, las empresas pueden comprar tecnologas o productos listos para su lanzamiento, a menudo adquiriendo no slo el producto sino tambin la empresa que lo desarroll. Al igual que con la adquisicin de ideas en bruto, este mtodo se puede aplicar con o sin la ayuda de intermediarios por ejemplo, capitalistas de riesgo o incubadoras de negocios afiliados a universidades que invierten en nuevas empresas o las fomentan con el fin de prepararlas para ser adquiridas por otras ms grandes. Un ejemplo clsico es la adquisicin sumamente exitosa, efectuada en 2001 por Procter & Gamble, de SpinBrush Company, fabricantes de un cepillo dental de bajo costo que funciona con bateras, que fue comprada a un pequeo grupo de invencin y desarrollo de productos llamado Nottingham-Spirk. P&G adquiri un producto plenamente desarrollado y probado en el mercado, lo que signific menor riesgo de innovacin y ms rapidez para llegar al mercado, pero tuvo que desembolsar US$ 475 millones por SpinBrush.

Depender exclusivamente de este enfoque tambin limita sus opciones, porque pocas ideas avanzan lo suficiente en el proceso de innovacin para estar listas para el mercado. Adems, cuando una empresa adquiere una empresa adems de un producto, posiblemente descubra que no necesita las rutas al mercado, la organizacin de ventas o el resto de la infraestructura de comercializacin que rodea al concepto de producto; de hecho, tal vez tengan que descartarla pagando un costo. Aun as, muchas grandes empresas tradicionalmente han adquirido entidades de un solo producto a fin de adquirir innovacin externamente, en particular en los sectores de productos de consumo y tecnologa. Por ejemplo, Unilever y DuPont, entre varias otras empresas, tienen grupos internos de nuevos emprendimientos que exploran el ambiente externo en busca de oportunidades de inversin y adquisicin para complementar sus portafolios existentes. Algunas empresas de tecnologa, particularmente en el sector de software, han buscado productos o negocios listos para el mercado sin la ayuda de intermediarios; por ejemplo, creando mercados cautivos u ofreciendo servicios de incubacin interna para emprendimientos externos. Al brindar una plataforma y los recursos para que empresas nuevas o innovadores independientes desarrollen y vendan sus ideas de producto, estas empresas pueden atraer y examinar de cerca conceptos o negocios innovadores que quizs quieran adquirir. Salesforce.com, uno de los principales participantes en aplicaciones de software empresarial para gestin de relaciones con los clientes, ha adoptado ambos enfoques, el de mercado y el de incubacin. En enero de 2006, Salesforce.com cre AppExchange, un mercado online para productos de software de desarrolladores externos que complementaran los productos de la empresa. Ap5

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El continuo del abastecimiento externo

Las empresas pueden buscar innovacin en diversas etapas de desarrollo desde ideas en bruto hasta productos listos para el mercado con la ayuda de una variedad de intermediarios. Sin embargo, en los dos extremos del continuo hay trade-offs: buscar ideas en bruto cuesta menos y permite a una empresa aumentar su alcance (el nmero de opciones que puede considerar) pero implica un mayor riesgo y ms tiempo para llegar al mercado. Lo opuesto ocurre cuando se adquieren productos listos para el mercado. El punto medio del continuo ofrece equilibrio entre los cuatro factores.
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BAJOS
IDEAS EN BRUTO - Agente de licencias - Corredor de patentes - Mercado electrnico de I&D - Buscador de ideas - Capitalista de invencin IDEAS LISTAS PARA EL MERCADO - Capitalista de innovacin

BAJOS
PRODUCTOS LISTOS PARA EL MERCADO - Incubadora interna de negocios - Incubadora externa de negocios - Capitalista de riesgo

INTERMEDIARIOS DE INNOVACIN

pExchange tiene actualmente ms de 500 aplicaciones a pedido en reas que van desde finanzas hasta gestin de recursos humanos que los clientes de Salesforce.com pueden buscar, probar y comprar a desarrolladores independientes, en forma muy semejante a como los usuarios navegan el sitio web de iTunes para escuchar y comprar canciones. La empresa llama a AppExchange un eBay para software de negocios a pedido. Pero AppExchange es ms que slo un servicio para los clientes de Salesforce.com; permite a la empresa identificar objetivos atractivos de adquisicin que 6

encajaran bien en su producto principal de gestin de relaciones con los clientes. Debido a que maneja el intercambio, Salesforce.com puede rastrear la frecuencia con que se descargan las aplicaciones, su precio de venta y cules reciben buenos comentarios. Por ejemplo, en 2006 Salesforce. com adquiri Kieden, una empresa de cuatro personas que haba creado un software complementario extremadamente popular que ayuda a los ejecutivos de marketing a analizar las campaas publicitarias por Internet impulsadas por Google y los contactos resultantes para ventas posibles. Kie-

den pudo desarrollar una versin beta pblica de la aplicacin y lanzarla en AppExchange, donde el nmero de descargas demostr claramente su fuerte atractivo de mercado. Hace poco, Salesforce.com lanz otra iniciativa the AppExchange Business Incubator para cultivar y promover las actividades de innovacin de sus desarrolladores de aplicaciones complementarias. Aunque Salesforce. com no invierte en los negocios, brinda instalaciones para albergarlos. La primera incubadora AppExchange se abri en enero de 2007 en San Mateo, California, cerca de las oficinas centra-

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les de la empresa en San Francisco. Las empresas socias alquilan espacio en el lugar por alrededor US$ 20.000 al ao, lo que proporciona acceso no slo a las comunicaciones y otra infraestructura sino tambin a apoyo tcnico y orientacin de negocios y marketing. La principal meta de esta iniciativa es estimular a las empresas a desarrollar aplicaciones que complementen la plataforma bsica de tecnologa de Salesforce.com, pero tambin otorga a la empresa mayores oportunidades de seleccionar cuidadosamente aplicaciones innovadoras para adquisiciones futuras. Estas diversas maneras de comprar ideas listas para el mercado o probadas por el mercado ya sea directamente, a travs de sus propias incubadoras, o indirectamente, mediante capitalistas de riesgo y otros intermediarios tienen trade-offs que ref lejan aproximadamente los trade-offs implcitos en adquirir ideas en bruto. El menor tiempo para llegar al mercado y el riesgo ms bajo de innovacin conllevan mayores costos de adquisicin y una gama ms estrecha de opciones para considerar. Estos trade-offs pueden ser aceptables en algunos contextos particularmente si una empresa est buscando aumentar rpidamente los ingresos o entrar en un nuevo mercado pero pueden ser innecesariamente caros en otros. Los dos mtodos para el abastecimiento externo que hemos examinado hasta ahora ofrecen a las empresas una eleccin entre ideas crudas y productos o empresas totalmente horneados. Dependiendo de su situacin, las ideas crudas pueden ser demasiado riesgosas y las empresas totalmente horneadas demasiado costosas. Una tercera alternativa, que une los beneficios y reduce las desventajas de las dos primeras, est en el centro del continuo de abastecimiento externo. Bsqueda de ideas listas para el mercado. Exploremos brevemente la analoga con la cocina. Para hacerse una comida, usted puede comprar los
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ingredientes crudos y cocinarlos, o puede ordenar una comida ya preparada en un restaurante. Partir de cero cuesta menos y ofrece una posibilidad casi infinita, pero toma mucho tiempo y esfuerzo. Adems, no hay garanta al menos para la mayora de las veces que se cocina de que usted obtenga una comida sabrosa. Ordenar una comida lista evita el esfuerzo y el riesgo de cocinar y usualmente requiere slo una breve espera. Pero cuesta mucho ms y sus opciones se limitan a lo que hay en el men. Reconociendo estos trade-offs, los supermercados ahora ofrecen una amplia gama de comidas economizadoras de pasos que requieren que el cliente efecte slo unas cuantas tareas simples para disfrutar de una buena comida a un bajo costo y con relativamente poco esfuerzo o incertidumbre. De igual modo, en el bazar de la innovacin est surgiendo un economizador de pasos. ste existe gracias a un nuevo tipo de intermediario el capitalista de innovacin que difiere de los capitalistas de invencin del extremo izquierdo del continuo y de los capitalistas de riesgo del extremo derecho. Los capitalistas de innovacin pueden obviar los trade-offs por lo general inherentes al abastecimiento externo de innovacin. Los capitalistas de innovacin operan en tres etapas: Buscar y evaluar. En la primera etapa, la empresa de capital de innovacin aprovecha sus bien establecidas relaciones en las comunidades de inventores para identificar y evaluar conceptos de producto u otras ideas con potencial comercial. En contraste con el buscador de ideas, que a menudo realiza presentaciones itinerantes para los inventores, el capitalista de innovacin busca oportunidades prometedoras que le han sido sugeridas, busca a los inventores que las originan, y a menudo proporciona una evaluacin in situ que el inventor puede usar para luego intentar mejorar una idea.

Desarrollar y perfeccionar. En la segunda etapa, la empresa de capital de innovacin, tras negociar con un inventor para adquirir la propiedad parcial de una idea, invertir su propio dinero en desarrollar y transformar la idea en algo que se pueda evaluar para determinar su factibilidad de manufactura y su potencial comercial. Para efectuar esta evaluacin el capitalista de innovacin generalmente utilizar su profundo conocimiento de la industria y mantendr un agudo enfoque de mercado. El grado en el cual la idea deba ser afinada variar en gran medida dependiendo de su naturaleza, de la naturaleza del sector o mercado y de la naturaleza de la probable empresa cliente. Considere un proyecto que recientemente ejecut la empresa de capital de innovacin Evergreen IP. Un inventor les present una idea de un recolector plegable de basura hecho de plstico para usarse en situaciones temporales como fiestas, picnics y eventos comunitarios. Aunque el concepto era prometedor, la evaluacin inicial mostr que no era econmicamente factible. Evergreen financi una investigacin del consumidor y trabajo de concepto en profundidad, y descubri que el inventor haba identificado un problema poco visto que se traduca en una oportunidad de producto de US$ 250 millones, aunque la solucin propuesta no era la mejor forma de aprovecharla. En consecuencia, Evergreen invirti en esfuerzos para modificar sustancialmente el concepto y hacerlo comercialmente ms factible. El prototipo resultante ha atrado la seria atencin de varios grandes fabricantes. Comercializar. En la tercera etapa, la empresa de capital de innovacin ofrecer el concepto plenamente desarrollado del producto a una o ms empresas interesadas, preferiblemente aquellas con las que tenga una relacin continua. Esta etapa requiere una comprensin sofisticada de las necesidades y aptitudes de las empresas

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Los diferentes roles de los intermediarios de innovacin

Para adquirir innovaciones a lo largo del continuo de abastecimiento externo, las empresas pueden emplear intermediarios con diferentes caractersticas y roles. Capitalista de invencin / Buscador de ideas y otros Ideas en bruto Capitalista de innovacin Ideas listas para el mercado Capitalista de riesgo / Incubadora de negocios Productos listos para el mercado
Conectar a las empresas con nuevos negocios que tienen productos listos para el mercado Aporta experticia financiera y de mercado a los nuevos negocios Crea una infraestructura organizacional en torno a una idea nueva

Objetivo bsico

Conectar a las empresascon patentes e inventores independientes

Conectar a las empresas con conceptos listos para el mercado

Funcin

Crea una infraestructura de corretaje en el mercado de ideas en bruto Busca y filtra nuevas ideas

Aporta experticia de sector y de mercado al desarrollo de ideas Crea conceptos listos para el mercado basndose en ideas en bruto y transformndolas

Adicin de valor

Competencias bsicas

Olfateo eficaz en cuanto a costos de nuevas ideas Creacin de redes

Gestin inicial de innovacin Experticia de sector y mercado Gestin de relaciones Gestin de derechos de propiedad intelectual

Creacin de nuevos negocios Creacin de redes Experticia de mercado Gestin de riesgo financiero

Riesgo asumido

Poco o ninguno (riesgo relacionado con la patente para el capitalista de invencin) Poca o ninguna (inversin relacionada con la patente para el capitalista de invencin) Pocos o ninguno (el capitalista de invencin posee ciertos derechos relacionados con la patente) De transaccin

Riesgo relacionado con desarrollo de ideas

Riesgo relacionado con financiamiento de nuevos negocios

Inversin de capital

Limitada (inversin en desarrollo de concepto)

Sustancial (inversin en establecer nuevos negocios)

Derechos de propiedad intelectual

Posee una porcin de los derechos de propiedad intelectual

Posee una porcin del nuevo negocio (incluyendo propiedad intelectual) De transaccin

Relacin con empresa cliente

Sociedad a largo plazo

objetivo y tambin experticia en la gestin y asignacin razonable de derechos de propiedad intelectual. Por ejemplo, otra empresa de capital de innovacin, IgniteIP, evalu 8

recientemente una nueva tecnologa para remover metales pesados del agua, lo que podra reducir los desechos peligrosos en la industria minera. Los inventores haban intentado in-

fructuosamente crear un nuevo negocio en torno a esta tecnologa. Cuando Ignite asumi el proyecto, evalu el mercado y decidi que el mayor desafo consista en superar la inercia

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de la industria minera respecto de adoptar una tecnologa nueva como sta. Por tanto, adems de modificar la tecnologa para aclarar su potencial, Ignite cre un innovador programa de concesin de licencias que brindaba suficientes incentivos para que una empresa cliente adquiriera la nueva tecnologa y tambin garantizaba que Ignite y los inventores recibieran suficiente retorno sobre su inversin. Los capitalistas de innovacin tratan de optimizar las cuatro variables alcance, costo, riesgo y rapidez que definen el continuo del abastecimiento externo. Brindan a las empresas clientes acceso a una amplia gama de ideas innovadoras de producto o tecnologa que estn casi listas para el mercado, lo que mitiga los riesgos de innovacin de etapa inicial y reduce el tiempo para llegar al mercado sin aumentar significativamente los costos de adquisicin. A cambio, esperan una porcin de los ingresos que las empresas clientes obtienen al comercializar los nuevos productos.

En qu difieren los intermediarios

Tal como hemos visto, las diferencias entre los tres enfoques bsicos para la adquisicin de innovacin se reflejan en la naturaleza de los intermediarios asociados (vea una comparacin detallada de los tres tipos de intermediarios en el recuadro Los diferentes roles de los intermediarios de innovacin). Por ejemplo, a diferencia de los corredores de ideas y algunos otros intermediarios de etapa inicial que cobran comisiones fijas por sus servicios de corretaje, los capitalistas de innovacin comparten con el inventor los derechos sobre los ingresos generados para la empresa que adquiere la innovacin. Ellos quieren una compensacin proporcional al valor que han agregado a la idea. Sin embargo, a diferencia de los capitalistas de riesgo y otros intermediarios de etapa posterior, las empresas de capital de innovacin no agregan valor principalmente
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en la forma de inversiones de capital (aunque generalmente invierten cantidades de cinco y seis dgitos en sus proyectos, el dinero se usa para perfeccionar la idea del producto, ms que para crear una organizacin o una infraestructura de gestin en torno a ella). Ms bien, aportan una combinacin nica de destrezas de sector, mercado, creacin de redes y gestin de capacidades de innovacin y asumen parte del riesgo de desarrollo. Pero para las empresas que estn considerando los tres mtodos y los intermediarios que los hacen posibles, tal vez la diferencia ms importante que quizs no sea inmediatamente obvia es la naturaleza de su interaccin con el intermediario. Las empresas que buscan innovacin en los dos extremos del continuo se concentran principalmente en el tipo de innovacin que quieren comprar, mientras que en el centro deben concentrarse en el intermediario. Es decir, debido a la naturaleza de lo ofrecido por el capitalista de innovacin, las grandes empresas clientes deben establecer y fomentar relaciones de confianza y a largo plazo con empresas selectas de capital de innovacin. Esas relaciones garantizan que cada socio est consciente de los criterios y procesos de decisin del otro, lo que simplifica las negociaciones en los tratos de comercializacin de productos o tecnologa. Adems, la empresa cliente puede acordar tcitamente considerar seriamente todas las propuestas del capitalista de innovacin a cambio de ser la primera en recibir nuevas ideas. En otras palabras, la empresa debe aspirar a convertirse en el portal preferido para la firma de capital de innovacin y su comunidad de inventores, de manera semejante a como fue Dial para su propia comunidad de inventores. Las empresas clientes deben brindar direccin y orientacin a las empresas capitalistas de innovacin, compartiendo, por ejemplo, informacin respecto de brechas de producto,

prioridades de innovacin y metas de negocios. Pfizer Consumer Healthcare (ahora propiedad de Johnson & Johnson) pone a disposicin de sus socios de abastecimiento su mapa externo de objetivos de bsqueda, que traza las oportunidades de crecimiento de marca. P&G proporciona una lista ms directa de prioridades de esto es lo que buscamos. Conocer las metas de los clientes permite al capitalista de innovacin ajustarlas a ideas y conceptos prometedores de sus redes de inventores y evaluar esas ideas en trminos del tamao de mercado del cliente, sus mrgenes de utilidad y su infraestructura de comercializacin. Como dice el fundador de una empresa de capital de innovacin, obtener la aprobacin para un nuevo proyecto requiere entender la ventana de marca del cliente (es decir, las brechas y prioridades del portafolio de marca de la empresa) y la tasa interna de barrera (los retornos esperados que se requieren para la aprobacin de un proyecto). En trminos ms generales, entender los procesos internos y el contexto competitivo del cliente ayuda a la empresa de capital de innovacin a ofrecer valor que permite complementar, en lugar de duplicar, las capacidades del cliente. Segn David Duncan, jefe de I&D de la divisin de cuidados personales y para el hogar de Unilever, en el mejor de los casos esas relaciones ofrecen ms que un canal de nuevos proyectos y se convierten en un esfuerzo cooperativo por crear la capacidad de innovacin de una empresa cliente. Tambin es importante que una gran empresa cliente instruya a sus unidades internas particularmente I&D respecto del papel nico de la empresa de capital de innovacin. Esto puede ayudar a superar el sndrome de no se invent aqu. Adems, integrar el trabajo inicial del capitalista de innovacin con el desarrollo interno final de la empresa puede reducir an ms el tiempo para llegar al mercado y aumentar las tasas de xito. Por ejem9

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Cmo escoger su estrategia para el abastecimiento de innovacin

La estrategia o estrategias ms apropiadas de abastecimiento externo de innovacin sern indicadas segn su ubicacin en la grilla de abajo, de acuerdo a diversos factores internos y externos. Si la mayora de sus respuestas se agrupa en una columna, tal vez usted quiera focalizarse en una estrategia particular. Si sus respuestas se dispersan en dos o tres columnas, usted tal vez quiera ampliar su espectro.

Busque Ideas en bruto

Si sus respuestas se agrupan aqu

Busque Ideas listas para el mercado

Si sus respuestas se agrupan aqu

Busque Productos listos para el mercado

Si sus respuestas se agrupan aqu

Ritmo de cambio tecnolgico y de mercado FACTORES DE SECTOR/MERCADO Contexto de propiedad intelectual

Bajo

Mediano

Alto

Derechos de propiedad intelectual bien definidos Ingresos inferiores a US$ 100 millones Bajo (idea se puede probar en forma aislada)

Derechos de propiedad intelectual definidos en forma aproximada Ingresos de US$ 100 millones a US$ 500 millones Mediano (se requiere una evaluacin detallada de tecnologa y mercado) Conocimiento integrado de diferentes reas funcionales de negocios Nuevos productos y extensiones de marca

Derechos de propiedad intelectual definidos en forma deficiente Ingresos superiores a US$ 500 millones Alto (se requiere una costosa infraestructura)

Potencial de mercado para innovacin tpica Costo de evaluar innovacin tpica

Informacin requerida para desarrollar una innovacin tpica Propsito de la innovacin

Conocimiento especfico sobre una innovacin Mejorar productos existentes

Conocimiento complejo e integrado de diferentes tecnologas y mercados Nuevos mercados y portafolios redefinidos de productos Dbil desarrollo y fuerte comercializacin

FACTORES DE LA EMPRESA

Aptitudes para la innovacin

Fuerte desarrollo y comercializacin

Desarrollo moderado y fuerte comercializacin

Portafolio de productos Tamao de la empresa Tolerancia al riesgo Portafolio de innovacin

Gran nmero de diversos productos Mediano

Productos en unos cuantos mercados clave De mediano a grande

Productos en unas cuantas reas clave de tecnologa Grande

Alta Dbil, necesita ideas tradas de afuera

Mediana Complementa ideas adquiridas externamente

Baja Dbil, necesita productos adquiridos externamente

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plo, una de las empresas capitalistas de innovacin que estudiamos adopt los sistemas y herramientas para evaluacin de conceptos de producto que ya usaba su cliente preferido, lo que permiti transferencias ms rpidas de proyectos entre ambas. Una empresa grande puede fortalecer su relacin con un socio capitalista de innovacin adoptando un modelo de flujo inverso en el que la empresa se convierte en la fuente de ideas innovadoras para la empresa de capital de innovacin. A menudo, las grandes empresas desarrollan conceptos de producto o tecnologa a veces hasta la etapa de prototipos operativos que quedan sin uso debido a que no se ajustan a las prioridades estratgicas o de mercado. Una empresa de capital de innovacin puede aprovechar esos conceptos y comercializarlos entre otras empresas interesadas. El grupo de desarrollo de negocios externos de Procter & Gamble inici recientemente uno de esos proyectos. La empresa haba desarrollado un concepto de producto pero determin que el valor del mercado objetivo estaba entre US$ 35 millones y US$ 50 millones, muy por debajo del umbral interno de P&G. Puesto que el concepto requera trabajo adicional, P&G negoci un trato con un capitalista de innovacin para desarrollarlo y comercializarlo en otro lugar. Adems de generar ingresos posibles por activos no utilizados, un trato de este tipo ayuda a cimentar vnculos con una empresa de capital de innovacin y garantizar que la empresa obtenga la primera oportunidad de adquirir ideas interesantes y relevantes de su comunidad de inventores. Precisamente debido a que entraron recientemente en escena, los capitalistas de innovacin todava estn afinando sus modelos de negocios, por lo cual deben eliminar algunas imperfecciones. Por ejemplo, ellos obtienen retornos mucho ms modestos que los capitalistas de riesgo. Eso significa que necesitan suficientes proyectos en marcha en sus portafolios para manjunio 2007

tener el negocio. Pero un portafolio excesivamente grande reducir el valor que una empresa de capital de innovacin puede agregar al desarrollar cualquier idea dada y tambin amenazar sus relaciones con las empresas clientes y la comunidad de inventores. Pese a estas advertencias, vale la pena que las empresas dediquen tiempo y energa a explorar este nuevo tipo de relacin, dados los posibles beneficios.

Un enfoque equilibrado para el abastecimiento de innovacin

Antes de que usted pueda seleccionar la combinacin de opciones para el abastecimiento de innovacin apropiada para su organizacin, debe considerar su perfil de sector o mercado y el perfil interno de innovacin de su empresa (vea el recuadro Cmo escoger su estrategia para el abastecimiento de innovacin). El extremo izquierdo del continuo de abastecimiento externo es atractivo para los productos de consumo y otros mercados en los que las empresas suelen tener una gran cantidad de productos pequeos y diversos, y la innovacin tiende a ser incremental. Aqu los inventores independientes pueden trabajar con recursos limitados, a menudo generando conceptos que no son radicalmente nuevos sino que mejoran productos existentes. Si las patentes relacionadas con esas ideas son aplicables, las empresas pueden adquirirlas directamente de los inventores y seguir sus propios planes de desarrollo y comercializacin, como lo han hecho Dial y Staples. Este extremo del continuo tambin requiere que las empresas compradoras tengan la capacidad de convertir ideas en bruto en productos y que deseen el riesgo inherente a dicho desarrollo. El extremo derecho del continuo es ms apropiado cuando se requiere experticia en el campo, validacin de mercado y mucho capital. Las empresas que dependen de una ventaja competitiva basada en ciencia y tecnologa, tales como DuPont y 3M, suelen favo-

recer este extremo. Desarrollar nuevos productos para estas empresas requiere muchos aos y decenas de millones de dlares, ponindolas fuera del alcance de los emprendedores de garaje. En consecuencia, DuPont depende de empresas innovadoras que ya han invertido un capital humano y financiero significativo en desarrollar productos listos para el mercado. Las empresas que buscan innovacin en este extremo del espectro, con frecuencia sern aquellas con fuertes marcas y aptitudes de comercializacin, pero con baja tolerancia al riesgo relacionado con desarrollar una idea desde cero. Aunque toda empresa debe buscar su propio centro de gravedad en el continuo, no necesariamente debe basarse exclusivamente en un solo enfoque o intermediario. Por ejemplo, las empresas que generalmente favorecen a los buscadores de ideas pueden encontrar ideas ms maduras en las empresas capitalistas de innovacin. De igual modo, las organizaciones que tradicionalmente se han concentrado en adquirir empresas innovadoras pueden descubrir que asociarse con un capitalista de innovacin ampla el rango de ideas que pueden considerar sin limitar su capacidad de responder a nuevas oportunidades de mercado. Por ejemplo, DuPont podra descubrir que comprar empresas resulta apropiado en sus negocios principales maduros, tales como edificacin y materiales de construccin, pero otros puntos alternativos a lo largo del continuo son tiles para negocios emergentes, tales como productos electrnicos y de obtencin de imgenes o biomateriales. Las empresas se orientan hacia un extremo u otro del continuo por buenas razones. Pero expandirse hacia el centro aumentar sus opciones y su flexibilidad. Sin el tormento de la ansiedad y la confusin, pueden regresar a casa con un valioso y variado conjunto de compras tras visitar el bazar de la innovacin.
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