You are on page 1of 10

Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia

1. Pendahuluan Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. Elemen-lemen dari proses ini dapt didefinisikan sbb: Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer. Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang bukan manajerial. Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia, menurut Garry Desler dapat dibuat alur seperti pada Gbr berikut :

2. Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan merupakan salah satu kegiatan dari fungsi manajerial dalam manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan akan mudah untuk mencapai tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak diimplementasikan. Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana apa yang akan dijalankan, mulai dari : a. Tujuan dan Strategi Keorganisasian Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya dan diferensiasi.

b. Membaca Lingkungan Eksternal Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson, 2006). Menurut Hunger dan Wheelen (1996), lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang sama, yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja yang lain

c. Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana organisasional, mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari karyawan.dan kapabilitas mereka. Sumber dasar dari data karyawan adalah catatan SDM dalam organisasi. Dengan menggunakan simpanan data dalam SISDM, dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan. Para perencana dapat menggunakan persediaan ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, seleksi dan pengembangan SDM. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang.

3. Perekrutan (Recruitment) Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis, dari dalam dan dari luar. Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai keuntungan berupa rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi peningkatan moral pada umumnya penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut.

Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk lowongan pekerjaan itu. Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia mengakibatkan lebih disukainya pengumuman pekerjaan yang lebih dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar.

4. Proses Pelatihan. Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs, seorang tenaga penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan, atau seorang penyelia baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. Pelatihan adalah cara dari manajemen yang bagus, dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya. Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka akan berhasil. Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Bila tidak, mereka akan melakukan pekerjaan itu dengan cara mereka, bukan cara anda. Atau mereka akan berimprovisasi, atau yang lebih buruk, tidak melakukan hal yang produktif. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital.

5. Pengembangan dan Pelatihan Managerial Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan, perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan. Proses pengembangan managemen terdiri dari : a. Menilai kebutuhan strategi perusahaan b. Menilai prestasi manager c. Mengembangkan manager/ calon manager Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk : a. Menyiapkan calon terbaik ke dalam jalur cepat untuk masuk ke tingkat senior. b. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian. Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb :

a. Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor seperti perluasan yang terencana. b. Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang hal-hal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier dan penilaian prestasi) untuk menilai bakat saat ini. c. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial dan kebutuhan pengembangan setiap orang. d. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti On the Job Training.

. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi) Mengapa menilai prestasi? Ada empat alasan. Pertama, penilaian memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji. Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Pada gilirannya ini akan dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh penilaian trsebut, dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik. Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan, karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akhirnya, penilaian membantu dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda.

.1 Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan, dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar, memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka.

.2 Kriteria Penyelia (Penilai) Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, adalah atasan dan bawahan. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Untuk menghindari atau meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua). (Veithzal.2003: 31) 1.3 Mekanisme Penilaian Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Umpan Balik Karyawan

Kinerja Karyawan

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Keputusan SDM

Dokumen Karyawan

Penilaian oleh Bawahan. Makin banyak perusahan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. Sebuah proses yang disebut umpan balik ke atas. Proses itu membantu manajer puncak mendiagnosa gaya manajemen, mengenali potensi permasalahan orang, dan mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta. Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan bukannya tujuan evaluasi.

Umpan Balik 360- Derajat,

umpan balik itu umumnya digunakan untuk

pengembangan, lebih daripada untuk kenaikan gaji. Sebagian besar sistem umpan balik 360derajat mengandung beberapa fitur umum. Pihak yang tepat-rekan kerja, penyelia, bawahan, dan pelanggan, misalnya melengkapi survei atas seseorang. Sistem itu kini bekerja secara efektif, tetapi terdapat beberapa gangguan kecil awal yang berhubungan dengan manusia. Para penilai ternyata tidak mudah mengerti komputer seperti yang mereka kira, mereka melupakan password; timbul pertanyaan tentang kerahasiaan; dan sebagian orang memiliki masalah dalam memberikan, menerima, dan memberikan reaksi terhadap umpan balik. Namun kelihatannya intinya adalah bahwasebuah sistem umpan balik 360oberbasis internet bisa menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil. 6.4. Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan, dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar, memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman. 6.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan, menilai prestasi dan memberikan umpan balik. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan; biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik.

Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan.

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan a. Management by Objectives (MBO) MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri dari enam langkah: 1. Menetapkan sasaran organisatoris. Buatlah sebuah rencana seluruh-organisasi untuk tahun berikutnya dan tetapkanlah sasaran perusahaan. 2. Menetapkan sasaran departemental. Berikutnya, kepala departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong keuntungan sebesar 20%") dan, dengan atasan mereka, secara bersama menetapkan sasaran untuk departemen mereka. 3. Membahas sasaran departemental. Kepala departemen membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya, seringkali pada pertemuan seluruh departemen. Mereka meminta karyawan untuk menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri; dengan kata lain, bagaimana setiap karyawan bisa berkontribusi terhadap sasaran departemen? 4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran perorangan). Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan target prestasi jangka-pendek untuk perorangan. 5. Tinjauan prestasi. Kepala departemen membandingkan prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan. 6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan. Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. Menetapkan tujuan yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. Kedua, MBO itu memakan waktu. Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang, dengan Anda yang mendorong kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong

lebih rendah. Makin Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu, Anda bisa makin yakin tentang standart yang Anda tetapkan.

b. Penilaian Diri Sendiri Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

c. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation, San Mateo, California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi evaluasi, termasuk bisa diandalkan, inisiatif, komunikasi pembuatan keputusan, kepemimpinan, penilaian, dan perencanaan produktivitas. Situs Web improvenow.com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60 pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka, dengan kemudian memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai keseluruhan. Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang tertinggi.. teknologi telah memperbarui proses penilaian. Program software baru memampukan karywaan untuk

memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap kriteria yang telah ditetapkan.

d. Mencampurkan Metode Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode. Pada dasarnya, ini merupakan sebuah skala peringkat grafis, dengan kalimat deskriptif yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat. Ini membiarkan pemberi peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. Peringkat yang terukur memfasilitasi perbandingan karyawan, dan berguna untuk gaji, pemindahan dan keputusan promosi.

Kesimpulan

Setelah departemen sdm membuat proyeksi kebutuhan sdm untuk masa yang akan datang, langkah berikutnya adalah menganalisis ketersedian tenaga kerja yang dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal adalah pegawai yang ada/dimiliki organisasi saat ini (persediaan), yang dapat dipromosikan, ditransfer/dipindah untuk mengisi jabatan yang lowong. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menilai ketersediaan (supply), yaitu: a. The Skills Inventory b. Content of the Skills Inventory c. Maintaining the Skills Inventory Sumber supply eksternal adalah orang-orang dari luar organisasi (pasar tenaga kerja), yang mencakup orang-orang yang belum bekerja dan para pegawai organisasi-organisasi lainnya.

PERENCANAAN SUPPLY SUMBER DAYA MANUSIA


MAKALAH INI DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH HUMAN RESOURCE PLANNING

Penyusun : M. Maulana Oktabari A. Markus Andika Novita Wulan Sari 0810220128 0810220131 0810220146

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2011