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GENERAL ELECTRIC

DOS DCADAS DE TRANSFORMACION El liderazgo de Jack Welch

El sistema de planeamiento estratgico de GE hacia 1973 no era capaz de procesar los grandes volmenes de informacin generados en sus planes estratgicos. Reg Jones plante como solucin crear una nueva capa organizacional que representaba conglomerados de macronegocios (aumento de burocracia).

Jack Welch fue nombrado director general de GE en 1981. Misin: Ser Mejor que los mejores. Visin: Dcada del 80. Quisiera que de aqu a diez aos se perciba a GE como una compaa excepcional, vibrante y con espritu emprendedor, la empresa ms lucrativa y diversificada del mundo, con liderazgo de calidad mundial en cada una de sus lneas de producto.

Dcada del 90. De aqu a diez aos, queremos que las revistas escriban acerca de GE diciendo que es un lugar donde la gente dispone de libertad para ser creativa; un lugar que permite que todos den lo mejor de s mismos; un lugar abierto y en el que prevalecen condiciones justas; un lugar donde la gente advierte que lo que hace, importa; un lugar donde la sensacin de logro se recompensa en la cartera y en el alma. sa ser nuestra boleta de calificaciones.

Objetivos: Primera etapa: Reestructurar GE. Inicio de los 80. Estrategias: 1 o 2; arreglar, vender o cerrar. 1. Se fij como estndar que cada negocio llegara a ser el competidor nmero 1 2 del sector, o de lo contrario mejor se retirara.

2. Se liber capital mediante la venta de negocios y asimismo se adquirieron otros negocios lderes en su campo. 3. Se llev a cabo un proceso muy disciplinado de reduccin de personal. 4. Se elimin el laborioso proceso de planificacin estratgica, sustituyndolo por un proceso en tiempo real. (en base a un manual de 5 pginas elaborado por Welch y sus 14 principales jefes de negocios 5. El proceso de elaboracin del presupuesto fue redefinido en forma igualmente radical. En lugar de documentar comparaciones enfocadas hacia dentro con el rendimiento del pasado, los resultados ahora se

evaluaran en relacin a criterios externos, fundamentados en la competencia. 6. Redujo el nmero de niveles jerrquicos de 9 a 4 solamente. El equipo de Welch estaba integrado por directores decididamente comprometidos con los valores de la nueva direccin, dispuestos a romper con la vieja cultura de GE y, sobre todo, ansiosos de tomar las riendas y promover el cambio.

Segunda etapa: Reconstruir la compaa sobre los nuevos cimientos. Finales de los 80 Objetivo: centrarse en el software de la organizacin: Mantener una productividad alta mediante un cambio cultural.

En 1989, Welch formul el estilo directivo que esperaba se convirtiera en la norma en GE: un planteamiento fundamentado en la apertura, la sinceridad y el ver la realidad. Al mismo tiempo depur los elementos fundamentales de la cultura organizacional que quera crear, una cultura que se caracterizara por la rapidez, la simplicidad y la confianza en uno mismo.

Estrategias: Las iniciativas de software: work-out y mejores prcticas. Work - Out, es decir, un proceso diseado para eliminar del sistema el trabajo burocrtico e innecesario, creando al propio tiempo un foro donde los empleados y sus jefes pudieran acordar nuevas formas de tratar entre s.

Las Mejores Prcticas, aprender de las compaas que logran aumentar la productividad ms que nosotros. La evaluacin de empresas competidoras arroj que estas se concentraban ms en desarrollar procesos eficaces que en controlar cada actividad; el criterio principal para calibrar su rendimiento era la satisfaccin del cliente; trataban a sus proveedores como socios; recalcaban la necesidad de contar con un flujo constante de nuevos productos de alta calidad, diseados para ser manufacturados con eficiencia.

Globalizacin: A principios y a mitad de los aos ochenta, la internacionalizacin era una cuestin pendiente de Work Out en GE. No se trat de imponer una estrategia corporativa de globalizacin. Cada negocio se haca responsable de aplicar un plan apropiado a sus propias necesidades. Se aument el grado de dificultad del bien conocido estndar de rendimiento en GE: de ahora en adelante, ser el nmero 1 o el nmero 2 se evaluara en el contexto del mercado mundial. GE detect en la incertidumbre econmica una gran oportunidad para comprar empresas. Y cuando Asia entr en crisis, de 1997 en 1998, Welch inst a sus gerentes a ver la situacin no como un problema, sino como una oportunidad para comprar.

Desarrollo de lderes. Crear un ambiente dentro del cual la gente pudiera dar lo mejor de s misma. Realinear los talentos y, cosa ms importante, la mentalidad de los 290,000 empleados de GE con los nuevos imperativos estratgicos y organizacionales de la compaa, redefiniendo el contrato tcito que exista entre GE y sus empleados Los directores identifican a los lderes del futuro, esbozan planes para capacitarlos y formarlos, y detallan planes para la sucesin en cada uno de los puestos clave. Los empleados de nivel directivo desarrollaron la expectativa de recibir una retroalimentacin sincera acerca del sitio donde se hallaba profesionalmente hablando, de los puesto que ha futuro podra ocupar, y de las destrezas especificas que necesitaba para llegar a esos puestos. Los gerentes de todos los niveles utilizaron estos mapas profesionales como base para adiestrar y formar a su personal. Se transform el paquete de remuneracin que ofreca GE. A partir de un sistema caracterizado por aumentos leves al salario base, complementado por primas en base al rendimiento del negocio de cada director, Welch introdujo un modelo en el que la opcin a la compra de acciones se convirti en el componente principal de la remuneracin gerencial. Welch aument de 300 a 30,000 el nmero de empleados que se beneficiaran con la compra de acciones, adems de comenzar

a otorgar primas mucho ms cuantiosas y distribuir opciones accionarias estrechamente ligadas al rendimiento individual en alguna prioridad actual.

Se tipifica cuatro tipos de lderes: y y y y Lder que cumple sus compromisos, financieros o de la clase que sea, y comulga con los valores de la empresa. Lder que no cumple sus compromisos ni comulga con los valores de la empresa. Lider que falla en sus compromisos pero comparte nuestros valores. Este lder recibe una segunda oportunidad, de preferencia, en otro entorno. Lder, que cumple sus compromisos, saca bien todas las cifras, pero no comparte los valores que debemos tener.

Con la finalidad de reforzar la intencin de identificar y erradicar a los directores del 4 tipo, Welch comenz a calificar a los directores ms importantes de GE no slo por su rendimiento en relacin a metas cuantificables, sino tambin en la medida en que vivieran los valores de GE. Muchos de los principales ejecutivos utilizaron esta escala para evaluar y asesorar a sus empleados. Se implement el proceso de retroalimentacin a 360. Cada empleado recibi evaluacin de sus gerentes, compaeros y subordinados, en base a una escala de 1 a 5, en aspectos como integracin a equipos de trabajo, calidad de enfoque, y visin. Segn Welch, la retroalimentacin a 360 fue una herramienta muy eficaz para identificar y remover a los que le sonren a los de arriba, pero patean a los de abajo. Se convirti en un medio para detectar necesidades de capacitacin y asesoramiento, y a la larga, para planear la ulterior trayectoria de un individuo en la empresa, fuera hacia arriba, a los lados o hacia fuera.

Tercera etapa:. HACIA LOS AOS 90S: LA TERCERA OLA Al comenzar los aos noventa, welch senta que ya estaban sentados nuevos cimientos de General Electric. A pesar de la desaceleracin de sector industrial en los primeros aos de la dcada, Welch segua de lleno en la tarea de reconstruir la corporacin a un ritmo aun mayor, y as, despleg nuevas iniciativas.

Conducta sin fronteras. GE Elimin las barreras que existan entre ingeniera, manufactura, comercializacin, ventas y servicio al cliente. No distingui entre operaciones locales y operaciones en el extranjero Se ignor etiquetas de grupo tales como direccin/gerencia, asalariado, o por horas, que impedan que la gente trabaje junta. Las diferentes reas de negocios aprendieron unos de otros.

Stretch, el logro de lo imposible. Se introdujo la nocin de Stretch para fijar metas de rendimiento. Welch lo defini como usar sueos para fijar metas de negocios, sin una idea real de cmo lograrlo. Su objetivo era cambiar la forma en que se fijaban metas y se meda el desempeo

Los Negocios de Servicio Para disminuir la dependencia de GE de sus tradicionales productos industriales, a principios de los aos ochenta se haba puesto en marcha el nuevo sesgo hacia los negocios de servicios adquiriendo firmas de servicios financieros. Se inici una segunda fase: brindar servicios a productos. Se desarroll un concepto denominado In situ (tecnologa de diagnstico en lnea). Se utiliz la idea de que era posible que las mejores oportunidades de crecimiento provengan de brindar servicios al cliente, proporcionarle alternativas para volverse

ms productivo, y con informacin as de valiosa, el cliente estar dispuesto a pagarla.

Cuarta etapa: Cierre de la dcada. Para muchos especialistas era dudoso que la corporacin GE pudiera seguir agregando valor a una cartera comercial tan diversificada Con la finalidad de mejorar los resultados obtenidos hasta ese entonces, se puso en marcha las siguientes iniciativas: Iniciativa de calidad Seis Sigma Un sondeo interno en GE mostr en 1995 que los empleados estaban descontentos con la calidad de los productos y servicios de la empresa. Para solucionar esta situacin se planific la instauracin del programa de seis sigma, tomado de la empresa AlliedSignal. GE se propona la meta de llegar a los niveles de calidad del programa Seis Sigma en toda la organizacin para el ao 2000. Welch llam al programa la mayor oportunidad para crecer, acrecentar la productividad y la satisfaccin de cada empleado, que GE ha tenido a la mano en toda su historia. Se condicion el 40% de las bonificaciones al logro individual de los objetivos Seis Sigma. Se dise un sistema de capacitacin masivo de miles de directivos.

Personas de clase A con cuatro letras E El objetivo fue seguir elevando la calidad a niveles ms profundos de la organizacin. Ello entraaba no slo seguir endureciendo los criterios para contrataciones, sino tambin erradicar a los elementos que no satisficieran los elevados estndares de GE. Se modific la terminologa de los 4 tipos de gerentes, Welch al definirse a GE como una corporacin que quera tener slo personas clase A, es decir, personas con visin, liderazgo, empuje y valenta.

Las personas clase A posean 4 tributos que se denominaban las cuatro E: y y Energy (entusiasmarse con una idea y sentirse atrado por la turbulencia, en virtud de las oportunidades que sta trae consigo). Energize, la facultad de infundir energa en los dems (contagiar a todos con el entusiasmo que uno siente por una idea y lograr que todo mundo suee con los mismos grandes logros). Edge, arrojo (la facultad de atreverse a tomar decisiones audaces). Execution (la facultad persistente de convertir una visin en resultados).

y y

A fin de satisfacer las necesidades de que GE contara con lderes de excepcional talento, Welch inst a la empresa a pasar a la tercera fase de su globalizacin. globalizar el intelecto de la compaa. Welch presion a su grupo directivo de mayor nivel a tomar medidas resueltas para mejorar la calidad de los empleados que ya tuvieran

GE implant un sistema para evaluar el desempeo que exigi a cada gerente clasificar a sus empleados en 5 categoras: los nmero 1 seran el 10% superior; los nmero 2 seran el 15% potente; los nmero 3 seran el 50% altamente valorado; los nmero 4 seran el 15% en el lmite; y los nmero 5 seran el 10% menos eficaz. Todos los grupos, aun los integrados por 10 individuos, tuvieron que ser ubicados en alguna de tales categoras. Todos los nmero 1 y la mayora de los 2 se hacan acreedores a opciones accionaras; quienquiera que resultar ser un 5 tena que irse.

Comercio electrnico Se instaur el programa al que llam destruyetunegocio.com (dtn.com). Cada divisin contaba con un equipo dtn.com a tiempo completo, dedicado al reto de redefinir su modelo de negocios por medio del comercio electrnico, antes de que otros lo hicieran. El objetivo: Digitalizar la empresa y desarrollar modelos para el comercio electrnico.