Aplicación A La Administracion Básica I

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
M.S.c. Ivn Cevallos B. MEDIADOR
PERIODO ACADEMICO SEPTIEMBRE 2009 A FEBRERO 2010
PRESENTACIN
La Facultad de Ciencias Administrativas, trabaja hacia la excelencia educativa, formando profesionales competentes para resolver los problemas de su empresa y los del convivir social.
En el proceso de enseanza-aprendizaje el docente guia a sus estudiantes para que descubran el como crear y administrar su pequea empresa o negocio, motivndoles hacia la consulta, anlisis y busqueda del conocimiento, con el apoyo de las NTICs y bibliografia actualizada afin de fortalecer el pensamiento administrativo.
El intercambio de comentarios, opiniones, inquietudes, iniciativas y creatividad de los estudiantes permitiran que sus ideas se conviertan en realidades.
El presente material ha sido diseado con la finalidad de desarrollar en los estudiantes del primer semestre de la carrera de Marketing y Gestin de Negocios, Bsica I. modalidad Semipresencial, las competencias en Administracin
El cual ha sido desarrollado en base a la compilacin de material
editado por varios autores as como el aporte personal del Facilitador.
Este trabajo ser modificado y complementado continuamente con las necesidades y experiencias tanto de los estudiantes as como de los facilitadores.
M.S.c. Ivn Cevallos B. Docente
HOJA DE CRDITOS
La evaluacin contemplara tres componentes:
A distancia: Presencial: Proyecto:
50% 25% 25%
A distancia Se evaluar el cumplimiento de tareas autnomas de la siguiente manera:
Entrega oportuna de trabajos. Contenido de tareas. Presentacion del trabajo.
2 6 2
Presencial Ser cuantificada con los siguientes criterios:
Tareas presenciales Participacion grupal .
10 10
Test individual al permanente y/o al finalizar 10 cada semestre. Diseo del proyecto . 10
(Entrega y valoracion del produto terminado)
Presentacion del proyecto Implica la sustentacin del trabajo. Se tendr en cuenta:
Suficiencia tecnolgica. Sustentacin del diseo del proyecto y solucin.
OBJETIVO GENERAL
Gestionar pautas de organizacin empresarial para lograr un desenvolvimiento eficaz dentro de la empresa
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar las definiciones administrativas del sector pblico y privado.
Seleccionar teoras administrativas que aporten y permitan obtener resultados satisfactorios.
Asumir crticamente la evolucin de la administracin frente a cambios socioeconmicos.
Identificar los elementos del proceso administrativo y su aplicacin y utilidad en la empresa.
Construir
propuestas
de
aplicacin
del
proceso
administrativo
en
la
microempresa.
INTRODUCCIN
El propsito de este trabajo es dar a conocer los conceptos bsicos de la administracin, su historia, la evolucin de la administracin, principios, teoras administrativas, procesos administrativos y estructura organizacional, que utiliza actualmente la empresa abriendo una puerta ms al conocimiento y el desarrollo de s mismo; el hombre ha inventado desde comienzos de su historia varias herramientas para su desarrollo social y econmico creando una forma de administracin para manejar todo aquello que lo rodea.
NDICE
UNIDAD I Lectura motivadora Administracin .. bsica Introduccin .. Concepto de administracin . Definicin de administracin Resea histrica ... La administracin prehispnica . Gestin ... Relacin de la administracin con otras ciencias .. Resumen de la unidad UNIDAD II Lectura motivadora Escuelas y teoras administrativas Qu es sistema? .. Qu es informacin? . Qu es un sistema de informacin? Principios administrativos Resumen de la unidad UNIDAD III Lectura motivadora La administracin en las antiguas civilizaciones Resumen de la unidad . UNIDAD IV Lectura motivadora . El proceso administrativo . Planificacin Organizacin ... Direccin . Control . Resumen de la unidad UNIDAD V Lectura motivadora ... Estructura organizacional . Elementos de la organizacin Qu es organizar? Estructura organizacional: Definiciones . Principios de una organizacin Estructura organizativa formal Resumen de la unidad . Glosario
BIBLIOGRAFA.
ACKOFF R. un concepto de planeacin de empresas. Sexta edicin. Limusa Wiley. Mxico. 152 BITTEL L. RAMSEY. 1999. Enciclopedia de Management. Primera edicin. Ocano Centrum Espaa 1307 p. HAROLD KOONTZ. 2000 elementos de la Administracin Moderna. Sexta Edicin. Trillas.
ELEMENTO DE COMPETENCIA:
Analizar las definiciones administrativas del sector pblico y privado.
LECTURA MOTIVADORA
Louis V. Gerstner, presidente de IBM, en su libro tiene presente que solo aquellas personas que han entendido que su educacin y crecimiento profesional requiere de un compromiso constante lograran sobrevivir en la era de la informacin y del cambio, ya que el principal inters de un profesional, es llevar a cabo los objetivos y actividades que demande la profesin, pero por el camino de la rectitud, transparencia y honestidad.
Existen 4 tipos de personas, aquellas que hacen que las cosas sucedan, aquellas a quienes les suceden las cosas, aquellas que observan como suceden las cosas y aquellas que ni siquiera saben que suceden las cosas. 1. Aquellas que hacen que las cosas sucedan, son quienes generan resultados, a los cuales se les puede llamar, agentes de cambio, expertos funcionales y lderes. 2. A quienes les suceden las cosas, son personas que siguen la corriente, no se alteran e inmutan por nada. 3. O las que ni siquiera saben que suceden las cosas son quienes pasan sus das absortos en su propio mundo, con lo cual evitan eventos que puedan perjudicarlos o amenazarlos. 4. Finalmente existe el grupo de los observadores (reporteros o empleados) de todo lo que sucede (quienes no aportan a la sociedad), los cuales no son creadores sino opinadores de la labor desempeada por otro, realizando comentarios que pueden darle vida o muerte al trabajo de otra persona, ya que la lengua tiene poder de destruir. Una palabra puede ayudar a levantarse o a destruirse, es por esto que se debe tener en cuenta la tica profesional. Louis tuvo que lidiar por mucho tiempo con este tipo de personas, ya que si ellos por cualquier razn decidan que l no les agradaba o no se sentan a gusto con lo que estaba haciendo, su trabajo sera mucho ms difcil, es por esto que el decidi pasar de largo una que otra vez frente a una cmara de televisin, concediendo 3 entrevistas por ao, las cuales tuvieron gran impacto.
DESARROLLO DEL CONTENIDO
ADMINISTRACIN BSICA
INTRODUCCIN
El propsito de este trabajo es dar a conocer los conceptos bsicos de la administracin y de los sistemas de informacin que utiliza actualmente el hombre abriendo una puerta mas al conocimiento y el desarrollo de si mismo, el hombre a inventado desde comienzos de su historia varias herramientas para su desarrollo social creando una forma de comunicacin perfecta para manejar todo aquello que lo rodea. 3
En este trabajo podemos apreciar un poco de la historia de la administracin y como el hombre crea varias teoras sobre esta.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Definicin Etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".
Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". 4 E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son vlidas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". 5 La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
RESEA HISTRICA
En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las
pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.
LA ADMINISTRACIN PREHISPNICA 6 El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte La ltima edad glacial importante es fechada alrededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raz de los vestigios ah encontrados.
GESTIN
En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managementes traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestin como equivalente a administracin. 7
Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2].
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera
industrial:
aplicacin
de
los
conocimientos
cientficos
la
investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
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Seleccionar teoras administrativas que aporten y permitan obtener resultados satisfactorios.
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LECTURA MOTIVADORA
ASCENDER POR RESULTADOS

Juan trabajaba en una empresa haca dos aos. Era muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de no haber recibido nunca una amonestacin. Cierto da, busc al gerente para hacerle un reclamo: Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido dejado de lado. Mire, pepe ingres a un puesto igual al mo hace slo seis meses y ya ha sido promovido a supervisor. Aja! Contest el gerente. Y mostrando cierta preocupacin le dijo: mientras resolvemos esto quisiera pedirte que me ayudes con un problema. Quiero brindar fruta para la sobremesa del almuerzo de hoy. Por favor, averigua si en la tienda de enfrente tienen frutas frescas. Juan se esmer en cumplir con el encargo y a los cinco minutos estaba de vuelta. bien, qu averiguaste? Seor, tienen naranjas para la venta. y cunto cuestan? ah! No pregunt.
Bien. Viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal? Tampoco pregunt eso.
Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja? No lo s, seor, pero creo que....... Bueno, sintate un momento. El gerente cogi el telfono e hizo llamar a pepe. Cuando se present, le dio las mismas instrucciones que a juan, y en diez minutos estaba de vuelta. El gerente le pregunt: Bien, pepe, qu noticias me traes? Seor, tienen naranjas, las suficientes para atender a todo el personal, y si prefiere, tienen bananos, papayas, uvas y mangos. La naranja est a 1,50 dlares el kilo; el banano, a 2,20 el racimo; el mango, a 0,90 el kilo; la papaya y la uva, a 2.80 dlares el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidades, nos darn un descuento de diez por ciento. Dej separadas las naranjas, pero si usted escoge otra fruta debo regresar para confirmar el pedido. Muchas gracias, pepe. Espera un momento. Entonces se dirigi a juan, que an segua all: Juan, qu me decas? Nada, seor..... Eso es todo. Con su permiso. Hoy en da reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. El potencial est en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo conocer de los dems a travs de hechos concretos.
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ESCUELAS Y TEORAS ADMINISTRATIVAS
Escuelas de la teora Administrativa
Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. 13
La escuela de la administracin cientfica
Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (18681924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial)
Escuelas de Administracin emprica.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias prcticas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.
Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) est en armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo ms agradables. Un sindicalista Llamo sarcsticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas". 14
Escuela del comportamiento humano
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica, Naci as la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin.
Escuela del sistema social
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Atreves del mtodo experimental DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones Entre:
a) La organizacin b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes
Proporciona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones .Sus principales representantes son Marx Weber, Chester 15 Escuela de Administracin de sistemas
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.
QUE ES SISTEMA?
Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia.
Un sistema puede ser fsico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software)/
Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un sper sistema.
Los sistemas tienen lmites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese lmite puede ser fsico (el gabinete de una computadora) o conceptual. Si hay algn intercambio entre el sistema y el ambiente a travs de ese lmite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
QUE ES INFORMACIN?
La informacin es un fenmeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica mediante cdigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano. La informacin por tanto, procesa y genera el conocimiento humano. Aunque muchos seres vivos se comunican transmitiendo informacin para su supervivencia, la diferencia de los seres humanos radica en su capacidad de generar y perfeccionar tanto cdigos como smbolos con significados que conformaron lenguajes comunes tiles para la convivencia en sociedad, a partir del establecimiento de sistemas de seales y lenguajes para la comunicacin. 16
QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACIN?
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
PROPSITO Y NATURALEZA DE LA PLANEACIN
El propsito y la naturaleza de la planeacin se pueden resumir para su referencia a los principios siguientes:
P1. Principio de la contribucin al objetivo: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es promover el logro de los objetivos de la empresa.
P2. Principio de los objetivos: Si los objetivos tienen sentido para las personas, tienen que ser claros, alcanzables y verificables.
P3. Principio de prioridad de la planeacin: La planeacin precede lgicamente a todas las dems funciones administrativas.
P4. Principio de eficiencia de planes: La eficiencia de un plan se mide por la cantidad que aporta al propsito y a los objetivos; se compensa con los costos requeridos para formularlo y operarlo, y por las consecuencias no buscadas.
ESTRUCTURA DE LOS PLANES
Dos principios bsicos que tienen que ver con la estructura de los planes pueden tener gran importancia para unirlos, haciendo que los planes de apoyo contribuyan a los principales, y asegurando que los planes de un departamento armonicen con las de otro. 17
P5. Principio de las premisas de planeacin: Cuanto ms concienzudamente, los individuos a cargo de la planeacin, entiendan y concuerden en utilizar premisas de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la empresa.
P6. Principio de la estrategia y la estructura de la poltica: Cuanto mayor sea el nmero de estrategias y polticas que se entienden claramente y se lleven a la prctica, ms congruente y eficaz ser la estructura de los planes de la empresa.
EL PROCESO DE PLANEACIN
Dentro del proceso de planeacin, hay cuatro principios que ayudan al desarrollo de una ciencia prctica de la planeacin.
P7. Principio del factor limitante: En la eleccin entre alternativas, con cuanta mayor precisin puedan los individuos reconocer y encontrar solucin a los factores que son limitantes o decisivos para el logro de la meta deseada, ms fcil y precisamente pueden elegir la alternativa ms favorable.
P8. Principio del compromiso: La planeacin lgica debe acabar en el futuro un periodo que es necesario para prever, en lo posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de la serie de compromisos que implique una decisin que tomemos ahora.
P9. Principio de la flexibilidad: Dar flexibilidad a los planes aminorar el peligro de las prdidas sufridas por percances inesperados, pero es preciso poner el costo de esta flexibilidad en la balanza y ponderarlo contra sus ventajas.
P10. Principio del cambio de navegacin: Cuanto ms comprometen las decisiones de planeacin a las personas a seguir un cambio seguro, ms importante es repasar los hechos y expectativas peridicamente y rehacer los planes segn sea necesario parta mantener el rumbo a una meta deseada. 18
El principio del compromiso y los de la flexibilidad y el cambio de navegacin van dirigidos a un enfoque de contingencia de la planeacin. Aun cuando tiene sentido pronosticar y hacer planes bastante a futuro para tener razonable seguridad de cumplir con los compromisos, a menudo es posible esto ltimo, o bien el futuro es tan incierto que demasiado arriesgado cumplir con esos compromisos.
El principio de la flexibilidad trata de la capacidad de cambiar, la cual ya forma parte de los planes. El principio del cambio de navegacin, por otra parte, implica revisar los planes cada cierto tiempo y rehacerlo si lo requieren los hechos y expectativas. A menos que los planes tengan flexibilidad incorporada, el cambio de navegacin puede ser difcil y costoso.
Si bien la ciencia de la comunicacin no se ha desarrollado todava al punto de que sus principios sean leyes infalibles, hay acuerdo considerable sobre ellos entre estudiosos y practicantes de la administracin. Estos principios son verdaderos (o se cree que lo son) de aplicacin general, aunque esta ltima no es lo bastante precisa para dar a los principios la exactitud de las leyes de la ciencia pura. Estn ms dentro de la naturaleza de los criterios esenciales para una organizacin eficiente. Los principios de gua ms esenciales de la organizacin se resumen en esta seccin.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
El propsito de organizar es ayudar a que los objetivos tengan sentido y contribuir a la eficiencia de la entidad.
O1. Principio de unidad de los objetivos: Una estructura de organizacin es efectiva si les permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
O2. Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de una empresa con el mnimo de consecuencias o costos no proyectados. 19
CAUSA DE LA ORGANIZACIN
La causa bsica de la estructura de la organizacin es la limitacin de la extensin de la administracin. Si no hubiera tal lmite, una empresa no organizada tendra tener un solo administrador.
O3. Principio del tramo de administracin: En cada puesto administrativo, hay un lmite al nmero de personas que un individuo puede dirigir de manera efectiva, pero el nmero exacto depender del efecto de variables bsicas.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD
La autoridad es el cemento de la estructura de la organizacin, el hilo que la hace posible, el medio por el cual los grupos de actividades se pueden asignar al mando de un administrador y se puede promover la coordinacin de unidades de organizacin; es la herramienta por la cual un administrador puede ejercer su juicio y crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin se relacionan con la autoridad.
O4. Principio escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto de administracin ms alto hasta cada puesto subordinado en una empresa, ms clara ser la responsabilidad de la toma de decisiones y ms efectiva ser la comunicacin organizacional.
O5. Principio de delegacin por resultados esperados: La autoridad delegada individualmente a todos los administradores debe ser adecuada para asegurar su capacidad de lograr los resultados esperados.
O6. Principio de responsabilidad absoluta: La responsabilidad de los subordinados por su desempeo ante sus superiores es absoluta, y estos ltimos no pueden eludir la responsabilidad de las actividades de organizacin de sus subordinados. 20
O7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de los actos no debe ser mayor, ni menor, que la que implica la autoridad delegada.
O8. Principio de unidad de mando: Cuanto ms completas sean las relaciones de reporte de un individuo a un solo superior, menos problemas habr de instrucciones en conflicto y mayor ser el sentido de la responsabilidad personal por los resultados.
O9. Principio del nivel de autoridad: El sostenimiento de la delegacin que se pretende requiere de las decisiones dentro de la autoridad de los administradores las tomen ellos y no las remitan a niveles superiores de la estructura de la organizacin.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:
ACTIVIDADES DEPARTAMENTALIZADAS
La organizacin implica el diseo de estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea, el que sigue es de vital importancia.
O10. Principio de definicin funcional: Cuanto ms clara sea la definicin de los resultados esperados, las actividades a emprender y la autoridad organizativa delegada en una posicin o un departamento, y ms se comprenden claramente la autoridad y las relaciones de informacin con otras posiciones, ms
adecuadamente pueden contribuir los individuos al logro de los objetivos de una empresa.
PROCESO DE LA ORGANIZACIN
Los diversos principios de la delegacin de autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales acerca del proceso de la organizacin. Tratan de las fases de los dos aspectos primarios de los agrupamientos de organizacinautoridad y de actividad. Hay otros procesos que tratan del proceso de organizar. Es por medio de su aplicacin que los administradores adquieren un sentido de la proporcin o una medida del proceso organizador total. 21
O11. Principio de equilibrio: En toda estructura hay necesidad de equilibrio. La aplicacin de los principios o tcnicas tiene que equilibrarse para asegurar la eficiencia total de la estructura en el logro de los objetivos de la empresa.
El principio de equilibrio es comn a todas las reas de la ciencia y a todas las funciones del administrador. Las ineficiencias de tramos amplios de
administracin tienen que ponerse en la balanza contra las ineficiencias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas de mandos mltiples tienen que balancear contra las ganancias de pericia y uniformidad en la delegacin de autoridad funcional a los departamentos de Staff y de servicio. Los ahorros de la
especializacin funcional en la departamentalizacin se tienen que equilibrar contra las ventajas de establecer departamentos de producto, responsables de utilidades y semi-independientes o territoriales. Queda claro, una vez ms, que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica.
O12. Principio de flexibilidad: Cuanto ms se haga por incorporar la flexibilidad en la estructura de la organizacin, ms adecuadamente puede cumplir esta estructura con su propsito.
En toda estructura deben incorporarse dispositivos y tcnicas para prever el cambio y reaccionar ante l. Toda compaa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto en lo externo como en lo interno. La empresa que crea
inflexibilidad, ya sean resistencia al cambio, los procedimientos demasiados complicados, o las lneas departamentales en exceso rgidas, est arriesgndose a ser incapaz de enfrentar los desafos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
O13. Principio de facilitacin del liderazgo: Cuanto ms permitan una estructura de organizacin y la delegacin de autoridad a los administradores disear y mantener un ambiente propicio para el buen desempeo, ms ayudarn a las capacidades de liderazgo de esos administradores. 22
Puesto que la funcin administrativa depende en gran medida de la calidad del liderazgo de quienes ocupan puestos administrativos, es importante que la estructura de la organizacin haga su parte en la creacin de una situacin en la que un administrador pueda dirigir con mayor efectividad. En este sentido, organizar es una tcnica para promover el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que los jefes de los departamentos tiendan a ser vistos como lderes y la cual sea de ayuda para su labor de liderazgo, la estructuracin de la organizacin a cumplido con una tarea esencial.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL
No hay principios universalmente aceptados para la integracin de personal; no obstante, los que se dan a continuacin son tiles como pautas para entender la funcin de esa integracin. Esos principios se agrupan bajo el propsito y el proceso de la integracin del personal.
OBJETIVO DE LA INTEGRACIN DEL PERSONAL
El propsito de la integracin del personal se resume en los principios siguientes:
I1. Principio del objetivo de la integracin de personal: El objetivo de la integracin de personal administrativo es asegurar que las funciones
organizacionales queden a cargo de elementos calificados que estn capacitados para ocupar esos puestos y dispuestos a hacerlo.
I2. Principio de la integracin de personal: Cuanto ms clara sea la definicin de las funciones organizacionales y de sus requerimientos humanos, y mejores sean las tcnicas de apreciacin administrativa y de capacitacin capacitadas, ms alta ser la calidad de la capacitacin. 23 El primer principio realza la importancia del deseo y la capacidad de asumir las responsabilidades de la administracin. Hay pruebas considerables de que no se logran resultados cuando faltan esas cualidades. El segundo principio se apoya en un importante cmulo de conocimientos acerca de las prcticas
administrativas. Las organizaciones que no han establecido definiciones de puesto, en las que no se hacen apreciaciones eficaces, y que no cuentan con sistemas de capacitacin y desarrollo, tendrn que confiar en la coincidencia o en las fuentes externas para colocar en sus puestos a administradores capaces. Por otra parte, las empresas que aplican el enfoque de sistemas para la integracin de personal y la administracin de recursos humanos utilizaran los potenciales de los individuos en su compaa en forma ms eficaz y eficiente.
PROCESO DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL
Los principios siguientes indican los medios para la integracin de personal efectiva.
I3. Principio de definicin del puesto: Cuanto mayor sea la precisin con que se identifiquen los resultados esperados de los administradores, mayor ser el nmero de dimensiones de sus puestos que puedan definirse.
Este principio es similar a de definicin funcional explicada en la parte 3, sobre organizacin. Dado que los puestos de la organizacin son ocupados por personas con diferentes necesidades, estas funciones deben tener muchas dimensiones (como paga, estatus, poder, juicio y posibilidad de logro) que inducen a los administradores a su desempeo.
I4. Principio de evaluacin de los administradores: Cuanto ms claramente se identifiquen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas, ms precisa puede ser la evaluacin de los administradores en cuanto a sus criterios.
El principio indica que el desempeo debe medirse con los objetivos verificables (como un enfoque de evaluacin basado en la administracin por objetivos) y con normas de desempeo como administradores. La evaluacin de los 24
administradores como tales considera qu tan bien se llevan a cabo las actividades administrativas clave dentro de las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
I5. Principio de la competencia abierta: Cuanto ms se comprometa una empresa a asegurar una administracin de calidad, ms alentara a la competencia abierta entre todos los candidatos a los puestos administrativos.
La violacin de este principio ha llevado a muchas empresas a designar administradores con capacidades inadecuadas. Aunque las precisiones sociales favorezcan mucho la promocin dentro de la empresa, se debe resistir a estas fuerzas siempre que se pueda introducir en la firma mejores candidatos del exterior. Al mismo tiempo, la aplicacin de este principio obliga a una
organizacin a apreciar a su personal con exactitud y a brindarle oportunidades de desarrollo.
I6. Principio de la capacitacin y el desarrollo de los administradores: Cuanto ms se integren la capacitacin y el desarrollo de los administradores con el proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms eficaces sern los programas y actividades de desarrollo.
Este principio sugiere que, en el enfoque de sistemas, los esfuerzos de capacitacin y desarrollo se relacionan con las funciones administrativas, las metas de la compaa y las necesidades profesionales de los administradores.
I7. Principio de los objetivos de la capacitacin: A mayor precisin en la formulacin de los objetivos de capacitacin, ms probabilidades habr de lograrlos.
El anlisis de las necesidades de capacitacin es la base de los objetivos de esta ltima que le dan direccin al desarrollo y que facilitan la medicin de la eficacia de la labor capacitadora. Este principio se concentra en el aporte que hace la capacitacin al propsito de la empresa y al desarrollo de los individuos. 25
I8. Principio del desarrollo continuo: Cuanto ms se aplica una empresa en pos de la excelencia administrativa, ms requiere que los administradores prosigan con su desarrollo personal.
Este principio subraya que en un ambiente competitivo y cambiante los administradores no pueden dejar de aprender; por el contrario, tienen que actualizar su conocimiento administrativo sin cesar, reevaluar sus enfoques de la administracin y mejorar sus habilidades administrativas y su desempeo para lograr resultados para la empresa.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
Para la funcin administrativa de la direccin, se pueden resumir varios principios o guas, helos aqu:
D1. Principio de la armona de los objetivos: Cuanto ms puedan armonizar los administradores las metas de la persona con las de la empresa ms eficaz y eficiente ser esta ltima.
D2. Principio de la motivacin: Puesto que la motivacin es mera cuestin de causa y efecto, cuanto ms cuidadosamente evalen los administradores la estructura de recompensas, la consideren desde un punto de vista de situacin y contingencia, y la integren en el sistema entero de administracin, ms eficaz ser un programa de motivacin.
D3. Principio del liderazgo: Como los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo de ver, le s ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los administradores qu es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen este concepto en sus acciones administrativas, sern probablemente ms eficaces como lderes.
D4. Principio de claridad de la comunicacin: La comunicacin tiende a ser clara cuando se la expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda entenderla el receptor. 26
La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible para el receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicacin escrita y oral, y seala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos bsicos y aplicar las reglas aceptadas en general para la escritura y habla efectivas.
D5. Principio de integridad de la comunicacin: Cuanto mayor sea la integridad y congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, as como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el receptor.
D6. Principio del uso complementario de la organizacin informal: La comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la organizacin informal para complementar los canales de comunicacin de la organizacin formal.
La organizacin informal es un fenmeno que los administradores tienen que aceptar. La informacin, verdadera o no, fluye rpidamente a travs de la organizacin informal. En consecuencia, los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la informacin errada y proveer aquella que no puede ser enviada con eficiencia o recibida apropiadamente a travs del sistema de comunicacin formal.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
De las explicaciones de captulos anteriores sobre el control de la administracin surgieron varios conceptos esenciales o verdades bsicas. stos, a los que se hace referencia como principios, se idearon para resaltar aspectos del control que se consideran de importancia especial. En vista del hecho de que el control, aunque representa un sistema en s, es un subsistema del rea de mayor de la administracin, algunos de estos principios son comprensiblemente similares a los identificados en explicaciones de las otras funciones administrativas. Los principios del control se pueden agrupar en tres categoras que reflejan su propsito y naturaleza, su estructura y su proceso. 27
PROPSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL
El propsito y naturaleza del control se pueden reasumir en los principios expuestos a continuacin:
C1. Principio del propsito del control: La tarea del control es asegurar que los planes se realicen con xito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una base para emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o reales no deseadas.
C2. Principio de los controles dirigidos a futuro: Por los rezagos de tiempo en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin de anticipante en lugar de hacerlo en la simple retroalimentacin de informacin, ms administradores tendrn oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y emprendern acciones a tiempo para prevenirlas.
Estos dos principios hacen hincapi en que el propsito del control en cualquier sistema de accin administrativa es asegurar que logren los objetivos mediante la deteccin de desviaciones y la ejecucin de acciones ideadas para corregir o prevenir aquellas. El control, como la planeacin, debe idealmente mirar al futuro. Este principio suele desatenderse en la prctica, principalmente porque el estado
actual de la tcnica y los conocimientos administrativos no han proporcionado sistemas de control de correccin anticipante. Los administradores han dependido en general de datos histricos, los cuales pueden ser adecuados para recaudar impuestos y determinar las ganancias de los accionistas, pero no son lo bastante buenos para el control ms efectivo. Si se carece de medios para ver el futuro, la referencia a la historia, sobre el supuesto cuestionable de el pasado es prlogo, es mejor que no ver nada en absoluto. Pero los rezagos de tiempo en el sistema de control de la administracin hacen imperativo que se dediquen mayores esfuerzos para hacer una realidad del control dirigido por el futuro. 28
C3. Principio de la responsabilidad del control: La responsabilidad primaria del ejercicio del control descansa en el administrador a cargo de la ejecucin de los planes particulares en cuestin.
Ya que la delegacin de autoridad, la asignacin de tareas y la responsabilidad de ciertos objetivos recae individualmente en los administradores, se sigue de esto que el control sobre este trabajo deben ejercerlo cada uno de estos administradores. La responsabilidad de un administrador considerado
individualmente no se puede pasar por alto ni rescindir sin cambios en la estructura de la organizacin.
C4. Principio de la eficiencia de los controles: Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con un mnimo de costos u otras consecuencias no buscadas.
Las tcnicas de control tienen la manera de resultar costosas, complejas y abrumadoras. Los administradores pueden absorberse tanto en el control que pasan ms tiempo del que vale la pena para detectar una desviacin. Los detallados controles de presupuesto que maniatan a un subordinado, los complejos controles matemticos que frustran la innovacin y los controles de compra que retardan las entregas y cuestan ms que el artculo adquirido son ejemplos de controles ineficientes.
C5. Principio del control preventivo: Cuanto ms alta sea la calidad de los directivos en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de los controles directos.
La mayora de los controles se basa, en gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen errores y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su correccin adecuada y prontamente. Cuanto ms calificados sean los administradores, ms percibirn las desviaciones de los planes y actuarn oportunamente para prevenirlos. 29
ESTRUCTURA DE CONTROL
Los principios que siguen tienen la finalidad de sealar cmo se pueden crear los sistemas y tcnicas de control para mejorar la calidad del control administrativo.
C6. Principio de reflejo de los planes: Cuanto ms claros, complejos e integrados estn los planes, y ms estn diseados los controles para reflejar estos planes, con mayor efectividad servirn los controles a las necesidades de los administradores.
No es posible que un sistema de controles se disee sin planes, toda vez que la tarea del control es asegurar que los planes funcionen como se pretende. No cabe duda que cuanto ms claros, completos e integrados estn estos planes, y ms tcnicas de control se diseen para seguir el progreso de estos planes, ms eficaces sern los controles.
C7. Principio de la adecuacin organizacional: Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional, y ms a propsito se diseen los controles para reflejar el lugar en la estructura de la organizacin en el que se ubica la responsabilidad de la accin, ms facilitarn los controles la correccin de las desviaciones de los planes.
La gente es la que pone los planes en prctica. Las desviaciones de stos tienen que ser responsabilidad primeramente de los administradores a quienes se confi
la tarea de ejecutar los programas de planeacin. Puesto que la funcin de una estructura de organizacin es definir un sistema de funciones, se desprende de ello que hay que disear controles que afecten a la funcin en la que recae la responsabilidad de la ejecucin de un plan.
C8. Principio de la individualidad de los controles: Cuanto ms inteligibles sean las tcnicas de control y la informacin para los administradores individuales que tienen que utilizarlos, ms los usarn realmente y mejor producirn un control efectivo. 30
Aun cuando algunas tcnicas e informacin de control pueden ser utilizadas de la misma manera par diversas clases de empresas y administradores, por regla general los controles deben ajustarse para satisfacer les necesidades individuales de los administradores. Parte de esta individualidad se relaciona con el puesto en la estructura de la organizacin, como se hizo notar en el principio anterior. Otro aspecto de la individualidad es la confeccin de los controles para la clase y nivel del concepto de los administradores. Presidentes de empresas y supervisores por igual han sido presa del desaliento y la contrariedad (a menudo por razones muy diferentes) ante la naturaleza ininteligible y la forma apropiada de la informacin de control. La informacin de control de la que un administrador no puede hacer uso, tiene poco valor prctico.
PROCESO DE CONTROL
El control, siendo a menudo con mucha cuestin de tcnica, se apoya marcadamente en el arte de la administracin, en el conocimiento y habilidad para hacer las cosas en casos determinados. Sin embargo, hay ciertos principios que la experiencia ha mostrado que son de amplia aplicacin.
C9. Principio de las normas: Para el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y adecuadas.
Debe haber una forma sencilla, especfica y verificable de medir si un programa de planeacin est logrando lo propuesto. El control se consigue por medio de las
personas. Ni el mejor administrador escapa a la influencia de factores personales, y el desempeo real se disfraza a veces bajo una personalidad sosa o brillante, o bajo la capacidad de un subordinado para vender una actuacin deficiente. Las buenas normas de desempeo, aplicadas con objetividad, tienen ms probabilidad de ser aceptadas por los subordinados como justas y razonables.
C10. Principio de control de punto crtico: Un control eficaz exige atencin especial a los factores crticos para evaluar el desempeo contra los planes. 31
De ordinario, sera un desperdicio y algo innecesario que los administradores siguieran cada detalle de la ejecucin de un plan. Lo que tienen que saber es que los planes se estn llevando a cabo. Por consiguiente, concentran la atencin en los factores sobresalientes del desempeo que indiquen cualesquiera
desviaciones importantes de los planes. Tal vez todos los administradores se puedan preguntar qu cosas de sus operaciones muestren mejor si se estn logrando los planes que entran en su responsabilidad.
C11. Principio de la excepcin: cuanto ms concentren su esfuerzo los administradores en las excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control.
Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse de las desviaciones significativas: las situaciones especialmente buenas o malas. A menudo se confunde con el principio de control del punto crtico, y ambos preceptos tienen alguna relacin. No obstante, el control del punto crtico tiene que ver con el reconocimiento de los puntos que hay que vigilar, mientras que el principio de excepcin se aplica a la vigilancia del tamao de las desviaciones en estos puntos.
C12. Principio de la flexibilidad de los controles: Para que los controles sigan siendo eficaces pese a que ocurran fallas o a que haya cambios imprevistos en los planes, es preciso incorporar flexibilidad en su diseo.
De acuerdo con este principio, los controles no deben estar inflexiblemente atados
a un plan que resulten intiles si el plan entero falla o si es cambiado de pronto. Advirtase que este principio se aplica a la falla de los planes, no a la de las personas que operan en el seguimiento de stos.
C13. Principio de accin: El control se justifica slo si resulta indicado, o si las desviaciones experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiados. 32 Hay casos, en la prctica, en los que olvida esta sencilla verdad. Si el control no ha seguido de la accin es un desperdicio de tiempo administrativo y del personal. Si se encuentran desviaciones en el desempeo experimentado o proyectado, la accin resulta indicada, ya sea en forma de reelaboracin de los planes o de la creacin de planes adicionales para retomar el rumbo. La situacin puede pedir la reorganizacin, puede requerir el reemplazo de subordinados o su capacitacin para que haga la tarea deseada; o puede indicar que la falla est en una falta de direccin y liderazgo para que un subordinado entienda los planes o en motivarlo para seguirlos.
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Asumir crticamente la evolucin de la administracin frente a cambios socioeconmicos.
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LECTURA MOTIVADORA
EL GERENTE
Una empresa entendi que estaba en el momento oportuno e cambiar el estilo de gestin y contrato un nuevo Gerente General. Este, vino determinado a cambiar la bases y volver a la empresa, ms productiva. El primer da, acompaado de dos de sus principales asesores realizo una inspeccin general en la empresa. En el almacn todos estaban trabajando, pero un muchacho nuevo estaba recostado en una pared con las manos en los bolsillos. Viendo una buena oportunidad para demostrar su filosofa de trabajo, el director pregunto al muchacho: Cunto ganas por mes? Trescientos dlares. Por qu? Respondi el muchacho sin saber de qu se trataba. El administrador, saco de su bolsillo, los trescientos dlares y se los dio al muchacho, diciendo: Aqu est tu salario del mes. Ahora, desaparece y no vuelvas ms!!! El muchacho guardo el dinero y sali conforme a las rdenes recibidas.
El director entonces, hinchado de orgullo, pregunta a un grupo de trabajadores: Alguno de ustedes sabe lo que este muchacho hacia aqu? S seor. Respondieron atnitos los operadores. Vino a entregar PIZZAS.
EXISTEN PERSONAS QUE DESEAN TANTO MANDAR, QUE SE OLVIDAN DE PENSAR
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LA ADMINISTRACIN EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES
Administracin en la Prehistoria
Se
considera
que
los
primeros
indicios
de
administracin se encuentran en las actividades realizadas por el hombre primitivo para conseguir los alimentos que le permitieron subsistir. 37
Actuar en forma grupal permiti al hombre sobrevivir pese a ser fsicamente ms dbil que el resto de animales. La caza y recoleccin fueron las actividades bsicas del hombre prehistrico.
la divisin del trabajo se realiz en forma instintiva.
Las actividades fueron asignadas en funcin a la capacidad y estatus del individuo. Cada miembro de la horda cumpli una funcin especfica por ejemplo: cuidar el fuego, cazar, descuartizar a los animales, etc. las prcticas administrativas del hombre en la poca prehistrica, se conocen bsicamente por fuentes arqueolgicas, como restos humanos y las pinturas rupestres.
Sin embargo, a inicios del siglo XX, se encontraron grupos humanos en frica y Oceana con prcticas propias del hombre de las cavernas. Una de las primeras formas de organizacin social que adopto el hombre primitivo fue la horda, en esta organizacin la direccin del grupo humano era ejercida por el hombre ms fuerte.
. Al desarrollarse la agricultura se consolidan las GENS.
38 cuales las funciones
Las
Gens
son
organizaciones
familiares
en
las
administrativas eran ejercidas por el paters o maters familis.
En el clan la administracin y direccin era ejercida por el anciano de mayor edad, quien tambin diriga el culto religioso.
POR EL JEFE O REX: EN LAS TRIBUS (las cules dieron origen a los estadosnacin primitivos).
ADMINISTRACIN EN EGIPTO DE LOS FARAONES ADMINISTRACIN EN EL ANTIGUO EGIPTO
Los egipcios han legado a la humanidad el ejercicio de la descentralizacin administrativa y su habilidad para planificar y dirigir. gran parte del conocimiento administrativo de los egipcios son referenciados a travs de fuentes monumentales y por los escritos de los griegos y romanos que han llegado hasta nuestra poca.
Los faraones utilizaron la escritura jeroglfica para transmitir su conocimiento y los medios preferidos para almacenar su conocimiento fueron los murales y posteriormente los papiros.
el conocimiento de los egipcios plasmado en los murales de las tumbas de sus reyes fue destruido por los buscadores de tesoros en su afn de encontrar. el Cdigo de Path es el fragmento con contenido administrativo ms significativo del antiguo Egipto.
Secuencia de la vida familiar de los egipcios. El faran, el jefe del sello real, los visires y los escribas representan parte de la compleja e importante organizacin social faranica. Vista de actividades agrcolas, comerciales y religiosas en el antiguo Egipto. ADMINISTRACIN SEGN LOS CALDEO-ASIRIOS ADMINISTRACIN EN BABILONIA -ASIRIA 39
Los babilonios aportaron el reconocimiento de la responsabilidad administrativa. Es decir asumir el resultado de los actos y omisiones en el ejercicio de un cargo o funcin. Los Jefes asuman incluso la responsabilidad por los actos y omisiones de sus subordinados. El Cdigo de Hammurabi contiene normas que regulan las prcticas comerciales, religiosas, de la justicia y tambin las de carcter administrativo. Los Babilonios usaron la escritura cuneiforme, y el principal medio de transmisin y almacenamiento de la informacin eran las tabillas de piedra, ladrillo o planchas de bronce.
ADMINISTRACIN EN ROMA DE LOS CESARES Los romanos nos legaron el principio de orden y disciplina.
Orden entendido como: Tener un lugar para
cada cosa y que cada cosa est en su lugar. 40
Disciplina como el cumplimiento y observancia estricta
de la LEX y lo normado.
ADMINISTRACIN EN CHINA MILENARIA Los chinos dieron importantes aportes a la administracin pblica y a la administracin militar.
CHINA El General Sun Tzuen su libro El Arte de la Guerra describe importantes estrategias, tcticas y formas de administrar los recursos para la guerra. cuando un enemigo avanza hay que retirarse. cuando el enemigo se retira hay que perseguirlo. cuando un enemigo pretende evitar el combate hay que atacarlo. cuando el enemigo se detiene hay que hostigarlo. EN EL PERIODO MEDIEVAL Administracin en la poca Medioeval
Con la cada del Imperio Romano de Occidente Europa entra en una poca de caos y oscurantismo.
No se dieron grandes aportes a la administracin y se dio mayor importancia a la organizacin. Ello para facilitar las tareas del gobierno y las prcticas comerciales.
EN LA EDAD MODERNA Administracin en la Edad Moderna El principal aporte a la administracin, en esta poca, lo dio Nicols Maquiavelo. El desarrolla los principios del buen gobierno, para la adecuada administracin de los reinos. Seal cuatro principios administrativos: 41
Apoyo de la Base administrada Cohesin. Liderazgo. Derecho a supervivencia.
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43
Identificar los elementos del proceso administrativo, su aplicacin y utilidad en la empresa.
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LECTURA MOTIVADORA ASAMBLEA EN LA CARPINTERA

Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un fino mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin.
Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo:
"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades.
Eso es lo que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos buenos". La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarn. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los dems, es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fcil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo. Pero encontrar cualidades, eso es para los espritus superiores que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.
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"T.G.W. Lab. Corp."
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin como un proceso busca responder a la pregunta cmo se administra, los enfoques varan de acuerdo a los autores. Un enfoque de los ms difundido y aceptado considera a la organizacin como un proceso en el cual se manifiesta la interaccin de cuatro funciones en secuencia: planificacin, organizacin, direccin y control. 46 Planificar, organizar, dirigir y controlar constituyen las cuatro funciones bsicas y en secuencia de la administracin y conforman el clsico proceso administrativo, que resumimos a continuacin:
Planificar significa proyectar de antemano metas y acciones, constituyendo el punto de partida del proceso. Organizar implica coordinar recursos materiales, financieros y humanos, ordenndolos para buscar eficiencia. Dirigir, llamada tambin ejecucin, es la funcin de administracin orientada a influenciar los subordinados para que ejecuten las tareas, creando una atmsfera adecuada y ayudndolos a dar su mayor esfuerzo. Controlar significa asegurarse de que la organizacin sigue la administracin correcta, detectar por qu no lo logra y determinar las acciones correctivas para arreglar las cosas. PLANIFICACIN
La planificacin es la funcin primaria y el fundamento de la administracin. Comprende la definicin previa de los objetivos a lograr, el tiempo, medios y mtodos para su ejecucin y los niveles responsables de su cumplimiento.
Planificar implica tomar decisiones, seleccionar los cursos de accin que seguir una organizacin. Es decidir con anticipacin: qu va a realizarse?. por qu debe realizarse?, cmo se va a realizar?, dnde?, cundo? y quines
deben realizarlo?. Decidir ahora lo que tiene que efectuarse en el futuro.
La planificacin hace posible que ocurran cosas que de otra manera no sucederan. Consiste en concretar un futuro deseado y los medios reales para
alcanzarlo. Con la planificacin se responde al interrogante que debe formularse todo administrador: Qu hacer en un presente conocido, para alcanzar un futuro deseado?.
La importancia de la planificacin dentro del proceso administrativo se concreta en los siguientes aspectos:

Concentra la atencin en los objetivos Considera el futuro y reconoce la necesidad peridica de revisar y ajustar planes para el logro de los objetivos
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Reduce la incertidumbre y el riesgo Hace que sea posible la operacin econmica, en la medida que contribuye a minimizar costos a travs de estudios previos de factibilidad
Posibilita el control, a travs de la fijacin de metas y objetivos como principales normas o patrones que facilitan la medicin y la deteccin de desviaciones.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organizacin
La planificacin presenta la primaca dentro de las funciones generales de la administracin. Precede al resto de las funciones, aunque, en la prctica, todas se entrelazan. Esta primaca se evidencia porque la planificacin decide:
con qu estructura se va a trabajar (organizacin)?, lo que ayuda a saber: con qu clase de personas trabajamos?, lo que decide el estilo de mando; cmo vamos a dirigir de forma ms efectiva a las personas?, con el objeto de asegurar el xito de los planes, proporcionando normas de control.
ORGANIZACIN
La funcin de organizacin consiste en el ordenamiento de las relaciones de trabajo con todos los que participan en una actividad, la asignacin de los medios
e instrumentos de trabajo, as como la interrelacin de la dirigencia entre sus diferentes niveles.
Cuando las personas se integran en una entidad para alcanzar un objetivo necesitan algn tipo de estructura. La estructura define las relaciones formales de las personas en el interior de las organizaciones, relacionndose bsicamente con el poder y los deberes. 48 La funcin de organizacin es aquella parte del proceso administrativo que establece una estructura intencional de papeles que las personas de una organizacin deben desempear, logrando el ajuste entre los objetivos de los puestos de trabajo y el esfuerzo grupal.
Por tanto, organizar es el proceso de identificacin y agrupacin de actividades a la cual se le asigna una autoridad que propicie la coordinacin efectiva de las mismas. Dicho accionar presupone:
Identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para alcanzar lo planificado. Agrupacin de actividades atendiendo a los recursos disponibles,
considerando su uso eficiente. Coordinar las reas de forma horizontal y vertical con sus respectivas relaciones de autoridad y flujo informativo. Establecer la autoridad para la administracin de los grupos, lo cual la vincula con la funcin de direccin o ejecucin que es la que se encarga de concretar cmo se ejerce esa autoridad.
DIRECCIN
La direccin o ejecucin se puede definir como el proceso de influir sobre las personas para que intenten en forma voluntaria y entusiasta lograr las metas de la organizacin. Para ello se requiere una comprensin de lo que motiva a las personas y de lo que ocasiona satisfaccin al contribuir a las metas y, adems, presupone una percepcin consciente de intereses, objetivos y motivos de cada
subordinado. La direccin puede presentarse en tres niveles diferentes: Nivel global o estratgico. Nivel departamental o tctico. Nivel operacional u operativo.
Esta funcin es una actividad interpersonal, por lo que un liderazgo efectivo es vital para alcanzar una armona de intereses individuales y organizacionales. Tambin es vital la creacin de un medio ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, sean conducidas al logro de los objetivos. 49 El liderazgo puede resumirse en una palabra: influencia; pues es el arte o proceso de influir sobre las personas para que luchen por el logro de metas grupales, logrando que las personas trabajen no slo con disposicin, sino tambin con entusiasmo.
La comunicacin resulta un elemento vital en este proceso, pues es el principal medio a travs del cual se logra el liderazgo. La comunicacin cumple dos propsitos esenciales: a) proporciona la informacin y la explicacin necesaria para que el personal pueda desempear sus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin laboral.
CONTROL
El control es un sistema que detecta las desviaciones entre lo real y lo deseado o previsto. Verifica si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene como objetivo sealar las debilidades y los errores para rectificarlos.
El proceso de control tiene cuatro etapas bsicas:
1. Determinacin de estndares y criterios de desempeo 2. Medicin del desempeo real 3. Comparacin del desempeo con los estndares establecidos 4. Correccin de las variaciones entre el desempeo real y el desempeo
planificado.
El hecho de posibilitar acciones correctivas es lo que ms acerca al control a la planificacin y lo refuerza como una funcin de administracin. Hoy da, la retroalimentacin es cada vez ms importante debido a la debilitacin de la planificacin tradicional como resultado de las caractersticas del entorno contemporneo. En tal sentido, el control asume un grupo de funciones que hasta ahora vena desempeando la planificacin.
Para efectos de una mejor comprensin del proceso administrativo, se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
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Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas: Planeacin, organizacin, direccin y control.
Alex Makenzie. Etapas: Planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases.
Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, permite ver con mayor claridad lo que al momento se est haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones, y aqu se encuentran las fases de integracin, direccin y control.
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debida a la relacin que se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e interaccin con otros seres humanos. 51
Caractersticas del proceso administrativo:
Ciclo de accin: los elementos o funciones se suceden de manera que forman un ciclo de accin, donde la ltima conduce a la primera.
Desarrollo simultneo: en todo organismo social el proceso administrativo se desarrolla simultneamente en todos y cada uno de los niveles jerrquicos que hacen a su estructura organizacional.
No siempre es una secuencia regular y ordenada. Las funciones empleadas dentro el proceso administrativo abarcan diferentes campos de la administracin y diferentes tipos de funciones, operaciones y tareas concretas.
El proceso administrativo es constante y universal.
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Construir propuestas de aplicacin del proceso administrativo.
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LECTURA MOTIVADORA FABULA DEL REMERO

Indican las crnicas que en el 2003. Se celebr una competencia de remo entre Japn y Ecuador. Los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta una hora antes que el equipo ecuatoriano. De regreso en Ecuador, el comit ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron: 1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo ecuatoriano haba un remero y 10 jefes de equipo. La decisin paso a la esfera de planificacin estratgica, con una reestructuracin que calara en lo ms profundo de la delegacin. En el 2004, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japons volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo ecuatoriano arrib a la meta dos horas ms tarde. El nuevo anlisis del comit ejecutivo arroj los siguientes resultados: 1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo ecuatoriano, luego de los cambios introducidos por el departamento de planificacin estratgica, la composicin era la siguiente: * un jefe de equipo * dos asistentes al jefe de equipo * siete jefes de seccin * un remero
La conclusin del comit fue unnime y lapidaria: "El remero es un incompetente. En el 2005 se le presento una nueva oportunidad al equipo ecuatoriano. El departamento de nuevas tecnologas y negocios haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serian la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismsimo Peter Drucker. El resultado fue catastrfico. El equipo ecuatoriano llego tres horas mas tarde que el japons. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes: 1) para desconcertar, el equipo japons opto por la alineacin tradicional: un jefe de equipo y 10 remeros. 2) el equipo ecuatoriano utilizo una novedosa formacin vanguardista, integrada por: un jefe de equipo. dos auditores de calidad total un experto motivacional un supervisor de benchmarking. un asesor en mejoramiento continuo un tecnlogo un contralor un jefe de seccin un apuntador de tiempos un remero
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Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis, el comit decidi castigar al remero quitndole "Todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado". En la reunin de cierre, el comit junto con los accionistas representativos, concluyeron que para el prximo ao: "Recurrirn a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato abierto, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos." De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas: 1) 2) 3) 4) No hay justicia en los juegos olmpicos. Existen japoneses con mucha suerte. Los ecuatorianos usaron anablicos. El remero era reactivo en lugar de ser proactivo. Adems el remero era flojo y no se apeg a la misin, visin objetivos, estrategias y tcticas del sistema y por si fuera poco no tena: actitud positiva ni compromisos colectivos, peor trabajar en equipo.
COMPAEROS, ESTO ES LO QUE ESTA PASANDO EN ECUADOR TRABAJEMOS CON ACTITUD POSITIVA Y COMPROMISO COLECTIVO "SI SE PUEDE"
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Elementos de la organizacin: (requerimientos) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber dnde conseguir la informacin y le debe ser facilitada. 56
Qu es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Estructura organizacional: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Principios de una organizacin:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. 57 Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal Caractersticas
Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamao: empresa grande: + Complejidad + Burocracia / estructura organizativa ms compleja. + Especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple. 58
Actividades necesarias para crear una organizacin.
Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua. Se establecen las premisas de la jerarqua. Definimos las necesidades de informacin y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
reas de mando
Cuntos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados porque si no puede realizar bien su trabajo.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geogrfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del nmero de subordinados. Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente. Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones. 59
El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados. Claridad en la delegacin de la autoridad. Complejidad de las tareas. Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la prctica. Velocidad de cambio o grado de cambio. Uso de estndares objetivos. Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de duda.
Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias. Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.
Ventajas:
La supervisin es ms estrecha. Se puede ejercer un control mayor.
Rapidez de la comunicacin.
Inconvenientes:
Puede haber una mayor injerencia por parte del director. Mayores costes Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles. Perdida de la informacin. 60
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias
Ventajas:
Los superiores tienen que delegar. Las polticas tienen que estar formuladas claramente. Los subordinados tienen que estar ms capacitados.
Inconvenientes:
Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. Se produce una prdida de control Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de lnea Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones. 61
Diferencias entre lnea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.
Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado. Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. Poder de recompensa Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.
Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin. Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde. 62
El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto de la organizacin.
Ventajas e inconvenientes del staff Beneficios:
Asesora en temas complejos. Permite pensar en lugar de ir da a da.
Inconvenientes:
Puede socavar a la autoridad de lnea. Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad. Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la informacin. Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staff sea eficiente:
Atender primero a la autoridad de lnea. La lnea debe escuchar al staff. Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.
El staff debe mantenerse informado del da a da. El staff debe ser annimo y altruista.
Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado. 63
El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralizacin
Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.
Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegacin 1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
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Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda. Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guas para evitar una mala delegacin
Se deben definir cules son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegacin de autoridad 1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director. 3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados. 7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. 65
Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa. 1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin. 5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3) 7. Influencias ambientales:
impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin. monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin. regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin. poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial. 66
8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota, la empresa est centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada. 9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.
Descentralizacin del desempeo Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad porque entonces estaramos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar porque estaramos en un sistema totalmente descentralizado.
Departamentalizacin
Departamento Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas.
Director general => empresa Vicepresidente => divisin Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => seccin
La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal. 67
Departamentalizacin vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos. Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lgico.
Departamentalizacin bsica: Nmeros Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal. el proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo. permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
la falta de supervisin en el turno de noche. factor fatiga: se altera el comportamiento. problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos. elevado coste que supone utilizar varios turnos. 68
Departamentalizacin por funciones Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear.
Ventajas:
es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa. se mantiene el poder de las funciones principales. sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupacin del personal. facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se encuentre en productos estables.
Inconvenientes:
se resta importancia a los resultados globales. exagera la especializacin.
se reduce la coordinacin entre funciones. toda la responsabilidad final reside en la alta direccin. lenta adaptacin a los cambios. se dificulta la formacin de directores generales.
La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. 69
Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Ventajas:
la responsabilidad se coloca en niveles superiores. aprovecha los mercado locales mejora la coordinacin regional. proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.
Inconvenientes:
requiere personal de ms alto nivel. dificulta la centralizacin de las funciones. se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la produccin.
Departamentalizacin por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
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focaliza la accin sobre el producto. facilita la especializacin por producto. mejora la coordinacin de las funciones. coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. proporciona formacin para los futuros directores. coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. aumenta la diversificacin de la empresa.
Inconvenientes:
requiere ms empleados de alta direccin. dificulta la centralizacin de las funciones econmicas. problemas de control para la direccin general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto.
Departamentalizacin por clientes Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.
Ventajas:
estimula la especializacin el cliente tiene la impresin de ser el nico.
facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente. requiere un staff muy especializado. es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa. 71
Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo ms importante.
Departamentalizacin orientada al mercado.
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes.
Departamentalizacin por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario.
Departamentalizacin multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalizacin matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
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se orienta hacia los resultados finales. mantiene la identificacin profesional.
Inconvenientes:
conflictos de autoridad entre los dos departamentos. no se cumple el principio de unidad de mando. se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas. debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer que se ponga todo por escrito
Unidades estratgicas de negocio (UEN)
Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigacin, produccin....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los dems.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN Administrar sus propios recursos. Deben tener un tamao apropiado 73
Grupos, comits, equipos
Comit
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.
Tipos:
Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo. Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin. Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para unos determinados asuntos. Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad. Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creacin de un comit: 1. los miembros se conocen entre s. 2. se determina el objetivo de la reunin. 3. se establecen normas. 4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comit: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen ms importancia. 74 Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas...
Razones para que se usen los comits:
deliberacin y juicio grupal. temor a otorgar demasiado poder a una sola persona. reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la compaa tiene inters. coordinar un tema complicado. intercambio de informacin. solucionar la autoridad desmembrada. motivar al grupo. retardar o evitar una accin.
Por qu no se debe utilizar un comit? 1. Son caros. 2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas). 3. indecisin 4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea. 5. divisin de la responsabilidad. 6. tirana de las minoras.
Condiciones para el buen uso de los comits.
1. definir claramente su misin y su autoridad. 2. debe tener un mnimo ptimo de miembros. 3. seleccin acertada de los componentes. 4. seleccin acertada del asunto a tratar. 5. elaborar y presentar bien los resultados. 6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo.
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En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido. En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta. En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados son especficos. En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.
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GLOSARIO DE TRMINOS En este documento encontramos algunos de los trminos ms importantes del dialecto administrativo; el cual es muy til para los estudiantes de la carrera de administracin o afines, ya que es muy importante tener en cuenta una cultura administrativa dentro de su vida como estudiante y su prxima actividad profesional. Anlisis: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo. Anlisis de costo beneficio: bsqueda de la mejor razn entre beneficios y costos. Anlisis de riesgos: enfoque del anlisis de problemas que pondera los riesgos de una situacin al incluir probabilidades para obtener una evaluacin ms exacta de los riesgos existentes. Anlisis del punto de equilibrio: grfica y anlisis de relaciones, por lo general entre ventas y gastos, para determinar el tamao o volumen en que una operacin alcanza el punto de equilibrio entre las perdidas y las utilidades; se puede usar en cualquier rea problemtica donde sea posible determinar con precisin los efectos marginales. Auditoria. Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin, y evidencia aplicada a la empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinin que muestre lo acontecido en el negocio, requisito fundamental es la independencia. Auditoria administrativa: auditoria de la calidad de los administradores al evaluarlos como ejecutivos individuales y al valorar la calidad del sistema administrativo total de una empresa. Auditoria interna: anlisis o evaluacin que realiza una empresa de su posicin o del rumbo que lleva de acuerdo con los programas actuales, cules deben ser sus objetivos y si es necesario modificar los planes para alcanzar estos objetivos. Auditoria operativa. Es la valoracin independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analtica objetiva y sistemtica, para determinar si se llevan a cabo, polticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los recursos de forma eficaz y econmica y si los objetivos de la
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organizacin se han alcanzado para as maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa. Autogestin: gestin de una empresa por los mismos trabajadores a travs de rganos elegidos por ellos mismos. Autoridad, centralizacin de: tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la sima de la estructura o cerca de ella. Autoridad, fragmentada o compartida: situacin en que la autoridad total para logran un resultado terminado depende de ms de un puesto u debe agruparse o combinarse para tomar la decisin requerida. Autoridad funcional: derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesos, practicas, polticas u otros asuntos especficos, relacionados con actividades que lleva a acabo personal de otros departamentos. Autoridad, paridad con la responsabilidad: principio que sostiene que la responsabilidad por la accin no debe ser mayor ni menor que la autoridad delegada. La autoridad es el poder discrecional para ejecutar tareas y la responsabilidad es la obligacin que se le debe a quien realizo la delegacin para que estas actividades se cumpliesen. Autoridad, proceso de la delegacin de la: determinacin de los resultados esperados de un subordinado, asignacin de tareas, delegacin de autoridad para cumplir estas y atribucin de responsabilidad por el logro de las mismas. Benchmarking: mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Cargo: Es la denominacin que exige el empleo de una persona que, con un mnimo de calificaciones acorde con el tipo de funcin, puede ejercer de manera competente las atribuciones que su ejercicio le confiere. Carrera administrativa: Sistema tcnico de administracin de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administracin y ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso al servicio, la capacitacin, la estabilidad en los empleos y la posibilidad de ascensos. La clasificacin de cargos: es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y por tanto, la posicin relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organizacin. 78
Comit: grupo de personas a las que, en conjunto se les encomienda algn asunto con fines de informacin asesora, intercambio de ideas o toma de decisiones. Comportamiento organizacional, modificacin: Se basa en la idea que el comportamiento depende de sus consecuencias, es posible as que los administradores influyan en las conductas de los empleados mediante la manipulacin de las consecuencias de stas. Es como una ley del efecto segn la cual la persona tiende a repetir conductas acompaadas por consecuencias favorables ("reforzamiento") y a no repetir las de consecuencias desfavorables. Comunicacin: transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor comprenda. Control: funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeo con metas y planes; mostrar donde existen desviaciones de los estndares y ayudar a corregirlas. Costos: La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa. 79
Coordinacin: logro de la armona de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propsitos y objetivos del grupo. Cronograma: Es el detalle minucioso de las actividades que desempea o que va a desempear una empresa al realizar un evento o una serie de eventos. Cultura organizacional: patrn general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Decisiones, toma de: seleccin de un curso de accin entre varias opciones; seleccin racional de un curso de accin. Delegacin: dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.
Departamentalizacin funcional: agrupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones caractersticas que lleva acabo la empresa. Departamento: rea, divisin o sucursal definidos de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades y el logro de resultados especficos. Descentralizacin: Es la transferencia de funciones, recursos y autoridad para la toma de decisiones desde los niveles centrales a los entes autnomos. Direccin: funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar. Divisin de trabajo: nmero de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la produccin de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. Eficacia: consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados. Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Efectividad: Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos, sin cuestionar si dichos objetivos son o no adecuados. Empowerment: la eficaz autodeterminacin de trabajadores y equipos implica que los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para tomar decisiones a fin de cederla a aquellos. Entorno: Conjunto de agentes externos a la organizacin- jurdicos, polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos, de la competencia, etc.- que afectan a su supervivencia, mantenimiento o desarrollo y que provoca en ella una determina respuesta en sus propios agentes internos. Emprendedores: personas con capacidad de ver una oportunidad para obtener el capital, el trabajo y otros insumos necesarios, as como los conocimientos para estructurar exitosamente una operacin. Tambin deben estar dispuestos a correr el riesgo personal del xito o del fracaso. Enfoque administrativo, comportamiento de grupo: anlisis que examina el comportamiento de las personas en grupos el enfoque se basa en la sociologa y la psicologa social. La tensin se centra en los comportamientos grupales. Enfoque administrativo de contingencias o situacional: anlisis que hace hincapi en el hecho de que, en la prctica, los administradores dependen de determinado 80
grupo de circunstancias o de la situacin y en que no hay una nica forma ideal o perfecta de administrar. Enfoque administrativo emprico o de casos: anlisis que estudia la experiencia a travs de casos prcticos, al identificar xitos y fracasos. Enfoque administrativo de sistemas: anlisis que hace hincapi en los conceptos de sistemas con amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen lmites, pero tambin una influencia reciproca con el ambiente externo; es decir, las organizaciones son sistemas abiertos. 81 Equilibrio: Situacin de una economa en la cual las proporciones de las cantidades globales permiten el ajuste armnico de los flujos, la estabilidad de los precios y el funcionamiento satisfactorio del conjunto econmico. Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn y una serie de metas de desempeo, de los que son mutuamente responsables. Estrategia: determinacin del propsito (misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de recursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. tica: sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligacin; disciplina que trata del bien y del mal. Supervisin: Funcin de direccin destinada a asegurar que el personal cumpla sus tareas en la mejor forma posible (como la norma lo indica), mediante la orientacin, ayuda y capacitacin proporcionada por sus superiores jerrquicos (supervisores) y no slo mediante procedimientos de control o fiscalizacin. Gestin administrativa: Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin. Grafica de Gantt: tcnica de plantacin y control desarrollada por Henry L. Gantt que muestra, mediante una grfica de barras los requisitos de tiempo para las diversas tareas de una produccin o algn otro programa. Incentivo: estimulo que se ofrece a una persona, grupo o sector para elevar la produccin o la actividad a realizar. Iniciativa: idea que sirve para iniciar o hacer una actividad en la organizacin. Instruccin: conjunto de reglas para ejecutar algo o para el manejo de algo. Jerarqua de las necesidades:
Kaizen: un trmino japons que seala la importancia del mejoramiento continuo. La idea es que dar continuamente pequeos pasos en mejoras ser la clave para el xito a largo plazo. Lealtad: cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y el honor. Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Lnea: relacin de autoridad en puestos organizacionales, donde una persona tiene la responsabilidad de las actividades de otra persona. Logstica de distribucin: modelo de optimizacin de la investigacin de operaciones que trata como un solo sistema de la logstica de una empresa, desde el pronstico de ventas, la compra y el procesamientos de los materiales y su control en inventarios hasta el embarque de los productos determinados hacia los almacenes de ventas Malla administrativa: Una forma de analizar los estilos de liderazgo, desarrollada por Blake y Mouton, por medio de la cual los lderes se clasifican en una malla o matriz de acuerdo con dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Mando, rea de: Poder que sobre los inferiores ejerce el superior. Autoridad que se tiene sobre los sbditos./ Poder ejecutivo. Potestad jerrquica sobre cualquier fraccin de tropas, sobre todo las de un Ejrcito o entre varios aliados./ Mandato, precepto. Manuales administrativos: son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. Materias primas: elemento primario que al ser procesado o al ser conducido dentro de un proceso de manufactura sufre unos cambios que generaran un bien o servicio. Medicin: Se refiere a la informacin numrica que cuantifica los recursos, procesos, servicios, desempeo y resultados de la organizacin Mercado: El mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposicin con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. Meta: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la plantacin. 82
Motivos, objetivos verificables: un objetivo es verificable si, en alguna fecha futura, la persona puede mirar hacia atrs y determinar con seguridad si se ha cumplido o no. Organizacin: concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1 sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin 2 la empresa en si misma 3 cooperacin de dos o mas personas 4 la conducta de los integrantes de un grupo y 5 la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada Organizacin informal: por lo general patrones de conducta y relaciones humanas que coexisten con le estructura formal de la organizacin, o se encuentran fuera de ella. Se trata de una red de relaciones personales y sociales que la organizacin formal no establece ni requiere, sino que se producen espontneamente cuando las personas se relacionan entre si. Organizacin virtual: concepto relativamente laxo referente a un grupo de empresas o individuos independientes enlazados entre si por medio de tecnologa de informacin. Las empresas enlazadas de este modo pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas competidoras. Organizar: establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de una organizacin. Organizacional, desarrollo: enfoque sistemtico, integral y planeado para mejorar la eficacia de los grupos de personas y de toda la organizacin, mediante la utilizacin de diversas tcnicas para identificar y resolver problemas. Participacin: Es estar involucrado o desempear un papel en algo. Ser escuchado y tomado en serio por lo general cuando se toman decisiones. La participacin, sin embargo, tambin puede ser simblica, lo que quiere decir que no se toma en serio a la persona y slo se permite su participacin para mantenerla contenta o porque se ve bien. Planeacin: seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Planeacin contingente: plantacin para ambientes futuros cuya posibilidad de existencia es remota, pero que pueden presentarse; si este futuro posible es muy diferente al supuesto, ser necesario elaborar premisas y planes alternativos. Planes: propsitos o misin, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. 83
Poder: capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Polticas: declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de dediciones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. Presupuesto: exposicin de planes y resultados esperados, expresados en trminos numricos. Principios: verdad fundamental, o que en un momento determinado se considera como tal, que explica las relaciones entre dos o ms grupos de variables. Principios administrativos: orden sistemtico del ejercicio de administrar. Procedimientos: planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Productividad: razn produccin insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad. Programas: conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y presupuestos de operacin. Programacin lineal: tcnica para determinar la combinacin optima de recursos limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de que existe una relacin lineal entre las variables y que los lmites pueden determinarse. Pronostico de vetas: prediccin de las ventas esperadas, por producto o servicio y precio, para un periodo futuro; los pronsticos de ventas se infieren de los planes y son tambin importantes premisas de planeacin. Racionalidad: anlisis que requiere de una meta y una comprensin claras de las alternativas mediante las que se pueden alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trminos de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. Reglas: normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad. Responsabilidad: obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados deseados. 84
Reingeniera de la organizacin: replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de una empresa para el logro de las mejorar drsticas en medidas contemporneas de desempeo tan importantes como costo, calidad, servicio y rapidez. Relaciones escalares: la cadena de mando que va desde la cima de las organizaciones hasta sus niveles ms bajos. Retroalimentacin: entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la operacin del sistema para sealar si este opera como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la persona responsable de su evaluacin. Riesgo, anlisis del: enfoque del anlisis de problemas que pondera los riesgos de una situacin al incluir probabilidades para obtener una evaluacin ms exacta de los riesgos existentes. Rol organizacional: puesto organizacin diseado para ser ocupado por personas; para que sea significativo para estas, debe incluir: 1 objetivos verificables, 2 una descripcin clara de sus principales deberes o actividades, 3 un rea de discrecionalidad o autoridad, 4 la disponibilidad de la informacin y los recursos necesarios para cumplir una tarea. Sanciones: mal dimanado de una culpa y que es como un castigo. Seleccin de personal: proceso mediante el cual se escoge a la persona ms capacitada para un cargo en particular. Selva de la teora administrativa: trmino aplicado por Harold Koontz, para identificar la existencia de diversas escuelas, o enfoques, de la teora y el conocimiento de la administracin. Sistema, definicin de: grupo o conjunto de cosas relacionadas o interdependientes y que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposicin ordenada de acuerdo con algn programa o plan. Sistemas abiertos: los que tienen interaccin con su ambiente y que intercambian informacin, energa o materiales con este. Sistemas cerrados: son los que no tienen interaccin con su ambiente. Sistemas sociotcnicos: sistema que se contempla como una interconexin de elementos fsicos (tcnicos) y sociales en una organizacin.
85
Sistematizacin: Es un proceso permanente y acumulativo de construccin de conocimiento a partir de nuestra experiencia de accin/intervencin en una realidad especfica. Es un primer nivel de teorizacin sobre la prctica. Por un lado pretende mejorar la prctica y por el otro enriquecer las teoras existentes. Staff: relacin en un puesto organizacional donde la tarea del titular es dar consejos o asesora a alguna persona. Supervisor: igual que gerentes, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes de nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin. 86 Tctica: planes de accin mediante los cuales se ponen en prctica las estrategias. Teora: agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que forman un marco para un conocimiento ms significativo. Unidad de mando: hacer que cada subordinado dependa directamente solo de un superior. El principio de la unidad de mando nicamente implica que cuando mas depende una persona de un solo superior, menor ser el problema de confusin de las instrucciones y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS MODALIDAD SEMIPRESENCIAL

M.S.c. Ivn Cevallos B. MEDIADOR

PERIODO ACADEMICO SEPTIEMBRE 2009 A FEBRERO 2010

El cual ha sido desarrollado en base a la compilacin de material

editado por varios autores as como el aporte personal del Facilitador.

M.S.c. Ivn Cevallos B. Docente

La evaluacin contemplara tres componentes:

A distancia: Presencial: Proyecto:

50% 25% 25%

A distancia Se evaluar el cumplimiento de tareas autnomas de la siguiente manera:

Entrega oportuna de trabajos. Contenido de tareas. Presentacion del trabajo.

Presencial Ser cuantificada con los siguientes criterios:

Tareas presenciales Participacion grupal .

(Entrega y valoracion del produto terminado)

Presentacion del proyecto Implica la sustentacin del trabajo. Se tendr en cuenta:

Suficiencia tecnolgica. Sustentacin del diseo del proyecto y solucin.

Analizar las definiciones administrativas del sector pblico y privado.

Seleccionar teoras administrativas que aporten y permitan obtener resultados satisfactorios.

Asumir crticamente la evolucin de la administracin frente a cambios socioeconmicos.

Identificar los elementos del proceso administrativo y su aplicacin y utilidad en la empresa.

Analizar las definiciones administrativas del sector pblico y privado.

DESARROLLO DEL CONTENIDO

RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.

Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

Seleccionar teoras administrativas que aporten y permitan obtener resultados satisfactorios.

ASCENDER POR RESULTADOS

ESCUELAS Y TEORAS ADMINISTRATIVAS

Escuelas de la teora Administrativa

La escuela de la administracin cientfica

Escuelas de Administracin emprica.

Escuela del comportamiento humano

Escuela del sistema social

QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACIN?

PROPSITO Y NATURALEZA DE LA PLANEACIN

ESTRUCTURA DE LOS PLANES

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL

OBJETIVO DE LA INTEGRACIN DEL PERSONAL

El propsito de la integracin del personal se resume en los principios siguientes:

PROCESO DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL

organizacin a apreciar a su personal con exactitud y a brindarle oportunidades de desarrollo.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

PROPSITO Y NATURALEZA DEL CONTROL

Asumir crticamente la evolucin de la administracin frente a cambios socioeconmicos.

EXISTEN PERSONAS QUE DESEAN TANTO MANDAR, QUE SE OLVIDAN DE PENSAR

LA ADMINISTRACIN EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES

la divisin del trabajo se realiz en forma instintiva.

. Al desarrollarse la agricultura se consolidan las GENS.

38 cuales las funciones

administrativas eran ejercidas por el paters o maters familis.

ADMINISTRACIN EN EGIPTO DE LOS FARAONES ADMINISTRACIN EN EL ANTIGUO EGIPTO

Orden entendido como: Tener un lugar para

cada cosa y que cada cosa est en su lugar. 40

Disciplina como el cumplimiento y observancia estricta

Apoyo de la Base administrada Cohesin. Liderazgo. Derecho a supervivencia.

Identificar los elementos del proceso administrativo, su aplicacin y utilidad en la empresa.

LECTURA MOTIVADORA ASAMBLEA EN LA CARPINTERA

Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo: