Universidade Estadual do Cear - UECE

Centro de Estudos Sociais Aplicados

Curso de Mestrado em Administrao

Ricardo Romcy Torres

A Gesto de Pessoas em uma Mdia Empresa de Distribuio de Alimentos de Fortaleza Um Estudo de Caso

Fortaleza
2000

Cear

Universidade Estadual do Cear Ricardo Romcy Torres

UECE

A Gesto de Pessoas em uma Mdia Empresa de Distribuio de Alimentos de Fortaleza Um Estudo de Caso

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Administrao do Centro de Estudos Sociais Aplicados, da Universidade Estadual do Cear, como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Pequena e Mdia Empresa Orientadora: Professora Terezinha de Jesus Pinheiro Maciel, Doutora

Fortaleza
2000

Cear

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Bibliotecria : Francisca Daniele de Oliveira CRB -3 / 843 T693g Torres, Ricardo Romcy A gesto de pessoas em uma Mdia Empresa de Distribuio de Alimentos de Fortaleza um estudo de caso. / Ricardo Romcy Torres. - Fortaleza , 2000. 123p. ; il., enc. Orientadora: Prof. Dra. Terezinha de Jesus Pinheiro Maciel Dissertao (Mestrado) Universidade Estadual do Cear, curso de Mestrado em Administrao. Bibliografia

1. gesto de pessoas 2. motivao 3. Satisfao profissional I. Ttulo.

CDU

658.3

Universidade Estadual do Cear

Centro de Estudos Sociais Aplicados Curso de Mestrado em Administrao

A Gesto de Pessoas em uma Mdia Empresa de Distribuio de Alimentos de Fortaleza Um estudo de caso

Ricardo Romcy Torres

Defesa em: 11/07/2000

Conceito Obtido: Satisfatrio

BANCA EXAMINADORA

TEREZINHA DE JESUS PINHEIRO MACIEL DOUTORA

DER PASCHOAL PINTO DOUTOR

ANTONIO CAUBI TUPINAMB DOUTOR

AGRADECIMENTOS
A realizao deste trabalho contou com a colaborao de muita gente. Estes agradecimentos representam a formalizao de um ato que envolve f, trabalho, afeto, amizade e amor. Comeo por agradecer a Deus pela luz que me fez trilhar este caminho e pela fora para faz-lo sem desanimar. Aos meus pais (in memorian) por terem me colocado no caminho do saber. E a todos os membros de minha famlia (irmos, cunhados, sobrinhos, tios, primos, filhos) pelo apoio moral. Obrigado a todos os meus amigos, em especial ao Domingos Svio e ao Carlos Xavier, pelo apoio e incentivos constantes. Do lado da academia agradeo a Coordenao do Curso de Mestrado nas pessoas da professora Cludia Leito e da professora Terezinha Maciel (esta tambm minha orientadora incansvel). Ao pessoal da secretaria do mestrado como a Luciana, a Tereza, a Conceio, a Vldia e ao Ricardo. Todos dando um forte apoio material, institucional e pessoal. A todos os professores do Curso, que ao longo do tempo procuraram dar o melhor de si para o sucesso do mestrado. E um agradecimento especial aos professores Luiz Arakn e Hlio Macedo, por sua amizade e por seu apoio pessoal e a pesquisadora bolsista do CNPQ, Gldia Lorena, pelos esforos efetivos na realizao conjunta da pesquisa de campo. Meu muito obrigado aos colegas da 4 Turma, a minha turma: Ana Cludia, Dborah Farias, Eveline Menezes, Emmanuel Ary, Flvio Moita, Francine Reis, Francisco Arnoudo, Francisco Herclio, Luiz Antonio, Marcos Lima, Mnica Melo, Paulo Cesar, Smia Frota e Simone Melo, pelo incentivo e pelo apoio incondicional minha pessoa e s minhas funes de representante da turma. E ainda agradeo aos colegas de turmas anteriores Cora Franklina, Cludio Solon e Roberto Srgio.

Dedico esta dissertao aos meus pais Pedro da Silva Torres e Francisca Romcy Torres, (in memorian), pelo exemplo que me

deixaram de amor e dedicao ao trabalho e vida.

Todo o meu intuito era conquistar a certeza e rejeitar a terra movedia e a areia para encontrar a rocha e a argila. O que me deu muito bom resultado, pois que, procurando descobrir a falsidade e a incerteza das proposies que examinava no por meio de fracas conjecturas, mas com no encontrava nenhuma

raciocnios claros e seguros

to duvidosa da qual no tirasse sempre alguma concluso bastante certa, quando mais no fosse a de no conter ela nada de certo. Descartes

RESUMO
Atravs deste estudo procurou-se descobrir se a viso da administrao de uma mdia empresa de distribuio de alimentos, foco deste trabalho, leva em considerao, simultaneamente, os aspectos administrativos e psicolgicos dos seus empregados quando da gesto de pessoas na organizao? Os objetivos estabelecidos foram: explicar a percepo dos empregados em relao ao comportamento da administrao da empresa, bem como a percepo do comportamento dos empregados vista pela administrao da empresa; listar as caractersticas dos empregados, as formas de recrutamento, de integrao, treinamento, motivao, remunerao, participao, desenvolvimento funcional, rotatividade, difuso de informaes internas, organizao da empresa e administrao da empresa; diagnosticar possveis causas dos problemas encontrados; caracterizar o tipo de cultura da empresa; identificar o nvel de desenvolvimento da administrao da empresa em relao aos seus ambientes; e identificar se o nvel do clima organizacional da empresa elevado, neutro ou baixo. As idias de autores como Taylor, Fayol, McGregor, Katz e Kahn, Herzberg, Peter Drucker, Maslow, Morgan, Chiavenato, Kolb, Hersey e Blanchard, Lawrence e Lorsch, Schein, Von Bertalanffy, Weber, entre outros, serviram de referencial terico para o estudo. Foram coletadas informaes junto ao principal administrador e junto aos funcionrios. As principais concluses do trabalho foram de que a cultura da organizao est representada por um ambiente neutro, conservadas vrias caractersticas de um ambiente diretivo. Quanto ao estgio de desenvolvimento da empresa em relao aos seus ambientes, a concluso de que ela encontra-se no estgio da estagnao. Dentro deste perfil encontrou-se um clima organizacional de grau pouco elevado, que vem causando poucas reaes motivacionais entre os funcionrios da empresa. Palavra-chaves: Gesto de Pessoas, Motivao, Satisfao Profissional

ABSTRACT
This study examined the vision of the Chief Executive Officer (CEO) of a medium size company of distribution of victuals, in order to discover if he takes in consideration simultaneously your employees' individuality, in the people management of the company. It was established the following objectives: to explain the perception of the behavior of the CEO in relation to the employees, as well as the perception of the employees' behavior seen by the CEO; to list the employees' characteristics, related to recruitment forms, integration forms, training, motivation, remuneration, participation, functional development, turnover, diffusion of internal information, organization of the company and administration of the company; to diagnose possible causes of the found problems; to characterize the type of company s culture; to identify the level of development of the company in relation to its environment; and to identify if the level of the organizational climate of the company is high, neutral or low. The ideas and concepts of Taylor, Fayol, McGregor, Katz and Kahn, Peter Drucker, Hersey and Blanchard, Schein, Herzberg, Maslow, Morgan, Chiavenato, Lawrence and Lorsch, Kolb, Von Bertalanffy, Weber, among others, served as theoretical basis for this study. It was collected data from the CEO and from a group of employees. The main conclusions of this paper were that a neutral atmosphere represented the culture of the organization and that it conserving several characteristics of a directive environment. About the level of development of the company and its internal environment the conclusion is that it is in a level of stagnation. Finally, considering this profile it can be said that organization owns an elevated organizational climate, but which is causing not motivation in the company s employees.

Key-Words: Persons Management

Motivation

Professional Satisfaction

SUMRIO
NDICE DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS ..................................................... 11 INTRODUO ......................................................................................................... 12 1 A EMPRESA ....................................................................................................... 18 1.1 A ORGANIZAO ......................................................................................... 18 1.2 GESTO EMPRESARIAL.............................................................................. 21 1.3 GESTO DE PESSOAS ................................................................................ 24 2 OS EMPREGADOS............................................................................................. 30 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 CARACTERSTICAS DOS EMPREGADOS ................................................. 31 MOTIVAO................................................................................................. 33 NECESSIDADES HUMANAS ....................................................................... 35 SATISFAO DAS NECESSIDADES HUMANAS ....................................... 38 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 40

3 OS CAMINHOS DA PESQUISA ......................................................................... 42 3.1 DELINEANDO O ESTUDO ........................................................................... 43 3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ESTUDO...................................................... 45 3.3 O PROCESSO E OS INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............. 47 3.4 BASE TERICA PARA A INTERPRETAO DOS DADOS........................ 49 3.4.1 Cultura da Empresa: Interpretao do perfil obtido ................................ 49 3.4.1 Exame da Empresa Desenvolvimento da Organizao ...................... 50 3.4.3 Pesquisa efetuada com o gerente Geral ................................................ 51 3.4.4 Pesquisa efetuada com os empregados da empresa............................. 51 4 OS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................... 52 4.1 EXAME DA CULTURA DA EMPRESA........................................................... 52 4.2 EXAME DA EMPRESA .................................................................................. 53 4.3 RESULTADO OBTIDO COM O GERENTE GERAL....................................... 55 4.3.1 Caractersticas, Formas de Recrutamento e Integrao .......................... 55 4.3.2 Participao............................................................................................. 55 4.3.3 Comunicao........................................................................................... 56 4.3.4 Treinamento ............................................................................................ 56 4.3.5 Motivao ................................................................................................ 57 4.3.6 Satisfao Pessoal .................................................................................. 57 4.3.7 Satisfao Profissional ............................................................................ 57 4.3.8 Viso da Administrao da Empresa em relao aos empregados ........ 58 4.3.9 Organograma .......................................................................................... 58 4.4 RESULTADOS OBTIDOS COM OS EMPREGADOS .................................... 58 4.4.1 Caractersticas, Formas de recrutamento e Integrao............................ 59 4.4.2 PARTICIPAO....................................................................................... 65 4.4.3 Comunicao Interna ............................................................................... 68 4.4.4 Treinamento ............................................................................................. 70 4.4.5 Motivao ................................................................................................. 71 4.4.6 Satisfao Pessoal e Profissional............................................................. 72 4.4.7 Viso sobre a administrao da Empresa ................................................ 73

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4.4.8 Organograma ........................................................................................... 75 4.5 A ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS E A TEORIA.............................. 78 CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................................. 85 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................ 88 ANEXOS .................................................................................................................. 89 ANEXO 1 - A ANEXO 2 - B ANEXO 3 - C ANEXO 4 - D EXAME DA CULTURA DA EMPRESA ............................................. 90 EXAME DA EMPRESA................................................................... 103 QUESTIONRIO PARA O GERENTE GERAL/ADMINISTRADOR 107 QUESTIONRIO PARA OS EMPREGADOS................................. 115

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NDICE DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

Quadro 1 Caractersticas das Teorias X e Y de McGregor.................................................. 24 Figura 1 O Homem Complexo ............................................................................................. 32 Figura 2 Esquema Bsico da Motivao ............................................................................. 34 Figura 3 Ciclo Motivacional.................................................................................................. 34 Quadro 2 Fatores de higiene e motivao de Herzberg. ..................................................... 37 Figura 4 Continuum do Clima Organizacional ..................................................................... 40 Tabela 1 Ficha de Anlise da Empresa quanto ao seu estgio de desenvolvimento.......... 50 Quadro 3 Definies das situaes das empresas.............................................................. 50 Tabela 2 Resultado do Exame da cultura da Empresa ....................................................... 53 Tabela 3 Anlise da situao da empresa em relao ao grau de desenvolvimento .......... 54 Tabela 4 Distribuio dos funcionrios por setor ................................................................. 59 Tabela 5 Distribuio de funcionrios por faixa de idade .................................................... 60 Tabela 6 Distribuio dos funcionrios por estado civil ....................................................... 61 Tabela 7 Distribuio dos funcionrios por faixa salarial ..................................................... 61 Tabela 8 Nvel de Ambio quanto ao Salrio..................................................................... 62 Tabela 9 Tempo de Empresa ............................................................................................... 62 Tabela 10 Nvel de Escolaridade ......................................................................................... 63 Tabela 11 Frequncia e porcentagem de visitas entre colegas........................................... 64 Tabela 12 Frequncia e porcentagem de visitas superior hierrquico/funcionrios ............ 64 Tabela 13 A Administrao e a formao de pequenos grupos no ambiente de trabalho .. 65 Tabela 14 Participao em reunies setoriais ..................................................................... 66 Tabela 15 Convocao para reunies gerais ...................................................................... 66 Tabela 16 Participao dos empregados na criao de novos produtos/servios ............... 66 Tabela 17 Conhecimento dos objetivos da empresa ........................................................... 67 Tabela 18 Conhecimento dos resultados da empresa......................................................... 67 Tabela 19 Participao em reunies de planejamento para o ms/ano seguinte ............... 68 Tabela 20 Interesse em participar mais da vida da empresa .............................................. 68 Tabela 21 Respostas pesquisa interna............................................................................. 69 Tabela 22 Conhecimento do resultado de pesquisas ........................................................... 69 Tabela 23 Participao em curso ou treinamento sobre seu trabalho na empresa?........... 70 Tabela 24 Aprendizagem do trabalho .................................................................................. 70 Tabela 25 Necessidade de ser treinado ou reciclado no trabalho ....................................... 71 Tabela 26 Satisfao em relao s tarefas dirias ............................................................ 71 Tabela 27 Grau de satisfao pessoal com a vida e profissional na empresa .................... 72 Tabela 28 Aes da empresa para melhorar o grau de satisfao pessoal do empregado 73 Tabela 29 Caractersticas do relacionamento com os superiores hierrquicos................... 74 Tabela 30 Percepo do superior imediato ......................................................................... 74 Tabela 31 Desejo de mudana no comportamento do superior hierrquico ....................... 75 Tabela 32 Percepo do tratamento por parte dos superiores hierrquicos? ..................... 75 Tabela 33 Percepo do nvel de confiana em pessoas da empresa assuntos pessoais ....................................................................................................................................... 76 Tabela 34 Percepo do nvel de confiana em pessoas da empresa assuntos profissionais ................................................................................................................... 76 Tabela 35 Percepo sobre a distribuio das tarefas na empresa .................................... 77 Tabela 36 Poder de deciso para resolver problemas surgidos na execuo das tarefas? 77

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INTRODUO
O ser humano a alma de qualquer empresa. Em sendo assim, deveria se ter uma ateno maior para com as pessoas dentro das organizaes, no que se refere a: suas caractersticas pessoais, suas necessidades, suas emoes, seu nvel educacional, sua formao profissional e sua integrao ao ambiente organizacional. Tratar de um assunto como a gesto de pessoas, imagina-se ser interessante para os estudos da administrao. O ser humano, em todas as suas atividades, mantm suas caractersticas prprias. Cada pessoa possui o carter, a sua personalidade, o seu temperamento. Estas peculiaridades, portanto, devem ser levadas em considerao quando se trata de harmonizar uma equipe de trabalho. Dirigir, comandar, ou liderar um grupo tarefa das mais difceis. E as dificuldades esto justamente nas diferenas existentes entre aqueles que compem o grupo. Conseguir que esse grupo se transforme numa equipe com objetivos comuns, com procedimentos harmnicos, produtividade equivalente e, motivados permanentemente, exige conhecimento profundo das caractersticas pessoais de cada membro do grupo. Exige, tambm, a sensibilidade ou o treinamento para analisar e perceber como est o clima organizacional (nvel de satisfao dos membros da organizao em relao ao seu ambiente) e onde se encontram os focos de problemas, facilitando as solues. Para se conduzir a administrao de pessoas, alm do bom senso, necessrio que se tenha habilidade de fazer a leitura do comportamento dos colaboradores. Isto pode ser feito pelo que se ouve, pelo que se v. Palavras soltas, gestos exagerados, o silncio excessivo, um franzir da testa, e outras atitudes no comuns, podem ser indicativos de que alguma coisa no est bem. Tendo em vista as caractersticas dos indivduos e as possibilidades de mudanas no seu comportamento, todo esse trabalho de observao e acompanhamento deveria ser feito atravs de um estilo contnuo e permanente. O ser humano reage prontamente a qualquer tipo de mudana. Seu comportamento se altera diante de acontecimentos que atinjam seu lado pessoal. A doena de uma pessoa prxima pode trazer uma instabilidade emocional e prejudicar o desempenho de um empregado, por exemplo. A percepo de um fato como esse muitas vezes s possvel com o bom relacionamento pessoal entre o empregado e seu superior imediato. Uma palavra amiga pode ser a soluo para um

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problema que, se no percebido, pode trazer transtornos ao bom desempenho de uma organizao. Por todas essas nuanas o tema em estudo complexo e exige profundidade. Mas o aspecto interessante desta matria psicossocial/administrativa est justamente nessa complexidade natural e inerente ao comportamento humano e seu inter-relacionamento: ativo, inteligente, instigante, imprevisvel, emocionado e emocionante e suas antteses. Nesse contexto apresenta-se esta dissertao que versa sobre a Gesto de Pessoas em uma mdia empresa de distribuio de alimentos de Fortaleza. H mais de 10 anos exercendo as funes de administrador, ou supervisor, nas empresas onde trabalhou, o autor acabou por criar um interesse muito grande por este tema. Tendo passado pelos dois lados da empresa, o de subordinado e o de administrador, ele acumulou muita experincia sobre o assunto. O curso de mestrado, com o seu requisito de apresentao de uma dissertao, est oportunizando um estudo mais aprofundado e mais sistematizado sobre a gesto de pessoas nas empresas. H vrios anos alguns estudiosos da administrao, psiclogos, socilogos e antroplogos, passaram a olhar com mais ateno para as questes psicolgicas das pessoas que fazem parte das organizaes. Mas desde os primrdios, os estudos da administrao de pessoas dentro das organizaes lidavam

separadamente com os aspectos relacionados parte administrativa e parte psicolgica dos seus empregados. Parece ser de fundamental importncia para o bom desempenho dos administradores obter informaes sobre a individualidade dos seus empregados. Esse tipo de informao no aparece espontaneamente no ambiente de trabalho. Ento, necessrio que sejam procuradas junto s pessoas. Uma vez coletados e analisados, esses dados podem mostrar se tm influncia, ou no, no desenvolvimento das organizaes e, de que maneira isso ocorre. Para bem administrar uma empresa entende-se ser necessrio responder s questes seguintes, que orientaro o desenvolvimento do presente estudo: qual o nvel de satisfao pessoal e profissional dos empregados?; ser que eles gostam de trabalhar na empresa?; eles se sentem aptos a exercer suas funes ou necessitam de treinamento?; como eles encaram a figura do seu superior hierrquico?; eles tm participao ativa nos destinos da empresa?; Tambm seria

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muito vlido conhecer a opinio do supervisor ou administrador, em relao a seus subordinados. Ser que o administrador entende que os funcionrios esto atendendo s necessidades da empresa?; ser que o ambiente interno est de acordo com as suas expectativas? Os resultados dessa pesquisa podero trazer subsdios para o

aprofundamento dos estudos, ainda incipientes, j existentes sobre o tema. Os resultados obtidos tambm podero contribuir para que as pequenas e mdias empresas venham a implementar mtodos e processos para resoluo dos problemas encontrados nesta rea. Esse conhecimento poder servir como ferramenta para a administrao poder utilizar todo o potencial de participao, de criatividade e de inovao dos seus empregados. Qual pessoa, quando empregada, no sentiu algum tipo de problema em relao aos mtodos administrativos utilizados? Rigidez na estrutura, burocracia, autocracia, falta de espao, desinformao, falta de integrao, insensibilidade, falta de treinamento ou atualizao de conhecimento, falta de motivao, metas absurdas, isolamento, falta de dilogo e outros. A necessidade de se estudar o corrente assunto surgiu da constatao dessa problemtica e se considera que ele envolve toda a instituio, qualquer que seja. Da mesma forma que seus empregados, os empregadores, encarregados por setores, ou seja, os responsveis pela administrao das pessoas de uma empresa tambm encontram dificuldades na sua ao administrativa. Muitas vezes a falta de formao, falta de experincia, etc. so fatores que determinam essas dificuldades. Isto pode significar a falta de uma coordenao e utilizao dos estudos existentes; conhecimento da parte do administrador do resultado desses estudos e estudos inadequados realidade local. Essa outra justificativa para a realizao deste trabalho. Focalizando um outro plano, observa-se que as empresas esto num momento de aprendizagem decorrente do convvio com a globalizao. No bojo desta, a qualidade total chegou para se transformar numa forma de gesto que propicie aos clientes um atendimento adequado e constante das suas necessidades. A qualidade dos produtos (ISO 9000) tambm j comea a ser colocada conjuntamente com a preservao ambiental (ISO 14000). Tudo isso gera uma necessidade da qualificao da mo-de-obra. E para que esses objetivos sejam atingidos, quanto mais informaes e conhecimento do pessoal que trabalha nas

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empresas se obtiver, melhor. E se as empresas puderem fazer seus funcionrios atingirem um grau mais elevado de satisfao pessoal e profissional, certamente a tarefa de gerenciamento das pessoas se tornar mais fcil. Assim sendo, considerando-se a relevncia deste estudo de caso, entende-se que a coleta das informaes pretendidas e sua anlise podero subsidiar o crescimento da pequena e mdia empresa, tendo em vista, basear-se no ponto de partida das organizaes: o ser humano. O objetivo geral desta dissertao o de explicar a percepo da administrao da empresa pelos seus empregados, bem como, a percepo dos empregados pela administrao de uma mdia empresa de distribuio de alimentos do Cear, localizada em Fortaleza. Complementarmente foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos: Listar as caractersticas dos empregados (idade, sexo, tempo de empresa, distribuio por setor, faixa salarial, etc.), as formas de recrutamento utilizadas, de integrao, treinamento, as formas de incentivo, as formas de remunerao, o nvel de participao na gesto da empresa, os caminhos do desenvolvimento funcional, a rotatividade, a difuso de informaes internas, organizao e a administrao da empresa; Diagnosticar possveis causas dos problemas encontrados; Caracterizar o tipo de cultura da empresa; Identificar o grau de desenvolvimento da empresa em relao aos seus ambientes e; Identificar se o nvel do clima organizacional da empresa est elevado, neutro ou baixo. Para que sejam atingidos os objetivos propostos torna-se imperioso comprovar, ou no, a necessidade de se direcionar esforos para que as pessoas, como molas propulsoras de qualquer organizao, aqui especificamente uma mdia empresa de distribuio de alimentos de Fortaleza, tenham o seu valor reconhecido. Devido inexistncia de informaes mais precisas e claras sobre a individualidade de seus empregados, nas empresas, entende-se ser necessrio responder a seguinte questo: A administrao de uma distribuio de alimentos, foco deste trabalho, leva mdia empresa de em considerao,

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simultaneamente, os aspectos administrativos e psicolgicos dos seus empregados quando da gesto de pessoas na organizao? Como balizamento para a dissertao elaborou-se as seguintes hipteses: A. O tipo de viso de administradores (donos, scios, acionistas) sobre a individualidade dos seus empregados (o lado humano da empresa) no contribui para o melhor desenvolvimento da organizao, objeto deste estudo; B. A ausncia da participao da maioria dos empregados na elaborao do planejamento e das metas, dificulta seu engajamento no processo produtivo da empresa em estudo; C. A baixa disseminao de informaes sobre a empresa, seu funcionamento, seus objetivos e seu desempenho, dificulta o comprometimento da maioria dos empregados com o crescimento da mesma e; D. O nvel de satisfao pessoal e profissional percebido pela maioria dos empregados da empresa baixo em relao s suas expectativas pessoais.

Para facilitar o desenvolvimento deste estudo e, para uma melhor visualizao do assunto, este trabalho foi dividido em 4 (quatro) captulos e, uma parte final, destinada s concluses e recomendaes. No Captulo I foram apresentados aspectos tericos sobre a empresa e as pessoas. Discorreu-se sobre a maneira como a organizao se dispunha a lidar com os seus empregados dentro da sua estrutura, na tica de diversos estudiosos do assunto, desde Taylor at os nossos dias. Tpicos especficos sobre como se d a influncia dos aspectos humanos no dia-a-dia das empresas e, a relevncia dos estudos a esse respeito, para um melhor desenvolvimento das organizaes, esto no Captulo II. J no Captulo III foram mapeados os caminhos da pesquisa. L se encontram o delineamento do trabalho, e a forma como foi feita a anlise dos resultados obtidos. Apresenta-se tambm a empresa foco do trabalho, bem como, o clculo da amostra para a pesquisa de campo; alm disso tem-se um pequeno relato sobre todo o processo de coleta de dados e sobre os instrumentos utilizados na

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pesquisa. Finalizando o captulo esto demonstradas as formas de interpretao dos resultados alcanados. Os resultados alcanados com a pesquisa de campo, suas anlises, inclusive com a sua vinculao com os postulados tericos, encontram-se no Captulo IV. As concluses e recomendaes foram elaboradas a partir das anlises dos resultados da pesquisa. Esto l as informaes sobre a cultura da empresa, o resultado de um exame do grau de desenvolvimento da organizao em relao aos seus ambientes, o nvel em que se encontra o clima organizacional na empresa e, por fim, a anlise conclusiva das respostas dos formulrios dadas pelo administrador da empresa e por seus empregados, dentro destas perspectivas.

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1 A EMPRESA

O ser humano sempre esteve no foco das teorias da administrao. Mas o foco dos estudos eram, at certa ocasio, voltados para os aspectos administrativos (produtividade) ou para os aspectos psicolgicos, separadamente. Desde os primrdios e, pode-se dizer, mais precisamente, a partir da Revoluo Industrial, todos os autores tratam de melhorias para o desenvolvimento e crescimento da empresa atravs de aes que envolvem os empregados das organizaes. A diviso do trabalho, a utilizao da ergonomia, dos processos de Organizao e Mtodos (OM), os sistemas de Desenvolvimento Gerencial (DG), de

Desenvolvimento Organizacional (DO), Treinamentos, Reengenharia, Qualidade Total e, outras tcnicas, foram criadas e elaboradas em funo do

"desenvolvimento" dos empregados. Ocorre que a meta pretendida, e muitas vezes alcanada, tinha e tem a finalidade de atingir o puro e simples crescimento da produtividade, da eficcia organizacional, do lucro. As pessoas, como centro do processo de administrao, seus sentimentos e suas relaes com a organizao a que servem, acabavam passando despercebidos. Para um maior embasamento do assunto da pesquisa foram estudadas diversas obras que, em sua essncia tratam de Psicologia das Organizaes, Desenvolvimento de Equipes, A Teoria X, A Teoria Y, o Fator Humano, as Teorias da Administrao e o tratamento dado questo dos empregados.

1.1 A ORGANIZAO

Quando comeou-se a estudar as Teorias da Administrao notou-se que em cada uma delas havia uma abordagem diferente relativa ao ser humano. Na Teoria da Administrao Cientfica de Taylor (1997), foram apresentados os resultados de diversas experincias realizadas para aperfeioar os trabalhos desenvolvidos. Estudo de tempos e movimentos, descoberta da lei da fadiga, melhoria nas ferramentas, diviso do trabalho, separao entre quem faz e quem controla ou planeja; tudo para se obter um melhor rendimento dos trabalhadores e maior

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lucratividade das empresas. Em resumo, com essa concepo terica a organizao se preocupava muito pouco com os aspectos psicolgicos dos seus empregados. Colocar o homem certo no lugar certo. Assim pode-se resumir a Administrao Cientfica. O importante obter o mximo de rendimento das pessoas nas tarefas por elas executadas:
Acredito que agora est esclarecido existir uma cincia at mesmo nas mais elementares formas de trabalho que se conhecem. Acredito tambm que, quando o trabalhador mais adequado para esses servios for selecionado cuidadosamente, quando a cincia de fazer o trabalho for convenientemente desenvolvida e quando o homem selecionado tiver sido treinado para o trabalho, de acordo com essa cincia, os resultados obtidos devem ser consideravelmente maiores do que os alcanados no sistema por iniciativa e incentivo.(Taylor, 1987: p. 53)

E Taylor (1987) ainda defendia a idia de que os mesmos princpios podem ser usados na administrao de qualquer atividade social, seja ela uma empresa, uma fazenda, um lar, institutos de filantropia, igrejas, etc. Quase que paralelamente aos estudos e trabalhos de Taylor (1987), realizados nos Estados Unidos, surgiam na Europa, mais especificamente na Frana, os trabalhos de Henry Fayol (1990), sobre a Administrao. Fayol (1990), ao contrrio de Taylor (1987), baseou seus estudos na estrutura organizacional e comportamental do funcionamento da empresa. Segundo ele a administrao tem os seguintes princpios: Diviso do trabalho; Autoridade e

Responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando; Subordinao do interesse particular ao interesse geral; Centralizao; Hierarquia; Ordem (material e social); Eqidade; Estabilidade do pessoal; Iniciativa e Unio do Pessoal. (Fayol, 1990: p. 43) Alm disso, Fayol (1990) tambm definiu os elementos da administrao: Previso (Planejamento); Organizao; Comando; Coordenao e Controle. (Fayol, 1990: p. 65) Tanto os princpios como os elementos da Administrao, em nenhum momento levavam em conta os sentimentos de satisfao pessoal ou profissional dos participantes da empresa, em profundidade. Eram considerados aspectos como a estabilidade e a unio do pessoal, mas como forma de se evitar conflitos que viessem a prejudicar o andamento dos servios. O prprio salrio era tido como um incentivo ao desempenho. Tudo isso, de certa forma, trazia algum benefcio para o empregado, mas no necessariamente a sua satisfao pessoal ou profissional.

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Dentro dos estudos da Administrao passa-se, ainda, pelas teorias de Max Weber (1982) relativas burocracia. Era a verticalizao administrativa, que trazia a obedincia em forma de estratificao. Uma forma de estreitamento da capacidade de se criar, de se gerar idias, de se auto-desenvolver. O empregado estava mais uma vez pouco valorizado. Weber (1974) tentou explicar que as organizaes burocrticas progrediam em funo da superioridade tcnica sobre qualquer outro tipo de organizao. Na rigidez dos controles, na habilidade dos empregados, na clareza dos manuais, na reduo de custos e atritos, estariam as razes do sucesso de cada organizao. O autor ainda sustentava que a empresa burocrtica em comparao com empresas de qualquer outra forma de administrao era superior. Ele afirmava: O mecanismo burocrtico plenamente desenvolvido compara-se s outras organizaes

exatamente da mesma forma pela qual a mquina se compara aos modos no mecnicos de produo. (Weber, 1974: p. 249) Na verdade o que interessava aos burocratas era o desempenho dos empregados, numa organizao com uma escala hierrquica rgida. O foco estava nas possveis vantagens do sistema burocrtico sobre os demais tipos de formas de administrao. Buscava-se a maximizao da relao custo e benefcios, sem ter em mente o necessrio interesse pela participao mais efetiva dos empregados nos destinos da empresa ou mesmo se o simples executar de tarefas trazia alguma satisfao aos funcionrios. No final da dcada de 1920, poca em que estudiosos criavam os preceitos da Teoria Humanista ou das Relaes Humanas, alguns pesquisadores levaram a efeito uma pesquisa numa fbrica da Western Electric Company, de Hawthorne, em Illinois, (EUA). Um grupo de operrias que montava equipamentos telefnicos foi objeto de uma srie de estudos , no sentido de verificar as possveis influncias que alteraes nas condies de trabalho (durao da jornada de trabalho, nmero e durao das pausas para repouso, melhoria da iluminao, horrio de lanche livre entre outros) teriam sobre o seu desempenho e comportamento:
...O que este estudo evidenciou para o psiclogo industrial foi a importncia do fator social o grau em que o rendimento no trabalho dependia no do indivduo isoladamente, mas da rede de relacionamentos sociais dentro da qual esse indivduo atua. medida que se realizou maior nmero de estudos sobre as organizaes, tornou-se evidente que as associaes informais, que se podiam encontrar em praticamente toda organizao,

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afetam profundamente a motivao do indivduo para o trabalho, o nvel da produo e a qualidade do rendimento. Os estudos de Hawthorne foram uma das principais foras que levaram a uma redefinio da psicologia industrial como psicologia social industrial. Embora os estudos de Hawthorne revelassem nitidamente a existncia de uma organizao social informal e seus efeitos no rendimento do trabalho, no ficou esclarecido se esses grupos informais serviam a alguma funo importante para os trabalhadores na sua condio de seres humanos... (Schein, 1982: p. 47)

Os estudos de Hawthorne se tornaram famosos por sua complexidade e profundidade. Embora no tenham chegado a concluses sobre a influncia nos aspectos psicolgicos das pessoas estudadas, abriram espao para que outros estudiosos pudessem vir a faz-lo.

1.2 GESTO EMPRESARIAL

Mais recentemente, comearam a aparecer estudos que visavam obter informaes mais precisas sobre as organizaes e suas formas de gesto, levandose em conta a efetiva ligao entre as empresas e as pessoas que nelas trabalham. KATZ e KAHN, (1973), entre muitas outras coisas, aludiam ao assunto afirmando que A abordagem psicolgica ao estudo de problemas no mundo social tem sido embaraada por incapacidade de lidar-se com os fatos da estrutura e da organizao social. (Katz e Kahn, 1973: p. 15) Os autores, a partir da constatao de que as sociedades canalizam institucionalmente as atividades dos grupos que as compem afirmam que o poder e o controle, ou os seus exerccios, so funes da estrutura institucional de cada sociedade. Ainda segundo Katz e Kahn, (1973), os estudos de psicologia consideram que o indivduo vive em um vcuo social. E que, para preencher essa lacuna, os psiclogos reconhecem a importncia dos padres familiais de comportamento para o desenvolvimento do carter... (Katz e Kahn, 1973: p. 14). Mas o problema est em que estes mesmos psiclogos deixavam de considerar que as pessoas no so crianas, mas adultos que fazem parte de sistemas sociais. E o fato de quererem sempre fugir dos estudos do vcuo social puro, com a utilizao de algumas variveis sociais, deixa clara a necessidade de se considerar a influncia da cultura

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existente, no comportamento individual e grupal. O grande hiato dessas anlises est justamente na falta de estudos direcionados a avaliar e ou analisar o comportamento do homem nas organizaes, como tambm o prprio carter psicolgico dessas sociedades.
Embora a necessidade de lidar com estrutura e formas organizadas tenha sido reconhecida em todas as disciplinas cientficas, tem havido fraquezas bsicas em quase todas as abordagens tericas populares em Psicologia Social. (Katz e Kahn, 1973: p. 16).

Os citados autores consideram que o problema do trato com o indivduo nas organizaes e em outros grupos institucionais, vem sendo estudado, porm sem a nfase que se espera ou que a atual situao do mundo econmico moderno requer. As pessoas so consideradas individualidades tcnicas e o aspecto psicolgico decorrente da sua existncia totalmente desconsiderado. Acha-se necessrio, portanto, o aprofundamento dos estudos sobre o comportamento das pessoas no ambiente organizacional. Von Bertalanffy (1973), e sua Teoria Geral dos Sistemas faz um relacionamento entre pesquisas realizadas com sistemas em Biologia e sua similaridade aos sistemas administrativos (no tpico o ltimo preceito: o homem como indivduo), ele diz: o homem no somente um animal poltico, mas antes e acima de tudo um indivduo. Os valores reais da humanidade no so aqueles que ela tem de comum com as entidades biolgicas, a funo de um organismo ou de uma comunidade de animais, mas os que derivam do esprito individual (Bertalanffy, 1973: p.80). Assim ele coloca que o homem dentro da sociedade no age de maneira similar s formigas, ou seja, pelo instinto herdado e controlado rigidamente. Diz, ainda, que a sociedade depende das realizaes do indivduo e que estar condenada se o indivduo for considerado apenas uma engrenagem da mquina social. Sintetizando o seu pensamento sobre a administrao cita-se:
Este, parece-me, o preceito final que uma teoria da organizao pode dar: no um manual para ditadores de qualquer denominao subjugarem mais eficientemente os seres humanos pela aplicao cientfica de Leis de Ferro, mas uma advertncia de que o Leviat da organizao no deve engolir o indivduo sem selar sua prpria inevitvel runa. (Bertalanffy, 1973: p. 81).

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Interpretou-se Bertalanffy (1973) como sendo enftico, isto , ou considera-se o indivduo como parte da organizao, e tm-se com ele os cuidados necessrios para com seus sentimentos, virtudes, defeitos e outros fatores, ou a organizao estar fadada ao insucesso. Tambm nos estudos relacionados com as organizaes e seu ambiente foi denotada a importncia de se satisfazer necessidades pessoais, inclusive em nvel dos administradores. Lawrence e Lorsch (1973) levantam a questo da satisfao dos administradores individuais dentro do ambiente de trabalho. Essa satisfao est ligada diretamente a forma como se pode desempenhar suas funes dentro da empresa. As empresas devidamente estruturadas permitem que seus membros possam lidar de modo eficiente com as suas incumbncias. Essas organizaes acabam por oferecer uma grande fonte de satisfao pessoal e psicolgica a seus administradores. E todos tm motivos a satisfazer: Entre os mais importantes contam-se a necessidade de realizao, a necessidade de incorporao e a necessidade de poder (Lawrence e Lorsch, 1973: p. 35). A primeira diz respeito necessidade de realizar alguma coisa de modo eficaz. A segunda trata da importncia dada ao contato com outros administradores. Por fim, a terceira vem mostrar a necessidade de se ter influncia sobre outras pessoas. Essas necessidades so satisfeitas at certo ponto fora da empresa, na famlia ou na sociedade. Mas dessa forma torna-se incompleta para os indivduos, pois elas funcionam como fora motivadora dentro da empresa. Por isso deve-se acentuar que, em maior ou menor intensidade, todos os membros de uma organizao procuraro satisfazer suas necessidades de realizao dentro da empresa:
Para satisfazer essa necessidade a empresa deve ser estruturada de maneira a dar a seus membros a oportunidade de fazer bem seu trabalho individual. A importncia deste ponto acentuada pela obra de Robert White, que relaciona a idia de competncia com o desenvolvimento e a sade mental do indivduo. (Lawrence & Lorsch, 1973, p. 35).

Nos estudos de Lawrence e Lorsch (1973) encontram-se mais argumentos favorveis ao aprofundamento das pesquisas e dos estudos relativos s necessidades individuais do ser humano.

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1.3 GESTO DE PESSOAS

McGregor (1992) em sua obra O Lado Humano da Empresa faz uma comparao entre a Teoria X (a concepo tradicional da direo e controle) e a Teoria Y (a integrao entre os objetivos individuais e os organizacionais participao com auto-controle). A obra traz tambm um delineamento das necessidades individuais dos empregados e toda sua dinmica. Referindo-se s Teorias X e Y McGregor diz:
O princpio fundamental da organizao derivado da Teoria X o da direo e controle atravs do exerccio da autoridade o chamado princpio escalar . O princpio fundamental derivado da Teoria Y o da integrao: a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanarem melhor os seus prprios objetivos dirigindo os seus esforos para o sucesso da empresa. (McGregor, 1992: p. 54)

No quadro 1 pode-se verificar as principais caractersticas das empresas enquadradas em cada uma das duas teorias.

Quadro 1 Caractersticas das Teorias X e Y de McGregor Teoria X 1. O trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas. 2. Poucas pessoas so ambiciosas, tm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros. 3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao. 4. A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana. 5. Para a realizao de objetivos da organizao, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e, muitas vezes, obrigada a buscar objetivos da organizao.
Fonte: Hersey e Blanchard, 1977.

Teoria Y 1. O trabalho to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam favorveis. 2. O autocontrole freqentemente indispensvel para a realizao de objetivos da organizao. 3. A capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao est muito distribuda na populao. 4. A motivao ocorre no nvel social, de estima e auto-realizao, bem como no nvel fisiolgico e de segurana. 5. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.

Consoante os estudos de Maslow, (1954), o indivduo tem uma escala de necessidades bsicas a serem supridas. Na base esto as necessidades

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fundamentais como comer, vestir, morar. Em seguida, surgem as necessidades sociais, aquelas vinculadas a associao, a questo de ser aceito no grupo, de dar e receber amizade e amor. Acima das necessidades sociais esto aquelas de carter egostico , quais sejam as de auto-estima, realizao, competncia, conhecimento; e agregadas a estas as necessidades de status, reconhecimento, respeito pelos companheiros. E chega-se ao topo da escala de necessidades para encontrar-se a necessidade da auto-realizao e do autodesenvolvimento contnuo. A fora motivadora dessas necessidades vai seguindo a prpria escala de valores. A motivao inicial vem junto com o suprimento das necessidades bsicas. Quando essas esto satisfeitas, a motivao passa a ser o preenchimento das necessidades sociais. E, em seqncia, chega-se ao ponto em que o homem vai buscar a satisfao plena de suas necessidades egosticas . No fim do caminho da

motivao e supridas todas as necessidades inferiores, o homem motiva-se a alcanar sua realizao plena, de fazer realizar sua potencialidade, de poder utilizar plenamente sua criatividade. (Ver tambm Captulo 2.2) McGregor, (1992), afirma que normalmente todo esse conhecimento de domnio das gerncias. Mas, ao contrrio do que se pode imaginar, nada feito a favor da satisfao dessas necessidades. Os administradores tm receio de que a satisfao das necessidades humanas venham a prejudicar o desenvolvimento do trabalho. O autor considera, entretanto, que um grupo de empregados unidos, coesos e satisfeitos tem um poder de desempenho muito superior ao de um ajuntamento de empregados.
As condies da vida industrial moderna do oportunidade limitada para a expresso dessas necessidades humanas relativamente adormecidas. A carncia que a maioria das pessoas sente em relao s outras necessidades de nvel inferior desvia as suas energias para a busca da satisfao daquelas necessidades, permanecendo as necessidades de auto-realizao abaixo do nvel da conscincia (McGregor, 1973, p. 46)

Dentro desses pressupostos pode-se questionar a possibilidade de realizao profissional e a conseqente obteno da satisfao pessoal dos empregados de qualquer instituio. Atentando-se a isso, procurou-se, na elaborao da pesquisa, obter-se mais subsdios sobre o assunto. Em relao s necessidades de nvel mais alto McGregor, (1992), ainda afirma: Para que o empregado aprenda e cresa em competncia, e para que ele

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encontre oportunidades de satisfazer suas necessidades de nvel mais alto, no processo, essencial que ele encontre um verdadeiro desafio no seu trabalho. (McGregor, 1973: p. 69) E ainda defende a participao dos empregados na elaborao de metas e objetivos da empresa ou do seu prprio trabalho como forma de se conseguir um engajamento maior:
A considerao terica importante, derivada da Teoria Y, que a aceitao de responsabilidade (pela autodireo e autocontrole) est correlacionada ao compromisso com os objetivos. Verdadeiro compromisso raramente obtido como quando os objetivos so impostos de fora. O mais que se pode esperar uma aceitao passiva; as consequncias mais provveis so a indiferena e a resistncia. Um aspecto necessrio do planejamento administrativo baseado na Teoria Y um certo grau de envolvimento mtuo na determinao dos objetivos. (McGregor, 1973: p. 71)

Alm dessas questes encontram-se crticas forma como so realizadas ou utilizadas certas tcnicas administrativas como avaliao do desempenho, descrio de cargos e a administrao de salrios e promoes. McGregor (1992) tenta mostrar formas mais humanas de se lidar com elas, em contraponto ao que se pratica no dia-a-dia das empresas. Assim, encontra-se mais um terico que servir de ponto de partida para a anlise geral dos resultados da pesquisa efetuada. Ainda no sentido da gesto de pessoas, Peter Drucker (1997), em sua obra Fator Humano e Desenvolvimento, trata de diversos aspectos do ato de administrar. Em todos eles o autor d um enfoque especial s maneiras de tratamentos dispensados aos empregados. E, quando surge a pergunta se a administrao dos recursos humanos est falida, diz:
No , ela no est falida. Seu passivo no maior que seu ativo. Mas no resta dvida de que est insolvente. No h dvida de que incapaz de honrar com o dinheiro vivo do desempenho as promessas de administrar trabalho e trabalhador, que faz com tanta liberalidade. Seus haveres so enormes as percepes fundamentais das relaes humanas e as percepes igualmente fundamentais da administrao cientfica. Mas esto como que congelados. E h muitas quinquilharias por a sob a forma de tcnicas e artifcios de administrao de pessoal. (Drucker, 1997: p. 288).

Drucker (1997) tambm se mostra favorvel a que se fuja da maneira tradicional de se administrar pessoas, como tratado na Administrao Cientfica . E considera que nos ltimos anos os estudos nesse sentido tm evoludo bastante. Aquilo que as teorias que tratam das relaes humanas consideravam irrelevante,

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como a relao do trabalhador com o seu prprio trabalho agora est sendo estudada pelas prprias relaes humanas . J se est vendo a importncia da adequao do trabalho s propriedades do ser humano que o executa. E isso j um certo progresso em relao viso de que o homem seria uma mquina mal projetada.
E os profissionais esto muito na frente dos escritores e tericos, e esto mesmo ultrapassando as fronteiras dos conceitos tradicionais. E ns, no mnimo, j sabemos o que sabemos, o que no sabemos e o que precisamos saber a respeito do trabalho, do trabalhador e da sua atividade. (Drucker, 1997: p. 288).

Peter Drucker (1997) afirma ainda que a teoria Y de McGregor (1992), por si s, no resolve todos os problemas da gesto de pessoas e que, por mais estudos que se tenha feito at hoje, talvez at porque as teorias bsicas tenham sido formuladas erroneamente, ainda estamos longe de ter conceitos definitivos sobre o assunto. No mesmo caminho, nos anos mais recentes Gareth Morgan (1986) apresenta sua obra intitulada Imagens da Organizao, onde faz uma viagem ao mundo da administrao com a utilizao de metforas. Foi a maneira escolhida pelo autor para trilhar os meandros das organizaes e suas formas de gesto. Quando se refere metfora da priso psquica (as organizaes vistas como prises psquicas) faz uma relao do tratamento dado/sofrido pelos indivduos dentro das organizaes e a falta de uma melhor forma para anlise e conhecimento daquilo que realmente ocorre no dia-a-dia da empresa. Morgan (1986) apresenta em sua metfora o ponto de partida para uma severa crtica da natureza e significado da organizao como fenmeno verdadeiramente humano . Os seres humanos podem criar, e o fazem, sociedades que podem parecer problemticas e limitantes, mas que podem ajudar a identificar as solues para estas mesmas situaes. Segundo o autor, as organizaes costumam fazer anlises muito superficiais sobre os problemas internos. necessrio que se v mais fundo nessas anlises. Em outras palavras, preciso ir abaixo da superfcie, procurar perceber os sentimentos das pessoas que fazem a empresa para compreender o seu comportamento e as suas atitudes.

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Ao demonstrar como existe ligao prxima e interativa entre fatores to distintos tais como, de um lado, inconsciente, estruturas organizacionais e ambiente e, de outro, sexualidade reprimida, planejamento do trabalho, ursinhos de pelcia e consultores organizacionais, as implicaes da metfora lanam o desafio do questionamento sobre aquilo que est realmente acontecendo no mundo ao nosso redor. (Morgan, 1986: p. 235).

Ao colocar a questo do aprofundamento das anlises do comportamento humano, Morgan (1986) no deixa de lado a necessidade de se analisar tambm a prpria estrutura organizacional, sua cultura e o seu ambiente. A interligao dos dois lados, o humano e o institucional, algo natural e inseparvel. O homem, por sua natureza, influencia e influenciado pelo ambiente onde atua. Os sentimentos humanos, suas atitudes, suas reaes so fatores naturais que devem ser considerados na anlise dos problemas organizacionais em contraponto ou em paralelo com a anlise da cultura e da estrutura da empresa. Tentar-se pura e simplesmente eliminar sentimentos e reaes de raiva, inveja ou medo com desculpas, racionalizaes ou punies no trar uma soluo definitiva. Esse tipo de reao apenas vai esconder esses fatores sob a sombra da racionalidade e no elimin-los.
A metfora tambm chama a ateno especfica para as bases ticas da organizao ao reforar a viso de que a organizao humana no seu sentido mais completo. Ao nos encorajar a examinar a natureza e as conseqncias das aes organizacionais, a metfora tambm encoraja crescente conscincia a respeito da importncia do ser humano em quase todos os aspectos da vida organizacional. (Morgan, 1986: p. 235)

Ao chamar a ateno para a racionalidade excessiva existente nas organizaes, Morgan (1986) descreve as diversas atitudes administrativas levadas a efeito para disfarar as suas causas. As pessoas que trabalham em uma organizao esto sujeitas a todas as alteraes de comportamento normais em qualquer ser humano. Na apresentao das imagens da organizao pode-se perceber o quanto so desprezadas as caractersticas individuais dos empregados e suas relaes com o trabalho e os companheiros de trabalho. Entende-se, pois, a necessidade colocada ao longo desta dissertao, de se estabelecer metodologia que propicie um constante acompanhamento do ambiente instalado nas organizaes, suas deficincias, suas virtudes. Pesquisar essas informaes junto aos empregados vai possibilitar um conhecimento maior entre

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empresa e empregados, poder gerar maior confiana nas suas relaes e permitir um maior envolvimento de todos no caminho do desenvolvimento e do sucesso da organizao.

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2 OS EMPREGADOS

O desenvolvimento de todo o trabalho desta dissertao est voltado para o indivduo na organizao. Dessa forma pretende-se chamar a ateno de todos quantos lidam com a funo de administrar para a importncia do ser humano em todas as estruturas sociais, aqui especificamente as organizaes. Depois de longos anos de estudo da administrao finalmente parece ter sido entendido, por vrias pessoas, que o ser humano no deve ser tratado como recurso. Nas empresas tem-se recursos financeiros, logsticos, tecnolgicos e ainda muito comum se ouvir, recursos humanos. Com os novos enfoques dados a questo dos empregados a terminologia mudou para gesto de pessoas . As pessoas tratadas como recursos so vistas apenas pelo lado do que podem produzir, pelas suas habilidades, experincias e conhecimentos necessrios ao desempenho de suas funes. Para serem tratadas como pessoas necessrio ser levado em conta a sua individualidade; a incluindo-se suas aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos pessoais. Nenhum administrador gerencia mquinas, equipamentos, prdios, veculos. A gesto refere-se sempre s pessoas que lidam com tudo isso. Essas pessoas tm comportamentos e caractersticas particulares. E quando todas esto ligadas por laos profissionais, dentro de uma mesma estrutura administrativa, passam a constituir um tipo de sociedade. O convvio social traz consigo todos os problemas inerentes ao relacionamento humano. Assim, as organizaes precisam estar preparadas para conhecer e entender todos os seus membros, sentir e avaliar como anda o clima organizacional. A administrao deixou de ser puramente tcnica e passou a necessitar de conhecimentos oriundos de outras cincias sociais como a sociologia, a psicologia, a ergonomia, etc. E, na maioria das ocasies, a percepo do administrador em relao ao seu trabalho ainda fundamental para o sucesso da organizao. Sabe-se que lidar com pessoas uma atividade complexa. E lidar com elas, sem um mnimo de conhecimento a seu respeito, torna-se ainda mais difcil. Por esta razo, buscar informaes junto aos membros da organizao torna-se

imprescindvel.

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Encontram-se, a seguir, diversos aspectos relacionados com as pessoas no ambiente organizacional, explorados ao longo dos estudos efetuados pelos tericos da administrao. Eles serviram de base para a determinao das hipteses e objetivos deste trabalho.

2.1 CARACTERSTICAS DOS EMPREGADOS

Vrias abordagens levadas a efeito pelas teorias da administrao sobre o ser humano dentro das organizaes davam-lhes uma denominao de acordo com as caractersticas que marcavam sua presena dentro dos pressupostos tericos. Na Teoria Cientfica o Homo Economicus foi assim denominado por suas caractersticas motivacionais baseadas em recompensas de salrio, recompensas sociais e fsicas. O Homo social foi assim designado pelos tericos da Teoria das Relaes Humanas por que representava o homem motivado exclusivamente por

recompensas sociais, no materiais e simblicas (Chiavenato, 1997: p. 109). Uma terceira concepo surgiu da Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista e apresentava o Homem organizacional: era ...a abordagem do homem como ocupante de papis que desempenha em vrias organizaes simultaneamente (Chiavenato, 1997: p. 109). A Teoria Comportamental, no final da dcada de 1950 trouxe a conceituao do homem administrativo, qual seja, o homem como um incansvel processador de informaes e um tomador de decises (Chiavenato, 1997: p. 109). No incio da dcada de 1970, a partir da Teoria da Contingncia, surge a denominao de homem complexo:
... um microssistema individual e complexo. Cada pessoa um mundo parte, uma realidade distinta das demais. Por outro lado nada absoluto, nem perfeito. Tudo relativo, tudo contingente. As pessoas so mais bem compreendidas quando situadas em seu contexto e nas situaes com que interagem continuamente. Assim, a concepo do homem complexo contingencial e leva em conta a complexidade do homem e dos fatores que influenciam sua motivao para contribuir. (Chiavenato, 1997: p.110)

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Dentre essas caractersticas, entende-se que a abordagem do homem complexo a que melhor representa o ser humano dentro das organizaes, nos dias atuais. Por se tratar de sistemas individuais e complexos, maior a necessidade de um aprofundamento de atividades que permitam conhecer cada um, dentro do contexto organizacional. Esse procedimento deve ser feito sempre levando-se em conta os fatores ambientais aos quais o indivduo est ligado, dos quais recebe influncias, ao mesmo tempo, em que os influencia. Apresenta-se na Figura 1, esquema grfico sobre o Homem Complexo: Figura 1 O Homem Complexo

Fonte: Jay W. Lorsch e John Morse, Organizations and Their Members: a Contingency Approach, New York, Harper & Row Publishers, 1974, p. 14.

Segundo a Psicologia, cada pessoa nica. Suas caractersticas podem fazer com que tenha reaes diferente em relao a outros indivduos. Mas todos os indivduos sofrem influencia do meio em que atuam e acabam influenciando esse mesmo meio. E para tratar mais especificamente desses aspectos, no tpico seguinte busca-se aprofundar o assunto.

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2.2 MOTIVAO

A personalidade, a capacidade de aprendizagem, a motivao, a percepo e os valores so fatores internos que influenciam o comportamento do ser humano. Na dinmica organizacional e administrativa o fator mais trabalhado a motivao, pois aquele que apresenta resultados prticos mais palpveis e visveis. O motivo o impulso que leva as pessoas a tomarem certas atitudes e manifestarem determinado comportamento. Essa uma forma simples de se explicar a motivao. Ela surge a partir de uma necessidade, isto , da percepo sobre a falta ou ausncia de alguma coisa. Suprir essa necessidade o objetivo a ser atingido. a motivao que vai gerar o comportamento. Vide Quadro 2. Maslow, (1954), dizia que o homem se motiva por inteiro e no apenas por partes. Como paradigma para seus estudos motivacionais utilizou-se do exemplo da fome. Partindo desse ponto, afirmou que a fome uma necessidade do indivduo por inteiro e no uma necessidade do estmago, ou da lngua: ...que quando um indivduo tem fome que ele no s muda na sua funo gastrointestinal, mas em muitas e talvez at mesmo na maioria das outras funes das quais ele capaz (Maslow, 1954: p. 64). Em outras palavras o autor sustenta que, quando est com fome, o indivduo muda sua percepo, sua memria, suas emoes, seus pensamentos, entre outras capacidades, em relao ao estado de saciedade alimentar. Baseado nos seus trabalhos, Maslow, (1954), diz que o estudo da motivao deve ser, em parte, o estudo das ltimas metas, desejos ou necessidades humanas (Maslow, 1954: p. 66).

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Figura 2 Esquema Bsico da Motivao

Fonte: LEAVITT, Harold J., Managerial psychology. In: Chiavenato, 1997.

A motivao pode ser causada por influncias externas e internas a partir das percepes e valores de cada um. um processo muito complexo pois trata-se de assunto relativo a cada indivduo; e esse tem necessidades, valores e percepes diferentes. E no caso dos valores e das percepes individuais elas ainda podem variar com o tempo. Mas, embora com toda esta complexidade, a motivao e o seu ciclo motivacional seguem um processo padro. Na Figura 3 pode-se ver um esquema apresentado de maneira didtica para melhor compreenso desse ciclo motivacional.

Figura 3 Ciclo Motivacional

Equilbrio Interno

Estmulo ou Incentivo

Comport Necessidades Tenso amento ou Ao Satisfao

As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade

Fonte: Chiavenato, 1997.

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Por todas essas caractersticas, entende-se que a administrao de pessoas deve passar por um aprofundamento das relaes entre administradores e empregados, no sentido de se obter um conhecimento mtuo entre estas duas partes, que possa gerar um alto grau de confiana recproca. E dessa forma, favorecer o desenvolvimento das atividades da empresa e o seu crescimento organizacional.

2.3 NECESSIDADES HUMANAS

Diretamente ligadas motivao esto o que Maslow (1954) chama de necessidades humanas bsicas. Por esse motivo, quando se fala em necessidades do homem, deve-se fundamentalmente incluir a humanas de Maslow. Segundo os estudos de Maslow (1954), na base da pirmide encontram-se as necessidade fisiolgicas. So aquelas relacionadas com a prpria sobrevivncia do indivduo: fome, sede, sono, abrigo, desejo sexual. Elas so desenvolvidas desde o nascimento at a idade adulta. Elas so cclicas e renovveis. E quando alguma delas no satisfeita os esforos do indivduo se concentram na sua direo. A seguir, o autor descreve as necessidades relacionadas com a segurana. Elas surgem quando as necessidades fisiolgicas esto praticamente satisfeitas. Se referem a questo da busca por uma vida estvel, definida, sem riscos. O indivduo tenta se proteger de ameaas, sejam elas reais ou imaginrias, concretas ou abstratas. No mundo organizacional elas esto diretamente ligadas s estruturas organizacionais e gerenciais. Quando estas se tornam arbitrrias ou incoerentes podem gerar a incerteza sobre a permanncia no emprego. As necessidades sociais, de acordo com Maslow (1954) so aquelas que dizem respeito a sociabilidade do ser humano. Quando as necessidades fisiolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas, o indivduo busca a associao. Juntar-se a outras pessoas, ser aceito por elas, exercer a troca de amizade, afeto e amor. Dentro das organizaes essa necessidade pode ser utilizada como uma fora motivacional muito grande no exerccio da administrao participativa. A no Hierarquia das necessidades

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satisfao dessas necessidades pode levar o indivduo a tornar-se resistente, a gerar o antagonismo social, trazendo srios prejuzos ao relacionamento social. O autor afirma que, quando satisfeitas, mesmo que de maneira relativa, as necessidades mais baixas na hierarquia, surge ento, as necessidades de estima. Essas dizem respeito a como o indivduo, atravs de uma auto-avaliao tem a possibilidade de se perceber e se sentir. Essas necessidades tm a ver com autoconfiana, aceitao social, de status, prestgio e considerao. Se satisfeitas, elas provocam sentimentos de valor, prestgio, fora e utilidade. Ao contrrio, podem causar desnimo ou atividades compensatrias. No ponto mais alto das necessidades humanas, ainda segundo Maslow, (1954), esto as de auto-realizao. So as nicas que no podem ser satisfeitas com recompensas externas, sejam elas materiais (comida, dinheiro, amizade) ou pessoais (elogios, status). As necessidades de auto-realizao dizem respeito ao ntimo do indivduo. a busca por ser mais, ser melhor do que , realizar o seu projeto pessoal, demonstrar para si a prpria capacidade, enfim, poder utilizar plenamente os seus talentos. Os pontos mais caractersticos dessas necessidades so a dificuldade de satisfaz-las e a contnua busca pelo aperfeioamento ou a tentativa de se desenvolver de forma permanente:
Se uma necessidade satisfeita, uma outra surge. Este fato pode causar uma falsa impresso de que uma necessidade deve ser 100% satisfeita antes da prxima surgir. Neste caso a maioria dos membros de nossa sociedade, que sejam normais, esto parcialmente satisfeitos em todas as suas necessidades bsicas e parcialmente insatisfeitos em todas as suas necessidades bsicas, ao mesmo tempo. Uma descrio mais realista da hierarquia poderia ser em termos de percentagens decrescentes de satisfao como ns subimos a hierarquia da prepotncia. Por exemplo, se se pode usar figuras aleatrias para ilustrar o caso, elas so como se a mdia dos cidados esto satisfeitos talvez em 85% das suas necessidades fisiolgicas, 70% das relativas segurana, 50% daquelas necessidades sociais, 40% das relacionadas com a estima e 10% das necessidades de auto-realizao. (Maslow, 1954: p. 100).

Nestas assertivas de Maslow v-se a complexidade existente para entenderse o ser humano, e mais ainda, de se perceber a importncia de se buscar conhecer mais profundamente as pessoas que compe as organizaes. Quanto a validade de toda a teoria de Maslow (1954) aparecem algumas restries que so colocadas por Schein:
...A virtude dessa teoria est no fato de que ela chama a ateno para a variedade de necessidades e motivos que atuam, mas fraca a evidncia

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em favor dessa noo de hierrquica, e as categorias de necessidades tendem a ser muito genricas. Por exemplo, a auto-realizao pode ser atingida de muitas formas diferentes, e o seu significado pode mudar com as fases do desenvolvimento, de modo que no nos ajuda muito saber se toda pessoa tem interesse na auto-realizao. (Schein, 1982: p. 68)

Outra teoria importante sobre necessidades humanas a de Herzberg. Segundo Hersey e Blanchard (1977):
...Herzberg concluiu que o homem tem duas categorias de necessidades, fundamentalmente independentes entre si, e que de diferentes formas influem no comportamento. Verificou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando. De outro lado, quando as pessoas se sentiam bem no servio, isso se ligava ao trabalho propriamente dito. A primeira categoria foi denominada, por Herzberg, fatores de higiene, pois descrevem o ambiente humano e servem funo primria de impedir a insatisfao com o trabalho. A segunda categoria foi por ele denominada motivadores, pois pareciam eficientes para motivar as pessoas para realizao superior. Fatores de higiene Os programas da companhia, bem como a administrao, a superviso, as condies de trabalho, o dinheiro, o status e a segurana devem ser considerados como fatores de higiene. No constituem parte intrnseca do trabalho, mas esto relacionados com as condies sob as quais um servio realizado. Herzberg relaciona seu emprego da palavra higiene ao seu sentido mdico (preventivo e ambiental). Os fatores de higiene no provocam crescimento na capacidade de produo do trabalhador; apenas impedem perdas na realizao do operrio, devidas restrio de trabalho. Motivadores Os motivadores indicam os fatores de satisfao que incluem sentimentos de realizao, crescimento profissional e reconhecimento que uma pessoa pode sentir no servio que oferece desafio e amplitude. Herzberg usou esse termo porque tais fatores parecem capazes de ter um efeito positivo na satisfao no servio, e disso frequentemente resulta um aumento da capacidade total de produo de uma pessoa. (Hersey e Blanchard, 1977: p. 69)

No Quadro 2 tem-se a representao da teoria de Herzberg:

Quadro 2 Fatores de higiene e motivao de Herzberg. FATORES DE HIGIENE Ambiente Programas e administrao Superviso Condies de Trabalho Relaes Interpessoais Dinheiro, status, segurana FATORES DE MOTIVAO O servio Realizao Reconhecimento por realizao Trabalho que desafio Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento

Fonte: SCHEIN, Edgar H., Psicologia Organizacional, Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982.

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Com vistas a minimizar os efeitos dessa instabilidade pessoal, deve-se procurar atender suas necessidades, ou permitir que isso acontea, na tentativa de que o comportamento gerado por elas, possa favorecer o crescimento pessoal de cada um. Uma vez conseguido isso, entende-se ser mais fcil administrar as pessoas dentro das empresas.

2.4 SATISFAO DAS NECESSIDADES HUMANAS

Atravs das consideraes do item anterior, nota-se o quanto difcil administrar pessoas dentro das organizaes. Satisfazer o indivduo em toda sua plenitude ou, pelo menos, oferecer boas condies para que isto ocorra, uma tarefa muito complexa. E as organizaes, ao longo da histria, no se mostram capazes de fazer dessas dificuldades um desafio a ser vencido e, cuja recompensa, poder ser o sucesso empresarial. No decorrer desta dissertao poder ser possvel perceber se o indivduo confunde a satisfao profissional com a prpria satisfao pessoal. Na verdade, a separao foi apenas didtica, no sentido de se verificar se as necessidades bsicas estavam sendo satisfeitas. A satisfao profissional um item da satisfao pessoal. A grande dificuldade encontrada para a satisfao das necessidades pessoais, nos dias de hoje, acaba por trazer dificuldades para que os indivduos alcancem, tambm, a satisfao profissional. Aquelas pessoas que conseguem um bom emprego e, um certo nvel de sucesso, tm maior facilidade para atingir os dois tipos de satisfao. A busca permanente pela satisfao das necessidades humanas em todos os nveis faz parte da vida do indivduo desde o seu nascimento. Para atingir a plenitude de sua satisfao, o homem vai em busca do trabalho, fonte de recursos para sua subsistncia e ponto de partida para atingir esse objetivo. As organizaes, em sua maioria, ainda desconhecem a importncia que tm como ambiente em que essa busca se desenvolve. E mais: desconhecem a retribuio que o homem pode dar ao desenvolvimento organizacional.

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A importncia de se entender as necessidades humanas, e sua satisfao, est relacionada ao comportamento dos indivduos. Segundo Maslow (1954), esse comportamento multimotivado:
Estas necessidades devem ser entendidas no por serem exclusivas ou simples determinantes de certos tipos de comportamento. Um exemplo pode ser encontrado em alguns comportamentos que so vistos como fisiologicamente motivados, tal como comer, fazer sexo, e outros semelhantes. Os psiclogos clnicos acham h muito tempo que alguns comportamentos podem ser um canal atravs dos quais fluem vrios impulsos. Ou dizer isto de outra forma, a maioria dos comportamentos multimotivada. Dentro da esfera das determinantes motivacionais qualquer comportamento tende a ser determinado por muitas ou todas as necessidades humanas bsicas simultaneamente mais do que por somente uma delas. As ltimas seriam mais uma exceo do que as anteriores. Comer pode ser parcialmente para o caso de satisfazer o estmago e parcialmente para o caso de confortar e melhorar outras necessidades. Algum faz amor no somente por pura realizao sexual, mas para convencer aos outros de sua prpria masculinidade, ou conseguir uma conquista, se sentir forte, ganhar mais afeio bsica. Como uma ilustrao, eu posso afirmar que seria possvel (teoricamente, se no praticamente) analisar um simples ato de um indivduo e ver nele a expresso de suas necessidades fisiolgicas, suas necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de estima e de auto realizao. (Maslow, 1954: p. 102)

O autor sustenta, ainda, que o comportamento dos indivduos sofre influncia de mltiplas determinantes:
Nem todo comportamento determinado pelas necessidades bsicas. Ns podemos dizer at mesmo, que nem todo comportamento motivado. H algumas determinantes de comportamento diferentes de motivos. Por exemplo, uma outra classe importante de determinantes assim chamada de campo externo. Teoricamente, pelo menos, o comportamento pode ser determinado completamente pelo campo externo, ou at mesmo por especfico, isolado, estmulo externo, como em associao de idias, ou certos reflexos condicionados. Se em resposta ao estmulo de uma tabela de palavras, eu imediatamente percebo uma imagem de uma mesa na memria, ou penso em uma cadeira, esta resposta certamente no tem nada a ver com minhas necessidades bsicas. Em segundo lugar, ns podemos chamar a ateno novamente para o conceito do grau de atingimento das necessidades bsicas ou nvel de motivao. Alguns comportamentos so altamente motivados, outro comportamento apenas debilmente motivado. Alguns no so motivados no todo (mas todo comportamento determinado) (Maslow, 1954: p. 102).

Assim, nota-se que o comportamento de um indivduo dentro de uma organizao tem muita relao com o ambiente que o cerca. E esse ambiente envolve desde os relacionamentos pessoais at a infra-estrutura fsica,

organizacional e gerencial da empresa.

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2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

Do conceito de motivao

nvel individual

surge o de clima organizacional

no nvel da organizao. a

qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia seu comportamento (Chiavenato, 1997, p. 127). Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os membros de uma organizao. O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nvel intermedirio. Ele considerado baixo quando existe um distanciamento muito grande entre os membros de uma organizao. Isso fica patente com o aparecimento do pessimismo, da descrena, da depresso e do desnimo entre as pessoas. O nvel alto traduzido por reaes de otimismo, calor, receptividade. O clima considerado neutro aquele que no causa reao no comportamento dos indivduos. Essa graduao pode ser considerada um continuum do Clima Organizacional, que est traduzido na Figura 4.

Figura 4 Continuum do Clima Organizacional

Fonte: Chiavenato, 1997.

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Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quanto maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organizacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao, menor o nvel do Clima Organizacional. Chiavenato (1997) diz que a apurao do nvel em que se encontra o Clima Organizacional da empresa ferramenta imprescindvel para a administrao de pessoas dentro das organizaes. Atravs dessa avaliao possvel constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existentes nas relaes da empresa com seus empregados, bem como, levantar eventuais necessidades individuais no satisfeitas. A partir dos resultados, podem ser tomadas as providncias adequadas soluo dos problemas detectados. Kolb (1978) tambm emite sua opinio sobre clima organizacional como fora capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das organizaes:
...Embora uma compreenso da motivao humana seja valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivao no o nico determinante do comportamento. O clima organizacional tambm pode moldar o comportamento em relao a associao, poder ou realizao. Pelo seu comportamento, pelas polticas, pelos procedimentos, pelos sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administradores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma organizao. (Kolb, 1978: p. 82)

Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem est sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia de indivduo para indivduo e atravs do tempo. Dessa forma o Clima Organizacional uma questo a ser verificada periodicamente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional que dever propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal procedimento avaliativo. A concepo de um homem complexo, com necessidades e motivao interagindo com o ambiente organizacional, pode ser considerado a representao fsica da importncia de se administrar bem os aspectos psicolgicos das pessoas. Poder vir a ser a forma de colocar cada organizao no rumo do desenvolvimento, do sucesso, e assim, mant-la permanentemente.

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3 OS CAMINHOS DA PESQUISA

Do ponto de vista tcnico, esta investigao desenvolveu-se dentro das caractersticas de um estudo de caso. Isto significa que a pesquisa ocorreu em apenas uma empresa, aqui representada por uma mdia distribuidora de produtos alimentcios de Fortaleza, Cear. A grande vantagem dessa tcnica a possibilidade de se aprofundar a anlise de dados, ampliando sua base, e fazendo com que os resultados apresentados mostrem-se mais confiveis. Em contrapartida, tudo o que foi obtido de retorno, fica restrito ao ambiente estudado, demandando assim, novas pesquisas e estudos com abrangncia de um maior universo, para que se possam generalizar seus resultados. Para realizao deste estudo, buscou-se como base, a abordagem estruturalfuncionalista ou anlise funcional, por entender-se que a melhor a se adequar ao tema abordado. Trivius (1987) diz:
Muitos socilogos falam melhor de anlise funcional que de enfoque funcionalista ou funcionalismo. Assim se expressa que a anlise funcional se emprega para designar o estudo de fenmenos sociais como operaes ou efeitos de estruturas sociais especficas, tais como sistemas de parentesco ou sistemas de classe; portanto parece comumente na forma estrutural-funcionalista. (Trivius, 1987, p. 84)

Tradicionalmente nas pesquisas realizadas sobre as pessoas que compem uma organizao, o lado da administrao da empresa analisado separadamente em relao aos empregados. No caso deste trabalho, foi considerada a necessidade de se observar a opinio e o sentimento das duas categorias envolvidas: o principal gestor e os empregados. Alm disso, nos questionamentos levados a efeito com o principal gestor, procurou-se obter um delineamento da cultura da empresa, bem como, feito um levantamento sobre o nvel de desenvolvimento da empresa em relao aos seus ambientes. Em seguida, comparou-se com os resultados das perguntas feitas aos empregados, o que permitiu uma concluso mais segura daquilo que ocorre, e em que situao ocorre. O desconhecimento do cenrio organizacional e/ou a sua desconsiderao, poderia causar um efeito mope na interpretao dos dados

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coletados. Buscou-se, pois, na comparao das respostas, um entendimento mais amplo de como as duas categorias pensam ou sentem o dia-a-dia da empresa. Sobre essa questo Trivius (1987) afirma ainda que:
Modernamente, a teoria funcionalista, aplicvel ao estudo da estrutura social e diversidade cultural, tem por objetivo a manuteno do sistema social e a melhoria da cultura do grupo. As partes especficas da estrutura social e da cultura do grupo operam como mecanismos que satisfazem ou no os requisitos funcionais. (Trivius, 1987: p. 84)

Em sendo assim, entende-se que a anlise dos resultados obtidos das respostas dos dois segmentos, era a maneira mais objetiva e realista de se chegar a uma concluso mais prxima da realidade. Da prtica do dia-a-dia da empresa obteve-se respostas que permitiram a deteco de pontos negativos e positivos na relao empresa/empregados, sem as grandes perdas das anlises unilaterais. Com a conceituao mais objetiva da abordagem estrutural-funcionalista ou anlise funcional, obtida do contedo da obra de Trivius (1987), v-se a adequao desse eixo da cincia para com a pesquisa levada a efeito nesta dissertao:
...a anlise estrutural-funcional prescinde da historicidade dos fenmenos sociais, coloca em relevo a idia do equilbrio do sistema social, ressalta a adaptao do sujeito ao organismo, ao meio, omite os conflitos sociais, mostra uma tendncia de anlise notadamente especulativa, que a coloca longe da realidade que pretende descrever e explicar. Filosoficamente, idealista e metafsica. Por outro lado, a anlise estrutural-funcional representa uma oposio sociologia empiricista norte-americana. Superando suas limitaes relativas sua falta de historicidade no enfoque dos fenmenos sociais e eliminando sua concepo de que so os valores e as normas que estabelecem o equilbrio social, um mtodo de investigao que pode ser aplicado com xito no estudo dos sistemas sociais. Com o suporte tcnico do marxismo, a anlise estrutural-funcional um efetivo meio para conhecer a realidade dos agrupamentos humanos. (Trivius, 1987, p. 89)

Para uma melhor visualizao da pesquisa, alm da amplitude das respostas foram considerados o ambiente fsico, a cultura da empresa e o momento histrico (a situao scioeconmica) do pas, com sua inflao e o alto ndice de desemprego.

3.1 DELINEANDO O ESTUDO Para completar este estudo foram desenvolvidos trabalhos em diversas etapas, conforme descrito abaixo:

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A. A primeira etapa foi a reviso da literatura relacionada com o assunto, onde foram centrados esforos no sentido de se obter o contedo terico necessrio ao desenvolvimento do tema; B. Criao do projeto de pesquisa, onde buscou-se as definies do tema, dos objetivos, das hipteses, da bibliografia bsica e o tipo de pesquisa a ser realizada, a base para a montagem dos formulrios e questionrios da pesquisa, e o prprio marco terico do estudo; C. A etapa seguinte foi a de desenvolvimento/adaptao dos instrumentos a serem utilizados na pesquisa de campo; D. Em seguida, realizou-se a pesquisa relativa a documentos, atas, contrato social, na busca por referncias a atos, tomadas de deciso, normas, etc. que, de alguma forma, se referissem administrao de pessoas; E. A entrevista com o principal administrador da empresa, que respondeu a perguntas constantes de trs formulrios, dois relativos cultura da empresa e um terceiro sobre a viso dele em relao aos empregados da empresa, foi a etapa posterior; F. A penltima etapa foi a realizao da pesquisa com os empregados da empresa, onde se buscou conhecer, alm da viso que os mesmos tm da administrao da empresa, o seu perfil, aspectos relativos motivao, participao nos destinos da empresa, salrio, satisfao pessoal e profissional, atividades de integrao, etc. e tambm sobre a cultura da empresa e; G. Finalmente, com os dados coletados, passou-se a tabul-los, analis-los, descrev-los, interpret-los para, enfim, elaborar o relatrio que constitui esta dissertao.

O processo da pesquisa de campo foi todo desenvolvido dentro da sede da mdia empresa de distribuio de alimentos, aqui focalizada, em Fortaleza. O principal administrador abriu as portas para que o trabalho pudesse ser realizado, fornecendo local apropriado para o desenvolvimento das atividades e fazendo com que os responsveis pelos diversos setores ajudassem na coordenao das atividades, principalmente na questo dos horrios, para que no houvesse prejuzo a nenhuma das partes envolvidas.

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Os trabalhos foram executados dentro do que estava estabelecido, no tendo havido nenhum tipo de censura ou restrio. A durao de todo o processo de pesquisa de campo foi de 80 (oitenta) horas, durante o ms de outubro de 1999. O tempo despendido deveu-se aos horrios de trabalho ou a estada dos funcionrios executantes de servios externos na empresa. Nesse perodo, alm da aplicao dos questionrios foram utilizados instrumentos como, observao participativa e entrevistas informais. Os formulrios foram aplicados pelo autor desta dissertao, auxiliado por uma estudante de administrao, do 7 semestre, bolsista do CNPq que, juntos ou separadamente, mantiveram os contatos com os empregados e fizeram atividades de observao participativa.

3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ESTUDO

Esta investigao restringiu-se ao estudo de uma mdia empresa de distribuio de alimentos de Fortaleza. Trata-se de uma mdia empresa localizada na regio metropolitana da capital do estado do Cear. Para o enquadramento da empresa como mdia, utilizou-se a classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES (a partir de julho/1999) que a seguinte:

A. Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada at R$ 700 mil (setecentos mil reais). B. Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 700 mil (setecentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 6.125 mil (seis milhes, cento e vinte e cinco mil reais). C. Mdias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 6.125 mil (seis milhes cento e vinte e cinco mil reais) e inferior ou igual a R$ 35 milhes (trinta e cinco milhes de reais). D. Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 35 milhes (trinta e cinco milhes de reais).

A empresa objeto desta pesquisa possui um quadro de 71 funcionrios lotados em sua sede, em Fortaleza.

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Para calcular-se a amostra do nmero de empregados a serem pesquisados utilizou-se a seguinte frmula estatstica:

Grau de Confiana:

95%

Erro de Amostragem: 5%

1,96

= 0,05

erro amostral

2 1,96 p(1-p) n = 0,05 para populao infinita

Fazendo-se p = 0,05 (pior caso) tamanho da populao).

n = 384,16 (representa + que 5% do

95 %

1,96

1,96

Fazendo o caso para populaes finitas, temos que:

0,05 = 1,96

p (1 - p) n

N-n N-1

onde N = tamanho da populao a ser amostrada

p = 0,5 (pior condio)

Fornecem estimativa com + ou - 5% de erro amostral, com 95% de confiana.

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Clculo da amostragem do nmero de empregados a serem entrevistados na empresa objeto deste estudo, com 71 funcionrios:

1,96

0,5 (1-0,5) n

71 - n 71 - 1

= 0,05

0,25 (1,96)2 = n

71 - n = (0,05)2 70

0,9604 (71 - n) = 0,0025 70 n

67,2280 - 0,9604 n = 0,1775 n

67,2280 = 1,1775 n

n = 67,2280 / 1,1775

n = 57,0938

Amostra da pesquisa: 57 empregados

Estabelecido esse nmero, os empregados foram escolhidos aleatoriamente entre aqueles que se encontravam na empresa e, no final, haviam sido consultados 59 funcionrios de todos os setores.

3.3 O PROCESSO E OS INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Para execuo da pesquisa de campo foram utilizados 3 (trs) instrumentos, do tipo formulrio. Um deles foi elaborado pelo autor com base nos objetivos e hipteses deste trabalho. Os outros dois tiveram origem na adaptao de material de treinamento e uso prtico do Banco do Brasil. Esse material no possui copyright, foi obtido pelo autor em treinamentos, dos quais participou como gerente daquela instituio e, como material de estudo, no era considerado pelo Banco do Brasil, como material de uso restrito.

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No primeiro instrumento buscou-se conhecer a cultura da empresa. Esse dado apresenta as caractersticas da empresa oriundas da forma como seus criadores e/ou administradores a conceberam. De outra forma, baseado nas respostas dos empregados, pode-se obter a forma como eles percebem o ambiente da empresa. A partir do confronto das respostas dos dois lados, surge a possibilidade de serem traadas estratgias para eliminar os pontos negativos, relativos ao desenvolvimento da organizao. O segundo instrumento procura captar, tambm do ponto de vista das duas categorias administrao e empregados o grau de desenvolvimento em que se

encontra a organizao em relao aos seus ambientes e, o tipo de plano de melhoria mais adequado ao seu caso. Para concluir, foi utilizado um terceiro instrumento que est voltado mais diretamente aos objetivos desta pesquisa e, visa mostrar em que nvel se encontra o clima organizacional e seus diversos componentes. A partir da utilizao dos resultados da aplicao dos trs instrumentos, procurou-se obter um resultado mais integrado e, portanto, mais confivel, da validade, ou no, das hipteses formuladas, bem como para alcanar os objetivos determinados. Todo trabalho de pesquisa est sujeito a barreiras e limitaes. A primeira barreira o tempo exigido pelo trabalho em relao a disponibilidade existente. Todos precisam sobreviver e por isso tm a necessidade de trabalhar. Qualquer tipo de trabalho demanda um ou dois expedientes, o que restringe bastante o espao para se realizar os trabalhos da dissertao. A cesso de bolsas de incentivo pesquisa seria um caminho que poderia minimizar esse problema. Mas os caminhos para conseguir-se uma bolsa desse tipo parecem ser muito mais complicados do que os da pesquisa. As instituies de amparo pesquisa no dispem de recursos suficientes para o atendimento demanda. Uma limitao importante, diz respeito a falta de conscientizao dos empresrios sobre a importncia das pesquisas, para se obter um maior desenvolvimento das teorias administrativas. Isso vem causar a falta de colaborao do empresariado, no abrindo as portas das suas organizaes com boa vontade e sem restries para a realizao de pesquisas. H uma completa falta da cultura de pesquisa entre nossos empresrios. Ao contrrio do que acontece em outros pases, existe uma distncia muito grande entre a universidade e o meio empresarial. Tem-

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se necessidade de elevar o nvel de conscientizao nacional sobre a importncia desse relacionamento para se incrementar o desenvolvimento das empresas, principalmente as pequenas e mdias. Este trabalho tinha como universo um setor industrial e suas pequenas e mdias empresas. Em funo da falta de apoio de duas das trs empresas, a pesquisa mudou seu foco de survey para este estudo de caso. Tendo-se em vista os objetivos desta dissertao, e j na questo operacional dos trabalhos, achou-se relevante considerar como limitao, o momento econmico e social por que passa o Brasil. E o ponto principal a ser considerado o da falta de emprego. Esse detalhe pode ter interferido, mesmo que inconscientemente, e por medo de retaliaes, em algumas das respostas dadas pelos empregados. Todos foram esclarecidos, individualmente, sobre a confidencialidade dos dados coletados. De qualquer forma e, pelas observaes realizadas durante a aplicao dos formulrios, essa possvel interferncia no dever afetar os resultados obtidos.

3.4 BASE TERICA PARA A INTERPRETAO DOS DADOS Conforme j foi explicitado anteriormente, os instrumentos utilizados para a coleta de dados, tiveram duas origens distintas: um questionrio foi criado pelo autor deste trabalho baseado na sua experincia como administrador e nas palavraschave relativas a esta dissertao e, os outros dois, adaptados a partir de material utilizado em treinamentos do Banco do Brasil. A seguir, explicado como foi estudado cada tema especfico desta pesquisa. 3.4.1 Cultura da Empresa: Interpretao do perfil obtido

Considerou-se 5 (cinco) ambientes culturais (neutro, diretivo, esprito de equipe, protetor e conservador) para buscar a identificao daquele em que a empresa mais se enquadrava. No captulo seguinte tem-se os resultados obtidos com as pesquisas realizadas juntamente com as caractersticas relativas ao ambiente cultural determinado no resultado das pesquisas. (Ver tambm Anexo A)

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3.4.1 Exame da Empresa

Desenvolvimento da Organizao

Para analisar-se o nvel de pontuao em que a empresa se encontra, utilizou-se o instrumento contido no anexo B, material constante de Curso de gerncia do Banco do Brasil. A Tabela 1 baliza o resultado da pesquisa efetuada, cujos resultados encontram-se no Captulo 4, onde tambm consta a identificao das caractersticas correspondentes situao da empresa, relativas aos resultados encontrados. Tabela 1 Ficha de Anlise da Empresa quanto ao seu estgio de desenvolvimento
Pontuao Geral (PONTUAO) 0 a 17 SITUAO DA EMPRESA CRTICA TIPO DE PLANO DE MELHORIA RECUPERAO: AJUDA EXTERNA 18 a 24 REGRESSO MOBILIZAO REESTRUTURAO 25 a 33 ESTAGNADA ARTICULAO INTERNA

34 a 44

CRESCIMENTO

MANUTENO

Fonte: Banco do Brasil 1992.

Para um melhor entendimento da situao da empresa e, de maneira simplificada e didtica, apresentam-se as definies dos termos utilizados no Quadro 3: Quadro 3 Definies das situaes das empresas
SITUAO DA EMPRESA CRTICA Deteriorao de todos os recursos da empresa, perda do controle administrativo. REGRESSO Situao em que a empresa se encaminha para o estado crtico. Falta de planejamento. ESTAGNADA Processo de funcionamento em que no se cria ou utiliza mecanismos para favorecer o seu desenvolvimento interno nem externo. TIPO DE PLANO DE MELHORIA RECUPERAO: AJUDA EXTERNA Ajuda externa tipo auditoria e/ou consultoria para auxiliar a empresa a sair desta situao. MOBILIZAO/REESTRUTURAO Esforos no sentido de mobilizar os membros da organizao para a recuperao do crescimento, com ou sem uma reestruturao geral. ARTICULAO INTERNA Necessidade de se trabalhar a articulao interna. Utilizao de meios para verificao de desempenho e de estrutura; anlise do clima organizacional; e, planejamento. CRESCIMENTO MANUTENO Empresa utiliza todos os mecanismos a sua Manter mecanismos em funcionamento para que disposio para alavancar o seu no haja soluo de continuidade. desenvolvimento. Fonte: Banco do Brasil, 1992

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3.4.3 Pesquisa efetuada com o gerente Geral

A pesquisa efetuada com o gerente geral da empresa, pela sua prpria natureza, no apresenta necessidade de outros comentrios. Trata-se de um formulrio respondido diretamente e que servir de base para as comparaes a serem levadas a efeito com o resultado da pesquisa realizada com os empregados. Com o enfoque alterado, as questes abordadas so as mesmas oferecidas aos empregados e dizem respeito ao Perfil Pessoal, Caractersticas, Formas de Recrutamento, Integrao, Participao, Comunicao, Treinamento, Motivao, Satisfao Pessoal e Profissional e Organograma. Buscou-se, tambm, a viso do gerente geral sobre seus empregados.

3.4.4 Pesquisa efetuada com os empregados da empresa

O resultado da pesquisa efetuada com os empregados da empresa ter tratamento inicial com o enfoque no quantitativo, isto , apresentar os percentuais obtidos juntamente com a quantidade de respostas correspondentes. Seguindo-se aos nmeros, viro comentrios sobre as respostas dadas, relatando situaes peculiares, comentrios importantes sobre casos especficos, observaes sobre a forma como foram fornecidas as respostas. Partindo-se das suas caractersticas busca-se conhecer o perfil pessoal do quadro de empregados, a faixa salarial, etc., onde procura-se avaliar a rotatividade, a satisfao com o salrio, o tratamento dado a questo dos sexos, da idade, etc. No quesito recrutamento, procura-se a frmula usada normalmente pela empresa. Na parte da integrao, procuraram-se as formas utilizadas pela empresa e os mecanismos ou a ausncia dos mesmos para promoo dessa tcnica de gesto. O item participao mostrou o nvel em que os empregados participam das decises no dia-a-dia da empresa, em diversos aspectos. O nvel da comunicao interna investigado no quesito comunicao. Tambm foram examinados aspectos relevantes sobre o treinamento, a motivao, a satisfao pessoal e a profissional. Procurou-se, ainda, ver a viso dos empregados sobre a administrao da empresa e o tratamento que lhes destinado. J na parte relativa ao organograma, visou-se obter a opinio dos empregados sobre o funcionamento dinmico da empresa.

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4 OS RESULTADOS DA PESQUISA

Neste captulo encontram-se os resultados da pesquisa efetuada na empresa objeto deste estudo.

4.1 EXAME DA CULTURA DA EMPRESA

Pelos resultados oferecidos atravs do gerente geral (Tabela 2) nota-se que a empresa no tem como destaque maior as caractersticas de nenhum ambiente em especial. O ambiente de esprito de equipe e o ambiente conservador tiveram um valor apenas um pouco superior aos demais, que se mantiveram em um mesmo nvel. J na opinio dos empregados (Tabela 2) os pontos mais altos se situam nos ambientes neutro e diretivo, vindo, logo a seguir, o ambiente conservador, ficando os ambientes de esprito de equipe e protetor com os menores ndices. Da diferena constatada pode-se deduzir que o principal administrador tem uma viso diferente da cultura da empresa em relao a de seus subordinados. Afora a vontade explicitada em algumas de suas respostas (dizendo mais o que gostaria que fosse, ao invs do que realmente se passa), o administrador demonstra no ter um bom conhecimento do que percebem os empregados em relao empresa e s suas diretrizes administrativas. Ao mesmo tempo, a maioria dos empregados sente vontade de participar (Tabela 20) mais ativamente da vida da organizao, tomando conhecimento de metas, objetivos, participando ativamente do planejamento de aes. Assim, constata-se um grave problema da falta de comunicao de mo dupla: empresa/empregado/empresa. Atravs dos mesmos resultados, concluiu-se que o inter-relacionamento dos setores tambm se mostra deficiente. Constatou-se que falta uma maior integrao entre eles. As resolues so tomadas diante das circunstncias correntes, de maneira reativa e no proativa. Na Tabela 2 pode-se visualizar as diferenas verificadas:

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Tabela 2 Resultado do Exame da cultura da Empresa Ambiente Neutro 50 45 40 35 30 25 20 15 10 27 27 36 34 34 24 22 27 32 29 Ambiente Diretivo Ambiente Esprito de Equipe Ambiente Protetor Ambiente Conservador

Gerncia

Empregados

4.2 EXAME DA EMPRESA

A partir da tabulao dos resultados das pesquisas e utilizando-se da ficha de anlise abaixo (Tabela 3) foi realizado o enquadramento da situao da empresa.

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Tabela 3 Anlise da situao da empresa em relao ao grau de desenvolvimento

PONTUAO

SITUAO DA EMPRESA

TIPO DE PLANO DE MELHORIA RECUPERAO: AJUDA EXTERNA

0 a 17

CRTICA

18 a 24

REGRESSO

MOBILIZAO REESTRUTURAO

25 a 33

ESTAGNADA

ARTICULAO INTERNA

34 a 44

CRESCIMENTO

MANUTENO

Na anlise dinmica da situao do desenvolvimento da empresa, a pesquisa mostra que a administrao deu respostas que atingiram os 34 pontos e, os funcionrios (27 pontos). As respostas do gerente ficaram no limite mnimo do intervalo de pontos, mostrando que sua viso da empresa de que ela encontra-se no estgio de crescimento, porm, sem muita consistncia. J os empregados, percebem que a organizao encontra-se no estgio de estagnao e que, o melhor plano de melhoria se refere a ajustes na administrao da articulao interna. Pela diferena mnima (1 ponto) verificada no resultado do gerente em relao tabela utilizada, pode-se concluir que ambos os lados coincidem em seus pontos de vista. Pode-se identificar as caractersticas da estagnao dizendo-se que:
... a organizao ou filial combina duas disfunes. De um lado, no possui sistema sensor capaz de captar as peculiaridades e alteraes de seu meio ambiente e, de outro, no dispe de mecanismo de ao que produza respostas relevantes para sua clientela, seja por meio da prestao de servios ou produo de bens. O tempo e os recursos de que dispe so usados no cumprimento rotineiro de rituais burocrticos. Seu processo de anlise e controle interno apresenta um grau to elevado da burocratizao - inclusive com superposio de funes, estruturas, competncias, alm de desencontros de critrios e orientaes normativas - que tende a transformar-se num fim em si mesmo. Ao isolar-se do meio ambiente, seus participantes criam um mundo prprio em torno do qual constrem seus princpios, referenciais, critrios de conduta, ritos, mitos, tradies e cdigos de linguagem, dando origem a uma sub cultura que, muitas vezes, contrape-se cultura do ambiente . (Banco do Brasil, 1992, p. 67).

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As caractersticas do estgio de crescimento so de uma integrao muito grande, com grau de confiana elevado entre as partes, idias novas fluindo com constncia, mecanismos eficazes de comunicao interna e externa, participao efetiva dos funcionrios na vida da empresa. Portanto, ainda faltam muitas mudanas comportamentais, na empresa, para que ela atinja esse estgio.

4.3 RESULTADO OBTIDO COM O GERENTE GERAL

4.3.1 Caractersticas, Formas de Recrutamento e Integrao

Como caractersticas pessoais do gerente geral, ele do sexo masculino e tinha 22 anos de idade, na ocasio da pesquisa. Seu nvel de escolaridade universitrio, em vias de colar grau em Administrao de Empresas. solteiro. As admisses promovidas pela empresa obedecem a duas formas principais: a indicao pessoal de gente da prpria empresa ou, seleo especfica promovida para o suprimento de algum cargo. O gerente geral informou que existem duas festas de confraternizao na empresa, as quais se referem Pscoa e s festividades de Fim de Ano. Ele tambm afirmou que o ambiente nessas confraternizaes alegre e descontrado. Disse ainda, que no costuma visitar os colegas de trabalho e que, tampouco recebe visitas deles. Em relao s respostas sobre a percepo da formao de grupos ( panelinhas ), entre os funcionrios e sua atuao, o entrevistado disse no existir isso na sua empresa.

4.3.2 Participao

Sobre a convocao ou convite para os empregados participarem de reunies setoriais e/ou gerais da empresa, o gerente geral informou que sempre o faz. Ressaltou que as reunies gerais so mais escassas, ocorrendo apenas, uma vez a cada semestre. Afirmou, ainda, que quando a empresa pretende modificar um

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produto/servio existente ou criar novos, dada toda a liberdade de participao para qualquer interessado. Quanto s metas e aos objetivos da empresa, o administrador afirma que nas reunies repassa essas informaes a seus empregados. J, com relao aos resultados da empresa, ele no o faz. O planejamento da empresa, segundo o gerente, realizado pelo prprio, assessorado pelos funcionrios diretamente ligados a ele, com pouqussimas oportunidades de participao de outros empregados. Indagado sobre se os empregados gostariam de participar mais da vida da empresa, ele respondeu que sim, mas foi lacnico sobre as maneiras de como isso poderia ser feito.

4.3.3 Comunicao

As respostas sobre formas de comunicao interna empresa/empregado e a existncia ou no, de um jornal interno, foram negativas. Eventuais campanhas de promoes ou propaganda no so divulgadas de modo generalizado dentro da empresa. O gerente respondeu que acha fcil para qualquer empregado manter contato pessoal com o seu superior hierrquico ou supervisor e, at mesmo, com o prprio gerente geral. Indagado sobre a eventual realizao anterior de pesquisas internas, respondeu que j foram realizadas 2 (duas) pesquisas sobre organizao e planejamento. Mas, quanto a apurao e divulgao dos resultados aos empregados, a resposta foi negativa.

4.3.4 Treinamento

Sobre o treinamento na empresa, o entrevistado respondeu que no existe nenhum programa permanente de treinamento, mas que, eventualmente, a empresa possibilita, s suas expensas, cursos de reciclagem ou aperfeioamento nas reas de atuao de seus empregados. Afirmou, ainda, que atualmente est sentindo necessidade de fazer novamente esse trabalho. Referindo-se questo da

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avaliao de desempenho, ele informou que ainda no existe um sistema implantado na empresa.

4.3.5 Motivao

No que concerne a motivao, o gerente respondeu que percebe que seus empregados gostam de trabalhar na empresa e que, entre as coisas do dia-a-dia, o que mais lhes agrada o ambiente interno. Sobre eventuais recompensas extras por assiduidade, pontualidade ou produtividade, o administrador afirmou que a empresa no mantm poltica nesse sentido.

4.3.6 Satisfao Pessoal

Questionado sobre como percebia o nvel de satisfao pessoal dos empregados, com base nas conquistas que j obtiveram na vida, ou ainda no obtiveram, o gerente respondeu que entendia ser mdia. Sobre a maneira como a empresa poderia atuar para aumentar a satisfao pessoal dos empregados, foi afirmado que poderia ser feita a oferta de benefcios extras, tipo plano de sade ou cesta bsica.

4.3.7 Satisfao Profissional

A satisfao profissional apenas um item dentro da satisfao pessoal. Esse dado foi levantado por questes didticas, apenas para ter-se uma idia de como o administrador a percebe. Em relao satisfao profissional dos empregados, no que se refere s conquistas obtidas dentro da empresa ou ainda, pelo que querem conquistar, a resposta dada foi de que entendia como mdia. Sobre o que poderia ser feito ou dado pela empresa para aumentar essa satisfao profissional, o

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gerente entende que seria possibilitar que os empregados aumentassem seus conhecimentos crescimento. sobre a empresa e tivessem melhores oportunidades de

4.3.8 Viso da Administrao da Empresa em relao aos empregados

O entrevistado respondeu que o seu relacionamento com os empregados cordial e profissional, e que percebe na maioria de seus empregados, boas pessoas e bons funcionrios. Alm disso, afirmou que no acha necessrio mudar nada no comportamento deles. Sobre o tratamento dispensado aos empregados, respondeu que os trata muito bem como pessoas e entende, que esse tipo de tratamento tem influncia no desempenho deles no trabalho.

4.3.9 Organograma

Na questo do organograma, o gerente afirma que a distribuio das tarefas na empresa feita de maneira organizada, e que delega muito poder de deciso em relao a problemas surgidos na execuo das tarefas realizadas por seus empregados, no seu ambiente de trabalho.

4.4 RESULTADOS OBTIDOS COM OS EMPREGADOS

A empresa tem um total de 71 funcionrios, dos quais foram entrevistados 59, sendo que o nmero previsto pelos clculos estatsticos da amostra, para um grau de confiana de 95% (noventa e cinco por cento) de 57 entrevistas.

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4.4.1 Caractersticas, Formas de recrutamento e Integrao

Tratando-se de empresa que tem como ponto forte a distribuio de alimentos (comercializao), natural que a nfase do funcionalismo esteja na parte de vendas. Nesse setor encontram-se 55,8 % dos empregados. Num segundo plano, em termos quantitativos, encontrou-se o pessoal ligado ao escritrio e ao departamento de produo com 10,2 %, cada. O setor de produo est ligado ao beneficiamento e embalagem de alguns produtos alimentcios que, tambm fazem parte do mix de produtos oferecidos pela empresa. O restante do pessoal est dividido nas outras reas necessrias ao bom andamento dos servios. Vide Tabela 4.

Tabela 4 Distribuio dos funcionrios por setor

Gerncia Escritrio Finanas Depsito Produo Vendas Segurana Transportes Total

Respostas 1 6 4 5 6 33 3 1 59

% 1,7 10,2 6,8 8,5 10,2 55,8 5,1 1,7 100

Caractersticas do Pessoal

Os dados coletados junto aos empregados na categoria das caractersticas, no dizem respeito direto s hipteses ou aos objetivos do trabalho. Entretanto, indiretamente eles podem oferecer subsdios sobre a forma como a empresa lida com o sexo, a idade, a rotatividade no emprego, etc.

Distribuio de funcionrios por faixa de idade

A distribuio dos empregados por faixa etria mostrou que a maioria, 59,4 %, se concentra na faixa entre 26 e 40 anos. E que, 23,7 %, ficam entre 18 e 25 anos, e

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o restante, 16,9%, na faixa de mais de 40 anos. A experincia de vida (faixa etria mais avanada) e a experincia, tambm, nas prprias tarefas a serem executadas, podem estar sendo reconhecidas. Vide Tabela 5.

Tabela 5 Distribuio de funcionrios por faixa de idade

Faixa de 18 a 25 anos Faixa de 26 a 40 anos Faixa mais de 40 anos Total

Respostas 14 35 10 59

% 23,7 59,4 16,9 100

Distribuio dos funcionrios por sexo

Encontrados 84,7% de homens, contra 15,3% de mulheres. Isso

pode

significar a existncia da tradio de no se utilizar os servios de pessoas do sexo feminino em atividades que exijam maiores esforos fsicos. Os trabalhos da empresa, com foco na comercializao de produtos, esto vinculados ao manuseio e transporte de volumes que possuem peso considervel. As mulheres esto

concentradas nos setores administrativos (escritrio, finanas) da empresa.

Distribuio dos funcionrios por estado civil

O estado civil da maior parte dos empregados (66,1%) casado. Os solteiros representam 27,1%, os separados, 1,7%, e outros ficam em 5,1%. As respostas podem significar que no se configura qualquer forma de preferncia quanto a este quesito. Vide Tabela 6.

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Tabela 6 Distribuio dos funcionrios por estado civil

Respostas Solteiro Casado Separado Outro Total

Frequncia 16 39 1 3 59

% 27,1 66,1 1,7 5,1 100

Distribuio dos funcionrios por faixa salarial

Na questo salarial, pode-se notar que a maioria dos valores est localizada abaixo do nvel de 3 (trs) salrios mnimos. Aqui, com base na observao dos pesquisadores, com certeza, houve casos em que os empregados ligados ao setor de vendas responderam de maneira diversa: uns incluram a comisso por faturamento, enquanto outros no o fizeram; em todos esses casos o salrio oficial ficava abaixo de trs mnimos. Informaes colhidas junto aos vendedores do conta de que, na concorrncia, a remunerao mdia seria maior do que a dessa empresa. Vide Tabela 7

Tabela 7 Distribuio dos funcionrios por faixa salarial

Respostas Mais de 1 menos de 3 sal. mn. Mais de 3 menos de 5 sal. min. Mais de 5 menos de 10 sal.min. Mais de 10 salrios mnimos Total Frequncia 32 21 5 1 59 % 54,2 35,6 8,5 1,7 100

Nvel de satisfao com o salrio atual e nvel de ambio quanto ao salrio desejado e porque do desejo

Dos empregados entrevistados 69,5% no esto satisfeitos com o valor do seu salrio. Pouco mais de 30% disseram que o que ganhavam estava bom. Aqui, 100% dos funcionrios demonstraram interesse em aumentar seu salrio. Mesmo

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aqueles que na pergunta anterior disseram estar satisfeitos com o que ganham, gostariam de que esse valor fosse aumentado. A ambio por aumento no to grande. Mas est explcito na relao salrio atual X salrio desejado que, na maioria dos casos, os aumentos fariam com que os empregados mudassem de faixa salarial. E, a maioria que originalmente se encontra na faixa de 1 (um) a 3 (trs) salrios, passaria para a faixa de mais de 5 (cinco) e menos de 10 (dez) salrios mnimos. A maioria dos empregados alegou a prpria natureza dos servios e a sua responsabilidade para o desejo de aumento salarial. Vide Tabela 8.

Tabela 8 Nvel de Ambio quanto ao Salrio

Respostas Frequncia Mais de 1 menos de 3 sal.mn. 11 Mais de 3 menos de 5 sal. Mn. 13 Mais de 5 menos de 10 sal.mn. 29 Mais de 10 salrios mnimos 6 Total 59

% 18,6 22 49,2 10,2 100

Tempo de Empresa

Pelas informaes colhidas junto ao administrador, o quesito rotatividade de pessoal, no grande. A empresa tem aproximadamente 5 (cinco) anos, dentro da atual configurao. Os nmeros confirmam essa afirmao. Os resultados apresentados no quadro abaixo mostram, apenas, a evoluo do nmero de empregados ao longo do tempo, e em funo do crescimento da prpria empresa. Vide Tabela 9.

Tabela 9 Tempo de Empresa

Respostas Menos de 1 ano 16 De 1 a 2 anos 21 De 2 a 3 anos 15 De 3 a 4 anos 4 Mais de 4 anos 3 Total 59

% 27,1 35,6 25,4 6,8 5,1 100

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Nvel de Escolaridade

Quanto ao nvel de escolaridade, pode-se notar que a maioria dos empregados possui o 2 grau completo (52,5%), existe uma boa parcela de gente formada ou cursando o 3 grau (11,8%). O restante do pessoal est com o 1 grau completo (13,6%) ou incompleto (11,9%). Pela diversidade das respostas, o nvel de escolaridade no parece ser um requisito fundamental para a admisso de funcionrios na empresa. Vide Tabela 10.

Tabela 10 Nvel de Escolaridade

1 Grau Completo 1 Grau Incompleto 2 Grau Completo 2 Grau Incompleto Universitrio Total Respostas 8 7 31 6 7 59 % 13,6 11,9 52,5 10,2 11,8 100

Recrutamento

Foram feitas perguntas sobre a forma usada para os empregados serem admitidos na empresa e como eles mesmos, se fosse o caso, fariam o recrutamento de pessoal. Nestas duas questes uma curiosidade: a maioria (64,4%) entrou indicado, inicialmente, por algum da empresa e os outros, 35,6%, atravs de divulgao das vagas pela empresa; percentual muito semelhante (66,1%) disse que fariam o recrutamento atravs de seleo da empresa e, 33,9% recrutariam atravs da indicao de gente ligada empresa.

Integrao

Argiu-se sobre a existncia de alguma forma de confraternizao na empresa, quais seriam, e como o ambiente nessas ocasies. As respostas

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mostram que acontecem duas festas de confraternizao na empresa, durante o ano. A Pscoa e o Natal/Ano Novo so comemorados. Houve unanimidade, nas respostas dos empregados, quanto a descontrao e alegria existentes nessas ocasies. Ser que os empregados costumam visitar colegas de trabalho? Esse tipo de atividade, nessa empresa, coisa muito rara. Mais da metade dos empregados afirmou que no faz nenhuma visita. Menos da metade (45,8%) diz que faz poucas visitas. As excees (1,7%, cada) visitam muitos ou um colega. Para teste de validade da pergunta anterior, perguntou-se sobre o recebimento de visitas de algum colega: os resultados foram aproximados e coerentes. Vide Tabela 11.

Tabela 11 Frequncia e porcentagem de visitas entre colegas

Frequncia/Percentagem de Visitas entre colegas Visitas Feitas a colegas Visitas recebidas de colegas Quantidade Frequncia % Quantidade Frequncia % Um 1 1,7 Um 0 0 Poucos 27 45,8 Poucos 22 37,3 Muitos 1 1,7 Muitos 3 5,1 Nenhum 30 50,8 Nenhum 34 57,6 Total 59 100 Total 59 100

Na pergunta sobre o recebimento de visitas do superior hierrquico, as respostas mostram que ele no costuma visitar seus subordinados. o que dizem 96,6% dos entrevistados. As duas excees se explicam em funo da amizade com o irmo do empregado (poucas) e, a outra (uma), em funo do prprio trabalho. Vide Tabela 12.

Tabela 12 Frequncia e porcentagem de visitas superior hierrquico/funcionrios

Quantidade Frequncia Uma 1 Poucas 1 Nenhuma 57 Total 59

% 1,7 1,7 96,6 100

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Sobre a percepo da formao de grupos ( panelinhas ) entre eles e, qual a forma de atuao da Administrao da empresa frente a isto, o resultado mostra que panelinhas, no sentido pejorativo, ou prejudicial ao ambiente de trabalho, no existem. A resposta foi essa para 83,1% dos empregados. O restante, 16,9%, que disseram existir, explicaram que seria um ou outro grupo de empregados mais amigos ou vinculados a um mesmo setor, sem que isso cause quaisquer transtornos. Em funo das respostas pergunta anterior, a administrao ou desconhece ou no se manifesta a respeito: o que dizem os 16,4% que detectaram a existncia dos grupos. Vide Tabela 13.

Tabela 13 A Administrao e a formao de pequenos grupos no ambiente de trabalho

Atitude Desconhece o assunto Omissa No se Aplica Total

Frequncia 3 7 49 59

% 5 11,9 83,1 100

4.4.2 PARTICIPAO

Os responsveis pelos diversos setores da empresa convocam seus subordinados para reunies setoriais? O momento da empresa de uma profunda mudana organizacional. Segundo as informaes colhidas, existem reunies de diversos nveis, semanalmente. o caso das reunies setoriais. Pode-se notar pelas respostas que a maioria dos empregados convidado/convocado sempre e/ou muitas vezes. Uma minoria chamada poucas vezes e o restante nunca, sendo que aqui h 3,4% dos empregados que dizem que no h reunies, e poderamos inclulos no nunca . Logo, observa-se que a participao no total. As eventuais ausncias podem se justificar por afastamentos do trabalho ou incompatibilidade de horrios. Vide Tabela 14.

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Tabela 14 Participao em reunies setoriais

Respostas No h reunies Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre Total

Frequncia 2 6 7 1 43 59

% 3,4 10,1 11,9 1,7 72,9 100

Para as reunies gerais da empresa, o administrador convoca realmente todos os empregados? Reunies gerais da empresa, na prtica, ocorrem uma vez por semestre. Pelas respostas dadas, quase 17% dos funcionrios no participa (aqui esto os que nunca so chamados e os que dizem no haver reunies gerais). Constata-se que, tambm nas reunies gerais, a participao no engloba todos os empregados. Vide Tabela 15.

Tabela 15 Convocao para reunies gerais

Respostas No h reunies Nunca Sempre Total

Frequncia 1 9 49 59

% 1,7 15,2 83,1 100

Como a participao dos funcionrios nos estudos para a criao de novos produtos/servios ou melhoria dos atuais? A participao nesse tipo de reunio a mais restrita possvel. Delas, participam os envolvidos diretamente na organizao da empresa, e os responsveis diretos pelos respectivos novos produtos/servios. Vide Tabela 16.

Tabela 16 Participao dos empregados na criao de novos produtos/servios

Respostas Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre Total

Frequncia 45 7 1 6 59

% 76,3 11,9 1,7 10,1 100

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Os empregados conhecem as metas e os objetivos da empresa? E de que maneira? Os objetivos da empresa no so dados a conhecer para a maioria dos empregados (69,5%). E 30,5% deles conhecem. Aqui tem-se a justificativa das

respostas dadas pergunta anterior. Os objetivos so informados em reunies com participao muito restrita e neles esto includos os que responderam por conta da funo . A grande maioria dos empregados fica margem dessas informaes. Vide Tabela 17.

Tabela 17 Conhecimento dos objetivos da empresa

Respostas Frequncia Em reunies 14 Nos bate-papos 1 Por conta da funo 3 No se Aplica 41 Total 59

% 23,7 1,7 5,1 69,5 100

Ser que os empregados tomam conhecimento dos resultados financeiros da empresa? E 13,6% responderam que sim. A imensa maioria, 86,4%, no recebe nenhuma informao sobre os resultados financeiros da empresa. Essa tambm uma afirmao do gerente geral. Nessas duas perguntas, fica muito claro a no divulgao generalizada dos resultados financeiros da empresa. Os que tomam conhecimento, so aqueles diretamente ligados parte contbil e financeira da empresa que, por dever de ofcio, devem saber. Nesse caso, quase 90% dos empregados desconhece os rumos dos resultados da empresa. Vide Tabela 18.

Tabela 18 Conhecimento dos resultados da empresa

Respostas Frequncia Em reunies 2 Nos bate-papos 1 Por conta da funo 5 No conhece 51 Total 59

% 3,4 1,7 8,5 86,4 100

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Como a participao dos empregados nas reunies de planejamento para o ms ou ano seguinte? Mais uma vez, o grupo que participa de reunies de planejamento fica restrito s pessoas diretamente ligadas ao gerente geral, e por conta das prprias funes exercidas. Vide Tabela 19.

Tabela 19 Participao em reunies de planejamento para o ms/ano seguinte

Respostas Frequncia Nunca 42 Poucas vezes 5 Sempre 12 Total 59

% 71,2 8,5 20,3 100

Os empregados tm vontade de participar mais da vida da empresa? Nessas respostas fica demonstrado como eles gostariam de participar mais da vida da empresa. Dentre os que responderam no, encontra-se um bom nmero de empregados que j participam bastante da vida empresarial, seja pela participao em reunies, seja pela liderana exercida e, por isso, j acham suficiente. Eles tambm demonstram um certo orgulho por esse diferencial. Vide Tabela 20.

Tabela 20 Interesse em participar mais da vida da empresa

Respostas Sim-Ouvindo mais s/a empresa Sim-Dando sugestes Sim-Outra maneira No Total
4.4.3 Comunicao Interna

Frequncia 18 24 3 14 59

% 30,5 40,7 5,1 23,7 100

As campanhas de propaganda e promoes da empresa so divulgadas internamente? As informaes prestadas sobre esse assunto so de que, no h um meio de divulgao oficial a todos os empregados. A maioria (74,6%) respondeu que sim, em funo de que aqueles que tomam conhecimento (os diretamente ligados s

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respectivas campanhas e promoes), acabam por divulg-las no tradicional sistema boca a boca. Os outros 25,4% responderam que no recebem esse tipo de informao. fcil manter contato pessoal com o superior hierrquico, supervisor, gerente? O relacionamento superior hierrquico/empregado muito bom na empresa, atingindo um grau de 93,2% das respostas dos entrevistados. Aqueles que responderam no (6,8%) fazem parte das excees que, por motivos diversos (incompatibilidade, circunstncias, falta de empatia), confirmam a regra. Voc j respondeu alguma pesquisa interna? Sobre o qu? Anteriormente a este trabalho foram realizadas duas pesquisas, tratando de Organizao e de Planejamento da empresa. Embora alguns tenham afirmado que todos foram entrevistados, as respostas demonstram que pouco mais de um quarto dos empregados participou de forma ativa. Vide Tabela 21.

Tabela 21 Respostas pesquisa interna

Respostas Sim - Organizao e Planejam. Sim - Outro assunto No Total

Frequncia 15 1 43 59

% 25,5 1,7 72,8 100

Voc ficou sabendo o resultado dessas pesquisas? Como? Os resultados das pesquisas no foram divulgados aos empregados. Por isso, mais de 93%, disseram no . Aqueles que responderam sim, podem ter tomado conhecimento de resultados parciais que, eventualmente, foram comentados pelo gerente geral ou algum da administrao. Vide Tabela 22.

Tabela 22 Conhecimento do resultado de pesquisas

Respostas Sim - Em Reunies 1 Sim - De outra Forma 3 No 55 Totais 59

% 1,7 5,1 93,2 100

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4.4.4 Treinamento

Voc j participou de algum curso, treinamento ou reciclagem sobre o seu trabalho na empresa? No h, na empresa, um sistema de treinamento/reciclagem estabelecido. Ainda assim, pelas respostas, pode-se notar que um bom percentual de empregados recebeu ou fez, eventualmente, algum tipo de curso sobre o seu trabalho. Vide Tabela 23.

Tabela 23 Participao em curso ou treinamento sobre seu trabalho na empresa?

Respostas Sim - Pela Empresa Sim - Por conta prpria No Totais

Frequncia 21 3 35 59

% 35,6 5,1 59,3 100

Como voc aprendeu seu trabalho? Essa pergunta foi feita, para se ter uma idia sobre a eventual forma de aprendizado do trabalho, de cada um. Pouco mais da metade j chegou com os conhecimentos necessrios; os demais, aprenderam na prpria empresa. Vide Tabela 24.

Tabela 24 Aprendizagem do trabalho

Respostas Frequncia Fazendo/aprendendo na empresa 28 J chegou sabendo 31 Total 59

% 47,5 52,5 100

Atualmente voc sente necessidade de ser treinado ou reciclado em alguma coisa? Quase 34% dos empregados se considera com conhecimentos suficientes a respeito de suas tarefas. O restante, mais de 65%, sentem necessidade de uma atualizao de conhecimentos na sua prpria rea de atuao, seja ela tcnica, comercial ou administrativa, sendo que, alguns vem importncia em obter conhecimentos mesmo fora de sua rea (nesse caso, a predominncia foi por treinamento em informtica). Vide Tabela 25.

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Tabela 25 Necessidade de ser treinado ou reciclado no trabalho

Respostas Sim - Na funo Sim - Em outra rea No Total

Frequncia 32 7 20 59

% 54,2 11,9 33,9 100

4.4.5 Motivao

Voc gosta de trabalhar nessa empresa? Todos, sem nenhuma exceo, afirmaram gostar de trabalhar na empresa. Os fatores mais citados foram o ambiente de trabalho e as relaes de companheirismo. As questes de insatisfao salarial, vontade de participar mais da vida da empresa, e outras, no interferiram para que as respostas fossem sempre dadas de forma direta, espontnea e com convico. O que entre as coisas do dia-a-dia da empresa mais lhe agrada? Pediu-se aos entrevistados que indicassem o que mais lhes agradava no dia-a-dia da empresa. As respostas ficaram concentradas nos quesitos prprio trabalho , o ambiente e, principalmente, na amizade e no companheirismo. Pelas observaes feitas pelos pesquisadores, durante os dias de pesquisa, percebeu-se que as respostas demonstravam a realidade. Vide Tabela 26.

Tabela 26 Satisfao em relao s tarefas dirias

Respostas Tudo Nada O prprio trabalho O ambiente A amizade/companheirismo Outro Total

Frequncia 2 1 14 12 27 3 59

% 3,4 1,7 23,7 20,3 45,8 5,1 100

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Existe alguma forma de prmio por assiduidade, pontualidade, produtividade? Esta pergunta teve a resposta sim , com 55,9%, dada pelo pessoal ligado a vendas. Foi dito que, se ultrapassadas as metas, eles receberiam um bnus por

produtividade. Deve ter havido algum tipo de engano, uma vez que, a administrao da empresa afirmou no haver premiao de espcie alguma. A verdade que tratase de uma remunerao por comisso sobre as vendas de cada um. Para os demais, 44,1%, a informao da gerncia verdadeira.

4.4.6 Satisfao Pessoal e Profissional

Por tudo que voc tem na vida ou ainda no tem, sua satisfao pessoal : Mais de 71% responderam que a sua satisfao pessoal mdia; 18,6% disseram que era baixa. Embora a satisfao profissional seja um item da satisfao pessoal, entendese necessrio, por questes didticas, buscar essa informao. A partir dela podese ter uma idia da satisfao do empregado em relao empresa. Por tudo que voc j conseguiu na empresa, ou ainda no conseguiu, qual o nvel da sua satisfao profissional? Os empregados, em sua maior parte, tem um nvel mdio de satisfao profissional. O segundo item da escala a alta satisfao. Pelas observaes dos pesquisadores, foi percebido que o ambiente de trabalho e o prprio trabalho realizado, foram os responsveis principais por essas respostas. Vide Tabela 27.

Tabela 27 Grau de satisfao pessoal com a vida e profissional na empresa

Satisfao Respostas Baixa Mdia Alta Total Totais

Pessoal Profissional Frequncia % Frequncia % 11 18,6 3 5,1 42 71,2 39 66,1 4 6,8 16 27,1 2 3,4 1 1,7 59 100 59 100

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Pessoalmente falta alguma coisa que a empresa possa fazer para melhorar esta satisfao? A pergunta, ao contrrio do que as respostas possam indicar, foi bem formulada. Quase 50% dos empregados acham que, para melhorar o nvel da sua satisfao pessoal, necessrio que se tenha um aumento de salrio. Outros 25% acham que com condies mais favorveis para o trabalho, melhoria das relaes interpessoais na empresa, haveria como reflexo a melhoria do nvel de satisfao pessoal. Esse quesito est diretamente ligado a forma de apresentao da questo anterior. Profissionalmente falta alguma coisa que a empresa possa fazer para melhorar esta satisfao? Novamente o salrio est despontando como

impulsionador da satisfao (profissional). Dessa vez, agregado a outras condies como, plano de sade, cesta bsica, maior espao para participao na vida da empresa e outros, que, se analisados profundamente, tambm resultariam em medidas que viriam a aumentar o salrio, de forma indireta. Vide Tabela 28.

Tabela 28 Aes da empresa para melhorar o grau de satisfao pessoal do empregado

Aoes da Empresa p/melhorar a Satisfao Pessoal Profissional Respostas Freq. % Freq. % Sim - Salrio maior 29 49,2 23 39 Sim - Condies mais favorveis 13 22 23 39 Sim - Outro 2 3,4 3 5,1 No 15 25,4 10 16,9 Total 59 100 59 100
4.4.7 Viso sobre a administrao da Empresa

Como seu relacionamento com os seus superiores hierrquicos? Aqui, demonstra-se que o relacionamento com os superiores hierrquicos muito bom. O acesso direto e no existe muita formalidade na comunicao. A diviso por tipo natural e decorrente das peculiaridades de cada um, dentro do seu setor de trabalho. Vide Tabela 29.

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Tabela 29 Caractersticas do relacionamento com os superiores hierrquicos

Respostas Fcil/Cordial Profisional Amigvel No existe Total Frequncia 28 22 8 1 59 % 47,5 37,2 13,6 1,7 100

Como o empregado v o seu superior hierrquico? O nvel das afinidades de cada um com o responsvel pelo seu setor variado. A percepo do comportamento dele em relao a sua pessoa decorrente dessas afinidades, sejam elas profissionais ou pessoais. Vide Tabela 30.

Tabela 30 Percepo do superior imediato

Respostas Um bom chefe Uma boa pessoa Um bom chefe e boa pessoa Uma m pessoa Indiferente Total

Frequncia 13 4 39 1 2 59

% 22 6,8 66,1 1,7 3,4 100

Voc mudaria alguma coisa no comportamento do seu superior hierrquico em relao a voc? Mais da metade dos empregados diz que, no mudaria nada no comportamento do superior hierrquico, em relao a si. O restante, se preocupou em dizer que o jeito de se comunicar, s vezes, pode trazer problemas, assim como a falta de flexibilidade nas discusses sobre o trabalho. E, outras coisas como, no oferecer oportunidades para uma maior participao nos destinos do setor e da empresa, poderiam ser mudadas. Vide Tabela 31.

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Tabela 31 Desejo de mudana no comportamento do superior hierrquico

Respostas A forma de expresso A flexibilidade Outra coisa Nada Total

Frequncia 11 8 7 33 59

% 18,6 13,6 11,9 55,9 100

Voc se sente bem tratado, como pessoa, por aqueles seus superiores hierrquicos? Com apenas uma exceo, a totalidade dos empregados se acha bem tratado como pessoas. O que varia o nvel com que esse tratamento percebido. Essas respostas esto ligadas, diretamente, ao bom convvio existente dentro do ambiente de trabalho. Vide Tabela 32.

Tabela 32 Percepo do tratamento por parte dos superiores hierrquicos?

Respostas Frequncia Sim - Muito 36 Sim - Mdio 16 Sim - Pouco 6 No 1 Total 59

% 61 27,1 10,2 1,7 100

Voc acha que a maneira como voc tratado influencia no seu desempenho no trabalho? O total de 88,1% dos empregados considera importantssimo serem bem tratados como pessoa e dizem ser fundamental para o bom desempenho de suas tarefas. uma resposta que est relacionada com a satisfao das necessidades sociais e at de estima. E, 11,9%, no concordam com isso.

4.4.8 Organograma

Voc tem mais de um superior hierrquico direto? Praticamente todos os empregados (91,5%) tm apenas um. Os 8,5% que responderam que teriam mais de um, so aqueles encarregados de servios que servem a empresa inteira, como

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transportes, vigilncia e servios gerais que, eventualmente, prestam servios diretamente a mais de um encarregado de setor. Quando voc tem um problema pessoal, voc se dirige na empresa a quem? A maioria dos entrevistados no traz os problemas pessoais para a empresa. Dos que trazem, a maior parte confia em discuti-los com o superior imediato, a menor parte, com os colegas e, apenas uma exceo, leva seus problemas diretamente ao gerente. Trata-se de uma questo pessoal que tem a ver com temperamento, personalidade e com as afinidades nos relacionamentos. Vide Tabela 33.

Tabela 33 Percepo do nvel de confiana em pessoas da empresa assuntos pessoais

Respostas No traz para a empresa Aos colegas Ao chefe imediato Ao gerente Total

Frequncia 33 8 16 2 59

% 55,9 13,6 27,1 3,4 100

Quando voc tem um problema no trabalho, a quem voc se dirige? Aqui predomina a hierarquia. Os problemas no trabalho so levados ao superior imediato. Por questes variadas, alguns poucos, se dirigem aos colegas ou ao gerente. Vide Tabela 34.

Tabela 34 Percepo do nvel de confiana em pessoas da empresa assuntos profissionais

Respostas Frequncia Aos colegas 2 Ao chefe imediato 54 Ao gerente 3 Total 59

% 3,4 91,5 5,1 100

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Como voc acha que feita a distribuio das tarefas na empresa? Como a empresa vem passando por um processo de reorganizao administrativa, as respostas organizada , que foram a maioria, tm origem naqueles funcionrios cujas funes j foram redefinidas ou os setores j concluram sua reformulao. Aqueles que responderam pouco organizada justificaram a situao com as

alteraes em andamento. Vide Tabela 35.

Tabela 35 Percepo sobre a distribuio das tarefas na empresa

Respostas Muito Organizada Organizao mdia Organizao baixa Total

Frequncia 34 24 1 59

% 57,6 40,7 1,7 100

Voc tem algum poder de deciso para resolver problemas surgidos na execuo das tuas tarefas? Mais da metade dos empregados disse no ter nenhum poder de deciso para resolver problemas inerentes s suas tarefas. Do restante, mais da metade, disse ter apenas pouco , alguns disseram muito e, a exceo, disse ter totais poderes de deciso para resolver as situaes difceis. Vide Tabela 36.

Tabela 36 Poder de deciso para resolver problemas surgidos na execuo das tarefas?

Respostas No Sim - Muito Sim - Pouco Sim - Total Total

Frequncia 31 8 19 1 59

% 52,5 13,6 32,2 1,7 100

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4.5 A ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS E A TEORIA

Na anlise da cultura da empresa, verificou-se que as opinies da administrao e dos empregados, so diferentes, no que diz respeito ao enquadramento da empresa nos cinco ambientes estudados. As caractersticas mais acentuadas, pelo gerente geral, foram nos ambientes de esprito de equipe e conservador; os demais ambientes, ficaram com um pouco menos de destaque e, praticamente em um mesmo nvel. Os empregados deram maior nfase para os ambientes neutro e diretivo, um pouco menos para o ambiente conservador, deixando os ambientes de esprito de equipe e protetor, com as menores tendncias. Depreende-se pois, dessa comparao que, o gerente v a sua empresa com boa distribuio de autoridade e responsabilidade, informaes precisas aos funcionrios, delegao eficaz, receptiva a novas idias, conflitos resolvidos abertamente e uma forte identificao indivduo/organizao, porm, com fortes traos de manuteno dos usos e costumes, com as decises sendo tomadas com base, principalmente no passado, sem levar em conta eventuais oportunidades surgidas. Pelas respostas dos empregados, em sua maioria, eles se percebem trabalhando numa empresa na qual sentem-se com baixa obrigao de se preocupar com os resultados, nem so informados sobre tal; sentem um certo distanciamento em relao aos administradores, pouco participam do planejamento das aes da empresa; e no tm uma avaliao sistemtica de seus trabalhos. Agregado a isso, ainda percebem sua pouca ou nenhuma participao nas decises da organizao, e a centralizao do poder na alta cpula. E tm pouco espao para exercer sua criatividade. importante frisar que a empresa, no momento da coleta destas informaes, passava por uma reorganizao administrativa, o que pode ter influenciado principalmente o gerente geral (o condutor do processo) a dar respostas mais direcionadas para o como gostaria que a empresa fosse. J para os empregados, no sentiu-se no decorrer do processo de coleta de dados, qualquer indcio de que isso viesse a causar qualquer tipo de influncia.

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Os resultados relativos ao exame do estgio de desenvolvimento da empresa, em relao aos seus ambientes, foram bastante distintos no que se refere ao enquadramento, mas muito prximo se considerados os respectivos intervalos de pontos: pela pontuao dos empregados a empresa est num estgio de estagnao, enquanto para o gerente geral, ela encontra-se num estgio de crescimento. No caso do gerente geral, sua pontuao est no limite mnimo da classificao do estgio de crescimento. Considerando-se a diferena de apenas 1 (um) ponto, pode-se dizer que, na prtica, houve uma coincidncia entre as partes e, a empresa est mesmo num estgio de estagnao. Vide anexo B1, p. 114/15. Pelas respostas colhidas nos respectivos formulrios, de ambos os lados (gerente geral e empregados), percebe-se que a empresa encontra-se mesmo num estgio, em que no possui ferramentas eficazes para visualizar o que se passa no seu prprio ambiente, nem quais as necessidades ou demandas da clientela. E nem h indcios de que isso venha a ocorrer em curto espao de tempo, mesmo com a reorganizao em andamento. Alm disso, pelas observaes feitas pelos pesquisadores, nota-se que todas as suas atividades so tipicamente burocrticas e rotineiras, no deixando espaos para a participao dos empregados, nem para a incorporao de novas idias. Esses fatos indicam que, realmente, a empresa encontra-se num estgio de estagnao. Para chegar ao estgio do crescimento, como afirma ou gostaria o gerente geral, a empresa precisaria de um nvel maior de interao entre os diversos setores. Uma integrao maior entre todos os membros da organizao, planejamento mais participativo e proativo, abertura para receber os frutos da criatividade de seus empregados e meios eficazes e permanentes de comunicao interna e com seus clientes e fornecedores, elevaria o nvel de confiana recproco. Alm disso, ter ferramentas para avaliar o seu prprio desempenho e escapar dos meandros da burocracia excessiva. Enfim, elevar o nvel motivacional dos seus funcionrios. As principais formas de recrutamento da empresa so: a seleo de pessoal atravs dos procedimentos habituais: divulgao de vagas e aplicao de testes psicolgicos, provas tcnicas, etc. A empresa tambm aceita a indicao pessoal de gente da empresa. So formas convencionais e adaptadas s atividades da organizao e no causam desconforto ou presso.

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A empresa realiza duas festas de confraternizao geral durante o ano. Nessas ocasies, o ambiente muito agradvel e descontrado. No h outras atividades em nvel setorial. Fora disso, poucas so as formas de integrao entre os funcionrios. O ndice de visitas pessoais baixo. O nvel de integrao poderia ser maior. Essa situao caracterstica da utilizao, pela administrao, de princpios da Teoria X de McGregor, que no prioriza a integrao. A participao um dos pontos que pode ser considerado crtico dentro da empresa. A participao nos destinos da empresa muito baixa e restringe-se, praticamente, s diversas chefias de setor. Embora existam reunies setoriais, elas so mais informativas do que interativas. O planejamento feito de cima para baixo. A maioria dos empregados desconhece as metas e objetivos da empresa, bem como, os seus resultados financeiros. E a vontade de participao maior na vida da empresa, est estampada na maioria das respostas dadas. Relacionando-se esse resultado com as caractersticas das Teorias X e Y de McGregor, v-se que a administrao da empresa est mais voltada para a primeira, do que para a segunda. Em outras palavras, no considera importante a participao dos empregados e nem estimula o desenvolvimento da sua criatividade. Comunicao outro fator crtico dentro da organizao. No existem mecanismos, eventuais ou permanentes, para divulgao de qualquer informao aos empregados, que no seja verbal. E essas informaes so normalmente traduzidas por diretrizes de cumprimento imediato. Para a recepo de informaes dos empregados o problema o mesmo. No fator comunicao, a Teoria X, tambm est presente. Apenas orientaes ou ordens para cumprimento imediato so emanadas da administrao da empresa. O treinamento no atinge sua plenitude, ficando abaixo do desejvel. No existe sistema de avaliao do desempenho dos empregados, o que inviabiliza teoricamente um levantamento preciso das necessidades de treinamento. Esse fato vem acompanhado da ausncia de uma poltica permanente de treinamento. Apenas alguns poucos empregados receberam oportunidade de se atualizar ou fazer cursos de aperfeioamento. Mais da metade dos funcionrios sente esta necessidade. E o gerente geral concorda que precisa mudar. Essa situao fere o princpio bsico da Teoria Y (McGregor), de se criar condies para que os empregados alcancem seus prprios objetivos, e dirijam seus esforos para o sucesso da empresa.

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No existem formas de premiao por assiduidade, pontualidade ou produtividade. A maioria dos funcionrios est insatisfeita com sua remunerao. No foram encontradas outras alternativas utilizadas para motivar. Isso demonstra uma falta de interesse por um melhor desempenho dos funcionrios ou falta de criatividade para faz-lo. Para o bom desempenho da organizao, pode-se considerar esse fator, tambm crtico. Todos os empregados, porm, gostam de trabalhar na empresa. Alegam que gostam do que fazem, do ambiente de trabalho e do companheirismo existente. Fazendo-se uma relao com a teoria, pode-se detectar, a no satisfao de uma necessidade fisiolgica (Maslow) ou higinica (Herzberg). E pode-se dizer que, trata-se de uma necessidade fundamental. O interessante que, esse fator, no faz com que os empregados deixem de gostar de trabalhar na empresa. Eles se dizem satisfeitos socialmente (Maslow), no permitindo que a baixa remunerao interfira nesse sentimento. Satisfao Pessoal um dos fatores mais importantes a ser considerado na anlise do clima organizacional. A maioria dos empregados considera que seu nvel de satisfao pessoal mdio. Esta tambm a impresso que o gerente geral tem. Aqui aparece uma frequncia muito alta para a questo da remunerao. Quase a metade respondeu que, se a empresa aumentasse o seu salrio, sua satisfao pessoal tambm aumentaria. A outra metade do pessoal ficou dividida em achar que, a empresa no poderia fazer nada ou, apenas, melhorar as condies de trabalho para aumentar essa satisfao. Nessa questo marcante a falta de satisfao das necessidades fisiolgicas (segundo Maslow) ou, de higiene, (segundo Herzberg). Mesmo que gostem de trabalhar na empresa, mesmo que se sintam satisfeitos socialmente, os empregados mantm um sentimento de falta no quesito fundamental de subsistncia e que, est diretamente ligado, a sua prpria segurana e de sua famlia. Sendo um componente da satisfao pessoal, as respostas sobre a satisfao profissional, pergunta feita por questes didticas, apresenta-se com o resultado semelhante ao apresentado no fator anterior, e mostra que perto de 70% dos empregados consideram que seu nvel de satisfao profissional mdio. O que, tambm, confere com a opinio do gerente geral. Para 39% dos empregados, se a empresa aumentasse o seu salrio, sua satisfao profissional seria elevada. J para outros, 39%, bastaria a empresa oferecer condies mais favorveis de trabalho. Essas respostas esto diretamente ligadas questo anterior.

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A diviso fsica dos setores est adequada s caractersticas da empresa. Na opinio de 57,6% dos empregados, a distribuio de tarefas, feita de maneira organizada; para os demais, pouco organizada. Essas respostas podem indicar alguma influncia da reorganizao em curso na empresa. Quanto ao

relacionamento superior hierrquico/empregado, a maioria trata dos problemas de trabalho com o superior imediato. J quando o problema pessoal, mais da metade, no leva para a empresa e 27,1% disse que leva para a empresa e tenta buscar um auxlio com o superior imediato. Aqui fica demonstrado, entre outros fatores, tambm a falta de um maior nvel de confiana entre as pessoas, dentro dos setores, possivelmente, causada pela falta de uma maior integrao entre os funcionrios. Nesse fator, ainda ficou patente a falta de delegao de poderes e

responsabilidades quando, mais de 80% dos empregados, respondeu que tinha pouco ou nenhum poder para resolver problemas inerentes ao trabalho. Quanto a essas informaes, h uma grande discrepncia com o que disse o gerente geral. Diante de todas essas respostas, poderamos fazer uma relao direta da empresa com as Teorias Cientficas de Taylor e Clssica de Fayol, no que diz respeito a administrao e organizao da empresa, tambm burocracia de Weber e, por fim, Teoria X de McGregor. Quanto a viso dos empregados sobre a administrao da empresa, das respostas obtidas, concluiu-se que o relacionamento superiores

hierrquicos/empregados muito bom, com algumas ressalvas sobre falta de flexibilidade e forma de expresso. Todos os encarregados de setores so vistos como boas pessoas ou bons superiores imediatos ou, ainda, as duas coisas. Pelo menos no tratamento pessoal direto, praticamente todos os empregados se sentem bem tratados pessoalmente e, quase 90%, acha que isso tem muita influncia no seu desempenho no trabalho. Essas respostas apontam para a satisfao de necessidades de estima e sociais (Maslow) ou, de necessidades motivadoras (Herzberg), sem levar em conta, necessariamente, uma hierarquia (Maslow) entre elas. Os resultados vieram de trs fontes distintas: um formulrio para anlise da cultura da empresa; um formulrio para se verificar o desenvolvimento da empresa em relao aos seus ambientes e; um formulrio dirigido a verificao da forma de gesto de pessoas na empresa, objeto deste trabalho. Os dois primeiros foram adaptados de formulrios utilizados pelo Banco do Brasil, em seus treinamentos de

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gerentes. Esses mesmos formulrios eram aplicados nas agncias ao retorno daqueles administradores, na busca de subsdios para melhorar a gesto de suas unidades de trabalho. O terceiro formulrio, foi elaborado pelo autor desta dissertao, com base em sua experincia de administrador, associada aos seus conhecimentos tericos sobre o assunto. A linha terica seguida ao longo desta dissertao, procurou mostrar os diversos enfoques do tratamento dispensado ao seres humanos, dentro das organizaes. Viu-se que, na maioria dos enunciados, a ligao dos estudos est direcionada aos aspectos administrativos. Experincias como a de Hawthorne, por exemplo, tentavam achar as melhores condies para se elevar a produo e a produtividade, sem se importar realmente com os reflexos das mudanas sobre o lado psicolgico dos empregados. Aps a entrada em cena de psiclogos em anlises dos fatores comportamentais e motivacionais dos empregados, dentro das empresas, os estudos relativos ao lado psicolgico dos funcionrios ganharam fora. Pelas informaes colhidas atravs da utilizao dos formulrios, pode-se considerar que, a empresa estudada mantm caractersticas fortes da administrao cientfica e da administrao clssica. Sua forma de lidar com a gesto de pessoas est pautada mais na Teoria X do que na Teoria Y de McGregor. Sob o enfoque dos postulados de Maslow e/ou Herzberg, pode-se dizer que os empregados esto ainda na busca de satisfazer suas necessidades fisiolgicas e/ou de higiene, ou seja, melhores condies salariais, melhores condies de trabalho. Aqui deve-se salientar o fato de que, as necessidades sociais, de aceitao social, de amizade, etc. tendem a ser consideradas relativamente satisfeitas. O que acaba sendo um referencial contrrio rigidez da hierarquia das necessidades de Maslow e que, corrobora com o pensamento de Schein. Mesmo no sentido de se comparar o que a empresa faz, quando da gesto de pessoas, em relao ao que se tem estudado, encontra-se o obstculo de no existirem mecanismos de busca de informaes junto aos empregados, sobre suas necessidades pessoais, sobre suas dificuldades no trabalho, sobre suas idias, etc. Tambm existe a carncia de estmulos materiais e sociais. Dentro dessas circunstncias, pode-se dizer que as preocupaes dos funcionrios se limitam a satisfazer suas necessidades de higiene ou fisiolgicas, tendo muito poucas oportunidades para se preocupar com a satisfao das necessidades de estima e

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auto-realizao (Maslow) ou motivadoras (Herzberg). Esta afirmao coincide, tambm, com os estudos de McGregor no que se refere sua Teoria X. As concluses e recomendaes esto apresentadas no captulo seguinte.

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CONCLUSES E RECOMENDAES
Como ponto de partida desta pesquisa, foi estabelecido o seguinte problema: A administrao de uma mdia empresa de distribuio de alimentos, foco deste trabalho, leva em considerao, simultaneamente, os aspectos administrativos e psicolgicos dos seus empregados quando da gesto de pessoas na organizao? Em decorrncia do problema levantado, foram estabelecidos os seguintes objetivos: explicar a percepo da administrao da empresa pelos seus empregados, bem como, a percepo dos empregados pela administrao da empresa; listar as caractersticas dos empregados, formas de recrutamento, de integrao, treinamento, motivao, remunerao, participao, desenvolvimento funcional, rotatividade, difuso de informaes internas, organizao da empresa e administrao da empresa; diagnosticar possveis causas dos problemas

encontrados; identificar o tipo de cultura da empresa; identificar o nvel de desenvolvimento da empresa em relao aos seus ambientes e; identificar se o nvel do clima organizacional na empresa baixo, neutro ou elevado. Paralelamente a tentativa de atingir esses objetivos, buscou-se comprovar as seguintes hipteses: a - O tipo de viso de administradores (donos, scios, acionistas) sobre a individualidade dos seus empregados no contribui para o melhor desenvolvimento da organizao objeto deste estudo; b - A ausncia da participao da maioria dos empregados na elaborao do planejamento e das metas, dificulta seu engajamento no processo produtivo da empresa em estudo; c A baixa disseminao de informaes sobre a empresa, seu funcionamento, seus objetivos e seu desempenho, dificulta o comprometimento da maioria dos empregados com o crescimento da mesma e; d - O nvel de satisfao pessoal e profissional, percebido pela maioria dos empregados da empresa, baixo em relao s suas expectativas pessoais. Atravs dos estudos relacionados com a administrao, pode-se notar as diversas abordagens e tratamentos destinados aos empregados, dentro das diversas teorias. A partir do homo economicus at o surgimento do homem complexo, a maneira de administrar foi mudando, adaptando-se a novas realidades. Em todos os estudos, nota-se uma relao constante entre a estrutura organizacional e

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administrativa das empresas, e o comportamento administrativo nas relaes com os empregados. Diante das respostas obtidas nos instrumentos utilizados, chegou-se concluso de que, a empresa tem um ambiente cultural neutro ( ambiente neutro ), com muitas caractersticas de um ambiente diretivo . E quanto ao grau de

desenvolvimento da empresa em relao aos seus ambientes, concluiu-se que ela encontra-se num estgio de estagnao. Em decorrncia da existncia de vrios pontos crticos (participao, comunicao, motivao, integrao), que se situam abaixo de uma situao desejvel, e considerando que outros fatores (satisfao pessoal e profissional, viso da empresa, organograma), que apresentam-se com caractersticas positivas, concluiu-se que o nvel do clima organizacional nessa empresa pouco elevado. Isto significa que, no momento, est causando poucas reaes motivacionais nos empregados. Isto pode ser decorrncia da cultura empresarial, ao mesmo tempo em que pode ter a influncia do estgio de estagnao em relao aos ambientes da empresa. Analisar a cultura da empresa e o seu estgio de desenvolvimento em relao aos seus ambientes, ajudou a ter uma viso correta do nvel do seu Clima Organizacional. Tambm interessante que se considere que, o momento econmico do pas (altas taxas de desemprego, recesso, inflao) pode ter influenciado, de maneiras diversas, algumas respostas dos empregados. Diante de uma viso sistmica dos resultados obtidos, concluiu-se que, para os estudos realizados nessa mdia empresa de distribuio de alimentos de Fortaleza, foram confirmadas as seguintes hipteses: a - O tipo de viso dos administradores (donos, scios, acionistas), sobre a individualidade dos seus empregados, no contribui para o melhor desenvolvimento da organizao, objeto deste estudo; b - A ausncia da participao da maioria dos empregados, na elaborao do planejamento e das metas, dificultam seu engajamento no processo produtivo da empresa em estudo; c - A baixa disseminao de informaes sobre a empresa, seu funcionamento, seus objetivos e seu desempenho, dificulta o comprometimento da maioria dos empregados com o crescimento da mesma e; no confirmada a hiptese d que diz: O nvel de satisfao pessoal e profissional, percebido pela maioria dos empregados da empresa, baixo em relao s suas expectativas pessoais.

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Com base nos dados analisados, ficou patente a afirmao de que uma organizao um fenmeno humano e que, do comportamento dos seres humanos que fazem parte dela, que depende o seu crescimento, o seu desenvolvimento ou o seu fracasso. Obteve-se, como diagnstico conclusivo das deficincias administrativas encontradas, as seguintes possveis causas: falta de uma poltica de gesto de pessoas definida; falta de canais de comunicao interna que favoream a chegada das informaes com maior rapidez e amplitude a todos os funcionrios; falta de uma quantidade maior de atividades que visem a integrao dos empregados; falta de um sistema de avaliao do desempenho e de um instrumento que pesquise o ndice de necessidade de treinamento; falta de um sistema de acompanhamento permanente para avaliao do clima organizacional, entre outras. Entende-se pois, que a soluo desses problemas traria uma contribuio para a melhoria da gesto de pessoas na empresa. Considerando as limitaes ao desenvolvimento do trabalho encontradas ao longo do tempo, as recomendaes, na medida das possibilidades acadmicas, so de que este trabalho seja aprofundado, com sua realizao sendo efetivada por setores produtivos, grupos de empresas, ramos de atividade, etc. Acredita-se que o ser humano , e sempre ser, a mola propulsora de qualquer organizao. Logo, quanto mais se conhecer sobre as interferncias ou relaes da individualidade dos empregados, dentro das organizaes, melhor se poder utilizar as tcnicas administrativas em benefcio de todos.

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BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS

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Anexo 1 - A EXAME DA CULTURA DA EMPRESA Formulrio desenvolvido pelo Departamento de Desenvolvimento do Pessoal do Banco do Brasil. Formulrio a ser respondido pelo Proprietrio ou Gerente Geral Nas pginas seguintes, voc encontrar 10 (dez) conjuntos de afirmaes, cada uma versando sobre um aspecto importante na cultura de uma organizao. Cada conjunto desses se compe de 5 (cinco) afirmaes A, B, C, D, e E .

Nos traos colocados direita das afirmaes, classifique-as de 5 (cinco) at 1 (um), de acordo com a maneira como voc v a Empresa (no pense em como a Empresa deveria funcionar, mas sim em como ela realmente funciona).

Assim anote o nmero 5 (cinco) para a afirmao que melhor descreva o que mais sucede na Empresa aquilo que voc v nela como mais tpico e caracterstico. Use o nmero 4 (quatro) para a afirmao que descreva o que voc acredita ser mais caracterstico em segundo lugar, e assim por diante, at chegar ao nmero 1 (um), que dever indicar o que menos tpico e caracterstico da Empresa. Coloque um nmero para cada afirmao sem repeti-los nos respectivos campos.

Desde j agradecemos. Agora pode comear a responder.

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1. OBTENO DE RESULTADOS PELA EMPRESA

A. Enfocam-se os problemas da empresa levando-se em conta seus efeitos econmicos, com o mnimo de interesse pelo seu impacto sobre o pessoal. B. As aes empreendidas na soluo dos principais problemas so tomadas visando principalmente o cumprimento dos objetivos da Empresa. C. Os problemas somente se resolvem quando j impossvel continuar a adi-los e quando j se perdeu a esperana de que o passar do tempo venha a solucion-los naturalmente. D. As reaes aos problemas surgidos so dirigidas para se conseguir um bom relacionamento humano, procurando-se com isso

incrementar a eficincia e a produtividade no trabalho. E. Ao se tratarem os principais problemas surgidos recusam-se sugestes que no venham ao encontro dos usos e costumes estabelecidos na empresa; recusam-se aquelas solues que no estejam de acordo com as tradies e normas em vigor na instituio.

2. LUCROS E DESPESAS DA ORGANIZAO

A. O pessoal constantemente pressionado para que, no seu trabalho, d absoluta prioridade aos lucros e s despesas da organizao. B. H pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre problemas relativos a lucros e despesas da empresa; o pessoal envolvido diretamente com isso no recebe informaes sobre tais aspectos. C. As preocupaes com um bom relacionamento humano prevalecem sobre as consideraes de lucros e despesas da organizao. D. O pessoal da empresa est consciente de que sua atuao afeta os lucros e as despesas e, atravs desse conhecimento, motivado para a reduo dos custos e a elevao dos lucros.

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E. Mantm-se um bom equilbrio entre a importncia que se d s necessidades do pessoal e aquela que se concede aos lucros e despesas da organizao.

3. PRODUTIVIDADE DO PESSOAL A. Geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que considera padres satisfatrios de produtividade e trabalhe segundo tais padres. B. Considera-se que o pessoal da empresa tem o direito de sentir-se seguro e satisfeito no trabalho e conserve-se, na empresa. Mesmo aquele empregado que se revelou ineficiente e improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar sua produtividade. C. Procura-se obter um mximo de eficcia e produtividade no trabalho. O pessoal que se revela incompetente e no consegue atingir os padres de desempenho estabelecidos geralmente no permanece na organizao. D. As decises sobre os recursos humanos da empresa so tomadas pensando-se exclusivamente no presente, sem muita considerao com o potencial humano para o futuro. Leva-se em conta quase sempre, apenas as necessidades de produo imediata. O pessoal existente parece ser eficiente para se obter essa produo, mas geralmente preciso exercer certa presso sobre o pessoal para consegui-la. E. Existem recursos humanos suficientes para realizar o trabalho dentro dos padres aceitveis, sem a necessidade de exercer nenhuma presso.

4 - PLANEJAMENTO A. A. A.Os planos so feitos principalmente a curto prazo e se baseiam quase sempre no desempenho passado. Prognsticos futuros quase no so levados em considerao no planejamento.

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B. Os planos so aprovados na cpula da empresa, no se levando em conta as opinies e sugestes eventualmente feitas pelas pessoas de baixo diretamente afetadas por tais planos. C. O planejamento feito procurando-se fazer com que eventuais divergncias entre os indivduos envolvidos sejam contornados e no venham a ocasionar conflito. Delegam-se responsabilidades de tal forma que o pessoal no se sinta pressionado a cumprir o planejado. D. No existe um efetivo planejamento do trabalho; as aes empreendidas se baseiam mais na necessidade urgente de resolver determinado problemas, conforme estes se apresentam. E. Planejamento se faz com base na anlise racional dos problemas e das situaes existentes e previstas no futuro. Os objetivos e metas e os programas de trabalho so suficientemente flexveis para permitir a incorporao de sugestes e opinies das pessoas afetadas. D-se importncia s contribuies individuais planejamento. no

5. CONTROLE A. O controle exercido atravs de compreenso e comum acordo entre superiores hierrquicos e subordinados. Faz-se uma anlise cuidadosa de por que, como e para que se executa cada trabalho. O pessoal est permanentemente inteirado de qual sua situao especifica na empresa. B. Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios escritos e verbais, atravs do qual os encarregados de setores se mantm informados. O pessoal recebe instrues sobre o que tem de fazer, mas no necessariamente sobre por que tem de faz-lo. C. As pessoas trabalham por si s; o controle exercido apenas excepcionalmente, aparecendo sobretudo nas ocasies em que problemas se manifestam.

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D. Quase sempre se tenta conseguir que o pessoal execute seu trabalho atravs do fornecimento de elogios. As criticas ou opinies em relao ao trabalho executado so raras ou inexistentes. E. Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados por seus superiores, sobretudo para prevenir que se afastem das normas de trabalhos vigentes.

6. COORDENAO A. As diferentes empresas agem como entidades independentes entre si. A troca de informaes entre o pessoal e a empresa realiza-se predominantemente atravs dos canais formais de comunicao. B. Quase no existe coordenao entre as diversas empresas, cada qual funcionando de maneira isolada como bem entende e sem levar em conta as necessidades dos demais. C. Nas relaes entre o pessoal e entre empresas, d-se uma grande importncia ao entendimento mtuo em torno dos objetivos e metas principais da organizao. D. Para se solucionar problemas de trabalho, levam-se em

considerao principalmente os antecedentes, os hbitos vigentes na empresa e a personalidade dos indivduos envolvidos, muito mais do que a natureza do trabalho que ser realizado, ou do problema em questo. E. fcil perceber que existe, na empresa um esforo constante e comum para abafar e reduzir ao mnimo os conflitos entre o pessoal e para conseguir a mxima harmonia possvel para todos.

7 - AVALIAO E CRTICA A. Fazem-se anlises e relatrios visando avaliar a qualidade do trabalho, s vezes atravs da comunicao informal (extra-oficial) . No entanto, no se chega a uma anlise mais efetiva e profunda dos problemas existentes, na maior parte das vezes. B. Quando se conclui um trabalho ou uma fase importante de um trabalho, procura-se avali-lo atravs de um exame do que foi feito,

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a fim de observar se houve falhas. Procura-se, geralmente, localizar quem errou e em que fase do trabalho, punindo-se os culpados. C. Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal pelo bom trabalho realizado procura-se avaliar o trabalho medida que se desenvolve, a fim de detectar situaes em que esses estmulos possam ser proporcionados. D. Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho executado, ou criticas ou elogios de qualquer espcie. E. Fazem-se criticas sinceras sobre o trabalho assinalando os erros e tratando de reduzi-los. H uma autntica troca de idias entre os responsveis pelos setores e seus subordinados. Quando um trabalho concludo, fazem-se anlises construtivas, visando encontrar melhores solues e lograr maior eficcia.

8. COMUNICAO A. O pessoal est sempre bem informado dos pianos e decises da instituio e convidado a participar deles, podendo expressar livremente seus pontos-de-vista. As informaes fluem rapidamente e sem distores entre os gerentes, entre estes c seus subordinados para superiores. As diferenas de opinies so resolvidas de comum acordo. B. A comunicao existente somente a de rotina e a mnima necessria. Assim a comunicao no profunda nem ampla. Os indivduos podem expressar suas opinies, porm, estas

freqentemente no so ouvidas ou no so levadas em conta. Os subordinados no se mostram inclinados a convencer seus superiores de seus pontos de vista ou opinies. C. A comunicao informal (boatos, rumores, intrigas) um importante veculo de comunicao na instituio. Fazem-se freqentes reunies informais. Freqentemente misturam-se outros assuntos com os assuntos de trabalho nas entrevistas e reunies. D. O pessoal informado apenas do indispensvel, para executar seu trabalho. So raras as ocasies em que se comentam assuntos de trabalho ou de outra natureza.

96

E. A comunicao existente basicamente a necessidade para que o pessoal faa seu trabalho. Algumas informaes so fornecidas pelos subordinados aos superiores. Ocasionalmente h reunies para discusses de problemas de trabalho.

9. TRATAMENTO E SOLUO DE CONFLITOS A. Quase no existe desacordos entre as pessoas porque estas evitam entrar em polmicas ou tratar de assuntos que poderiam gerar controvrsias e dificuldades pessoais. B. As pessoas tomam cuidado em no deixar aflorar seus conflitos e irritaes pessoais, procurando sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo que isso exija ceder nos seus pontos-de-vista. C. Discutem-se os problemas de tal maneira que a maior parte das pessoas acabe aceitando as solues, da maneira como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se mantm firmes em seus pontos-de-vista o tratamento do problema sofre um

esfriamento, adiando-se sua soluo para voltar mais tarde ao problema. D. Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente, examinado-se suas causas e tratando-se de soluciona-los razoavelmente , de maneira que no voltem a aparecer. E. Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia como meio de solucionar conflitos entre pessoas ou empresas. Geralmente os desacordos no so inteiramente resolvidos e refluem mais tarde.

10. CRIATIVIDADE A. Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. Percebe-se na empresa uma atitude de grande receptividade e praticamente tudo o que sugerido ou proposto considerado. B. Idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas apenas quando esto de acordo com as normas e rotinas vigentes na instituio. Caso contrrio, so rejeitadas.

97

C. As boas contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas e postas em prtica. As contribuies sem significao so rejeitadas e seus autores informados de por que o foram. D. As pessoas procuram no comprometer-se apresentando novas idias, ou opinies e sugestes do pessoal. E. Recusam-se sistematicamente quase sempre as novas idias, opinies e sugestes do pessoal.

98

CARACTERSTICAS DOS AMBIENTES ESTUDADOS

Abaixo esto discriminadas as caractersticas dos 5 (cinco) ambientes culturais passveis de enquadramento pela empresa, aps a apurao do resultado das pesquisas:

Ambiente neutro

Neste tipo de organizao, os funcionrios geralmente se preocupam pouco com a obteno de resultados, a qual vista como de exclusiva responsabilidade de alta direo. A sensao vigente na instituio ser, provavelmente de grande distncia entre os funcionrios e a alta direo. Esta no aparece, no d diretrizes a no ser ocasionalmente.

Planejamento, quando ocorre, existe para superar problemas inesperados que estouraram. O controle caracterizado principalmente por espordicas aes punitivas sendo que h uma ausncia geral de avaliao sistemtica dos trabalhos.

comum encontrar empresas estanques e apenas as unidades altamente especializadas funcionam melhor neste tipo de organizao. Empresas

administrativas ou de produo, cuja tecnologia e natureza do trabalho so mais rotineiras, devero achar-se confusos e sem saber para onde caminhar.

Pessoal pouco maduro ou conhecedor da instituio provavelmente ficar esperando que se lhes diga o que fazer, perdendo tempo e fazendo tentativas pouco produtivas de levar o seu trabalho adiante. Os conflitos que surgem so principalmente de natureza pessoal uma vez que o ambiente no incentiva as discusses profissionais.

O moral do pessoal, nesses casos, em geral baixo.

99

Ambiente Diretivo

Tende a haver pouca participao dos subordinados nas decises da organizao. O poder tende a concentrar-se nas mos do pessoal de cpula. Os subordinados apenas executam as ordens recebidas, sem possibilidades de desenvolver a sua criatividade literalmente no lhes permitido escolher como faro o trabalho, de vez que as ordens vindas de cima que determinam como devero faz-lo. Pode haver srios descontentamentos, camuflados e ocultos do pessoal de chefia, uma vez que os subordinados temem punies. Indivduos muito autnomos e agressivos profissionalmente, somente se daro bem nesta instituio se ocuparem posies de poder na hierarquia. Em posies subordinadas tendero a sair ou a criar problemas.

Ambiente com esprito de equipe

H uma adequada distribuio de responsabilidades e autoridades sendo as decises partilhadas entre a alta cpula e os diversos nveis de chefia. Os subordinados so informados claramente do que se espera deles, e a organizao se mostra receptiva s reivindicaes de apoio formuladas por eles.

Os subordinados tm possibilidade de inovar no trabalho, ou de determinar eles prprios como o realizaro, uma vez que apresentem os resultados desejados e atuem dentro das normas e procedimentos vigentes. H um sistema de delegao eficaz, embora possa haver freqentes solicitaes maior autonomia no trabalho, especialmente no case dos subordinados que executam atividades complexas ou tcnicas, ou de nvel scio - econmico elevado.

Nota-se a presena constante de divergncias profissionais, as quais levam as modificaes nos procedimentos usuais do trabalho. Atritos mais srios so enfrentados abertamente, e trata-se de solucion-los razoavelmente de maneira que no impeam o andamento do trabalho.

100

Constata-se

uma

forte

identificao

indivduo/organizao;

consequentemente o moral do grupo muito alto.

Ambiente protetor

Neste tipo de instituio, ocorre em geral um nvel destacado de delegao de responsabilidades e autoridade e de cima para baixo. O pessoal pode, via de regra executar o trabalho com autonomia da maneira como desejar. H uma acentuada preocupao da organizao com as relaes humanas; esforos so feitos constantemente para evitar que as pessoas entrem em atritos srios.

Constata-se no entanto, um certo conformismo e acomodao das pessoas nos nveis inferiores. No entanto, possvel que a produtividade da instituio seja baixa em relao a nveis potenciais de atingimento provvel que num ambiente mais permissivo como este, o pessoal no se sinta realmente obrigado a obter produo em maior quantidade e de maior qualidade. isso pode decorrer do fato de que, em geral, nesse tipo de instituio, a cpula no deixa realmente claro para o pessoal de baixo o que que se espera dele em termos de produtividade, ou ento, estabelece padres de produtividade que esto abaixo do que se poderia obter com um pouco anais de esforo.

Ambiente conservador

Nesse tipo de organizao constata-se uma preocupao muito grande com a observncia dos usos e costumes; no se estimulam pois, sugestes que conflitem com os mesmos. Esse fato faz gerar comportamentos prudentes e defensivos nos vrios grupos de pessoas e entre os subordinados, em geral.

H um grande consumo interno de energia no sentido de pessoas ou grupos de pessoas se protegerem e justificar as medidas.

101

As decises so tomadas com bases principalmente no passado, no levando em considerao pressuposies e oportunidades surgidas. As pessoas de grande iniciativa podem sentir-se tolhidas nesse tipo de organizao. (Banco do Brasil 1992).

A-1 Tabulao dos Resultados Na tabela abaixo esto resumidos os valores que o Gerente Geral atribuiu s diversas afirmaes de todos os 10 (dez) conjuntos. A soma dos valores esto explicitados na ltima linha. Ambiente Neutro 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C=5 B=4 A=4 D=1 C=2 B=1 D=2 D=1 A=4 Ambiente Diretivo A=3 A=2 D=4 B=5 B=2 A=1 B=2 B=2 E=4 E=2 Ambiente Esprito de Equipe B=3 D=3 C=5 E=2 A=4 C=4 E=4 A=2 D=3 C=4 Totais 27 27 34 27 31 Ambiente Protetor D=3 C=2 B=2 C=1 D=2 E=5 C=3 C=3 B=3 A=3 Ambiente Conservador E=3 E=4 E=3 A=2 E=4 D=2 A=3 E=3 C=4 B=3

10. D = 3

102

E aqui tem-se o resumo dos valores que os Empregados atriburam s diversas afirmaes de todos os 10 (dez) conjuntos. A soma dos valores esto explicitados na ltima linha. Ambiente Neutro 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C=5 B=5 A=1 D=3 C=3 B=3 D=4 D=3 A=5 Ambiente Diretivo A=5 A=2 D=5 B=5 B=1 A=1 B=1 B=5 E=5 E=4 Ambiente Esprito de Equipe B=5 D=1 C=5 E=2 A=2 C=2 E=2 A=1 D=1 C=3 Totais 36 34 24 22 29 Ambiente Protetor Ambiente Conservador D=2 C=2 B=2 C=1 D=2 E=5 C=1 C=1 B=4 A=2 E=3 E=3 E=3 A=2 E=4 D=2 A=1 E=3 C=4 B=4

10. D = 4

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Anexo 2 - B EXAME DA EMPRESA

Formulrio elaborado pelo Departamento de Desenvolvimento do Pessoal do Banco do Brasil. INSTRUES PARA RESPONDER AS QUESTES A realidade , para cada pessoa, aquilo que percebe e sente. Atravs de seu comportamento, o homem reflete esta subjetividade, que lhe prpria. Desse modo, o Comportamento Organizacional em grande parte, determinado pela natureza da percepo que o indivduo possui da sua empresa. Seu maior ou menor empenho, assim como a quantidade de seu desempenho, so diretamente influenciados por esta percepo.

O instrumento contm onze fatores, cada um dos quais com quatro caractersticas (agrupadas em nveis A, B, C e D), Para responde-lo, voc dever assinalar com um X a alternativa (nvel) que melhor reflita sua percepo sobre cada um dos fatores. Caso no concorde inteiramente com nenhuma das alternativas, assinale aquela que mais se aproxime de sua opinio.

Importante: comum, ao respondermos a questionrios desse tipo, assinalarmos a alternativa que representa a situao que gostaramos que fosse realidade e no aquela que reflete a situao como de fato percebemos. Evite que isto ocorra Lembre-se de que deve ser dada apenas uma resposta para cada questo.

Por favor responda a todas as questes. Desde J Agradecemos.

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Questionrio para o Exame do Nvel de desenvolvimento da Empresa

Caractersticas Fator 1 PODER DELEGADO O poder delegado na empresa insuficiente para o alcance de seus objetivos, O poder delegado na empresa permite a consecuo de parte dos seus objetivos. O poder delegado na empresa permite a consecuo de muitos dos seus objetivos, O poder delegado na empresa permite a consecuo da maioria de seus objetivos. A B C D

2 PLANEJAMENTO

3 EXECUO

A empresa raramente A empresa planeja planeja suas aes suas aes somente quando pressionada por exigncias de ltima hora. A empresa no A empresa consegue consegue atingir suas atingir parcialmente metas e objetivos. suas metas e objetivos. A empresa responde com muita lentido s demandas que lhe so feitas. A empresa responde, com certa lentido s demandas que lhe so feitas.

A empresa planeja muitas de suas aes em resposta s demandas que lhe so feitas. A empresa atinge a maioria de suas metas e objetivos

A empresa planeja a maioria de suas aes em resposta s demandas que lhe so feitas A empresa atinge todas suas metas e objetivos.

4 AGILIDADE DO DESEMPENHO

A empresa responde com agilidade a muitas das demandas que lhe so feitas.

5 QUALIDADE DOS RESULTADOS

6 ORGANIZAO DAS TAREFAS

A empresa, com muita freqncia apresenta erros e omisses nos resultados das atividades que lhe so atribudas. A distribuio das tarefas feita de maneira muito desorganizada. A empresa raramente identifica os problemas relacionados com suas atividades.

A empresa apresenta, com regula freqncia, erros e omisses nos resultados das atividades que lhe so atribudas. A distribuio das tarefas feita de maneira desorganizada.

A empresa, algumas vezes, apresenta erros e omisses nos resultados das atividades que lhe so atribudas. A distribuio das tarefas feita de maneira razoavelmente organizada. A empresa implementa aes que solucionem os problemas relacionados com suas atividades. A maioria dos funcionrios se envolve com os objetivos da empresa. As atividades e tarefas desenvolvidas na empresa causam mais satisfao do que insatisfao do pessoal. A natureza das atividades da empresa propicia muitas oportunidades para o meu desenvolvimento pessoal. O relacionamento pessoal entre os funcionrios da empresa extrema.

A empresa responde com extrema agilidade maioria das demandas que lhe so feitas, antecipando, at mesmo, a algumas delas. A empresa raramente apresenta erros e omisses nos resultados das atividades que lhe so atribudas. A distribuio das tarefas feita de maneira adequadamente organizada. A empresa antecipase ocorrncia de problemas relacionados com suas atividades. Todos os funcionrios se envolvem ativamente com os objetivos da empresa. As atividades e tarefas desenvolvidas na empresa causam grande satisfao ao pessoal. A natureza das atividades da empresa propicia plena oportunidade para o meu desenvolvimento funcional. O relacionamento pessoal entre os funcionrios da empresa extremamente agradvel.

A empresa detecta os problemas relacionados com suas atividades sem contudo esboar solues. 8 ENVOLVIMENTO Alguns funcionrios Muitos funcionrios DOS FUNCIONRIOS se envolvem com os se envolvem com os objetivos da objetivos da empresa. empresa. 9 SATISFAO COM O TRABALHO As atividades e tarefas desenvolvidas na empresa deixam o pessoal muito insatisfeito. As atividades e tarefas desenvolvidas na empresa causam certa insatisfao ao pessoal. A natureza das atividades da empresa propicia algumas oportunidades para o meu desenvolvimento pessoal. O relacionamento pessoal entre os funcionrios da empresa pouco agradvel.

7 SOLUO DE PROBLEMAS

10 A natureza das DESENVOLVIMENTO atividades no FUNCIONAL propicia oportunidades para o meu desenvolvimento funcional. 11 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL O relacionamento pessoal entre os funcionrios da empresa desagradvel.

Fonte: Apostila Banco do Brasil

1992

105

B-1 Tabulao dos Resultados

PROCEDIMENTOS

O perfil da empresa VISTO PELO GERENTE GERAL, foi obtido da seguinte maneira: 1. As respostas foram transferidas para a tabela; 2. O quantidade de X em cada coluna foi multiplicado como segue: o X da coluna A por 1; da B por 2; da C por 3 e da D por 4 3. Somados os subtotais A, B , C, e D obtivemos o resultado final que representa o ndice de Percepo Global da Empresa, pelo Gerente Geral
CARACTERSTICA FATOR

D X X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 AX1= 0 BX2= 6 CX3= 12 DX4= 16 X X X X X X X

X TOTAL PG= 34

106

O perfil da empresa VISTO PELOS EMPREGADOS foi obtido da seguinte maneira: 1. As respostas foram transferidas para a tabela; 2. A quantidade de X em cada coluna foi multiplicado como segue: o X da coluna A por 1; da B por 2; da C por 3 e da D por 4 3. Somados os subtotais A, B , C, e D obtivemos o resultado final que representa o ndice de Percepo Global da Empresa, pelos empregados.
CARACTERSTICA FATOR

B X X X X X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 AX1= 0 BX2= 14

X X X X X X CX3= 9 DX4= 4 TOTAL PG= 27

107

Anexo 3 - C QUESTIONRIO PARA O GERENTE

GERAL/ADMINISTRADOR
I - Caractersticas

- Idade:_________

- Sexo:___________________

- Nvel de Escolaridade: Primeiro Grau Incompleto Primeiro Grau Completo Segundo Grau Incompleto Segundo Grau Completo Universitrio Especializao Mestrado Doutorado Outro _______________________

- Estado Civil: Solteiro Casado Separado Judicialmente Divorciado Outros

II - Formas de Recrutamento - Como voc promove admisses na empresa? Concurso Pblico Indicao de Algum Por Amizade Seleo da Empresa

108

III

INTEGRAO

- Existe alguma forma de confraternizao na empresa? Sim No Qual(is)?____________________________

- Voc costuma visitar algum companheiro de trabalho? Sim No Um Poucos Muitos

- Voc recebe visitas de colegas de trabalho? Sim No Uma Poucas Muitas

- Nas festas de confraternizao o ambiente : Alegre e Descontrado Pouco Informal Formal e Retrado

- Voc percebe a formao de grupos ("panelinhas") entre os empregados? Sim No

- Se existem "panelinhas" como voc v a sua atuao na administrao da empresa? Desconhece o assunto Omisso Tenta eliminar

109

IV - PARTICIPAO

- Voc convida/convoca os empregados para reunies setoriais da empresa? No h reunies Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

- Voc convida/convoca os empregados para reunies gerais da empresa? No h reunies Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

- Voc permite a participao de outros empregados em estudos para criao de novos produtos e servios/melhoria dos atuais? Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

- Voc d a conhecer aos empregados as metas e os objetivos da empresa? Sim No Atravs de: _________________________________

- Voc informa os resultados financeiros da empresa aos empregados? Sim No Atravs de: ________________________________

110

- Voc permite a participao de outros empregados em reunies para preparar o planejamento da empresa para o ms/ano seguinte? Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

- Voc acha que os empregados gostariam de participar mais da vida da empresa? Sim No Como? ________________________________ Por que? _________________________

V - COMUNICAO

- Existe alguma forma de comunicao interna empresa/empregado? Sim No Qual(is)? ________________________________

- A empresa tem um jornal interno? Sim No

- As campanhas de propaganda e promoes da empresa so divulgadas internamente? Sim No

- Voc acha que fcil para os empregados manterem contato pessoal com o chefe/supervisor/gerente? Sim No

- A empresa j realizou alguma pesquisa interna? Sim No Sobre o que? ___________________

111

- O resultado destas pesquisas foi informado aos empregados? Sim No Foi informado por: ______________

VI - TREINAMENTO

- Existe algum programa de treinamento na empresa? Sim No

- A empresa faz com que os empregados participem de algum treinamento / reciclagem sobre o seu trabalho? Sim No Pela Empresa Por conta prpria

curso /

- Existe sistema de avaliao do desempenho funcional na empresa? Sim No Descreva-o_______________________

- Atualmente voc sente a necessidade de promover algum treinamento com seus empregados? Sim No Em que? ________________________

VII

MOTIVAO

- Voc acha que os seus empregados gostam de trabalhar nesta empresa? Sim No

112

- O que voc acha, entre as coisas que acontecem no dia-a-dia da empresa, mais agrada aos seus funcionrios? ______________________________________________________________ ______________________________________ - O que voc acha que seus empregados gostariam de ter/receber da empresa, que ainda no conseguiram? _______________________________________________

- Existe alguma forma de recompensa extra por assiduidade, pontualidade, produtividade, etc. para os empregados? Sim No Qual? ________________________________

VIII - SATISFAO PESSOAL

- Por tudo aquilo que voc j obtiveram na vida ou ainda no obtiveram, voc diria que a satisfao pessoal dos empregados : Baixa Mdia Alta Total

- Pessoalmente, voc acha que falta alguma coisa ser feita ou dada pela empresa para aumentar a satisfao pessoal dos empregados? Sim No O que? ______________________________________

IX - SATISFAO PROFISSIONAL - Por tudo que os empregados j obtiveram da empresa ou ainda no obtiveram, voc diria que a satisfao profissional deles : Baixa Mdia Alta Total

113

- Profissionalmente, falta alguma coisa ser feita ou dada pela empresa para aumentar a satisfao profissional dos empregados? Sim No O que?____________________________

X - VISO DA ADMINISTRAO DA EMPRESA EM RELAO AOS EMPREGADOS

- Voc diria que o seu relacionamento com os empregados : Cordial Difcil Profissional Amigvel No existe

- Voc v o(s) seu(s) empregados em sua maioria como: Bons funcionrios Boas pessoas Bons funcionrios e boas pessoas Maus funcionrios Ms pessoas Maus funcionrios e ms pessoas Indiferentemente

- Se voc precisasse mudar alguma coisa no comportamento dos seus empregados em relao a voc, o que mudaria? __________________________________________

- Voc acha que trata bem seus empregados, como pessoas? Sim No Muito Pouco

114

- Voc acha que a maneira como trata os empregados tem influncia no desempenho deles? Sim No

XI - ORGANOGRAMA

- A distribuio das tarefas na empresa feita de maneira: Desorganizada Pouco desorganizada Pouco organizada Organizada

- Voc delega algum poder de deciso em relao a problemas surgidos na execuo das tarefas dos empregados? Nenhum Pouco Muito Total

115

Anexo 4 - D QUESTIONRIO PARA OS EMPREGADOS

I - Caractersticas

- Idade:_________

Sexo:___________________

Nvel de Escolaridade: Primeiro Grau Incompleto Primeiro Grau Completo Segundo Grau Incompleto Segundo Grau Completo Universitrio Especializao Mestrado Doutorado Outro _______________________

Estado Civil: Solteiro Casado Separado Judicialmente Divorciado Outros

Funo Atual:___________________ Funes Anteriores:______________________________ Tempo Na Empresa: ________ano(s) ________ms(es)

Faixa Salarial: Menos de 1 salrio mnimo De 1 a 3 salrios mnimos De 4 a 5 salrios mnimos De 6 a 10 salrios mnimos

116

Mais de 10 salrios mnimos

Voc est satisfeito com o seu salrio? Sim No

Quanto voc acha que deveria ganhar? R$_________ Por que? __________________________

II

FORMAS DE RECRUTAMENTO

Voc entrou na empresa por: Concurso Pblico Indicao de Algum Por Amizade Seleo da Empresa

Se voc fosse recrutar algum para o seu lugar, como faria? Concurso Pblico Indicao de Algum Por Amizade Seleo da Empresa

III

INTEGRAO

Existe alguma forma de confraternizao no seu setor ou na empresa? Sim No Qual (is) ______________________________________

Voc costuma visitar algum companheiro de trabalho? Sim No Um Poucos Muitos

Voc recebe visitas de colegas de trabalho? Sim Uma Poucas Muitas

117

No

Nas festas de confraternizao o ambiente : Alegre e Descontrado Pouco Informal Formal e Retrado

O seu superior imediato j lhe fez alguma visita? Nenhuma Uma Poucas Muitas

Voc percebe a formao de grupos ("panelinhas") entre os empregados? Sim No

Se existem "panelinhas" como voc v a atuao da administrao da empresa? Desconhece o assunto Omissa Tenta eliminar

IV - PARTICIPAO

Voc convidado/convocado para reunies do seu setor? No h reunies Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

118

Voc convidado/convocado para reunies gerais da empresa? No h reunies Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

Voc

participou

ou

participa

de

estudos

para

criao

de

novos

produtos/melhoria dos atuais? Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

Voc conhece as metas e os objetivos da empresa? Sim No Foi informado atravs de: __________

Voc toma conhecimento dos resultados financeiros da empresa? Sim No Foi Informado atravs de: ___________________

Voc participa de reunies para preparar planejamento da empresa para o ms/ano seguinte? Nunca Poucas vezes Muitas vezes Sempre

119

Voc gostaria de participar mais da vida da empresa? Sim Como?

_________________________________________________________________ ____________________________________________________ No Por que?

____________________________________________________________

COMUNICAO

Existe alguma forma de comunicao interna empresa/empregado? Sim No Qual(is)? _____________________________

Os empregados tm um jornal interno? Sim No

As campanhas de propaganda e promoes da empresa so divulgadas internamente? Sim No

fcil manter contato pessoal com o chefe/supervisor/gerente? Sim No

Voc j respondeu a alguma pesquisa interna? Sim No Sobre o que? _______________________

Voc ficou sabendo o resultado destas pesquisas? Sim No Foi informado por: ___________________

VI

TREINAMENTO

Existe algum programa de treinamento na empresa? Sim No

120

Voc j participou de algum curso/treinamento/reciclagem sobre o seu trabalho? Sim No Pela Empresa Por conta prpria

Como aprendeu o seu trabalho? Fazendo e Aprendendo Curso antes de entrar na empresa Atravs de Observao

.Existe sistema de avaliao do desempenho funcional na empresa? Sim Descreva-o

_________________________________________________________________ ____________________________________________________ No

Atualmente voc sente a necessidade de ser treinado em alguma coisa? Sim No Em que? ___________________________

VII

Motivao

Voc gosta de trabalhar nesta empresa? Sim No

O que, entre as coisas que acontecem no dia-a-dia da empresa lhe agrada mais? _________________________________________________________________ _______________________________________________

O que voc gostaria de ter/receber da empresa, que ainda no conseguiu? _________________________________________________________________ _________________________________________________

121

Existe alguma forma de recompensa extra por assiduidade, pontualidade, produtividade, etc.? Sim No Qual? __________________________

VIII - SATISFAO PESSOAL

Por tudo aquilo que voc j obteve na vida ou ainda no obteve, voc diria que sua satisfao pessoal : Baixa Mdia Alta Total

Pessoalmente, falta alguma coisa ser feita ou dada pela empresa para aumentar tua satisfao pessoal? Sim No O que? ___________________________________

IX - SATISFAO PROFISSIONAL

Por tudo que voc j obteve da empresa ou ainda no obteve, voc diria que sua satisfao profissional : Baixa Mdia Alta Total

Profissionalmente, falta alguma coisa ser feita ou dada pela empresa para aumentar tua satisfao profissional? Sim No O que?____________________________

122

X - VISO DA ADMINISTRAO DA EMPRESA

Voc diria do seu relacionamento com os superiores hierrquicos: Cordial/Fcil Difcil Profissional Amigvel No existe

Voc v o(s) seu(s) superior (es) hierrquico (s) como: Um bom chefe Uma boa pessoa Um bom chefe e uma boa pessoa Um mau chefe Uma m pessoa m Um mau chefe e uma pessoa m Indiferente

Se voc precisasse mudar alguma coisa no comportamento do seu chefe em relao a voc, o que mudaria? ______________________________________________________

Voc se sente bem tratado, como pessoa, por aqueles que lhe so superiores hierrquicos? Sim No Muito Pouco

Voc acha que a maneira como lhe tratam tem influncia no seu desempenho como empregado? Sim No Por que? ___________________

123

XI

ORGANOGRAMA

Voc tem mais de um chefe? Sim No Quantos? ______

Quando voc tem um problema pessoal, a quem voc se dirige? _______________________________________________________

Neste caso voc : Bem recebido e atendido Bem recebido e no atendido Mau recebido e atendido Mau recebido e no atendido

Quando voc tem qualquer problema no trabalho, a quem voc recorre? _________________________________________________________________ _

A distribuio das tarefas na empresa feita de maneira: Desorganizada Pouco desorganizada Pouco organizada Organizada

Voc tem algum poder de deciso em relao a problemas surgidos na execuo das tuas tarefas? Nenhum Pouco Muito Total

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