ndice

1 - Como definir uma estrutura de cargos: descrio, avaliao e classificao de cargos 1.1. Como fazer descries de cargos de forma rpida e eficaz. 1.2. Como avaliar e classificar os cargos: quando um mtodo simples resolve e quando um mtodo mais detalhado recomendado. 1.2.1 - Como utilizar um mtodo de Tabela-Guia para avaliar e classificar os cargos. 1.2.2 - Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e requisitos para sua utilizao com sucesso. 1.2.3 - Como organizar o processo de avaliao de cargos, treinamento dos avaliadores, conduo das reunies de avaliao e aprovao final das avaliaes. 1.2.4 - Como verificar a consistncia, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliaes.

1. Como definir uma estrutura de cargos: descrio, avaliao e classificao de cargos

1.1 - Como fazer descries de cargos de forma rpida e eficaz

1.1.1 - Processos e mtodos utilizados para obteno das informaes para as descries de cargo

O processo descrio de cargos visa a registrar as informaes sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuies e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As formas ou processos mais usados para obter as informaes necessrias e preparar descries de cargo so descritos a seguir.

a) Questionrio ou Formulrio de Descrio de Cargo

Esse processo consiste no fornecimento de um Formulrio de Descrio de Cargo para os funcionrios preencherem com as informaes dos seus cargos.

O formulrio geralmente preenchido pelo prprio funcionrio a partir do nvel hierrquico de assistente, desde que o funcionrio tenha competncia para isso.

Para os funcionrios que no tm condies de preencher o formulrio, por no saberem escrever de forma clara, o formulrio deve ento ser preenchido pelo seu superior imediato ou algum que tenha condies de escrever.

O formulrio uma forma prtica, toma pouco tempo de todos (j que o trabalho distribudo) e facilita o trabalho de anlise e reviso das descries de cargo. um processo que exige a participao efetiva de todos os gerentes e supervisores.

Para utilizar essa forma de levantamento das informaes sobre os cargos, recomendvel uma orientao aos gerentes e supervisores, que por sua vez orientaro os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulrios.

b) Entrevistas Esse processo consiste na realizao de uma entrevista com cada ocupante de cargo para levantamento das informaes para a descrio do cargo.

O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma compreenso mais profunda do cargo e da rea em que este se situa.

Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e questes que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador bem treinado poder levantar questes importantes tanto para a descrio do cargo como para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu funcionamento.

c) Observao in loco Como o prprio nome, diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar as tarefas do cargo.

mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. Geralmente so cargos ocupados por funcionrios de pouca instruo e sem habilidades para escrever ou falar sobre suas atividades.

As informaes levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da rea. O observador s vezes pode no entender bem o propsito de algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre diversas tarefas que pode no ser bvio durante a observao.

d) Experincia prvia do analista

Esse processo consiste na utilizao do conhecimento prvio do Analista sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrio de cargo, o analista prepara uma descrio preliminar. Essa descrio ento submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierrquicos para validao.

Essa forma geralmente usada para complementar um dos processos anteriores, j que dificilmente o analista conhecer bem todos os cargos da empresa.

1.1.2 - Sugesto para tornar o processo mais rpido e eficaz

Na prtica do dia-a-dia, o processo de elaborao de descries de cargo que tem demonstrado ser mais eficaz uma mistura do processo de preenchimento de formulrio com o processo de entrevista.

O preenchimento dos formulrios pelos prprios ocupantes dos cargos distribui para vrias pessoas a tarefa de obter as informaes bsicas para a descrio final dos cargos.

A entrevista para reviso dos formulrios preenchidos pode ser realizada com um grupo menor de pessoas, apenas os gerentes ou supervisores, para rever os formulrios preenchidos pelos profissionais de suas respectivas reas.

Cargos de gerncia, coordenao, superviso e equivalentes Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulrio de descrio de seus cargos, aps uma reunio de orientao para essa finalidade. Os modelos de instrues para preenchimento dos formulrios de descrio de cargo apresentados neste mdulo contm informaes que servem para elaborar o roteiro dessa reunio.

A reviso dessas descries pode ser feita por uma pessoa da rea de Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo.

Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dvidas, a partir de uma descrio preliminar j elaborada pelo prprio ocupante do cargo.

Cargos administrativos/operacionais O procedimento para as descries desses cargos basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham condies de preencher o formulrio de descrio de cargo. Caso algum funcionrio no tenha condies de se expressar por escrito de forma compreensvel, os formulrios podem ser preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste.

A reviso dessas descries pode ser feita em entrevistas com os superiores imediatos de cada cargo. Numa nica entrevista possvel fazer a reviso de vrios cargos de uma mesma rea ou departamento, em entrevista com o seu responsvel.

Para agilizar o processo Para tornar todo o processo mais rpido e eficaz, voc poderia:

a) Utilizar o processo de preenchimento do formulrio pelos prprios ocupantes dos cargos. (Veja um modelo mais adiante neste Mdulo). b) Preparar as instrues para o preenchimento do formulrio, numa linguagem que todos os envolvidos pudessem entender. (Veja modelo mais adiante neste Mdulo). c) Para cada cargo na empresa, separar uma ou mais descries de cargo j prontas, para servir como exemplo e facilitar o preenchimento do formulrio. d) Preparar um kit, para ser distribudo aos funcionrios que iro preencher os formulrios, contendo: um formulrio de descrio de cargo em branco; as instrues de preenchimento do formulrio; um ou mais exemplos de descrio de cargos semelhantes, ou que pudessem servir como exemplo.

e) Orientar os gerentes e supervisores para acompanhar o trabalho de preenchimento dos formulrios. Basicamente, essa orientao aos gerentes e supervisores consiste em tirar as suas dvidas em rpidas reunies com pequenos grupos.

f) Aps o preenchimento dos formulrios: entrevistar cada gerente ou supervisor para rever os formulrios por eles preenchidos e tirar eventuais dvidas; entrevistar cada gerente ou supervisor para rever os formulrios preenchidos pelos integrantes de suas equipes para tirar eventuais dvidas; fazer a reviso final das descries. Seguindo o processo aqui descrito, o trabalho de reviso das descries ficar facilitado.

1.1.3 - Modelo de descrio de cargo

Os tpicos bsicos de uma descrio de cargo so:

1 - Identificao

2 - Misso do Cargo

3 - Responsabilidades

Opcionalmente, outros tpicos podero ser includos, como, por exemplo:

Requisitos do cargo (conhecimentos, experincia etc.) Avaliao e classificao do cargo Perfil ou outras caractersticas para recrutamento e seleo

As pginas seguintes mostram um modelo de formulrio para descrio de cargos e dois modelos de instrues para o seu preenchimento.

O modelo de formulrio de descrio de cargo pode ser utilizado tanto para cargos Administrativos e Operacionais quanto para cargos Gerenciais, de Superviso e equivalentes.

O modelo I de instrues destina-se aos cargos Administrativos / Operacionais.

O modelo II de instrues destina-se aos cargos Gerenciais, de Superviso e equivalentes.

O texto contendo a orientao para o preenchimento dos formulrios pode ser distribudo juntamente com um formulrio em branco, para os funcionrios que forem realizar essa tarefa.

Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou trs ocupantes poderiam preencher o formulrio. Na reviso final, essas informaes de diferentes ocupantes seriam integradas numa nica descrio.

O gerente ou supervisor de cada rea pode decidir quem, na sua equipe, tem condies de preencher o formulrio. Para os demais cargos da sua equipe, ocupados por pessoas que no tem condies de escrever de forma compreensvel, ele prprio se encarregaria de preencher o formulrio.

Descrio de Cargo 1. Identificao Ttulo do Cargo: Nome do Ocupante: Departamento: 2. Misso do Cargo

Data:

3. Responsabilidades

4. Assinaturas: Ocupante: Superior Imediato:

(Modelo I)

Instrues Para Preenchimento do Formulrio de Descrio de Cargo

O objetivo deste formulrio colher informaes para a elaborao da descrio do seu cargo.

Veja abaixo instrues de como preencher cada campo do formulrio.

1. Identificao

Neste campo mencione o ttulo pelo qual o cargo conhecido na empresa hoje.

Mencione tambm o Departamento em que voc trabalha e o seu nome.

2. Misso do Cargo

Neste campo, procure resumir numa nica frase a principal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve atingir.

Por exemplo:

Visitar clientes para realizao de vendas, conforme o programa estabelecido.

Operar mquinas (equipamentos etc.) para fabricao de produtos, usinagem ou reparo de peas.

Preparar dados e clculos para processamento da folha de pagamento.

Revisar as partes mecnicas dos veculos de forma a mant-los nas condies de funcionamento estabelecidas.

Contatar e atender fornecedores para aquisio de materiais diversos para a fbrica e o escritrio.

Classificar documentos contbeis para processamento.

3. Responsabilidades

Neste campo mencione as principais tarefas e/ou atividades executadas.

Utilize frases objetivas, indicando sempre O QUE feito e, se necessrio, PARA QUE feito. Quando for necessrio para compreenso da tarefa, mencione tambm COMO feito. Voc pode iniciar a frase por um VERBO do tipo:

Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar, etc. Por exemplo:

Preparar relatrio de visitas a clientes, indicando nomes dos clientes visitados, para fins de controle e acompanhamento do plano de vendas.

Digitar dados sobre horas trabalhadas, atravs da leitura de cartes de ponto, para o processamento da folha de pagamento.

Efetuar o controle de entrada de materiais de consumo no almoxarifado, conferindo as quantidades e especificaes constantes dos pedidos e das notas fiscais dos fornecedores, para controle de estoque desses materiais.

Calcular as contribuies incidentes sobre a folha de pagamento, conforme determinado pela legislao, para recolhimento nos prazos previstos.

Classificar documentos relativos aos pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de contas, para processamento da contabilidade.

(Modelo II)

Instrues Para Preenchimento do Formulrio de Descrio de Cargo

O objetivo do preenchimento deste formulrio obter informaes para a elaborao de uma descrio do seu cargo.

Abaixo voc encontrar uma instruo para o preenchimento de cada campo do formulrio.

Procure usar as palavras que voc acha que melhor descrevem o seu cargo, suas tarefas, atribuies e responsabilidades.

1. Identificao

Neste campo mencione o ttulo pelo qual o cargo conhecido na empresa hoje. Mencione tambm o Departamento correspondente e seu nome.

2. Misso do Cargo

Neste campo, tente explicar o principal objetivo que o seu cargo deve atingir. Procure resumir o principal objetivo do cargo numa nica frase. Use as frases abaixo como modelos. Faa as adaptaes necessrias para o seu caso.

Exemplos de frases para descrever a Misso do Cargo:

Assegurar o cumprimento das metas de vendas estabelecidas para a sua rea de atuao.

Assegurar o suprimento de materiais e peas destinados produo, conforme as especificaes e condies estabelecidas.

Cumprir o programa de manuteno, dentro dos padres de qualidade, especificaes e prazos estabelecidos.

Assegurar que os relatrios contbeis reflitam a real situao econmicofinanceira da empresa.

3. Responsabilidades

Neste campo, mencione as atividades que voc realiza para atingir ou realizar a Misso do seu cargo, descrita no campo anterior.

Voc realiza uma atividade visando a atingir um objetivo.

Descreva entre 6 e 10 frases indicando as principais atividades que voc realiza e seus respectivos objetivos.

Use as frases seguintes como modelo e faa as adaptaes necessrias para o seu cargo.

Supervisionar e orientar as equipes de vendas visando a assegurar que todos os clientes sejam visitados dentro dos programas de vendas estabelecidos.

Negociar prazos e condies de pagamentos com fornecedores visando a assegurar que as compras sob sua responsabilidade sejam efetuadas dentro das especificaes e com as melhores condies de pagamento e prazos de entrega.

Planejar as paradas de equipamentos visando a contribuir para a reduo de custos de manuteno.

Definir as escalas de turno de trabalho, visando a otimizar a utilizao dos recursos humanos disponveis.

Supervisionar a elaborao do balancete mensal, visando a assegurar que as informaes contbeis reflitam a realidade econmico-financeira da empresa.

Note, por exemplo, que supervisionar indica que voc coordena e orienta atividades ou tarefas desenvolvidas por outras pessoas da sua equipe. Elaborar, preparar e executar, por exemplo, significam que voc faz pessoalmente essas tarefas.

Para evitar a repetio da expresso visando a, ela pode ser substituda por expresses similares, (com o objetivo de, para, etc.). O importante estabelecer uma relao clara de causa e efeito entre a atividade e o objetivo que se quer atingir.

Palavras teis para facilitar o preenchimento do formulrio de descrio de cargo

Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrio do cargo.

Verbos que indicam realizao de atividade Os verbos a seguir, quando usados no incio da frase, facilitam a compreenso da tarefa ou responsabilidade.

aconselhar adotar ajustar ajudar analisar apoiar apresentar aprovar aprimorar avaliar aferir conduzir consultar contatar controlar

desenvolver determinar dirigir elaborar especificar estabelecer estudar examinar executar facilitar informar liderar manter motivar orientar

organizar participar pesquisar planejar preparar prever receber recomendar reportar representar rever selecionar supervisionar treinar verificar

Verbos que indicam objetivos a atingir Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expresso visando a. Eles facilitam a compreenso do objetivo da tarefa ou responsabilidade.

alcanar apoiar aprimorar assegurar assistir atingir aumentar auxiliar conseguir contribuir

controlar coordenar criar cumprir desenvolver estabelecer estimular facilitar formular implementar

manter maximizar minimizar motivar obter otimizar preservar promover proteger reduzir

1.1.4 - Caractersticas do processo de descrio de cargos

O processo de descrio cargos no deve ser entendido como um processo esttico, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito ao contrrio, ele um processo dinmico, que acompanha a prpria dinmica das mudanas na empresa e nos cargos.

Portanto, sempre ser positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar as descries de cargo existentes. uma oportunidade para cada departamento ou rea da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que est sendo feito, e de que forma, para a consecuo dessas metas.

1.1.5 - Como ou como deve ser o cargo?

Uma questo que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e classificar o cargo, : Estamos discutindo o cargo como ele ou como ele deveria ser? A preocupao deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando tambm uma perspectiva de mdio prazo. No caso dos cargos de liderana (superviso e acima), a pessoa que est no cargo, em funo de seu estilo e habilidades, s vezes influi decisivamente no desenho do cargo, isto , no conjunto de atribuies e responsabilidade do cargo e at na sua posio no organograma. A pessoa que est no cargo, pela sua forma de atuao, pode dar contribuies importantes para melhorar o desenho do cargo. Um argumento que pode ser lembrado :

O organograma no a empresa: apenas uma representao da sua estrutura organizacional.

1.1.6 - Reviso das descries de cargo

Cargos administrativos Nesses cargos a nfase recai em tarefas. Procure analisar:

y y y y y

fluxo das tarefas; ciclo das tarefas; tipos de controles, relatrios preparados; periodicidade e prazos das tarefas; relacionamentos com outras reas.

Cargos operacionais A nfase tambm recai em tarefas. Procure analisar:

y y y y y y y

tipos de operaes executadas; fases/fluxo das tarefas; ciclo das tarefas; tipos de mquinas operadas; tipos de materiais e ferramentas utilizados; quantidade e qualidade; anotaes, controles da produo.

Cargos tcnicos e especializados Para melhor descrever estes cargos, analise:

y y y y y

qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); como funciona o processo de trabalho; qual o ciclo das atividades; que reas so atendidas; qual o objetivo da prestao do servio.

Cargos gerenciais Procure analisar as responsabilidades do cargo em relao a:

y y y y y y

estratgias; polticas; estabelecimento de objetivos; elaborao de planos de ao; responsabilidades por superviso e controle; responsabilidades por gerncia de pessoas.

1.1.7 - Redao: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fcil de ler

A escolha das palavras e da forma de elaborao das frases numa descrio de cargo importante para facilitar a leitura e compreenso do cargo. Pense que seu objetivo facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que no conhea o cargo.

Por exemplo, imagine diversos supervisores ou gerentes numa reunio de avaliao de cargos tentando discutir sobre os cargos das diversas reas e departamentos da empresa. Cada pessoa dever ler vrias descries de cargo num mesmo momento. Portanto as descries de cargo devero ter um texto sucinto, porm esclarecedor.

O estilo mostrado nas instrues de preenchimento dos formulrios tem sido utilizado com sucesso por muitas empresas.

1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo

O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsvel pela reviso final das descries, deveria manter uma linha de comunicao sempre aberta com todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulrio de descrio de cargo.

Todo o tempo que se puder gastar no contato com os ocupantes dos cargos, esclarecendo dvidas, dando retorno sobre o andamento do trabalho e qualquer outra informao desejada, trar benefcios em termos de credibilidade e aceitao do sistema de administrao salarial da empresa.

1.1.9 - Como identificar superposies, tarefas desnecessrias e outras anomalias na estrutura de cargos

Num processo de descrio de cargos surgem muitas oportunidades para mudanas benficas para a organizao. Porm, essas mudanas no ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que tornaro claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes.

Reviso das descries de cargo Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar a verso final das descries.

Devem ser feitas reunies para discusso em grupo, de preferncia com a presena de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificaes na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informao.

A reviso das descries de cargo poder mostrar, entre outras, algumas das seguintes situaes:

y y

Tarefas rfs: responsabilidades que ningum assume. Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade. Tarefas desnecessrias: tarefas que no fazem mais sentido e que continuam a ser feitas. Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais

1.1.10 - Utilidades da descrio de cargos

A descrio de cargo um instrumento que tem mltiplas utilidades. contm informaes que servem, entre outros propsitos, para:

Ela

determinar o perfil e o contedo de cada cargo atravs do processo de avaliao de cargos e, por conseguinte, uma remunerao compatvel para o ocupante do cargo; identificar pontos que necessitem melhor anlise para compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento; analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funes, em comparao com o enfoque desejado, geralmente em funo dos objetivos globais da empresa ou do departamento; analisar as inter-relaes importantes com outras reas da empresa e com o ambiente externo; fornecer subsdios para os programas de treinamento, principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido; fornecer dados para definio de perfil dos candidatos, para facilitar o recrutamento e seleo de profissionais com perfis adequados; facilitar o planejamento de promoes, transferncias, na medida que fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida ou transferida, atravs do confronto do perfil do cargo com o do funcionrio;

Nveis hierrquicos e responsabilidades tpicas

Nveis organizacionais Presidncia

Responsabilidades tpicas Definies estratgicas / objetivos globais. Este nvel recebe orientao direta do(s) proprietrio(s). Tem a funo de definir os rumos do negcio e polticas amplas para a empresa como um todo. Definies de polticas / objetivos da rea. Este nvel recebe orientao da presidncia, sendo responsvel pela definio das polticas especficas para suas respectivas reas de atuao.

Diretoria

Superintendncia Geral

Gerncia Definies tticas / elaborao planos de ao. Este um nvel intermedirio entre Diretoria e Gerncia, sendo que em algumas empresas um Diretor com poderes atenuados e em outras um gerente com poderes ampliados. Definies tticas / elaborao planos de ao. Este nvel responsvel pela execuo das polticas para seus respectivos departamentos ou divises. Elabora e acompanha os planos de ao. / Definies de programao / execuo planos de ao. Nvel responsvel por uma sub-funo de um departamento ou por uma atividade especializada. Desenvolve e conduz projetos e programas de seu setor. Execuo de tarefas (rotinas mais complexas). Nvel responsvel por tarefas que envolvam algum tipo de anlise com agregao de valor aos projetos e programas de trabalho. Execuo das tarefas (rotinas normais). Nvel responsvel pela execuo de tarefas, com pouca possibilidade de alterao no resultado final.

Gerncia / Coordenao

Superviso Assistentes

Analistas

Assistentes / Auxiliares

Assistentes / Auxiliares

Titulao de cargos

Nveis organizacionais Presidncia

Titulao recomendada Presidente, Diretor Superintendente Diretor (especificar a rea) Geral, Diretor

Diretoria

Superintendncia / Gerncia Superintendente, Gerente Geral (especificar Geral rea) Gerncia / Coordenao Superviso Assistentes / Analistas Gerente (especificar o departamento, diviso) / Supervisor (especificar o setor, seo etc.) Analista (especificar atividade) Assistente atividade) Assistentes / Auxiliares (especificar a a disciplina disciplina ou ou

Assistente (especificar a atividade ou tarefa) Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

Assistentes / Auxiliares

Assistente (especificar a atividade ou tarefa) Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um mtodo simples resolve e quando um mtodo mais detalhado recomendado

Conceitos de avaliao de cargos

Os salrios pagos pelas empresas tm uma forte correlao com os seguintes fatores: Conhecimentos, habilidades, experincia exigidos pelo cargo; Complexidades das tarefas, esforo mental ou intelectual utilizado para soluo de problemas do cargo; Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.

y y

Um mtodo de Avaliao de Cargos serve para determinar a importncia relativa de um cargo em relao a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo so a base para a determinao dessas relatividades. Os mtodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples, aproximao sucessiva), at os mais complexos (sistema de pontos). Os cargos so avaliados em funo dos requisitos necessrios para o desempenho satisfatrio de suas tarefas e responsabilidades. Um mtodo simplificado, como o da Tabela-Guia mostrado a seguir, recomendvel para empresas pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionrios. Um mtodo simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional especializado o tempo integral. O mtodo da Tabela-Guia tambm pode ser utilizado por empresas maiores que estejam iniciando a estruturao de sua rea de cargos e salrios. Um mtodo mais detalhado recomendado para empresas maiores, de mdio a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem estruturado, que estejam na iminncia de estruturar seu departamento de RH. A manuteno das avaliaes ser feita com melhor qualidade por um analista de RH de nvel superior. A seguir so apresentados detalhes de um mtodo simplificado e uma viso geral de um mtodo de pontos.

1.2.1 - Como utilizar um mtodo de Tabela-Guia para avaliar e classificar seus cargos

Cargos com mesmo ttulo podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para outra e, conseqentemente, salrios diferentes. Isso ocorre com freqncia em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes. Para facilitar uma comparao mais exata de cada cargo da sua empresa com cargos equivalentes no mercado, montamos uma Tabela-Guia para voc

classificar seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa.

A Tabela-Guia foi construda a partir de padres de avaliao observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiveis para avaliao de seus cargos.

Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o tamanho ou importncia relativa de cada cargo para uma linguagem comum (a Classe ou nmero de Pontos de Avaliao do cargo).

Depois de classificar os cargos da empresa, voc poder ento construir uma tabela salarial com base nas informaes de uma pesquisa salarial.

Utilizando a Tabela-Guia A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padres de classificao encontrados com mais freqncia nas empresas. A Tabela-Guia no uma camisa de fora. Ela flexvel e permite classificar os cargos de empresas diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc. Utilize a descrio do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como parmetro bsico para classificar seus cargos. Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as caractersticas do cargo na sua empresa com as definies da coluna Descrio sumria das caractersticas do cargo da Tabela-Guia. Atribua a cada cargo o nmero de pontos correspondente Classe em que ele for enquadrado. O nmero de pontos atribudo a cada classe na Tabela-Guia um padro. Voc pode fazer pequenas alteraes nesse padro. O nmero de pontos padro de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos: a) facilitar a determinao uma sintonia fina na distncia entre uma classe de cargos e outra; b) permitir a elaborao de uma curva salarial, isto , o desenho de uma linha que reflita a tendncia ou relao entre os salrios e a classificao do cargo. Lembre-se que seu objetivo estabelecer uma hierarquia da importncia relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir:

y y

Que o cargo A maior que o cargo B; Quanto o cargo A maior que o cargo B.

Comeando pelos cargos mais altos voc ter uma melhor viso das relatividades, o que facilitar o processo. Entre os cargos de diferentes nveis hierrquicos, dentro uma mesma rea, geralmente h duas ou mais Classes de distncia. Por exemplo, entre o Diretor e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente. A Tabela Guia oferece opes para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional at cargos de alta gerncia. Algumas empresas podero necessitar de classes acima da classe 20 mostrada na Tabela-Guia. Cargos acima desse nvel (Classe 20) so mais escassos (geralmente so cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificaes podem variar muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padro bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas. O padro de progresso dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaborao de uma curva salarial composta por apenas um, dois ou trs segmentos de reta. Esse tipo de curva salarial facilita a anlise da curva da empresa ou a comparao da curva de uma empresa com a de outra. Voc ter oportunidade de testar as classificaes atribudas aos seus cargos, quando elaborar a curva salarial da empresa, no Mdulo II deste curso. A viso grfica de como est a administrao salarial da empresa facilita a sua anlise e identificao de eventuais distores, tanto salariais quanto de desenho e posio de cargos no organograma.

TABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS (pgina 1/2) Class e Pontos de Avalia o Ttulos tpicos, Categorias de Cargo Superintendente, 20 1061 Gerente Geral, Gerente Departamento (padro muito alto) Descrio sumria das caractersticas do cargo (requisitos e amplitude responsabilidades) de ao e

Responde por mais de um departamento ou por um departamento de peso diferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder de fazer significativas de contribuies para os resultados ou funcionamento das operaes da empresa

19

931

Responde por um departamento de primeira Gerente Geral, grandeza no contexto organizacional. Tem razovel Gerente de autonomia para definio de suas metas e Departamento objetivos e executa os planos de ao com alto (padro alto) grau de autonomia Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as suas sub-funes. um cargo de tpico de gerente de departamento encontrado na maioria das empresas mdias (receita entre 10/50 MM R$/ano de faturamento). Tem ampla autonomia na execuo dos planos de ao de Responde por um departamento relativamente menor ou um setor de grandes propores dentro de um departamento importante no contexto da organizao Cargos de mdia gerncia (topo), podendo incluir Gerentes de Departamento com menor autonomia, que se reportam com freqncia a seu superior, Analistas e Tcnicos de nvel superior com experincia destacada e altssima especializao em suas reas

18

816

Gerente Departamento (padro)

17

716

Gerente Departamento (padro incio)

16

628

Coordenadores, Supervisores (topo) Coordenadores,

15

551

14

483

Cargos de mdia gerncia (alto padro), responsveis por setores relativamente complexos Supervisores (padro ou de grande dimenso no contexto organizacional, alto), Analistas Seniores ou Tcnicos de nvel superior Analistas Seniores com alta especializao em suas reas. (topo) Coordenadores, Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores importantes, Analistas Seniores com Supervisores (padro muita experincia no cargo, com amplo domnio de mdio), disciplinas especializadas, como informtica, Analistas Seniores economia, recursos humanos, direito, economia, engenharia etc. (padro)

13

424

Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis Supervisores (padro por setores importantes, Analistas Plenos em mdio), disciplinas muito especializadas, com muita experincia no cargo. Tcnicos de nvel superior, Chefes de Seo, como engenheiros, advogados, psiclogos, Analistas Plenos economistas etc., responsveis por seus setores (topo) dentro da empresa. Cargos de mdia gerncia (incio), responsveis Supervisores (padro por setores de mdia complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas com mdio), mdia experincia no cargo. Tcnicos de nvel Chefes de Seo, superior, como engenheiros, advogados, Analistas Plenos psiclogos, economistas etc., com razovel (padro) experincia prtica. Cargos responsveis por setores com mais de uma Supervisores (incio), seo, porm de mdia para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas Chefes de Seo, Juniores com razovel experincia no cargo. Por Analistas Juniores exemplo, engenheiros, advogados, psiclogos, (topo) economistas.
Primeiro estgio de Analistas de nvel superior. Cargos de Chefias de menor complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas de nvel superior em incio de carreira. Tcnicos de nvel Analistas Juniores (padro), mdio com conhecimentos enriquecidos por uma longa experincia Tcnicos de nvel mdio prtica, que os tornam uma referncia ou fonte para soluo de problemas na fbrica, oficina ou escritrio. muito especializados Encarregados de Seo,

12

372

11

326

10

286

TABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS (pgina 2/2)

Classe Pontos de Avaliao Ttulos tpicos Categorias de Cargo Encarregados de Seo, 9 251 Tcnicos experientes, Assistentes (topo) Descrio sumria das caractersticas do cargo (requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)

Encarregados de pequenos setores nas reas administrativas ou operacionais, assistentes de nvel mdio experientes, cargos que exigem um nvel tcnico bsico com bom amadurecimento na Administrativos prtica. Na fbrica, corresponde ao mecnico ou eletricista industrial lder de equipe. Os cargos desse nvel exigem um domnio de toda a rotina de uma seo administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive Administrativos orientar outros auxiliares de menor experincia. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com muita experincia e reconhecida habilidade.

220

Auxiliares (topo)

193

Tcnicos de nvel bsico experientes. Os cargos exigem um domnio de rotinas mais complexas da seo. Por exemplo, o nvel Auxiliares Administrativos (Sr) mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com boa experincia. Tcnicos de nvel bsico com mdia experincia. Os cargos exigem Administrativos um domnio de parte das tarefas de uma seo. Por exemplo, um Auxiliar de Pessoal que conhea bem uma das tarefas do DP, um Auxiliar de Contabilidade que conhea bem uma categoria de contas Operadores de Equipamentos etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista de Produo (seniores) industrial de mdia experincia. Auxiliares (padro), Tcnicos de nvel bsico com pouca experincia. Os cargos exigem um conhecimento de algumas rotinas de uma seo. Exemplos tpicos so Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de Operadores de Equipamentos Compras etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com experincia bsica. de produo (plenos) Auxiliares (incio), Administrativos Auxiliares no especializados com habilidades para aprender rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seo administrativa ou Auxiliares de Escritrio, operacional, como operao de microcomputador, equipamento de Operadores de Equipamentos telefonia etc. Na fbrica, corresponde a um operador de de Produo (incio) equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domnio de clculos simples, envolvendo fraes, percentagens, leitura de indicadores em equipamentos. Auxiliares de Escritrio, Auxiliares no especializados com habilidades para execuo de tarefas simples de apoio dentro de uma seo administrativa ou operacional. Exige habilidade bsica de leitura e clculos aritmticos simples.

169

149

130

114

Auxiliares de Produo (na linha de produo) Auxiliares no especializados,

100 Auxiliares (Geral) de

Auxiliares no especializados que executam tarefas rotineiras com pequenas variaes nas tarefas ou no ambiente de trabalho, Produo exigindo algum discernimento com base na experincia no loca de trabalho.

88

Auxiliares no especializados

Auxiliares no especializados responsveis por execuo de tarefas estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instrues. A maior parte do trabalho mecnica, exigindo pouca habilidade mental.

Notas sobre a Tabela-Guia: Na mudana de nvel hierrquico de chefes/supervisores para gerentes, s vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto , no existir cargos nessas classes. Cargos com ttulo de denotem status hierrquico semelhante (Gerente, por exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes. Os pontos de avaliao de cada Classe podem ter pequenas oscilaes, para refletir melhor as diferenas ou distncias entre os cargos. No necessrio ter cargos em todas as Classes. No se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu objetivo estabelecer relatividades entre os cargos, definir as distncias entre um cargo e outro.

1.2.2 - Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e requisitos para sua utilizao com sucesso.

Fatores de avaliao de cargos Os fatores utilizados nos mtodos de Pontos para avaliao de cargos variam muito. No entanto, eles podem ser classificados em trs categorias, como mostrado a seguir.

1 - Conhecimentos

Definio:

Total dos conhecimentos necessrios para um desempenho plenamente satisfatrio no cargo. No importa a forma como foram adquiridos, se atravs da educao formal ou da experincia prtica.

Os conhecimentos necessrios para um desempenho satisfatrio no cargo podem ser avaliados por fatores como:

Conhecimentos prticos, tcnicos ou especializados: necessrios para o exerccio das atividades inerentes ao cargo. Habilidades gerenciais: necessrias para atividades de planejamento, organizao, anlise, avaliao, superviso e controle. necessrias para influenciar, desenvolver e/ou motivar

Habilidades humanas: pessoas.

2 Complexidades

Definio:

Raciocnio original necessrio para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a concluses. Esse raciocnio pode ser avaliado por meio de fatores como: Abstrao: em funo das polticas, normas, procedimentos, precedentes que constituem a orientao recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas.

Complexidade: tipo de raciocnio necessrio para resolver os problemas inerentes s atribuies do cargo.

3 - Responsabilidades

Definio:

Responsabilidade por decises e suas conseqncias. Mede o impacto dessas decises ou aes em termos de contribuio para a organizao. Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como: Autonomia decisria: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e polticas da empresa. Constitui a liberdade de ao de que o ocupante dispe.

Responsabilidade por valores: dimenso monetria abrangente, que sirva para se avaliar o impacto das contribuies do cargo.

Contribuio: avalia o tipo de contribuio, em termos de impacto em resultados finais, que o cargo pode dar organizao.

Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliao expressa por um nmero de pontos. A soma total dos pontos resulta no nmero de Pontos de Avaliao do cargo.

Peso de Cada Fator

Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderao, relativamente sua importncia na avaliao final do cargo.

Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator tem um peso proporcional sua influncia na determinao dos salrios pelo mercado.

O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma avaliao onde o peso relativo de cada fator mostrado a seguir:

Fator Conhecimentos Complexidades Responsabilidades Total

Peso Relativo Aproximado 75% 10% 15% 100%

Um cargo de Gerente poder ter uma avaliao com a seguinte configurao do peso relativo de cada fator:

Fator Conhecimentos Complexidades Responsabilidades Total

Peso Relativo Aproximado 50% 20% 30% 100%

Embora em termos absolutos, o nmero total de pontos da avaliao do cargo de Gerente seja maior, os fatores Complexidades e Responsabilidades adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composio do total de pontos. Na prtica, nas avaliaes dos cargos de uma determinada empresa, o peso relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padro previsvel. No que diz respeito ao nmero total de pontos de um mesmo cargo (Gerente Financeiro, por exemplo) , a variao pode ser muito grande de uma empresa para outra, dependendo do desenho do cargo e do porte de cada empresa.

Nota sobre sistemas de Pontos: Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero tarefa extremamente complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta prpria seu prprio sistema de pontos, sem observar as alteraes nos padres de ponderao explicados acima. O resultado um sistema que provoca distores e problemas para a administrao salarial da empresa. Em algumas situaes, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema. Nossa recomendao no reinventar a roda. Se a empresa quiser adotar um sistema mais sofisticado de avaliao de cargos, deve escolher um sistema j testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.

1.2.3 - Como organizar o processo de avaliao de cargos, treinamento dos avaliadores, conduo das reunies de avaliao e aprovao final das avaliaes.

O processo de avaliao de cargos pode ser organizado de diversas formas, dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relao administrao de cargos e salrios, do grau de transparncia desejado pela empresa ao lidar com esse assunto. sempre recomendvel ter um especialista, de preferncia algum de fora da empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliao de cargos. Esse procedimento assegura a correta avaliao dos cargos, evitando que as preferncias pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos gerentes mais poderosos. O equilbrio de poder dentro de uma empresa quase nunca perfeito. Sempre um gerente ou diretor impem suas opinies, mesmo quando essas so claramente imprprias para a ocasio. As formas mais comuns de conduo do processo de avaliao so descritas a seguir. a) Especialista + Representante de RH Esses profissionais fazem a sugesto das avaliaes, que so depois criticadas e ajustadas em reunies com os demais gerentes e diretores. Essa uma forma de agilizar o processo de avaliao de cargos. recomendvel quando dentro da empresa o grau de respeito e confiana mtuos considerado bom. b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada rea. Tambm necessrio um bom grau de confiana mtua, para garantir credibilidade ao resultado final das avaliaes. Esse procedimento deixa os gerentes das diversas reas mais confortveis em relao ao processo de avaliao de cargos. c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comisso de avaliao um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente tm um departamento de RH bem estruturado. Essa forma a que transmite, para os funcionrios de um modo geral, mais credibilidade ao resultado final das avaliaes. Todos os gerentes e diretores participam do processo, mesmo que na forma de rodzio (para viabilizar reunies eficazes). d) Um misto das formas acima mencionadas Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos sendo avaliados, a empresa poder utilizar um misto dos processos de avaliao acima mencionados. O importante que o procedimento seja sempre aceito pelos gerentes das diversas reas, que so os mais importantes formadores de opinio dentro da empresa. Perfil dos avaliadores Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as seguintes caractersticas:

Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas. Saber ouvir: para entender coisas novas e que no se enquadram em seu modelo mental. Saber ponderar: avaliar cargos exige decises importantes, os avaliadores precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e relacion-los com coisas que so abstratas em sua natureza (criatividade, capacidade de soluo de problemas). Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessrio. Julgamentos so essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliao de cargos h sempre evidncias claras e objetivas para fundamentar o julgamento. Conduo das reunies de avaliao: ensinar diversas vezes para pessoas diferentes O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de avaliao de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo grau de exatido, as informaes para diversas pessoas e manter as percepes dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho. Extrapolaes indevidas podem produzir distores no resultado das avaliaes que no refletem a realidade organizacional, com impactos indesejados no clima organizacional. Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratao, por exemplo. Uma pessoa contratada que no tenha a competncia exigida pelo cargo (porque o salrio est errado e no permita a contratao do profissional certo) pode levar a um desempenho medocre e ao inchamento do quadro de pessoal de uma rea ou departamento da empresa. O condutor da reunio para avaliao deve estar atento em cada avaliao, para assegurar que os critrios estejam sendo aplicados com justia e equilbrio. Nada de dois pesos e duas medidas, conforme o prestgio de um determinado avaliador. Mostrar os padres de avaliao Depois de um certo nmero de avaliaes, comeam a surgir determinados padres. Esses padres ajudam a comparar cargos de diferentes reas de uma forma mais segura. Enquanto esses padres no so desenvolvidos pelo grupo de avaliadores, importante que o especialista ensine ao grupo o significado de cada avaliao, fazendo comparaes e dando exemplos concretos de experincias em outras empresas. Aprovao final: diretoria responsvel pela aprovao final das avaliaes As avaliaes s tm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e houver a aprovao das pessoas que esto nos cargos de comando da empresa.

1.2.4 - Como verificar a consistncia, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliaes
Distncia entre as avaliaes de cargos na mesma linha hierrquica Entre os cargos de uma mesma linha hierrquica que estejam em nveis diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista, Supervisor/Encarregado), geralmente h pelo menos duas classes de distncia. Por exemplo, se um cargo est na classe 16, o cargo imediatamente abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma mesma rea e linha natural de sucesso. Entre os diferentes departamentos pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferena e, eventualmente, at nenhuma diferena na classificao dos dois cargos. Quando dois cargos podem bater cabea Quando a distncia entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma determinada rea muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o fenmeno de bater cabea alta. Digamos que um Gerente foi classificado na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for classificado na Classe 17, podemos esperar ineficincia nessa rea, apesar de termos duas pessoas competentes. Os cargos esto muito prximos e as pessoas tentaro fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas responsabilidades, a linha divisria da distribuio de responsabilidades fica muito obscura. Os profissionais no podem ser culpados, afinal eles entendem que a empresa definiu suas atribuies e expectativas sobre seu desempenho ao classificar seus cargos. Outras situaes que revelam inconsistncia do organograma Quando a distncia entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos so muito diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso superior e o seu imediato no nvel logo abaixo no organograma exige apenas o segundo grau--, pode haver uma comunicao ineficaz entre os dois. Quando o conhecimento exigido pelo cargo insuficiente para as tarefas a ele atribudas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturao das tarefas de forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nvel de conhecimentos e competncia da pessoa que est no cargo. Com processos organizados de forma pouco racional, o resultado a contratao de mais funcionrios para realizar a tarefa. Por mais bvio que possa parecer, na prtica isso ocorre com muita freqncia. Quando a pessoa tem competncia abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situao parecida com a descrita no pargrafo anterior. Neste caso, o superior imediato da pessoa que no tem a vontade poltica necessria para reconhecer o fato de que est com uma pessoa no qualificada no cargo. Quando a pessoa tem competncia acima do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situao de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar justificar sua posio no cargo, seu salrio, seu status perante seus superiores. uma situao bastante comum.

Quando cargos do mesmo nvel hierrquico tm classificaes diferentes, isso no significa que as avaliaes estejam incorretas. Cargos do mesmo nvel hierrquico no precisam necessariamente ter a mesma classificao.