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LOS PRINCIPIOS DE DEMING

Propsito. Por qu la calidad aumenta la productividad?. La produccin como sistema. El Crculo de Deming. Los Principios de Deming. El tringulo de la Calidad.

Ser constante en mejorar el produc

Propsito
W. Edwards Deming (1900 1993) estadstico y asesor en gestin de la calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente porque ayud a revitalizar la industria japonesa en los aos posteriores a la II Guerra. En la dcada de 1980 fue un consultor muy solicitado por la industria norteamericana. En este documento se procura resumir con fines de divulgacin parte del importante pensamiento de Deming en gestin de la calidad. Se consideran los siguientes temas. La ecuacin que relaciona calidad con productividad, competitividad y permanencia en el mercado. La produccin como sistema. El crculo de Deming. Los principios para cambiar la gestin de las empresas. El tringulo de la calidad.

Por qu la calidad aumenta la productividad?


La respuesta es calificada por Deming como la reaccin en cadena. Se grafica de la siguiente manera.

De Deming (1900 19
Por qu disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los insumos necesarios.

Reaccin

en cadena
Disminuir los costos

Por qu mejora la productividad? Porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. Por qu se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. Por qu se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volver a comprar y

Mejorar la calidad

M p

recomendar hacer los mismo a otros clientes. Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de su trabajo.

La produccin como sistema


La preocupacin por la calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde los insumos de los proveedores hasta el consumidor.

, 19

De Deming (1900 19
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para mejorar continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento. Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepcin, los procesos de produccin y la entrega para la distribucin.

La

produccin como sistem


Diseo y rediseo

El consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar la produccin hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la labor de investigacin sobre el consumo. Tal investigacin es bsica para el diseo y los continuos ajustes del mismo.

In c

El Crculo de Deming

El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.

Produccin

Proveedores

Distribu

De Deming (1900 19
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones. Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las observaciones a lo que se viene realizando. Hacer o llevar adelante lo planeado. Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los efectos del plan. Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones.

El

Crculo de Deming

El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.

Los Principios de Deming

Lo que as denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los puestos de trabajo. Son los siguientes.

Actuar P

Chequear H

De Deming (1900 19

Principios para transforma empresas

Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Hay ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el propsito y la dedicacin. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseo. Adoptar la filosofa de la calidad. Aqu Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la produccin japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro pas, a abandonar la poltica de produccin basada en los errores, defectos, materiales no apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y vandalismo. Dejar de depender de la inspeccin en masa. Se refiere a una inspeccin tarda equivalente a la planificacin de los defectos. Conduce al reproceso, la reparacin, la acumulacin de partes o artculos defectuosos. La inspeccin no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de produccin, el cual debe mejorarse.

De Deming (1900 19
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio. Comprar slo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al evaluar a los proveedores, ser un error hacer slo en funcin del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De esta manera la relacin con el proveedor ser de largo plazo, pidindole la mejora continua. Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios.

Principios para transforma empresas

Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese nico. La calidad comienza con la idea y se mantendr en todas y cada una de las actividades del proceso de produccin, y de ah hasta el consumidor, buscando entender el propsito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos ayudarn a la mejora continua del producto. Implantar la formacin de operarios y gerentes.

4. 5. 6.

Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la forma cmo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de produccin.

Relacionar la calidad con el costo total menor. Mejorar constantemente. Implantar el entrenamiento todo.

Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formacin buscando aprovechar sus habilidades en la forma ms adecuada en cada caso.

De Deming (1900 19
Adoptar e implantar el liderazgo. Deming hace una distincin clara entre supervisor y lder. La direccin no consiste en supervisar, sino en liderar. El lder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras para que el operario est orgulloso de su trabajo. Desechar el miedo.

Principios para transforma empresas

Para brindar lo mejor de s no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a equivocarse. A proponer ideas de mejora.

7. 8. 9.

Derribar las barreras entre las reas de la empresa.

Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las reas individuales. Desde el diseo hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del inters de los clientes.

Implantar el liderazgo y ayu hacerlo mejor. Desechar el miedo a travs y la organizacin. Eliminar las barreras entre d la gerencia.

De Deming (1900 19
Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo.

Principios para transforma empresas

Con stos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras slo dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos. Eliminar las metas numricas para los trabajadores. Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad. Ahoga la satisfaccin por el trabajo bien hecho. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Esto es vlido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer que su trabajo est bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo.

De Deming (1900 19
Estimular la educacin y la auto mejora de todos. Cada da debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educacin y aprender por si mismo. Actuar para lograr la transformacin.

Principios para transforma empresas

Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio

El tringulo de la Calidad

13. 14.

Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad est en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificacin del cliente. Es el que compra el producto? El que lo usa? Quin es en el caso de productos intermedios en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un tringulo de interaccin.

Implantar un vigoroso progr auto mejora. Poner a todo el personal a t transformacin.

De Deming (1900 19
Segn esto, intervienen tres componentes: (1) el producto mismo, (2) las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto, y (3) el cliente del producto y su forma de usarlo.

El tringulo de la calidad
El producto

La formacin del cliente

La atenc

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia


Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propsito:


La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:


Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:


La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:


El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:


Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos mdicos excesivos:


Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garanta:


Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura,

reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

Algunos obstculos:
1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo

plazo;
Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes. 2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la

automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria:


Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.

3. En busca de empleos (movilidad laboral):


No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa.

No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas.

4. Nuestros problemas son diferentes:


"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes.

5. La instruccin obsoleta en las universidades:


Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos.

7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:


Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.

El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste?

8. Calidad por inspeccin:


Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc.

9. Salidas en falso:
Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo.

11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):


Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo

que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

12.

Pruebas inadecuadas a los prototipos:

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito.

13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba entendido.