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PRINCIPALES ACTORES DE LA CALIDAD Y SUS PRINCIPIOS  Dr. Joseph M. Juran.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura y consulta. Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y la mejora de la calidad Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

 Kaoru Ishikawa El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Elimine la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. No confunda los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Edward Deming

Willian Edwards Deming naci en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudi ingeniera en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestra en fsica y matemticas, en 1928 el Doctorado en Fsica en la universidad de Yale. Fue un pionero y profeta de la Calidad Total, TQM - Total Quality Management, que se destac en Japn de la posguerra. Sus ideas y sus conceptos revolucionaron el mundo industrial de este pas, revirtiendo las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial que haba perdido, y lo convirtiendo en una potencia mundial. PRINCIPIOS 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccino en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos sedesechan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio.Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causadel temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios emas". 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no lacalidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".

 Philip Crosby

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. PRINCIPIOS 1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad. La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitacin, haciendo nfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades. 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos. 3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas. 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organizacin, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.

6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. 7. Establecimiento de un comit que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera"para beneficio de la empresa. 8. Capacitar a los lderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que nicamente se entiende el programa a medida que puedes explicrselo a otros. 9. Llevar a cabo el Da Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. 10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. 11. Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orgenes de las fallas, 12. Implantar programas peridicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho. 13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia. 14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un ao y 18 meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente el ciclo  Armand Vallin Feigenbaum Naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

PRINCIPIOS: 1. Precisa la aplicacin sistemtica en toda la empresa 2. Precisa la aportacin individual y del trabajo en equipo 3. Concierne a todos los departamentos y servicios de la empresa

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Ha de ser definida en funcin de las necesidades del cliente La calidad i el coste no son opuestos. Cuando la calidad aumenta los costos bajan Conviene que utilice las nuevas tecnologas Depende de todos Es la forma ms rentable de mejorar la productividad Exige un rigor en su gestin com la de qualquier rea en la empresa Exige una poltica clara de gestin orientada al cliente, en funcin de los 9 puntos anteriores

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: Se concluye en que la calidad y todos sus principios se orientan a mejorar la satisfaccin de los clientes y obtener una garanta de mejora continua lo que hace participar a todos los empleados de la empresa, adems contribuyen al desarrollo del trabajador lo que har que se obtenga un mejor resultado de ellos. Adems con la aplicacin de los principios se puede obtener una mejora en las relaciones con los clientes tanto interno como externo y reducir los costos ocasionados por la no aplicacin de ellos. Se podr identificar las causas de los problemas a tiempo y poder encontrar soluciones oportunas. Y se recomienda la total inmersin de la gerencia en la aplicacin de estos principios ya que ellos son los responsables directos de los resultados a obtenerse, tanto de calidad del producto o servicio as como de la participacin de los empleados. Debe motivarse al personal que estar involucrado en esto y realizar las reuniones frecuentes observando la disponibilidad de todos para estar de acuerdo y sacar el total provecho de la aplicacin de los principios. La direccin deber realizar un seguimiento continuo con el fin de obtener una mejora continua. Establecer metas y objetivos en grupo para no tener cabos sueltos al momento de aplicar la mejora. BILBIOGRAFIA: http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm http://www.monografias.com/trabajos15/filosofias-calidad/filosofias-calidad.shtml http://salendais3.blogspot.es/1226870940/ http://graficproduccion.blogspot.com/2007/02/calidad-principios-de-la-calidad-total.html http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp91/

http://www.monografias.com/trabajos30/licenciado-administracion/licenciadoadministracion3.shtml