DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA

TEMA 4: ANLISIS COMPETENCIA

1. INTRODUCCIN
La estrategia ha de ser una herramienta que permita a la empresa adaptarse al entorno en el que acta. Hemos de saber valorar el entorno para la seleccin de las estrategias ms favorables en cada momento. El entorno empresarial presenta una serie de caractersticas: - Diversidad debido a las diferentes influencias que recibe constantemente. - Complejidad ya que muchas de las cuestiones independientes del mismo estn interrelacionadas. - Velocidad de cambio, esta caracterstica es especialmente en el entorno de las TIC. Para conocer bien el entorno empresarial habr que dominar estas caractersticas del mismo, para ello utilizaremos MODELOS que permitan IDENTIFICAR los factores clave y AFRONTARLOS. Destacar finalmente en esta introduccin una referencia a las capas del entorno empresarial que sern desarrolladas a lo largo del tema siguiente:

DEL

SECTOR

DE

LA

Los modelos de anlisis del entorno los estudiaremos desde el macroentorno genrico que afecta a todas las empresas. Posteriormente nos iremos centrando dentro de la industria o sector y finalmente profundizaremos del todo al estudiar a los competidores.

2. LA IMPORTANCIA DEL MACROENTORNO

El anlisis del MACROENTORNO lo llevaremos a cabo mediante el modelo PESTEL.

El modelo PESTEL estudia 6 factores que influyen en el macroentorno: Polticos. Estabilidad, regulacin del comercio exterior, bienestar social Econmicos. Tendencia del PNB, ciclos econmicos, Inflacin Socio culturales. Demografa, educacin, movilidad social, consumismo Tecnolgicos. I + D, nuevos descubrimientos, tasa de obsolescencia Ecolgicos Medio Ambientales. Proteccin medioambiental, residuos, energa Legales. Legislacin laboral, sobre la competencia

Todos estos factores no son independientes entre s, sino que hay interrelaciones entre ellos. Un mismo hecho puede tener implicaciones legales, ecolgicas. Y, todos estos factores influyen a su vez en el entorno especfico de la empresa. Ahora bien, cada factor influye de forma diferente, de un pas a otro variar la importancia de cada factor, por ello PORTER propuso su modelo Diamante para explicar el MACROENTORNO. Porter propone su modelo porque hay pases ms competitivos que otros y adems hay industrias que son ms competitivas en un pas que en otro. Hay factores del macroentorno que pueden suponer una ventaja competitiva. Seran como unas ventajas de partida, ventajas iniciales. No solamente importa que existan factores, sino como estn desarrollados. DIAMANTE DE PORTER

Condiciones especficas de los factores. Para el turismo influira el clima de cada pas. Se pone el ejemplo de que Suecia y Japn son pioneros en la robotizacin de los procesos industriales para acabar con una mano de obra cara. Tambin tendran cabida aqu aspectos como la educacin, el sistema de I + D + i, la disponibilidad de mm.pp.

 Condiciones de la Demanda. El xito de un producto se basa en la demanda. Por ejemplo, Japn, es lder en el sector de la fotografa, de la tecnologa gracias a la demanda. Industrias relacionadas y de apoyo. Por ejemplo: turismo construccin; industria del calzado maquinaria industrial. Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad. El hecho de que haya mucha rivalidad obliga a las empresas a ser an ms competitivas. Por ejemplo en la industria de la automocin en Japn. Utilidad del modelo del diamante de Porter: - A nivel de pases: permite extraer conclusiones aplicables a la poltica econmica, fiscal Se utiliza esta herramienta para hacer ms atractivo el pas en cuanto a inversiones extranjeras. - A nivel de empresa se utiliza la herramienta para obtener la propia empresa una ventaja competitiva.

3. DEFINICIN COMPETITIVO

DEL

NEGOCIO

DEL

ENTORNO

Concepto de sector industrial. Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y venden un producto similar. Para identificar empresas en un sector industrial, podemos hacerlo desde el punto de vista de la oferta (criterio tecnolgico: procesos productivos similares) y tambin desde el punto de vista de la demanda (criterio de mercado: referencia a los productos sustituibles). Estas perspectivas a veces coinciden, por lo que es fcil identificar un sector. Pero, y si no coinciden?, entonces surge un PROBLEMA. Por ejemplo: En cuanto al OCIO, podemos identificar: Parques de Atracciones. Cines. Deportes. Centros Comerciales. Agencias de Viajes.

Son actividades sustituibles desde la perspectiva de la demanda. Todas las empresas estaran, por tanto, dentro del mismo entorno competitivo. Pero, en cambio, no son sustituibles desde el punto de vista de la oferta, un parque de atracciones difcilmente prestar servicios de viajes. Este ejemplo lleva a la conclusin de que cuando tenemos que analizar que empresas deben estar dentro del mismo entorno competitivo, no solo hay que tener en cuenta otras empresas de la misma industria. Si yo soy una empresa de eventos deportivos, no solo compito con otros organizadores de eventos deportivos, sino con agencias de viajes

Otro ejemplo: ROPA HOMBRE ROPA MUJER. En este caso, si es sustituible para la oferta (la produccin textil de la ropa se puede hacer con las mismas mquinas independientemente del gnero al que vayan dirigidas) pero no es sustituible desde el punto de vista de la demanda, no suelen los hombres demandar ropa de mujer ni viceversa. Conclusin. El anlisis del entorno competitivo no se cie solo a que haya un mismo sector industrial. ESQUEMA TRIDIMENSIONAL DE ABELL Lo que propone este modelo es ayudarnos a clarificar donde estn las fronteras de lo que llamamos sector. Abell propone un modelo tridimensional. Esas 3 dimensiones nos ayudarn a clarificar cuales son los sectores y los lmites entre ellos. - Tecnologa = como se ofrece el producto. - Funciones = necesidades. - Grupos de Clientes = a quien se dirige la satisfaccin de necesidades.

Profundizando un poco en el modelo de Abell definiremos a continuacin 3 conceptos que enlazan con lo sealado hasta el momento: Industria. Conjunto de todos los tipos de clientes con todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. El concepto de industria siempre va ligado al de tecnologa Negocio. Seleccin concreta de grupo de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a sus clientes para una tecnologa determinada. Implica una definicin especfica de clientes y de funciones que les voy a prestar. Mercado. Oferta de funciones cubiertas por determinados productos a ciertos grupos de clientes incluyendo todas las tecnologas posibles para dichas funciones. El concepto de mercado es el que ms se aproxima a lo que para nosotros es entorno competitivo. En cuanto al mercado, por ejemplo, para Ikea, no solo competir con empresas del sector mobiliario, sino tambin puede que compita con Jardiland que est fuera del sector industrial de Ikea. ENTORNO COMPETITIVO = SECTOR INDUSTRIAL = MERCADO + PROVEED.

Para aplicar lo visto hasta ahora utilizaremos un caso prctico. CASO DEL TRANSPORTE DE MERCANCAS POR CARRETERA
El modelo de Abell sirve para: a) diferenciar las distintas industrias que cumplen ciertas funciones a determinadas clientes; b) definir el concepto de mercado, como conjunto de empresas competidoras, y c) identificar cmo las empresas definen su campo de actividad (seleccin de funciones cubiertas a determinados grupos de clientes usando cierta tecnologa). La figura siguiente recoge la aplicacin de este modelo al transporte de mercancas.

El nmero de competidores en el sector del transporte de mercancas por carretera en Espaa es bastante elevado sobrepasando las 69.000 empresas, lo que hace que la cuota de mercado que le puede corresponder a cada una de ellas sea muy reducida. Pero adems es un sector muy atomizado, ya que ms del 60% de las empresas son camioneros autnomos que disponen de un solo vehculo para hacer su trabajo El volumen de mercancas transportadas por carretera entre 1995 y 2001 ha crecido a una media del 7,3% anual, lo cual se puede considerar un ritmo de crecimiento alto si se compara con la subida del PIB para esos mismos aos. En este sector parece difcil establecer una diferenciacin de producto, ya que los principales criterios de diferenciacin vendran dados por la rapidez y la seguridad del porte lo cual, en muchos casos, no slo depende de la empresa transportista, sino de las infraestructuras viarias de que se disponga. Una posible fuente de diferenciacin sera aprovechar las posibilidades de la telemtica en el trfico de mercancas (por ejemplo, el uso de internet para las empresas de mensajera y as sus clientes pueden hacer un seguimiento de sus envos en la pgina web). Una de las barreras de salida que quizs pueda tener ms relevancia en este sector viene dada por la dificultad de liquidacin del activo bsico utilizado en el transporte, es decir, los camiones. Generalmente, stos no son fcilmente reconvertibles para otros usos alternativos y tienen poco valor de liquidacin, tanto en la venta a terceros como por darlo de baja en la licencia. Sin embargo, debido a la saturacin de vehculos existentes y por problemas de seguridad vial, las autoridades pblicas incentivan la baja definitiva de vehculos, cuando stos sobrepasan un determinado nmero de aos. Por otro lado, los costes de despido del personal son reducidos cuando se trata de autopatronos que cesan en su propia actividad, aunque en este caso podra aparecer un coste de salida psicolgico al finalizar una actividad que ha constituido su medio de vida tradicional.

Asimismo, el acceso al sector es controlado por el Ministerio de Fomento, que en los ltimos aos ha puesto trabas a la concesin de licencias de transportista, al aumentar las exigencias de formacin para el acceso a esta profesin. Sin embargo, esto ha llevado a la aparicin de un cierto mercado negro donde se pueden conseguir licencias a precios elevados. La introduccin en el sector de sistemas de gestin innovadores para optimizar rutas y cargas, a travs de procesos telemticos, protegidos por patentes, tambin dificultara la entrada de nuevos competidores, al condicionarla por la obtencin de las licencias de uso de las nuevas tecnologas. El efecto experiencia y/o aprendizaje para reducir costes o mejorar las condiciones de transporte puede llegar a jugar un cierto papel en este sector. El hecho de que los transportistas espaoles son de edad elevada y poco nivel de formacin lo que dificulta especialmente la gestin moderna de sus empresas y su capacidad de adaptacin a los cambios, facilitara la entrada de transportistas jvenes y ms formados que competiran en mejores condiciones que las empresas asentadas en el sector. Los productos sustitutivos vienen dados por los medios alternativos presentados en el modelo de Abell (carretera, ferrocarril, areo, martimo). Es evidente que el transporte por carretera es el medio que ms importancia sigue representando en la actualidad, manteniendo su peso relativo de forma estable respecto de los dems medios. La flexibilidad del transporte por carretera (transporte puerta a puerta) y su economicidad le hace mover mayor volumen de mercancas que los otros medios. Ahora bien, el transporte ferroviario resulta ventajoso especialmente en distancias largas. Adems, cuenta con el apoyo gubernamental y el de la Unin Europea, al tener un coste social (menos externalidades negativas, en trminos de accidentes, impacto medioambiental, congestin de trfico, etc.) y energtico menor. El avin tambin es ms seguro y rpido que la carretera pero, a pesar de las mejoras, sigue manteniendo precios ms elevados. Por su parte, el transporte martimo tiene ventajas cuando el porte es para distancias largas y de costa a costa. Se puede comprobar que la inversin destinada a la infraestructura viaria es sistemticamente superior a las dems. Sin embargo, desde 1998 empieza a crecer paulatinamente ms la inversin ferroviaria, debido a la construccin de las nuevas lneas de alta velocidad. La nueva amenaza para el transporte por carretera aparecida en la primavera de 2003, en algunos pases europeos (Francia y Alemania) es la de fijar un peaje a los camiones por el uso de las autovas. Los principales proveedores de este sector son los fabricantes de camiones, de neumticos, los distribuidores de combustibles, las agencias de seguros y los talleres de mantenimiento. En la mayora de los casos, exceptuando los talleres de mantenimiento, los proveedores se encuentran relativamente concentrados en pocas empresas fuertes, lo que implica un cierto poder de negociacin respecto a las empresas del sector. Sin embargo, los productos y servicios que ofrecen estos proveedores estn escasamente diferenciados entre s, lo que disminuye el grado de fidelidad y los costes de cambio respecto a los aprovisionamientos. Hay que destacar el poder de negociacin de las gasolineras en cuanto a la fijacin del precio de los combustibles que han crecido considerablemente ms que el IPC. Aunque se han manifestado ciertos movimientos asociacionistas por parte de los empresarios transportistas para crear cooperativas de distribucin de combustibles, han parecido fracasar ante el poder que muestran las empresas gasolineras que temen perder un grupo de clientes muy importante. Finalmente, la estandarizacin de los servicios ofrecidos por los transportistas implica un bajo coste de cambio por parte de sus clientes, los que fortalece su posicin para negociar. Solamente si los transportistas utilizaran procedimientos adaptados a las necesidades de los clientes, podran generar costes de cambio que debilitaran el poder negociador del cliente. Adems, surge la amenaza real de integracin vertical por parte de los clientes, como es el

caso de bastantes empresas que tienen su propia flota de camiones para realizar su abastecimiento o distribucin. OBJETIVOS DEL CASO: Con el siguiente caso se pretende que el estudiante aplique algunos conceptos clave vinculados al ANLISIS ESTRATGICO y, ms precisamente, al ANLISIS SECTORIAL Y DE LA COMPETENCIA. Concretamente, se busca: a) Analizar crticamente el modelo de Abell para la delimitacin del sector presentado en el caso y justificar otros diseos alternativos. b) Exponer las principales amenazas y oportunidades que ofrece el sector y cmo influyen las mismas en el atractivo de la industria del transporte por carretera.

INTERPRETACIN DEL CASO Existencia de industrias: Carretera. Martimo. Areo. FFCC. Dentro de cada una de estas industrias est la competencia directa. Pero tambin hay competidores indirectos que son empresas de otra industria que pueden dirigirse a los mismos clientes, llevar a cabo las mismas funciones. SEUR; DHL; FEDEX Ferrocarril; Va Area, GIRAUD, empresa de transporte internacional solo por carretera. En el primer trmino vemos empresas cuya competencia es directa, entre ellas y a su vez, en el 2 trmino aparecen empresas con competencia indirecta con las primeras. Definicin del negocio. Puesta una empresa concreta, con una tecnologa determinada, hay que determinar la seleccin de clientes que se hace. La definicin de clientes puede ser: Amplia: DHL. Estrecha: segmento o nicho del mercado. Aislndose de los competidores: transporte local, solo mercancas peligrosas. A veces la competencia entre empresas de diferentes industrias es IMPOSIBLE, por ejemplo, competencia entre transporte martimo y terrestre. DESARROLLOS ALTERNATIVOS Clientes: - Particulares - Empresas: Pymes Empresas Nacionales / Internacionales.

 Tecnologa: - Transporte fluvial - Oleoductos - Gaseoductos Funciones: - Animales. - Dinero. Para finalizar con este 2 epgrafe haremos una breve referencia a que hay veces que analizamos sectores de actividad en que todas las empresas definen de forma similar su negocio, como es el caso de las aerolneas. En ese caso estamos ante un entorno competitivo homogneo. Lo contrario, ser un entorno competitivo heterogneo.

4. ANLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

A. EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR

Es fundamental aqu el anlisis del MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. El modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector.

Los OTROS AGENTES se situarn en el macroentorno para Porter. Veremos cada una de las 5 fuerzas y su aplicacin al caso de transporte de mercancas Intensidad de la Competencia Actual. FACTORES ESTRUCTURALES. Son los diversos factores que analizaremos a fin de determinar la intensidad de la competencia dentro del sector. Nmero de competidores y equilibrio entre competidores (concentracin). Un sector atomizado es poco atractivo desde el punto de vista de lo que se puede obtener en l. Si la concentracin es baja (= atomizado), el sector ser poco atractivo. Si hablamos de mucha concentracin se da una cierta tendencia a la estabilidad, hay tendencia a mantener el status quo. Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez). Un sector en crecimiento es ms atractivo (se puede comparar el ritmo de crecimiento del PIB con la media para analizar este factor). Existencia de barreras de movilidad. Protegen a un grupo estratgico dentro de un sector tanto frente a competidores que intentan entrar en un sector como frente a los que ya estn en dicho sector y quieren migrar de grupo estratgico. La existencia de barreras de movilidad vuelve ms atractivos otros posicionamientos estratgicos. Las barreras de movilidad van ligadas a sectores en los que la diferenciacin sea clave (automviles de lujo). Existencia de barreras de salida. Su no existencia incrementa el atractivo del sector porque facilita la salida del mismo.

 Estructura de costes (fijos / variables). En el caos de los costes fijos se tender a: economas de escala, compartir infraestructura, competencia en precios, incrementar el tamao, para conseguir atractividad. La estructura de los costes modifica o condiciona la estrategia competitiva. Diferenciacin de producto + Costes de cambio. Coste de cambio lo asociamos al cliente, son los costes que este asume en caso de cambiar de empresa. En sectores en los que hay mucha diferenciacin son mucho mayores los costes de cambio. En sectores con escasa diferenciacin apenas se aprecian los costes de cambio. Si la diferenciacin y los costes de cambio son altos hay menor presin competitiva. Cada empresa hace una oferta tan diferenciada que apenas compiten entre ellas. Capacidad productiva instalada Diversidad de competidores

Intereses estratgicos elevados. Si existen intereses estratgicos habr dificultades de salida y pierde atractivo el sector. Aplicacin al Caso Transporte de Mercancas. - Hay baja concentracin, el sector est atomizado (un 60% son autopatronos). Es un sector poco atractivo. - En cambio, parece atractivo el sector desde el punto de vista del crecimiento. - Las barreras de movilidad del caso solo aparecen vinculadas al empleo de internet, por lo que no son muy relevantes. - En cuanto a las barreras de salida, tampoco son apenas relevantes, si acaso mencionar el factor emocional. Por ello el sector es atractivo. - En cuanto a la distribucin de costes, a pesar de la inversin inicial que supone la compra del camin, la mayor parte de los costes que se asumirn tienen carcter variable: gasolina, peajes, mantenimiento Competidores Potenciales. BARRERAS DE ENTRADA. Son factores que tienen que superar los nuevos entrantes si quieren competir con xito. Hay 2 tipos de barreras de entrada: Absolutas: Son aquellas que no se pueden evitar de ninguna manera. Relativas: son aquellas que pueden dificultar, hacer costosa la entrada pero la empresa puede superarlas. Esta concepcin de absolutas y relativas es subjetiva, lo que para algunas empresas es relativo para otras es absoluto. Economas de escala y alcance. Las economas de escala implican ahorro en costes vinculados al crecimiento del tamao. Actan como barrera de entrada porque implican tener que entrar con una desventaja en costes. De todas formas, el tamao no es siempre un problema, depende del sector.

Las economas de alcance aparecen cuando es ms barato producir conjuntamente 2 productos que producirlos de forma separada. Existen cuando se comparten recursos entre servicios, por ejemplo: transporte de mercancas y viajeros por ferrocarril. Diferenciacin de producto (marca, prestigio, fidelidad, etc.). Estoy dispuesto a pagar un sobreprecio por la marca, implica los costes de cambio de proveedor. Necesidad de capital. En la construccin son muy relevantes las necesidades de capital, pero en empresas de internet apenas son necesarias. Costes de cambio de proveedor

Acceso a canales de distribucin establecidos. Hay empresas que distribuyen directamente sus productos. Una manera de prescindir de esta barrera de entrada es eliminar los canales de distribucin. Desventajas en costes diferentes de las economas de escala. Seran las ventajas que logra el 1er entrante en un sector, el hecho de ser el primero otorga ventajas en costes, control de recursos. Adems, las empresas que estn en un sector pueden reaccionar impidiendo la entrada o hacindola tan costosa que los competidores que deseaban entrar cesen en su empeo. Poltica gubernamental (regulacin, concesiones, etc.). Toda la legislacin que protege a empresas ya establecidas. Aplicacin al Caso Transporte de Mercancas. Productos Sustitutivos. La sustitucin reduce la demanda de una determinada clase de productos porque los consumidores cambian entre cada alternativa. Los productos sustitutivos son aquellos que realizan la misma funcin que el producto actual. Pueden proceder de la misma industria o de industrias diferentes. Existen 3 niveles de anlisis de los productos sustitutivos: - Sustituir un producto por otro (ejemplo: mantequilla por margarina). - Relacin entre necesidades (no entre productos). Un determinado servico deja de ser innecesario por la aparicin de tecnologas. Ejemplo: mejora de la calidad de los productos hace innecesarias las reparaciones. - Actividades que compiten por captar la renta del individuo, en este caso de los clientes. Es el mbito ms global. EL ms usado es el de 1er nivel. Producto por producto. Los productos sustitutivos son una amenaza cuando: Satisfacen las mismas necesidades.

 Suponen un menor precio para una prestacin similar. Dejan sin sentido las actuaciones preexistentes. Mejoran las prestaciones (innovaciones tecnolgicas). Proceden de sectores con importantes beneficios. No existen costes de cambio hacia los nuevos productos. La propensin de los clientes hacia los productos sustitutivos es alta. Para determinar lo que es un producto sustitutivo hay que determinar cul es la necesidad a analizar. Ejemplo: Coca Cola y Pepsi no son productos sustitutivos, son competidores. El caf y el colacao si que son sustitutivos. O la misma Coca cola y el zumo. Aplicacin al Caso Transporte de Mercancas. Sern las otras tecnologas: areo, martimo, ferroviario. Para que representen una amenaza para el transporte por carretera depender de la necesidad (en el examen hay que analizar el nivel de amenaza). Martimo: implica menores costes. Ferroviario. A favor est que presenta menores externalidades negativas unidas a una normativa comunitaria que lo favorece. En contra tenemos que no puede llegar a punto exacto de destino (menor flexibilidad). Areo: es ms rpido pero implica incurrir en ms costes. OJO! No basta con identificar quienes son los sustitutivos, hay que sealar el grado de amenaza que representan. Poder negociador de Proveedores y Clientes. Ambos, tanto proveedores como clientes tienen efectos parecidos al limitar la libertad estratgica de una organizacin y afectar a sus mrgenes y, por tanto, a su atractivo financiero. PROVEEDORES. Su poder ser elevado si se cumplen alguna de las siguientes condiciones: Proveedores concentrados. Adems, el poder del proveedor aumenta an ms si tiene un amplio grupo de clientes y no depende de uno solo. Compra pequeos volmenes Productos diferenciados Altos costes de cambio Amenaza integracin adelante No existen productos sustitutivos Producto no almacenable Producto importante para cliente Proveedor tiene informacin total Aplicacin al Caso Transporte de Mercancas.

- Talleres, combustibles, compaas de seguros. - Dependiendo de su importancia, tendrn mayor o menor capacidad de negociacin. Por ejemplo: el combustible es el que ms amenaza supone por su escasa sustituibilidad, porque sigue una estructura oligopolstica y por su impacto en los costes. Una solucin frente a los problemas que suponen los proveedores es la integracin. CLIENTES Clientes concentrados Compra grandes volmenes Productos no diferenciados Bajos costes de cambio Amenaza integracin atrs Existen productos sustitutivos Producto almacenable Producto poco importante para cliente Cliente tiene informacin total

Aplicacin al Caso Transporte de Mercancas. Los que suponen mayor amenaza son los clientes corporativos. Amenazas: - Mayor volumen de negocio e impacto en la cuenta de resultados. - Integracin hacia atrs VALORACIN del modelo de las 5 Fuerzas de Porter No contempla que haya fuerzas competidoras prioritarias a otras. No hace distincin entre variables, ni entre factores que est dentro de stas. No incorpora la interrelacin entre el entorno competitivo y el macroentorno. Este vnculo no lo analiza el modelo de Porter. CONCLUSIN. La propia realidad ha restado validez a sus conclusiones, o por lo menos, stas necesitan otro tipo de anlisis para garantizar un buen anlisis estratgico. B. EL ANLISIS INTRA INDUSTRIA

La IMPORTANCIA del anlisis intra industria. El anlisis sectorial es limitado: - La definicin del sector es ambigua: heterogeneidad en la definicin de los negocios bsicos de las empresas del sector.

- El anlisis sectorial asume que todas las empresas del sector afrontan las mismas oportunidades y amenazas, lo que no es cierto. Hay que examinar la competencia dentro de la industria de manera ms precisa: - Dividir la industria en reas competitivas ms pequeas, identificando segmentos dentro de la misma = SEGMENTACIN ESTRATGICA. - Analizar cada uno de los segmentos de la industria: sus caractersticas competitivas, su atractivo. - Analizar desde el lado de la demanda como de la oferta. El anlisis intra industria: Segmentacin de la DEMANDA. Identificar las variables y las categoras de segmentacin: - Identificar las variables clave. - Filtrar y reducir a dos 3 variables. - Identificar categoras discretas para cada variable. Construir una matriz de segmentacin. Analizar el atractivo de cada segmento: modelo de Porter. Analizar los beneficios del alcance estrecho frente al ancho: - Potencial para economas de alcance entre distintos segmentos. - Similitudes entre ellos. El anlisis intra industria: Segmentacin de la OFERTA. a. Concepto de Grupo Estratgico.

El concepto de grupo estratgico no es nuevo. Un grupo estratgico est compuesto por las empresas que compiten sobre las mismas variables. Hemos de buscar reas competitivas ms pequeas, ya que las de gran amplitud no nos permiten identificar qu empresas son rivales directos. b. Segmentacin de la Oferta. Etapas

Se considera que dependiendo de las decisiones que las empresas tomen sobre las variables, yo soy capaz de reconocer el comportamiento del sector. Ejemplo: Estudio del Sector Farmacutico. Las etapas para llegar a ello son: Identificar las distintas estrategias. Es decir, la manera de competir de mis competidores: - Para ello usar tipologas ya existentes, colocando a cada competidor en su categora (por ejemplo: ventaja en costes, diferenciacin.)

- Seleccin propia de variables estratgicas (diapositiva 22) Calificar a cada empresa. Mapa de empresa o mera similitud. A cada competidor identificado en la fase previa le doy su calificacin en cada una de las variables que estamos analizando, creando un mapa de similitud. El PROBLEMA es el nmero de dimensiones que somos capaces de representar grficamente (seleccionaremos pues, los ms representativos, los que no evolucionen de forma paralela) Constatacin emprica. Hemos de contrastar: - Si realmente existen esos grupos, y si son diferentes significativamente. - La pertenencia a un grupo estratgico justifica la diferencia de rentabilidad. Para ello nos basamos en: 1. Anlisis CLUSTERS: Sita a cada empresa en base diferencias. Calcula un promedio de todas las empresas para cada variable. Calcula la distancia de cada variable de cada empresa con el promedio calculado Se agrupan en base a diferencias homogneas. CRTICA al CLUSTERS. Implica dar a spss cuantos grupos quiero que encuentre (el nmero de clusters) introduciendo as un elemento claramente subjetivo. 2. Anlisis de COMPONENTES DE LA VARIACIN A qu se debe? Se calcula la varianza de la rentabilidad de las empresas y busco factores que impliquen su dispersin. Estos pueden provenir de: Un sector Un grupo. La teora de los juegos estratgicos da ms importancia a ste. Una empresa. Los trabajos empricos que han realizado este anlisis de la importancia de la constatacin emprica del grupo no han llegado a conclusiones homogneas. Esto resta validez a la teora de juegos. Identifica las barreras de movilidad de cada uno de los grupos.

5. EL MODELO DE CO OPETITION LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER 6. MTODOS ENTORNO PROSPECTIVOS EN EL

LAS DEL

ANLISIS