MATRIZ FODA El anlisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas y debilidades de la organizacin o programa, as como las oportunidades

y amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo. In primer acercamiento sera: Positivos Negativos Internos : Fortalezas Debilidades Externos : Oportunidades Amenazas Este anlisis establece el diagnstico estratgico y su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla los puntos fuertes y dbiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa. Lo importante de este anlisis es pensar en lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas del proyecto, cuestiones claves que son compiladas y analizadas grficamente. Las fortalezas y debilidades internas resultan de vital importancia, ya que nos permiten entender la viabilidad del proyecto en el entorno concreto en que ste se tiene que llevar adelante. Un primer paso, por tanto, consiste analizar el ambiente en que est inmerso el proyecto. Se debe, posteriormente, determinar las variables o factores crticos de xitos apropiados a utilizar. Una vez determinadas las variables o factores crticos se debe realizar un proceso debenchmarking o anlisis comparativos con otros proyectos o programas. Este proceso permitir identificar nuevas oportunidades. Por ltimo se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grfico se lleva a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2x2 que recoge la formulacin de las estrategias ms convenientes.
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En la matriz FODA por columnas, se establece el anlisis del entorno, primera columna: Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el diagnstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. As se establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar para que el proyecto se lleve a feliz trmino. La relacin que se establece sera la siguiente: Cuadrante 1-1 ..Estrategias defensivas Cuadrante 1-2 ..Estrategias ofensivas Cuadrante 2-1 Estrategias de supervivencias Cuadrante 2-2 Estrategia de orientacin Lo cual grficamente sera de la siguiente forma: MatrizFODA AMENAZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS: Estrategias defensivas Estrategias ofensivas DEBILIDADES: Estrategias de Estrategias de sobrevivencia orientacin
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La complementacin prctica del anlisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada el cuadrante. Es decir, si se elige el primer cuadrante ( FortalezasAmenazas ) se tiene que identificar cada una de las fortalezas y cada una de las amenazas de manera que cada cuadrante deber ser analizado para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia. Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas Las estrategias ofensivas son la posicin ideal: rpido crecimiento y cumplimiento de los objetivos Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias Las estrategias de orientacin , cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparacin adecuada Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar las estrategias anteriormente formuladas El anlisis FODA como herramienta de diagnstico debe realizarse teniendo en cuenta las peculiaridades del proyecto y la informacin disponible.Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organizacin Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contrado Problemas con la calidad
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Falta de capacitacin Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulacin a favor del proveedor nacional Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales Siguiente pagina (IUDIDT reg.) :
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Estrategias E1: Diferenciacin con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel bsico y medio bsico, en la Asociacin de Scouts de Mxico, A. C. lugar de campamento, montaismo y caminata entre otros).

E2: La oferta principal de atractivos no deber ser afectada por el clima, siempre que sea posible. E3: La lluvia deber ser acompaada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstculo. E4: Iniciar con productos tursticos que no requieran gran inversin (senderos, caminata, montaismo, campismo, entre otros). E5: Capacitacin en venta y promocin de sus productos (por intermedio de la su agrupacin obtener los recursos para la capacitacin y asesora en promocin y venta) E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade,

Mart-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o econmicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaa). E7: Organizarse en pequeos equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el propsito de crear clulas de trabajo para los diferentes productos tursticos) E8: Capacitacin en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su organizacin)
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E9: Obtencin de los apoyos econmicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organizacin que los est representando.

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su anlisis, entre las que figuran: 1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0. 2. Asignar una calificacin entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante. 3. Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente, para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad. 4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto. Material impreso: IUDIDT Uruguay

INTRODUCCIN

Realizar diagnsticos en las organizaciones laborales es una condicin para intervenir profesionalmente en la formulacin e implantacin de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluacin y control. La matriz FODA como instrumento viable para realizar anlisis organizacional, en relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluacin de la informacin generada en una institucin de seguridad social perteneciente al gobierno federal de Mxico (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma de decisiones en la seleccin de medios electrnicos e impresos; as como, en los contenidos de informacin y en la necesidad de profesionalizar a los servidores pblicos responsables de la funcin de comunicacin social, para garantizar el impacto institucional esperado. Anlisis FODA. Proviene del acrnimo en ingls SWOT, en espaol las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson (1998) establece que el anlisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin de carcter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. Cmo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicolgicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin, como un logro que brinda la organizacin y una situacin favorable en el medio social. Una debildad de una organizacin se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocndola en una situacin considerada dbil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingenera, costos generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc) Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organizacin una

posicin competitiva vulnerable. Es posible destacar que acerca del procedimiento para el anlisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el anlisis FODA como la construccin de un balance estratgico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, y los dbiles son los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos. Identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en la atractividad del estado de una organizacin; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter estratgico, pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. En la matriz que se presenta a continuacin (ver cuadro 1), Thompson propone cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA. CUADRO 1: MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas.

 Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Habilidades para la innovacin de productos. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores. No hay una direccin estratgica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio. Falta de oportunidad y talento gerencial. Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Abundancia de problemas operativos internos. Atraso en investigacin y desarrollo. Lnea de productos demasiado limitada. Dbil imagen en el mercado. Dbil red de distribucin. Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Costos unitarios generales ms altos en relacin con los competidores clave. OPORTUNIDADES AMENAZAS Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos. Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento en el mercado ms rpido. Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado. Cambios adversos en los tipos de cambio y las polticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la recesin y ciclo empresarial. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Cambios demogrficos adversos. Fuente: Thompson et. al. (1998), Direccin y administracin estratgicas, conceptos, casos y lecturas, "Anlisis SWOT. Qu es necesario buscar para medir los puntos fuertes, dbiles, las oportunidades y las amenazas de una compaa", Editorial McGraw Hill, primera edicin en espaol, Mxico, p. 98 La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de estrategias, de la Matriz

FODA se pueden realizar nuevas matrices, de esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se pueden desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes (cuadro 2): CUADRO 2: MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS Etapa 1: Etapa de los insumos 1. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI). 2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC). 3. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE) Etapa 2: La Etapa de la adecuacin 1. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE). 2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (MEPE). 3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) 4. Matriz Interna -- Externa (MIE) 5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) Etapa de la decisin 1. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE) Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administracin estratgica, "El marco analtico para formular estrategias", Captulo 6, Anlisis y eleccin de la estrategia, Quinta Edicin, Mxico, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI). Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar primeramente la situacin interna de la compaa, esto mediante la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 3. El procedimiento para la elaboracin de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la diferencia se tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin y los valores de las calificaciones son distintos: Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su anlisis, entre las que figuran: 1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0. 2. Asignar una calificacin entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante. 3. Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente, para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto.

Managementynegocios.com:Toda empresa, sin distingo de su tamao, tipo de industria, segmento de negocio o pas donde realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le permita asegurar que dispone de una metodologa para formular la Estrategia. Este proceso se distingue por algunas caractersticas: Estructura del Proceso. a- La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones peridicas documentadas con actas y planes de accin acordados y comunicados a los interesados para que su ejecucin sea oportuna. Eventualmente alguna empresa, aduciendo su tamao, puede intentar trabajar este Proceso con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede ser peligroso. b- El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la Planeacin Estratgica y asegurar que sta se realice acorde a lo pactado. c- La informacin que se requiere como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtencin de esta informacin deben ser definidas y verificadas. Solo con esta claridad se puede trabajar con informacin fidedigna. d- Es importante informar a todos los interesados qu tipo de metodologa se utiliza en la empresa: esto dar mayor credibilidad y le permitir asumir posiciones que se convertirn en elementos del liderazgo que deben lograr. e- Se debe destacar cual es el Horizonte de Planeacin. Junto con lo anterior se debe mencionar con que periodicidad se rene el equipo de Planeacin de la Estrategia.

Impacto del anlisis externo. La globalizacin obliga a los empresarios a conocer el entorno en el que desarrolla sus negocios. Es vital conocer a sus competidores, con sus fortalezas y debilidades. Con este conocimiento se disean las estrategias ganadoras. Si este paso se omite el desarrollo carecer de exactitud.

Se deben obtener datos inequvocos de la industria en la que trabaja su empresa. La informacin disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende mucho. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el impacto que produce en su planeacin es alto. Impacto del anlisis de sus clientes. El activo principal de la empresa son sus clientes. Es necesario conseguir su participacin en la formulacin de su Estrategia. Cmo lograrlo? Lo Segundo: el Tercero: la Implementacin. primero: mercado pregunta debe tener Clientes Satisfechos. objetivo debe estar identificado utilizando mtodos adecuados para ello. importante: por qu los clientes eligen sus productos o servicios?

Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio siempre genera ansiedad entre los interesados. La pregunta clave: todos los empleados conocen el Plan Estratgico? Es vital que esta respuesta sea positiva. En caso contrario, difcilmente se podr conseguir la realizacin del mismo. Convertir la Estrategia en Planes de Accin. Existe un procedimiento para conseguirlo? Quines dentro de la organizacin se encargan de velar por el cumplimiento de los Planes Estratgicos? Desde luego, deben existir reportes peridicos que hagan notar el avance de la implementacin de los Planes Estratgicos. Innovacin.

La competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que permitan tener una diferenciacin real sobre los competidores. La historia seala que, quienes han presentado productos o servicios con nuevas facilidades o mtodos o cualesquiera tipo de diferencia interesante, conquistan el mercado. Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende con el da a da: los errores del pasado ensean cmo se debe disear el futuro. Pero, para asegurar que esto se cumple, se debe trabajar como un proceso. Resultados La formulacin de la Estrategia debe conducir la empresa a la obtencin de mejores resultados. Para poder verificar lo anterior: aEs imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los resultados positivos o negativos.

b- Definir la frecuencia con la cual se revisarn los indicadores y se tomarn los planes correctivos o de ajuste que se encuentren oportunos. La medicin es necesaria. c- Tenga en cuenta qu beneficios obtiene su empresa con la buena Planeacin Estratgica. Publicarlos y distribuirlos es un reconocimiento al logro.

Nivel Corporativo Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la planeacin y elaboracin de estrategias corporativas. Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado.

Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumido final. Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado. Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos. Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

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Nivel Funcional Es una gua para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.