McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el ?

Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?.

En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ?ese?.

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y Robert Waterman.

STRATEGY (Estrategia) Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura) Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)

Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos) Equivalen al concepto de ?misin? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas) Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo) Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal) Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin (?soft skills? y ?hard skills?). 2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. 3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es ?misin fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin?. Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el xito del cambio orientado hacia la eficiencia.

Fortalezas del modelo

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Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de accin?. Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems. Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden a focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave. Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande.

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The 7-S-Model By Dagmar Recklies

The 7-S-Model is better known as McKinsey 7-S. This is because the two persons who developed this model, Tom Peters and Robert Waterman, have been consultants at McKinsey & Co at that time. Thy published their 7-S-Model in their article Structure Is Not Organization (1980) and in their books The Art of Japanese Management (1981) and In Search of Excellence (1982). The model starts on the premise that an organization is not just Structure, but consists of seven elements:

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Those seven elements are distinguished in so called hard Ss and soft Ss. The hard elements (green circles) are feasible and easy to identify. They can be found in strategy statements, corporate plans, organizational charts and other documentations. The four soft Ss however, are hardly feasible. They are difficult to describe since capabilities, values and elements of corporate culture are continuously developing and changing. They are highly determined by the people at work in the organization. Therefore it is much more difficult to plan or to influence the characteristics of the soft elements. Although the soft factors are below the surface, they can have a great impact of the hard Structures, Strategies and Systems of the organization. Description

The Hard Ss
Strategy Structure Actions a company plans in response to or anticipation of changes in its external environment. Basis for specialization and co-ordination influenced primarily by strategy and by organization size and diversity.

Systems

Formal and informal procedures that support the strategy and structure. (Systems are more powerful than they are given credit) The culture of the organization, consisting of two components: y Organizational Culture: the dominant values and beliefs, and norms, which develop over time and become relatively enduring features of organizational life. y Management Style: more a matter of what managers do than what they say; How do a companys managers spend their time? What are they focusing attention on? Symbolism the creation and maintenance (or sometimes deconstruction) of meaning is a fundamental responsibility of managers. The people/human resource management processes used to develop managers, socialization processes, ways of shaping basic values of management cadre, ways of introducing young recruits to the company, ways of helping to manage the careers of employees The distinctive competences what the company does best, ways of expanding or shifting competences Guiding concepts, fundamental ideas around which a business is built must be simple, usually stated at abstract level, have great meaning inside the organization even though outsiders may not see or understand them.

The Soft Ss
Style / Culture

Staff

Skills Shared Values / Superordinate Goals

Effective organizations achieve a fit between these seven elements. This criterion is the origin of the other name of the model: Diagnostic Model for Organizational Effectiveness. If one element changes then this will affect all the others. For example, a change in HR-systems like internal career plans and management training will have an impact on organizational culture (management style) and thus will affect structures, processes, and finally characteristic competences of the organization. In change processes, many organizations focus their efforts on the hard Ss, Strategy, Structure and Systems. They care less for the soft Ss, Skills, Staff, Style and Shared Values. Peters and Waterman in In Search of Excellence commented however, that most successful companies work hard at these soft Ss. The soft factors can make or break a successful change process, since new structures and strategies are difficult to build upon inappropriate cultures and values. These problems often come up in the dissatisfying results of spectacular mega-mergers. The lack of success and synergies in such mergers is often based in a clash of completely different cultures, values, and styles, which make it difficult to establish effective common systems and structures. The 7-S Model is a valuable tool to initiate change processes and to give them direction. A helpful application is to determine the current state of each element and to compare this with the ideal state. Based in this it is possible to develop action plans to achieve the intended state.

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(c) Dagmar Recklies Literature: Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. Structure Is Not Organisation in Business Horizons, 23,3 June 1980. 14-26. Pascale, R., Athos, A. (1981) The Art of Japanese Management, London: Penguin Books; Peters, T., Waterman, R. (1982) In Search of Excellence, New York, London: Harper & Row.