Вы находитесь на странице: 1из 115

UNIVERSITE DU LITTORAL COTE D’OPALE

Master 1 “Economie et Gestion de l’Environnement et du D´eveloppement Durable”

Gestion de Projets

Daniel DE WOLF

Dunkerque, Janvier 2007

Table des mati`eres

I Techniques de gestion de projets

7

1 Introduction

9

1.1 Objectifs du cours

9

1.2 Plan du cours

9

1.3 D´efinition de la gestion de projets

11

1.3.1 D´efinition du projet

11

1.3.2 D´efinition des objectifs du projet

11

1.3.3 Notion de tˆaches d’un projet

12

1.3.4 La d´efinition de la gestion de projets

12

1.4 Exercice

15

2 L’ordonnancement de projets

17

2.1 Introduction

17

2.2 Formulation du probl`eme

19

2.3 Repr´esentation graphique du probl`eme

20

2.3.1 Graphe de la m´ethode du potentiel

20

2.3.2 Repr´esentation des autres types de contraintes

21

2.3.3 Condition d’existence d’une solution

22

2.4 Classement des activit´es par niveaux

23

2.5 Calcul de l’ordonnancement

27

2.5.1 Ordonnancement au plus tˆot

27

2.5.2 Ordonnancement au plus tard

28

2.6 Chemin critique et calcul des marges

29

2.6.1

Notion de tˆache critique

29

3

4

Table des mati`eres

2.6.2 Notion de marge libre et de marge ind´ependante d’une tˆache 30

2.7 L’ordonnancement par la m´ethode PERT

32

2.8 Programmation effective du projet

34

2.9 Pr´esentation des r´esultats

36

2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives

36

2.11 Cas de contraintes cumulatives

38

2.11.1 Crit`ere de minimisation de la dur´ee d’ach`evement du projet 38

2.11.2 Crit`ere de lissage de charge des ressources utilis´ees

40

2.12 Exercices

41

3 Analyse du projet

47

3.1 D´efinition du projet

47

3.1.1 Structuration hi´erarchis´ee du projet

47

3.1.2 Les phases du projet

50

3.1.3 Utilit´e de l’ing´enierie concourante

52

3.1.4 Gestion simultan´ee de plusieurs projets

52

3.2 D´efinition technique des tˆaches et de leurs relations

53

3.2.1 Les relations entre tˆaches

54

3.2.2 Les caract´eristiques de la tˆache

56

3.3 Le coˆut du projet

58

3.3.1

Analyse des coˆuts sur la dur´ee de vie d’un produit

58

3.4 Analyse economique´

du projet

60

3.4.1 L’appel a` l’actualisation

60

3.4.2 Un exemple de choix de capacit´e

62

3.5 Exercices

67

4 Le suivi du projet

71

4.1 Introduction

71

4.2 Le suivi de la programmation

71

4.3 Le suivi des coˆuts

73

4.3.1

Les donn´ees de r´ef´erences

73

Table des mati`eres

5

 

4.3.2 Les donn´ees r´evis´ees a` date t

73

4.3.3 Les grandeurs a` comparer

75

4.3.4 Analyse de l’´ecart de planning

76

4.3.5 Analyse de l’´ecart de coˆut

78

4.4

Exercice

79

5 La prise en compte du risque

83

5.1 Introduction

83

5.2 L’approche quantitative du risque

84

 

5.2.1 Distribution statistique de la dur´ee d’une tˆache

84

5.2.2 L’approche classique

89

5.2.3 L’approche simulatoire

92

5.2.4 Limites de l’approche quantitative du risque d´elai

96

5.3 L’analyse qualitative du risque

97

 

5.3.1 Les risques internes encourus en phase d’´elaboration du projet

97

5.3.2 Les risques externes encourus en phase d’´elaboration du projet

98

5.3.3 Les risques relatifs a` la pr´evision d’utilisation des ressources 99

 

5.3.4 Les risques encourus en phase d’ex´ecution du projet

100

5.4 La prise en compte du risque

101

 

5.4.1 La diminution du risque en phase d’´elaboration

101

5.4.2 Organisation de la r´eactivit´e

102

5.5 Exercices

103

A Formulaire pour la gestion de projets

105

A.1

Notion de marge libre et de marge totale

105

A.2

Calcul d’annuit´es

105

A.3

D´efinition de l’´ecart de planning

106

A.4

D´efinition de l’´ecart de coˆut

106

A.5

Distribution de probabilit´e

107

6

Table des mati`eres

B Table de nombres au hasard

111

C Table de la loi normale centr´ee r´eduite

113

Partie I Techniques de gestion de projets

7

Chapitre 1

Introduction

1.1 Objectifs du cours

Le but de ce cours de gestion de projets est double. Il s’agit, d’une part, de donner aux etudiants´ les bases pour la formulation de probl`emes de gestion de projets et, d’autre part, d’introduire les techniques de resolution´ de ces probl`emes. On pr´esentera les techniques d’ordonnancement, d’analyse de projets, de suivi de projets et de gestion du risque.

Comme r´ef´erence principale, nous utiliserons le livre de Giard Gestion de projets, [2].

trouv´ees

Des etudes´

de cas illustrant les concepts vus au cours pourront etreˆ

dans les les ouvrages suivants :

Sandrine FERNEZ-WALCH, Management de nouveaux projets, [1],

Robert HOUDAYER, Evaluation financiere` des projets [4],

Rolande MARCINIAK et Martine CARBONEL, Management des projets informatiques [6]

J.R. MEREDITH et al, Project Management [7].

1.2 Plan du cours

Le cours est divis´e en cinq chapitres.

Chapitre 1 : Introduction. Dans ce chapitre, nous donnerons une definition´ de la gestion de projets que l’on rencontre aussi bien pour les probl`emes de

que pour le lance-

ment de nouveaux produits (lancement d’un nouveau mod`ele automobile

type s´erie unitaire (construction d’ouvrages d’art,

)

9

10

Chapitre 1. Introduction

par exemple). On pr´esentera les objectifs de respect de la qualite´, de respect des delais´ et de respect des coutsˆ . On pr´esentera bri`evement la direction de projet qui rel`eve des d´ecisions strat´egiques (d´efinition des objectifs, des res- sources a` mettre en œuvre et appr´eciation des risques) et le controleˆ de projet qui, lui, rel`eve des d´ecisions tactiques (estimation pr´ealable de la dur´ee et des coˆuts des tˆaches, respect des d´elais et des coˆuts durant la r´ealisation du projet).

Chapitre 2 : L’ordonnancement de projets. Dans ce chapitre, nous pr´esente- rons les deux principales techniques de planification de projets, a` savoir la methode´ du potentiel et la methode´ PERT. Pour chacune de ces deux m´ethodes, nous verrons comment repr´esenter le probl`eme a` l’aide d’un graphe, comment calculer les dates de debut´ au plus totˆ et au plus tard des tˆaches ainsi que la mani`ere de calculer le chemin critique. Nous ver- rons egalement´ comment tenir compte de contraintes additionnelles telles que les contraintes disjonctives (un equipement´ a` partager) ou de lissage de charge des ressources utilis´ees. Nous verrons egalement´ comment l’analyse du chemin critique peut etreˆ utile pour r´eduire la dur´ee du projet.

Chapitre 3 : L’analyse du projet. Lors de la d´efinition du projet, il convient de donner une d´efinition pr´ecise des phases du projet, une d´efinition fine des tachesˆ du projet et de leurs relations ainsi qu’un calcul des coutsˆ de realisation´ des tachesˆ du projet. On s’int´eressera egalement´ dans ce chapitre a` l’´elaboration du plan d’investissement n´ecessaire a` la r´ealisation du projet et a` l’analyse economique´ du projet.

Chapitre 4 : Le suivi de projets. Dans ce chapitre, nous pr´esenterons les deux principales techniques de contrˆole d’un projet, a` savoir le suivi de la pro- grammation (suivi de l’ex´ecution des tˆaches) et le suivi des coutsˆ (contrˆole budg´etaire du projet). On analysera les ecarts´ de planning et les ecarts´ de coˆut et on pr´esentera les indicateurs a` mettre en œuvre a` fin de d´etecter ces ecarts.´

Chapitre 5 : La prise en compte du risque. Dans ce chapitre, nous pr´esente- rons les deux principales approches de prise en compte du risque. Dans l’approche quantitative du risque, on utilise une distribution statistique de la dur´ee ou du coˆut de r´ealisation d’une tˆache. On peut alors faire des simu- lations. Dans l’approche qualitative du risque, on pr´esentera les diff´erentes techniques de r´eduction des risques encourus aussi bien dans la phase de d´efinition du projet (mauvaises pr´evisions) que dans la phase d’ex´ecution (rencontre d’al´eas externes).

Section 1.3. D´efinition de la gestion de projets

11

1.3 D´efinition de la gestion de projets

1.3.1 D´efinition du projet

Comme l’indique Giard [2], un “projet est defini´ et mis en œuvre pour elaborer´ une reponse´ au besoin d’un utilisateur, d’un client et il implique un objectif et des actions a` entreprendre avec des ressources donnees”.´ Cette d´efinition implique que l’on mette en œuvre une organisation sp´ecifique et temporaire durant la pr´eparation et la r´ealisation du projet.

A titre d’exemples, on peut classer ce qui peut faire l’objet d’un projet sous les quatre rubriques suivantes :

La production de type serie´ unitaire qui se d´efinit comme la mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour la r´ealisation d’un projet de production sur une dur´ee assez longue. Les exemples classiques sont la construction navale de tr`es gros bateaux (type France ou Queen Mary II), les grands ouvrages de g´enie civil (tels que le Tunnel sous la manche).

Les activites´ de gestion non rep´ etitive´ correspondant a` un enjeu technico- economique´ important pour l’entreprise. Les exemples classiques sont le lancement d’un nouveau produit, le changement de syst`eme informatique, un investissement important dans de nouveaux outils de production.

Mˆeme dans les industries de production de masse, la gestion de projet est uti- lis´ee pour raccourcir de mani`ere importante l’intervalle de temps qui s´epare la d´ecision de cr´eer un produit de sa production en s´erie. Un exemple clas- sique est le lancement d’un nouveau mod`ele automobile.

Enfin, programmes d’aide aux pays en voie de developpement´

sont souvent

ordonn´ees et contrˆol´es avec les techniques d’ordonnancement et de contrˆole de projets qui seront pr´esent´ees dans ce cours.

1.3.2 D´efinition des objectifs du projet

Dans tout projet, on peut identifier trois cat´egories d’objectif qui sont souvent antagonistes :

Les objectifs de performance technique relatifs au respect des sp´ecifications fonctionnelles et des caract´eristiques techniques du produit. On se d´efinit ainsi un niveau de qualite´ en ce qui concerne, par exemple le respect de

tol´erance, la fiabilit´e du produit, la facilit´e d’usage,

etc

12

Chapitre 1. Introduction

Les objectifs de delai´ sont un composante tr`es importante pour le client. Ainsi, il ne sert a` rien de livrer un stade olympique 3 mois apr`es la fin des jeux olympiques. D’autre part, dans un march´e concurrentiel, tel que celui des produits pharmaceutiques, etreˆ le premier a` mettre sur le march´e un nouveau vaccin ou un nouveau m´edicament peut repr´esenter un effet de monopole et des gains substantiels pour le premier arriv´e sur le march´e.

Les objectifs de coutˆ sont primordiaux, notamment dans le cadre d’un contrat a` prix non r´evisables ou dans le cas d’un projet interne.

Ces trois cat´egories d’objectif sont fortement li´ees. Par exemple, il est plus facile de respecter des objectifs techniques si le d´elai imparti est plus grand ou si les ressources mises en œuvre sont plus nombreuses et donc plus on´ereuses.

1.3.3 Notion de tˆaches d’un projet

Un projet est constitu´e d’un ensemble de tˆaches ou encore d’activit´es. Chaque tˆache du projet :

est identifi´ee par son roleˆ a` jouer dans l’ex´ecution du projet,

se caract´erise par un debut´ et une fin,

consomme des ressources qui ont un coup d’utilisation et sont disponibles en quantit´e limit´ee,

est souvent reli´ee aux autres tˆaches du projet par des relations d’anteriorit´ e´ qui impliquent qu’une tˆache ne peut d´ebuter avant qu’une autre ne soit pr´ealablement termin´ee (bien qu’un certain recouvrement des tˆaches soit possible dans certains cas comme nous le verrons).

On r´esumera utilement (voir cas de l’exercice a` la section 1.4) la liste des tˆaches, de leurs ancˆetres et de leur consommation de ressource par un tableau tel que celui pr´esent´e en 2.7.

1.3.4 La d´efinition de la gestion de projets

Le management de projet comporte deux fonctions bien diff´erentes :

La direction de projet qui s’int´eresse aux d´ecisions strat´egiques (d´ecisions a` long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise).

Section 1.3. D´efinition de la gestion de projets

13

Tˆache

Dur´ee

Ancˆetres

Remarques

coˆut (keuros)

1

- D´emolition

10 jours

-

 

300 (1er jour)

- 2- Permis

       

3- Terrassement

       

4- Fondations

       

5.1- Gros-oeuvre 1

       

5.2- Gros-oeuvre 2

       

6-Toitures

       

7.1 Placoplˆatre

       

7.2 Electricit´e 1

       

7.3 Electricit´e 2

       

7.4 Peinture murs

       

7.5 Peinture sol

       

8 - D´emontage

       

9 - Remontage

       

10.1 - Commande

       

10.2 - livraison

       

10.3 - Essais

       

11 - Inauguration

       

Tableau 1.1: Descriptions des tˆaches du projet

14

Chapitre 1. Introduction

la gestion de projet qui s’int´eresse aux d´ecisions op´erationnelles (d´ecisions

a` court terme de gestion des equipements´

et du personnel).

La direction de projet est assur´ee par un chef de projet assist´e parfois d’une

equipe.´

La mission de cette direction de projet est quadruple :

1. fixer les objectifs du projet en terme de d´elais, de performances techniques (notamment le choix des solutions techniques),

2. definir´ les moyens a` mettre en œuvre en ce qui concerne les ressources mat´erielles et humaines. Ce qui implique directement d’attribuer un budget a` la r´ealisation du projet.

3. d’apprecier´

les risques encourus et de mettre en œuvre des proc´edures de

surveillance (par exemple, d´efinir des indicateurs de tenue des d´elais et des

coˆuts),

4. d’animer les hommes qui travaillent sur le projet en coordonnant leurs ac-

r´eguli`eres qui conduisent parfois a` r´eviser

tivit´es, en faisant des evaluations´ les objectifs du projet.

Elle a pour

objectif d’apporter a` la direction de projet les informations relatives a` l’avancement de l’ex´ecution du projet, au respect de ses objectifs et de ses coˆuts.

La gestion de projet est assur´ee par un controleurˆ

de projet.

Durant la phase de preparation´ , la gestion de projet permet une estimation rapide de la dur´ee des tˆaches et des moyens a` mobiliser et donc des coˆuts induits. Ceci permet de pr´eparer l’ordonnancement.

Durant l’execution´

du projet, la gestion de projet vise la maˆıtrise des d´elais

et des coˆuts en utilisant des tableaux de bord.

A la fin du projet, on fait un bilan final du projet qui permet de tirer des enseignements pour l’avenir.

Dans ce cours, nous allons pr´esenter un certain nombre d’outils qui rel`event de la gestion de projets : par exemple, les techniques d’ordonnancement qui seront pr´esent´ees au chapitre 2, les techniques de suivi budg´etaire qui seront pr´esent´ees au chapitre 4.

Nous pr´esenterons egalement´ un certain nombre de techniques relevant de la direction de projets : par exemple, l’analyse economique´ du projet qui fera l’objet du chapitre 3 ainsi que les techniques de gestion du risque qui feront l’objet du chapitre 5.

Section 1.4. Exercice

15

1.4

Exercice

1.1. Cas de l’entreprise BURBOX. La soci´et´e BURBOX est une soci´et´e sp´ecia- lis´ee dans la fabrication de meubles de bureau. Elle envisage d’´edifier une nouvelle usine a` la place d’un entrepˆot inutilis´e afin de r´epondre a` l’accrois- sement de sa demande. Les tˆaches a` ex´ecuter sont les suivantes :

1)

La d´emolition de l’ancien entrepˆot et l’enl`evement des gravats par la soci´et´e DUPOND a une dur´ee estim´ee a` 10 jours ouvrables. L’op´eration est factur´ee 300.000 euros le premier jour de l’ex´ecution de la tˆache. Le permis de d´emolition est d´ej`a accord´e.

2)

L’obtention du permis de bˆatir pour le nouveau bˆatiment devrait prendre 25 jours.

3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent d´ebuter avant que le permis ne soit accord´e, sont pr´evus pour une dur´ee de 5 jours. Le coˆut est de 180 euros par m 3 et on estime qu’il y a 5.000 m 3 a` enlever. Le paiement est fait pour moiti´e au d´ebut et pour moiti´e a` la fin de la tˆache.

4)

Les travaux de fondation du nouveau bˆatiment durent 10 jours pour un coˆut pr´evu de 370.000 euros.

5)

Le gros œuvre est scind´e en deux tranches :

5.1 La premi`ere tranche d´ebutant apr`es les fondations est pr´evue pour une dur´ee de 18 jours et un coˆut pr´evisionnel de 478.000 euros qu’il est pr´evu de payer en trois fois (20 % au d´ebut, 40 % le 10`eme jour et le solde a` la fin du gros œuvre 1);

5.2 La seconde tranche, qui peut d´ebuter 5 jours avant la fin de la premi`ere tranche, doit durer 7 jours et a un coˆut pr´evu de 140.000 euros (50 % au d´ebut, 50 % a` la fin).

6)

La toiture devrait pouvoir etreˆ faite en 10 jours au prix de 340.000 euros et peut d´ebuter 5 jours avant la fin de la seconde tranche du gros œuvre.

7)

La tˆache de finition du bˆatiment consiste en les cinq tˆaches suivantes :

7.1 La pose de panneaux industriels de plˆatre par la soci´et´e MARTIN pour une dur´ee de 6 jours et un coˆut forfaitaire de 150.000 euros;

7.2 La premi`ere phase d’´electrification du bˆatiment consiste en l’ins- tallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectu´ee par la soci´et´e LAMBERT pour 500.000 euros (versement initial de 200.000 euros, versement de 100.000 euros a` la r´eception de chaque transformateur). L’installation et la r´eception d’un trans- formateur n´ecessite 5 jours (15 jours au total pour la tˆache);

16

Chapitre 1. Introduction

7.3 La seconde phase d’´electrification est prise en charge par le per- sonnel des services g´en´eraux de la soci´et´e BURBOX qui comp- tent 5 agents. Le travail est estim´e a` 320 heures de travail (coˆut horaire de 150 euros). Les fournitures a` acheter coˆutent 15.000 euros. Un recouvrement de 5 jours est possible avec la premi`ere phase d’´electrification. Les travaux d’´electrification doivent etreˆ termin´es avant la peinture.

7.4 Le travail de peinture des murs est estim´e a` 200 heures et est pris en charge par les services g´en´eraux de BURBOX.

7.5 Le travail de peinture du sol est estim´e a` 120 heures et doit aussi etreˆ pris en charge par les services g´en´eraux. Les deux phases de peinture peuvent etreˆ effectu´ees en parall`ele avec un maximum de 4 agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture doivent etreˆ achev´ees avant l’installation des machines.

8)

Le d´emontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectu´e par les 5 employ´es des services g´en´eraux. On programmera cette tˆache au plus tard avec une marge de 5 jours.

9)

Le remontage des machines dure la mˆeme p´eriode et mobilise les mˆemes ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol) soient finis. Le remontage est programm´e au plus tard.

10)

L’acquisition de nouvelles machines pour un montant de 2.580.000 euros (moiti´e a` la commande, moiti´e a` la fin des essais) comporte les tˆaches suivantes :

10.1 1 jour pour passer la commande;

10.2 la livraison dure 1 jour et est effectu´ee 21 jours apr`es la com- mande. On ne peut livrer les machines que si la peinture est finie.

10.3 3 jours d’essai du mat´eriel.

11)

L’inauguration des nouvelles installations a` l’issue du remontage et des essais dure 1 jour.

On demande

(a)

de r´efl´echir a` la dur´ee des travaux confi´es aux services centraux en :

calculant la dur´ee de la tˆache 7.3;

imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant pour objectif d’immobiliser au minimum l’´equipe de 5 agents.

(b)

d’´etablir un tableau r´ecapitulatif des tˆaches avec leur d´esignation, la liste de leurs ancˆetres, leur dur´ee, leur coˆut et les observations quant a` leur programmation. On compl`etera ainsi le tableau 2.7.

Chapitre 2

L’ordonnancement de projets

2.1

Introduction

Lors de tout projet de grande envergure (construction d’un bateau, d’un avion, d’un

un probl`eme crucial qui se pose est celui du calendrier d’ex´ecution

des tˆaches. Le probl`eme est de d´eterminer dans quel ordre doivent s’enchaˆıner les diverses tˆaches de mani`ere a` minimiser le temps total d’ex´ecution du projet.

Prenons un exemple. On veut construire un nouveau bˆatiment de mani`ere a` pouvoir d´em´enager au plus tˆot. Certaines tˆaches ne peuvent s’ex´ecuter qu’apr`es que d’autres soient termin´ees. Par exemple, on ne peut commencer les fondations que lorsque le terrassement est fini. On ne peut monter les murs que lorsque les fondations sont termin´ees. D’autres tˆaches peuvent s’ex´ecuter simultan´ement. Par exemple, les travaux d’´electricit´e et de plomberie peuvent etreˆ men´es de pair. Les donn´ees sont reprises au tableau 2.1 pour cet exemple.

bˆatiment,

),

No

tˆache

dur´ee (jours)

pr´ealables

1

terrassement

5

-

2

fondations

4

1

3

colonnes porteuses

2

2

4

charpente toiture

2

3

5

couverture

3

4

6

ma¸connerie

5

3

7

e

plomberie, electricit´´

3

2

8

coulage dalle b´eton

3

7

9

chauffage

4

8 et 6

10

plˆatre

10

9 et 5

11

finitions

5

10

Tableau 2.1: Construction d’un bˆatiment

On doit tenir compte, dans les probl`emes d’ordonnancement, de divers types

17

18

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

de contraintes.

Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation d’une tˆache dans le temps : une tˆache ne peut commencer avant une telle date, ou apr`es une telle date (par exemple, en raison des conditions climatiques).

Les contraintes de succession temporelle expriment les relations d’ant´e- riorit´e entre les tˆaches : une telle tˆache ne peut commencer avant la fin d’une autre (par exemple, on ne coule pas les fondations si le terrassement n’est pas fini).

Les contraintes cumulatives imposent la prise en compte de la disponibilit´e de ressources non stockables, par exemple des heures de travail en personnel ou d’´equipement dont on peut disposer au cours d’une p´eriode et qui sont perdues si elles ne sont pas utilis´ees durant cette p´eriode.

Les contraintes disjonctives expriment le fait que deux tˆaches ne peuvent avoir lieu en mˆeme temps sans que l’on puisse dire laquelle doit etreˆ effectu´ee avant l’autre (par exemple, une mˆeme grue est utilis´ee sur deux chantiers).

Le probl`eme d’ordonnancement avec des contraintes de localisation tempo- relle et de succession temporelle seulement est appel´e probl`eme central d’ordon- nancement. Il s’agit donc de d´eterminer le calendrier de d´ebut de chacune des tˆaches de mani`ere a` terminer le chantier au plus vite en respectant les contraintes temporelles.

Nous allons voir que, aussi bien pour sa formulation que pour sa r´esolution, ce probl`eme utilise la notion de graphe. On peut, en effet, repr´esenter le probl`eme sur un graphe et, ensuite, r´esoudre le probl`eme graphiquement. De plus, la pr´esentation du r´esultat de calcul (l’ordonnancement des tˆaches) sera beaucoup plus claire sur ce graphique que sur un tableau de chiffres.

Il existe deux m´ethodes de r´esolution pour ce probl`eme, a` savoir :

la m´ethode du potentiel d´evelopp´ee en France dans les ann´ees 60 et qui as- socie a` chaque tˆache un nœud du r´eseau, tandis que les relations d’ant´eriorit´e sont repr´esent´ees par des arcs entre les tˆaches (voir figure 2.1);

la m´ethode PERT d´evelopp´ee parall`element aux Etats Unis d’Am´erique et qui, elle, associe chaque tˆache a` un arc du r´eseau, et chaque relation d’ant´eriorit´e a` un nœud (voir figure 2.2).

Algorithmiquement, les deux m´ethodes de r´esolution sont equivalentes,´ mais la m´ethode du potentiel permet d’´ecrire le graphe de r´eseau de mani`ere syst´ematique (sans ajouter d’arc fictif).

Section 2.2. Formulation du probl`eme

19

tˆache i tˆache j d i i j
tˆache i
tˆache j
d
i
i
j

i avant j

Figure 2.1: Graphe de la m´ethode des potentiels.

i avant j

i, d i j, d j tˆache i tˆache j
i, d i
j, d j
tˆache i
tˆache j

Figure 2.2: Graphe de la m´ethode PERT.

2.2 Formulation du probl`eme

Fixons-nous les notations suivantes. Nous avons n tˆaches a` ex´ecuter, indic´ees

i = 1,

de la tˆache i (qui est ici une donn´ee).

t i note le temps de debut´

d’execution´

.n. Utilisons egalement´ la notation d i pour d´esigner la dur´ee d’ex´ecution

Les variables du probl`eme sont les suivantes :

de la tˆache i, et t f note le temps de fin de chantier.

L’objectif est de minimiser le temps de r´ealisation du chantier :

min z = t f t 0

o`u t 0 note la date de d´ebut de chntier que l’on fixe a` t 0 = 0.

Les contraintes du probl`eme sont de trois types :

Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tˆache i ne peut commencer avant le d´ebut de chantier :

t i t 0 ,

i = 1, 2,

.n

(2.1)

Les contraintes de succession temporelle expriment que la tˆache j ne peut d´ebuter avant que toute tˆache i pr´ealable a` j ne soit finie :

t i + d i t j ,

tˆache i ant´erieure a` la tˆache j

(2.2)

Les contraintes de fin de chantier expriment que toute tˆache i doit etreˆ avant la fin de chantier :

finie

t i + d i t f ,

i = 1, 2,

.n

(2.3)

Remarquez que vu la pr´esence des contraintes de succession temporelle (2.2), il suffit d’´ecrire (2.1) pour toute tˆache n’ayant pas de pr´ed´ecesseur et (2.3) pout toute tˆache n’ayant pas de successeur.

20

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

2.3 Repr´esentation graphique du probl`eme

2.3.1 Graphe de la m´ethode du potentiel

On associe donc au probl`eme central d’ordonnancement un graphe dont les som- mets repr´esentent les diverses tˆaches du probl`eme d’ordonnancement. On ajoute un nœud 0 qui correspond a` la date de d´ebut de chantier et un nœud f = n + 1 qui correspond a` la fin de chantier. Les arcs du r´eseau repr´esentent les diverses contraintes qui peuvent toutes se mettre sous la forme suivante

t i + d i t j

On peut construire syst´ematiquement le graphe associ´e au probl`eme d’ordon- nancement de la mani`ere suivante (voir figure 2.3) :

2 2 3 4 5 4 2 3 10 5 0 0 1 5 2
2
2
3
4
5
4
2 3
10
5
0
0 1
5 2
6 10
11
12
5
4
4
3
7
8
3 9

Figure 2.3: graphe associ´e.

1. On relie d’abord toutes les tˆaches sans pr´ealable (la tˆache 1 dans le cas de l’exemple) au nœud 0, d´ebut de chantier par un arc de longueur nulle. Remarquez qu’il s’agit de la repr´esentation des contraintes (2.1).

2. Ensuite, on prend une tˆache d´ej`a dans le graphe et on examine si elle pr´ec`ede d’autres. Par exemple, la tˆache 1 doit pr´ec´eder la tˆache 2. On doit donc avoir

t 1 + d 1 t 2 .

On trace le nœud 2 et on relie le nœud 1 au nœud 2 par un arc de longueur d 1 . On fait de mˆeme pour repr´esenter toutes les contraintes de type (2.2).

3. Pour les seules tˆaches sans successeur, on les relie au nœud fin de chantier, avec un arc de longueur egale´ a` la dur´ee de la tˆache. Ici, seule la tˆache finition est dans ce cas. Il s’agit ici de repr´esenter les contraintes du type (2.3).

Lors de la construction du graphe d’un probl`eme r´eel qui peut comporter plus d’une centaine de tˆaches, une m´ethode plus syst´ematique de construction du graphe doit etreˆ utilis´ee, m´ethode faisant appel au classement des activit´es par niveaux (voir section 2.4).

Section 2.3. Repr´esentation graphique du probl`eme

21

2.3.2 Repr´esentation des autres types de contraintes

Disons un mot de la repr´esentation des trois autres types de contraintes :

1. Supposons d’abord que la tˆache 3 ne puisse commencer avant 10 :

t 3 10 t 3 t 0 + 10.

Ceci se repr´esente en joignant les nœuds 0 et 3 par un arc de longueur 10 (voir figure 2.4).

2. Ensuite, supposons que la tˆache 5 doive etreˆ commenc´ee avant 40 :

t 5 40 t 0 t 5 40.

Ceci se repr´esente en joignant les nœuds 5 et 0 par un arc de “longueur” -40.

3. Enfin, supposons que la tˆache 9 doive commencer au plus tard 5 jours apr`es le d´ebut de la tˆache 8 :

t 9 t 8 + 5 t 8 t 9 5.

Ceci se repr´esente en joignant les nœuds 9 et 8 par une arc de “longueur”
Ceci se repr´esente en joignant les nœuds 9 et 8 par une arc de “longueur” -5.
-40
2
2
10 3
4
5
3
4 2
5
10
5
0
0 1
2
6 10
11
12
5
4
4
3
7
8
3 9

-5

Figure 2.4: Trois autres types de contraintes.

22

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

2.3.3 Condition d’existence d’une solution

Avant de voir l’algorithme qui permet de r´esoudre le probl`eme d’ordonnancement, nous allons dire un mot des conditions sous lesquelles ce probl`eme est r´ealisable. En effet, les contraintes temporelles peuvent venir de divers services et etreˆ incom- patibles entres elles.

Supposons que nous ayons la situation suivante. La tˆache 1, qui dure d 1 jours, doit etreˆ termin´ee avant que la tˆache 2 ne commence. La tˆache 2, qui dure d 2 jours, doit etreˆ termin´ee avant que la tˆache 3 ne commence. La tˆache 3, qui dure d 3 jours, doit etreˆ termin´ee avant que la tˆache 1 ne commence.

tˆache

dur´ee

pr´ealable

1

d

1

3

2

d

2

1

3

d

3

2

Il est clair qu’un tel probl`eme va conduire a` une impossibilit´e.

2 d 1 d 2 d 3 1 3 Figure 2.5: Circuit de longueur positive.
2
d 1
d 2
d 3
1
3
Figure 2.5: Circuit de longueur positive.

Cette situation est repr´esent´ee a` la figure 2.5. On voit ici que le graphe contient un circuit (cycle avec tous les arcs dans le mˆeme sens) dont la somme des longueurs

´

des arcs est positive. Ecrivons les contraintes correspondantes :

t 1 + d 1 t 2 t 2 + d 2 t 3 t 3 + d 3 t 1

En sommant et en simplifiant, on obtient la condition suivante :

d 1 + d 2 + d 3 0

On peut montrer le r´esultat suivant.

Lemme 2.1 Les contraintes temporelles sont compatibles entre elles si et seu- lement si le graphe associe´ ne comporte aucun circuit de longueur (somme des longueurs des arcs le constituant) strictement positive.

Section 2.4. Classement des activit´es par niveaux

23

Remarquez qu’un cycle avec une somme des longueurs n´egative ne pose pas de probl`eme. Par exemple, a` la figure 2.4, la tˆache 8 de longueur 3 doit etreˆ finie avant que ne commence la tˆache 9 et la tˆache 9 doit commencer end´eans les 5 jours de d´ebut de la tˆache 8 :

t 8 + 3 t 9 t 9 5 t 8

Ceci se repr´esente, comme vu ci-dessus, par une fl`eche de 8 vers 9 de longueur 3 et une fl`eche retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de probl`eme, la somme des

“longueurs” etant´

n´egative.

2.4 Classement des activit´es par niveaux

rencontrees´

sur un memeˆ

Pour d´eterminer le niveau des tˆaches, on proc`ede comme suit. On place au premier niveau les tˆaches qui n’ont aucun ancˆetre et on raye ces tˆaches de la liste des tˆaches. On continue comme suit :

Le niveau d’une tˆache correspond au plus grand nombre de tachesˆ

itineraire´

depuis le debut´

du projet, plus un.

´

Etape 1 : on raye, dans la colonne des ancˆetres, les tˆaches qui viennent d’ˆetre

affect´ees au dernier niveau analys´e;

´

Etape 2 : les tˆaches du nouveau niveau sont les tˆaches non ray´ees de la colonne des tˆaches qui n’ont plus d’ancˆetre; apr`es affectation au nouveau

niveau, ces tˆaches sont ray´ees dans la colonne des tˆaches;

´

Etape 3 : s’il reste des tˆaches non ray´ees dans la colonne des tˆaches, on repart

a` l’´etape 1. Sinon le processus est termin´e. Par ailleurs, cette etape´ permet de detecter´ des anteriorit´ es´ redondantes parce que ne portant pas sur des ancetresˆ immediats.´ Cette etape´ permet egalement´ de mettre en evidence´ des incoh´erences du type A a pour ancˆetre B, B a pour ancˆetre C, lequel a pour ancˆetre A.

L’application de la m´ethode a` l’exemple introductif est illustr´ee aux tableaux 2.2, 2.3 et 2.4. On peut alors construire le graphe de la m´ethode des potentiels en visualisant chaque niveau par une bande verticale et en pla¸cant, dans chaque niveau, les tˆaches de ce niveau, puis en visualisant les contraintes d’ant´eriorit´e par des fl`eches dont l’origine est a` gauche et l’extr´emit´e a` droite. Le d´ebut et la fin sont repr´esent´es par des traits verticaux. On fait partir du trait vertical DEBUT des fl`eches qui aboutissent aux tˆaches de niveau 1 et des tˆaches sans descendant

24

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

It´eration 1

´ ´ Etape 1 Etape 2 Ancˆetres Tˆache Niveau 1 Ancˆetres Tˆache Niveau 1 -
´
´
Etape 1
Etape 2
Ancˆetres
Tˆache
Niveau 1
Ancˆetres
Tˆache
Niveau 1
-
1
1
-
1
1
1
2
1
2
2
3
2
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
It´eration 2
´
´
Etape 1
Etape 2
Ancˆetres
Tˆache
1
2
Ancˆetres
Tˆache
1
2
-
1
1
-
1
1
1
2
1
2
2
2
3
2
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
It´eration 3
´
´
Etape 1
Etape 2
Ancˆetres
Tˆache
1
2
3
Ancˆetres
Tˆache
1
2
3
-
1
1
-
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
2
3
3
3
4
3
4
4
5
4
5
3
6
3
6
2
7
2
7
7
7
8
7
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11

Tableau 2.2: Classement des tˆaches par niveaux

Section 2.4. Classement des activit´es par niveaux

25

It´eration 4 ´ ´ Etape 1 Etape 2 p i 1 2 3 4 p
It´eration 4
´
´
Etape 1
Etape 2
p
i
1
2
3
4
p
i
1
2
3
4
i
i
-
1
1
-
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
3
2
3
3
3
4
3
4
4
4
5
4
5
3
6
3
6
6
2
7
7
2
7
7
7
8
7
8
8
8,6
9
8,6
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
It´eration 5
´
´
Etape 1
Etape 2
p
i
1
2
3
4
5
p
i
1
2
3
4
5
i
i
-
1
1
-
1
1
1
2
3
4
3
2
7
8, 6
2
2
1
2
2
3
3
2
3
3
4
4
3
4
4
5
4
5
5
6
6
3
6
6
7
7
2
7
7
8
8
7
8
8
9
8, 6
9
9
9,5
10
9,5
10
10
11
10
11
It´eration 6
´
´
Etape 1
Etape 2
p
i
1
2
3
4
5
6
p
i
1
2
3
4
5
6
i
i
-
1
1
-
1
1
1
2
2
1
2
2
2
3
3
2
3
3
3
4
4
3
4
4
4
5
5
4
5
5
3
6
6
3
6
6
2
7
8, 6
9, 5
7
7
2
7
7
8
8
7
8
8
9
9
9
9
10
8, 6
9, 5
10
10
10
11
10
11

Tableau 2.3: Classement des tˆaches par niveaux (suite)

26

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

Fin

Niveaux 1 2 3 4 5 6 7 1 3 2 4 5 10 11
Niveaux
1 2
3
4
5
6
7
1 3
2
4
5
10
11
7
6
8
9
Début

Figure 2.6: Classement par niveaux.

It´eration 7

´

Etape 1

p

i

i

1

2

3

4

5

6

7

 

-

1

1

           

1 2 3 4 3 2 7 8, 6 9, 5 10

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

 

Etape ´ 2

 

p

i

i

1

2

3

4

5

6

7

-

1

1

           

1 2 3 4 3 2 7 8, 6 9, 5 10

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

Tableau 2.4: Classement des tˆaches par niveaux (fin)

Section 2.5. Calcul de l’ordonnancement

27

(qu’elles appartiennent au dernier niveau ou non) partent des fl`eches vers le trait de FIN. On obtient le sch´ema de la figure 2.6.

Outre la facilit´e de trac´e du graphe de la m´ethode du potentiel, la m´ethode de classement par niveaux permet de rep´erer des relations d’anteriorit´ e´ inutiles. En effet, supposons (voir figure 2.7) la situation suivante : la tˆache A pr´ec`ede les tˆaches B et C et la tˆache B pr´ec`ede C. Comme on peut le voir sur le graphique, la relation ”A pr´ec`ede C” est inutile et peut etreˆ omise sur le graphique.

B d A d B A C d A
B
d A
d B
A
C
d A

Figure 2.7: Relation d’ant´eriorit´e inutile.

2.5 Calcul de l’ordonnancement

2.5.1 Ordonnancement au plus tˆot

Nous allons maintenant voir un algorithme de calcul de l’ordonnancement au plus tˆot. L’ordonnancement au plus tˆot d´etermine les dates de d´ebut au plus tˆot des diff´erentes tˆaches, not´ees t i , en partant du nœud de d´ebut de chantier.

Illustrons les choses sur l’exemple. La tˆache 1 peut commencer au plus tˆot en 0 puisqu’elle est reli´ee au au nœud 0, d´ebut de chantier, par un arc de longueur nulle. La tˆache 2 peut commencer d`es la fin de la tˆache 1, c’est-`a-dire

t 2 = t 1 + d 1 = 5

et ainsi de suite, on marque t 3 = 9, t 4 = 11, t 5 = 13,

Lorsqu’un sommet (comme le sommet 9) a plus d’un pr´ed´ecesseur (8 et 6), on d´etermine la date au plus tˆot par un maximum :

t 9 = max {t 6 + d 6 , t 8 + d 8 } = 16.

Il faut, en effet, que les deux tˆaches pr´ec´edentes soient finies avant de pouvoir d´ebuter la tˆache 9. On arrive ainsi a` d´eterminer la dur´ee totale minimum qui est ici de 35 jours (voir figure 2.8 o`u le temps de d´ebut au plus tˆot est indiqu´e au dessus des nœuds).

28

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

9 11 13 3 4 5 2 2 0 0 5 4 2 11 3
9
11 13
3
4
5
2
2
0
0
5
4 2
11 3 20
0
1
2
6 10
10
0 5
4
5
9
12 16
4
7
8
9
3
3
30 35 11 12 5
30
35
11
12
5

Figure 2.8: Ordonnancement au plus tˆot.

2.5.2 Ordonnancement au plus tard

Certaines tˆaches sont telles que si on retarde leur date de d´ebut, cela aura des r´epercussions sur la date de fin de chantier. Par exemple, si on retarde la date de d´ebut de la tˆache 11 (finition), cela va directement retarder la date de fin de chantier. De mˆeme, si on retarde la tˆache 10 (plˆatre), cela va retarder la date de d´ebut de la tˆache 11 (finition) qui elle-mˆeme retarde la date de fin de chantier.

Par contre, si on retarde le d´ebut de la tˆache 5 (couverture), cela n’aura pas de r´epercussion, car ce n’est pas a` partir de ce nœud que son successeur (10) a et´´ e marqu´e mais bien a` partir du nœud 9. On voit donc que l’on peut retarder la date de d´ebut de la tˆache 5 sans cons´equence sur la date de fin de chantier jusqu’`a un certain point. En effet, t 5 = 13, t 10 = 20, et d 5 = 3. Autrement dit, la date de

d´ebut de la tˆache 5 peut etreˆ

retard´ee jusqu’`a la valeur :

t 10 d 5 = 20 3 = 17

sans retarder la date de d´ebut de la tˆache 10. On dit que 17 est la date de d´ebut au plus tard de la tˆache 5. C’est-`a-dire que la tˆache 5 peut etreˆ commenc´ee a` cette date au plus tard sans allonger la dur´ee totale minimale des travaux.

On notera une date de d´ebut au plus tard par t i . On peut calculer l’ordonnan- cement au plus tard de la mani`ere suivante (voir figure 2.9). Partant du nœud fin, pour lequel la date de d´ebut au plus tard co¨ıncide avec la date de d´ebut au plus tˆot

t 12 = t 12 = 35,

on retranche a` la date au plus tard la dur´ee de la derni`ere tˆache. On d´etermine ainsi la date de fin au plus tard de la tˆache 11 :

t 11 = t 12 d 11 = 35 5 = 30.

Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges

29

0 0 0 0 1
0 0
0
0
1

0

0

9 11 13 2 2 3 4 5 4 3 9 15 17 20 5
9
11 13
2
2
3
4
5
4
3
9
15
17
20
5
2
11
5
10
2
6
10
5
5
4
11
20
9
12
16
4
3
3
7
8
9
10
13 16
30 35 5 11 12
30 35
5
11
12

30

35

Figure 2.9: Ordonnancement au plus tard.

Lorsqu’un nœud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que si tous ses successeurs directs sont marques´ . Prenons, a` titre d’illustration, le cas du nœud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum :

t 3 = min{t 4 d 3 , t 6 d 3 } = min{15 2, 11 2} = 9,

sans quoi on retarderait la date de fin de chantier.

2.6 Chemin critique et calcul des marges

2.6.1 Notion de tˆache critique

On voit directement que l’on a deux sortes de tˆaches.

Les tˆaches critiques sont celles qui servent a` marquer de proche en proche le sommet n + 1 a` partir du sommet 0. Elles forment ce que l’on appelle le chemin critique qui donne l’ensemble des tˆaches a` surveiller en premier si l’on veut respecter le d´elai minimum de r´ealisation du projet. Le chemin critique, illustr´e en hachur´e a` la figure 2.9, peut etreˆ d´etermin´e de la mani`ere suivante. Partant du nœud n + 1, on ne retient, en partant a` rebours, que les sommets correspondant a` des tˆaches critiques jusqu’a joindre le nœud 1. Il s’agit, dans l’exemple, des nœuds 12,11,10,9,6,3,2,1 et 0.

Notez qu’il peut y avoir plusieurs chemins critiques.

Pour toutes les autres tˆaches, c’est-`a-dire les tˆaches non critiques, on peut d´eterminer la marge d’une tˆache comme la diff´erence entre son temps de d´ebut au plus tard et au plus tˆot :

m i = t i t i

(2.4)

30

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

0 0 0 5 0 1 0 0 0
0 0
0
5
0
1
0
0
0
11 13 9 0 2 2 4 3 4 5 4 9 15 4 17
11 13
9
0
2
2
4
3
4
5
4
9
15
4
17 3
20
30
35
5
2
11
10
5
2
0
6
0 10
11
12
11
5
5
4
20
30
0
0
35
9
16
4
12
3
7
8
3 9
10
1
13
1
16 0
Figure 2.10: Calcul des marges

et donc la marge m i est strictement positive pour les tˆaches non critiques tandis qu’elle est nulle pour les tˆaches critiques.

7

i

4

5

8

m i

4

4

1

1

2.6.2 Notion de marge libre et de marge ind´ependante d’une tˆache

Nous venons de d´efinir la notion de marge totale d’une tˆache comme la diff´erence entre sa date de d´ebut au plus tard et sa date de d´ebut au plus tˆot :

m i = t i t i

Remarquons cependant que la marge r´eellement disponible d´ependra de la pro- grammation effective des pred´ ecesseurs´ de la tache.ˆ Prenons l’exemple de la tˆache 5 qui a une marge de 4. Si son pr´ed´ecesseur direct, la tˆache 4 est programm´ee au plus tard, c’est-`a-dire en 15, la date de d´ebut au plus tˆot de la tˆache 5 devient 17 et donc la tˆache 5 voit sa marge s’annuler. D`es qu’on utilise la marge de la tˆache 4, elle r´eduit donc celle de 5.

Par contre si on utilise la marge de la tˆache 5 en la programmant au plus tard (en 17) cela ne r´eduit pas la marge des autres tˆaches du projet. On peut donc utiliser librement cette marge de 4 unit´es de la tˆache 5

D´efinition 2.1 On definit´

l’on peut utiliser sans affecter la marge des successeurs.

la marge libre comme la partie de la marge totale que

Si l’on consid`ere que les ancetresˆ

au plus totˆ , on d´efinit ainsi la marge libre comme la diff´erence entre :

et les descendants de la tacheˆ

sont programmes´

Section 2.6. Chemin critique et calcul des marges

31

La date de d´ebut au plus tˆot du descendant (ou la plus pr´ecoce de ces dates si la tˆache a plusieurs descendants);

la date de fin au plus tˆot de la tˆache.

L’application a` notre exemple donne les marges libres suivantes :

i

4

5

7

8

marge totale

4

4

1

1

d´ebut au tˆot du descendant

13

20

12

16

fin au plus tˆot de la tˆache

11 + 2 = 13

13 + 3 = 16

9+3

12 + 3 = 15

= 12

marge libre

0

4

0

1

L’utilisation de la marge libre d’une tˆache non critique n’affecte pas la marge totale des tachesˆ non critiques dont elle est l’ancetreˆ . Il n’en n’est cependant pas de mˆeme pour les tˆaches non critiques dont elle est le descendant direct et indirect. Si on programme d’abord la tˆache 5 en l’affectant au plus tˆot, c’est-`a-dire en 13, la date de d´ebut au plus tard de 4 devient 11 et la tˆache 4 n’a plus de marge. On d´efinit ainsi un second concept.

D´efinition 2.2 On definit´ la marge ind´ependante comme la partie de la marge que l’on peut utiliser sans affecter la marge des pred´ ecesseurs´ et des successeurs.

Si l’on consid`ere que les ancetresˆ de la tacheˆ sont programmes´ au plus tard (et non au plus tˆot) et ses descendants au plus totˆ , on d´efinit la marge ind´ependante comme la diff´erence 1 entre :

la date de d´ebut au plus tˆot du descendant (ou la plus pr´ecoce de ces dates si la tˆache a plusieurs descendants);

la date de fin au plus tard de son ancˆetre (ou la plus tardive de ces dates, si la tˆache a plusieurs ancˆetres) augment´ee de la dur´ee de la tˆache.

L’application a` notre exemple donne les marges ind´ependantes suivantes :

i

4

5

7

8

marge totale

4

4

1

1

d´ebut au plus tˆot du descendant

13

20

12

16

fin + tard de l’ancˆetre + dur´ee de la tˆache

(9 + 2) +2 = 13

(15 + 2) +3 = 20

(5 + 4) +3 = 12

(10 + 3) +3 = 16

marge ind´ependante

0

0

0

0

1 Il est a` remarquer que si le resultat´

obtenu est negatif,´

la marge independante´

est consider´ ee´

comme nulle, une marge ne pouvant jamais etreˆ

n´egative.

32

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

La marge ind´ependante de la tˆache 5 est de 0 alors que sa marge libre est de 4. Cette marge ind´ependante est moins utilis´ee que la marge libre, dans la mesure o`u la programmation des tˆaches s’effectue souvent par ordre croissant de niveau.

2.7 L’ordonnancement par la m´ethode PERT

La m´ethode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) s’est d´evelop- p´ee, parall`element a` la m´ethode du potentiel, aux Etats-Unis en 1958 pour la planification de la construction des sous-marins Polaris. Elle se distingue de la m´ethode du potentiel par le fait que les tˆaches ne sont plus associ´ees aux nœuds mais bien aux arcs du r´eseau. L’algorithme de r´esolution est tr`es semblable a` celui de la m´ethode du potentiel. La diff´erence majeure r´eside donc dans la construction du graphe : le graphe de la m´ethode PERT est souvent plus difficile a` construire que celui de la m´ethode du potentiel car on peut etreˆ amen´e a` introduire des arcs fictifs qui ne correspondent a` aucune tˆache.

Dans la m´ethode PERT, chaque tˆache est donc associ´ee a` un arc du graphe. La longueur de l’arc correspondant a` la dur´ee de la tˆache en question. Les sommets sont utilis´es pour traduire les relations de succession temporelle. Ainsi, si la tˆache j doit suivre la tˆache i, l’extr´emit´e terminale de l’arc repr´esentant la tˆache i co¨ıncidera avec l’extr´emit´e initiale de l’arc repr´esentant la tˆache j.

Ceci permet de tracer le graphe pour l’exemple d´ej`a consid´er´e pour la m´ethode du potentiel. Ceci est fait a` la figure 2.11 o`u l’on a not´e, a` cˆot´e de chaque arc, d’une part, le num´ero correspondant a` la tˆache, d’autre part, la dur´ee de la tˆache.

4,2 5,3 3,2 1,5 2,4 10, 10 11, 5 6,5 7,3 9,4 8,3
4,2
5,3
3,2
1,5
2,4
10, 10
11, 5
6,5
7,3
9,4
8,3

Figure 2.11: Graphe associ´e pour la m´ethode PERT.

Si, sur cet exemple, le graphe de la m´ethode du potentiel et celui de la m´ethode PERT sont tr`es proches, il n’en va pas toujours de mˆeme. La construction du graphe PERT pose divers probl`emes qui am`enent a` ajouter des arcs fictifs qui ne correspondent a` aucune tˆache.

Section 2.7. L’ordonnancement par la m´ethode PERT

33

Illustrons ceci sur un exemple. En effet, supposons que la tˆache 1 pr´ec`ede les tˆaches 2 et 3 et que la tˆache 4 pr´ec`ede la tˆache 3.

tˆache

pr´ed´ecesseur

1

2

1

3

1, 4

4

On pourrait tracer le graphe de la figure 2.12. Mais ce graphe introduit une cont-

1 2 4 3
1
2
4 3

Figure 2.12: Introduction d’un contrainte.

rainte suppl´ementaire qui dit que la tˆache 4 doit pr´ec´eder la tˆache 2. Pour r´esoudre la difficult´e, il faut a` nouveau ajouter un arc fictif de longueur nulle entre l’extr´emit´e de la tˆache 1 et le d´ebut de la tˆache 3. Ceci est illustr´e a` la figure 2.13.

1 2 4 3
1
2
4
3

Figure 2.13: Arc fictif.

L’ordonnancement se calcule ainsi. D’abord, on d´etermine les dates de d´ebut au plus tˆot des nœuds, que nous noterons t i . Ceci est fait par marquage des nœuds

a` partir de l’origine comme dans la m´ethode du potentiel. On additionne au temps du nœud pr´ec´edent le temps de la tˆache. En cas de plusieurs pr´ed´ecesseurs, on prend le maximum.

Remarquez que ces dates aux plus tard aux nœuds ne correspondent pas toujours aux dates au plus tard des tˆaches situ´ees apr`es le nœud. Ainsi la date au plus tard 9 est la date au plus tard de la tˆache 3 mais pas de la tˆache 7, pourtant les

34

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

deux tˆaches sont situ´ees a` droite du mˆeme nœud. Pour contourner cette difficult´e de la m´ethode PERT, il convient de proc´eder en deux temps.

D’abord, on d´etermine les dates au plus tard des nœuds, not´ees t i , par marquage a` partir de la fin, en soustrayant au temps du nœud suivant le temps de la tˆache. En cas de plusieurs successeurs, on prend le minimum. Ensuite, on calcule la marge de la tˆache (i, j) entre les nœuds i et j comme :

m ij = t j (t i + d ij )

Autrement dit, la marge est calcul´ee comme la difference´ entre la date de fin au plus tard de la tacheˆ et la date de fin au plus totˆ de la tache.ˆ On obtient alors les dates au plus tard des tˆaches en additionnant a` la date au plus tˆot du nœud de d´epart, la marge de la tˆache. Les r´esultats sont indiqu´es au tableau ci-dessous.

¯

Tˆache

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Date au plus tˆot

0

5

9

11

13

11

9

12

16

20

30

Marge

0

0

0

4

4

0

1

1

0

0

0

Date au plus tard

0

5

9

15

17

11

10

13

16

20

30

Un chemin critique peut alors se construire a` partir du nœud de fin en ne retenant que les arcs critiques. L’application a` l’exemple donne l’ordonnancement illustr´e a` la figure 2.14.

0

donne l’ordonnancement illustr´e a` la figure 2.14. 0 0 5 1,5 2,4 0 0 5 11

0

5 1,5 2,4 0 0 5
5
1,5
2,4
0
0
5
11 13 4,2 4 11 17 5,3 3,2 4 0 20 30 9 6,5 10,
11
13
4,2
4
11
17 5,3
3,2
4
0
20
30
9
6,5
10, 10
0
0
9
7,3
9,4
20
30
1
0
16
12 8,3
1
13
16
35 11, 5 0 35
35
11, 5
0
35

Figure 2.14: Ordonnancement par la m´ethode PERT.

2.8 Programmation effective du projet

L’existence de tˆaches non critiques implique qu’il existe de multiples solutions donnant le mˆeme temps total minimum de r´ealisation du projet. La programmation

Section 2.8. Programmation effective du projet

35

d´efinitive du projet s’effectuera en fonction des deux principes de prudence et d’´economie :

Le principe de prudence incite a` programmer au plus totˆ les tachesˆ non critiques pour que la programmation conduise a` des marges totales les plus grandes possibles pour absorber d’´eventuels al´eas dans l’ex´ecution des tˆaches. Ce principe conduit parfois a` qualifi´e de tˆaches subcritiques les tˆaches de marge totale faible par rapport aux al´eas susceptibles de se pro- duire. Nous verrons au chapitre 5 comment on peut affiner ce principe en calculant, pour chaque tˆache, la probabilit´e d’ˆetre critique. Ce qui peut conduire a` d´efinir comme subscritique une tˆache qui a au moins 90 % de chances d’ˆetre critique.

Le principe d’´economie incite a` programmer au plus tard les tachesˆ

critiques. En effet, l’ex´ecution des tˆaches n´ecessite l’acquisition de certaines

non

ressources. Ainsi,

si on engage des ressources humaines qui seront conserv´ees a` l’issue de l’ex´ecution de la tˆache, la programmation au plus tˆot g´en`ere des d´epenses inutiles;

si on ach`ete des ressources materielles´ , il peut y avoir un coˆut d’op- portunit´e li´e a` un achat pr´ecoce (int´erˆets bancaires, par exemple). La pr´eoccupation d’´economie incitera donc aussi a` programmer au plus tard les tˆaches non critiques.

Les points de vue de prudence et d’´economie sont donc largement antinomiques et le gestionnaire du projet devra arbitrer entre ces deux principes. Souvent le principe d’´economie pr´evaut pour une tˆache non critique. Dans la pratique, on a int´erˆet a` mutualiser les risques et donc a` chercher a` partir d’estimation de dur´ees plutˆot optimistes puis a` :

mettre un tampon entre la date de fin des tˆaches sans descendant et la date de fin du projet. Ce tampon correspondant a` la mutualisation des risques sur les tˆaches du chemin critique,

a` consid´erer chaque chemin non critique en mettant un tampon entre le dernier descendant non critique du chemin et son propre descendant qui est une tˆache critique, ce tampon correspondant a` la mutualisation du risque du chemin non critique.

36

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

2.9 Pr´esentation des r´esultats

Le graphe de la methode´ des potentiels est l’instrument privil´egi´e pour le calcul le d’ordonnancement des tˆaches. Une fois l’ordonnancement d´ecid´e, il vaut mieux transmettre les d´ecisions prises sous forme d’un graphique de Gantt. Le dia- gramme de Gantt est l’outil classiquement utilis´e en gestion de production pour visualiser l’utilisation des machines. On met horizontalement la ligne du temps et a` chaque machine correspond une ligne horizontale. Les diff´erentes tˆaches effectu´ees sur la machine sont repr´esent´ees par un segment de longueur propor- tionnelle a` la dur´ee de la tˆache, le passage d’une machine a` l’autre etant´ visualis´e par une fl`eche (voir figure 2.15 o`u 5 tˆaches sont programm´ees dans l’ordre 5, 1, 3, 4 et 2 en passant successivement sur les machines A et B).

5 1 34 2 Z machine A Z 5 1 3 42 machine B 1
5
1
34
2
Z
machine A
Z 5
1
3
42
machine B
1 2
345
Temps
Figure 2.15: Diagramme de Gantt-Ressources (atelier)

En gestion de projets, le diagramme de Gantt est egalement´ caract´eris´e par une ligne horizontale pour le temps mais chaque ligne horizontale correspond cette fois a` une tˆache. Les fl`eches correspondent cette fois a` des relations d’ant´eriorit´e. On obtient le diagramme a` barres de la figure 2.16.

2.10 Prise en compte des contraintes disjonctives

Venons-en maintenant au troisi`eme type de contraintes g´en´erales : les contraintes disjonctives. On veut pouvoir indiquer que deux tˆaches ne peuvent avoir lieu en mˆeme temps sans que l’on puisse dire, a` priori, laquelle doit etreˆ effectu´ee avant l’autre. C’est le cas lorsque l’on partage une mˆeme ressource entre plusieurs chantiers. Par exemple, une mˆeme grue. Consid´erons les tˆaches i et j, dont on note t i et t j , leurs dates respectives de d´ebut d’ex´ecution. On peut ecrire´ la relation d’exclusion sous la forme :

soit

t i + d i t j + d j

t

t

j

i

si i est r´ealis´ee avant j

i

si j est r´ealis´ee avant

(2.5)

Section 2.10. Prise en compte des contraintes disjonctives

37

0 5 9 11 12 13 16 20 30 35 Temps 1 2 3 4
0 5
9
11 12 13
16
20
30
35
Temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Figure 2.16: Diagramme de Gantt-Tˆaches (projet)

r´esoudre

deux probl`emes d’ordonnancement : un o`u l’on impose que i soit r´ealis´ee avant j, l’autre o`u l’on impose que j soit r´ealis´ee avant i. Ensuite, on prend le temps d’ex´ecution le plus court. Mais cette m´ethode d’´enum´eration explicite de toutes les possibilit´es devient vite impraticable lorsque le nombre de contraintes disjonctives croˆıt. On peut alors le r´esoudre le probl`eme grˆace au recours a` la programmation en nombres entiers.

En effet, pour chaque disjonction entre les tˆaches i et j, on introduit la variable binaire x ij qui vaut 1 si la tache i est r´ealis´ee avant la tˆache j et 0 si la tˆache j est r´ealis´ee avant la tˆache i. On va alors remplacer (2.5) par les contraintes suivantes

Si on n’a qu’une seule contrainte disjonctive, on peut evidemment´

t i + d i t j + M (1 x ij ) t j + d j t i + Mx ij

(2.6)

avec M une borne sup´erieure sur la date de fin des travaux.

V´erifions que ce syst`eme avec la contrainte suppl´ementaire que x ij est binaire (0/1) exprime exactement la disjonction. Consid´erons d’abord le cas x ij = 1. Le syst`eme (2.6) devient

t i + d i t j

t j + d j

t i + M

La premi`ere in´equation exprime bien que la tˆache i doit etreˆ finie avant que ne d´ebute la tˆache j. La seconde est toujours v´erifi´ee, vu la d´efinition de M .

Consid´erons maintenant le cas x ij = 0. Le syst`eme (2.6) devient

t i + d i

t j + M

t j + d j t i

38

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

La premi`ere in´equation toujours v´erifi´ee, vu la d´efinition de M . La seconde exprime bien que la tˆache j doit etreˆ finie avant que ne d´ebute la tˆache i.

2.11 Cas de contraintes cumulatives

L’introduction de contraintes cumulatives (et disjonctives) est a` peu pr`es in´evitable dans la r´esolution de probl`emes r´eels de gestion de projets. On doit alors d´efinir le crit`ere que l’on veut privil´egier. Il en existe deux : le crit`ere de la minimisation de la dur´ee d’ach`evement du projet et le crit`ere de lissage de charge des ressources.

2.11.1 Crit`ere de minimisation de la dur´ee d’ach`evement du projet

Si on cherche a` minimiser la date d’ach`evement du projet tout en respectant les contraintes d’ant´eriorit´e et les contraintes cumulatives, on parle alors de probl`eme de nivellement. La r´esolution de tels probl`emes est g´en´eralement faite au moyen d’heuristiques. D’un logiciel a` l’autre, la maniere` de gerer´ la consommation d’une ressource peut etreˆ diff´erente.

Illustrons ceci sur l’exemple introductif. Supposons que la soci´et´e ne dispose que de 4 ouvriers pour effectuer le gros œuvre, c’est a` dire les tˆaches 6 (dur´ee 5 jours) et 8 (dur´ee 3 jours) qui requi`erent respectivement la pr´esence de 3 ouvriers pour 6 et de 2 ouvriers pour 8. Rappelons que la tˆache 6 est critique et est programm´ee actuellement de 11 a` 15 tandis que la tˆache 8 n’est pas critique et sa programmation au plus tˆot va de 12 en 15.

Examinons bri`evement les solutions possibles :

1. La premi`ere solution consiste a` relaxer la contrainte en mobilisant ponc- tuellement des ressources suppl´ementaires en main d’œuvre. Ce cas est illustr´e a` la figure 2.17. Le projet reste effectu´e en 35 jours.

2. La deuxi`eme solution consiste a` programmer prioritairement les tachesˆ critiques en consid´erant que le nombre d’ouvriers est fix´e. Dans ce cas, la tˆache non critique 8 est programm´ee aux jours 16 a` 18, elle devient critique et le projet prend 3 jours de retard. Ce cas est illustr´e a` la figure 2.18.

3. La troisi`eme solution consiste a` partager de maniere` fixe les ressources entre les tachesˆ , par exemple en affectant 3 ouvriers a` la tˆache 6 (75 % de la ressource) et un ouvrier a` la tˆache 8 (25 % de la ressource), ces valeurs etant´ choisies par l’utilisateur du logiciel. La programmation reste celle du premier cas, mais la tˆache 8 ne b´en´eficiant que d’un seul ouvrier prendra 6 jours a` la place de 3. Dans ce cas, la tˆache non critique 8 est programm´ee du

Section 2.11. Cas de contraintes cumulatives

39

Ouvriers 5 8 4 3 2 6 1 11 12 13 14 15 16 17
Ouvriers
5
8
4
3
2
6
1
11 12
13
14
15
16
17
18
Jours

Figure 2.17: Solution 1 : relaxation de la contrainte sur la ressource

Ouvriers 5 4 3 2 6 8 1 11 12 13 14 15 16 17
Ouvriers
5
4
3
2
6
8
1
11 12
13
14
15
16
17
18
Jours

Figure 2.18: Solution 2 : priorit´e a` la tˆache critique

12 au 17`eme jour, elle devient critique et le projet prend 2 jours de retard. Ce cas est illustr´e a` la figure 2.19.

4. La quatri`eme solution consiste a` considerer´ la quantite´ de travail par tacheˆ . Par exemple, pour la tˆache 8, il faut 6 jours-ouvriers de travail. On affecte en priorit´e les ressources a` la tˆache critique et on regarde ce qui reste pour la tˆache non critique. Durant les jours 12 a` 15, on dispose d’un ouvrier, ensuite, durant le jour 16, on utilise 2 ouvriers. Dans ce cas, la tˆache non critique 8 est programm´ee du 12 au 16`eme jour, elle devient critique et le projet prend 1 jour de retard. Ce cas est illustr´e a` la figure 2.20.

Cet exemple n’est pas exhaustif mais est illustratif des techniques possibles pour r´esoudre les conflits. Il attire aussi l’attention sur le fait que si les logiciels annoncent qu’ils permettent de g´erer les ressources, on peut dans la pratique aboutir a` des solutions tr`es diff´erentes en fonction de l’heuristique choisie dans le logiciel.

40

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

Ouvriers 5 4 8 3 2 6 1 11 12 13 14 15 16 17
Ouvriers
5
4
8
3
2
6
1
11 12
13
14
15
16
17
18
Jours

Figure 2.19: Solution 3 : partage de la ressource : 25 % pour 8 et 75 % pour 6.

Ouvriers 5 4 8 3 2 6 8 1 11 12 13 14 15 16
Ouvriers
5
4
8
3
2
6
8
1
11 12
13
14
15
16
17
18
Jours

Figure 2.20: Solution 4 : d´efinir une tˆache par sa quantit´e totale de travail.

2.11.2 Crit`ere de lissage de charge des ressources utilis´ees

Un ordonnancement de projet respectant les contraintes cumulatives et une dur´ee minimale donn´ee n’est g´en´eralement pas unique. D’autres ordonnancements abou- tissant a` la mˆeme dur´ee minimale peuvent etreˆ trouv´es. Le lissage est un processus de recherche d’un ordonnancement conduisant a` une utilisation la plus reguli´ ere` possible des ressources. On cherche ainsi a` araser certains pics de consommation de la ressource. Ce qui permet de diminuer le niveau de la ressource utilis´ee. Diverses heuristiques ont et´´ e con¸cues pour ce faire.

Nous verrons un exercice d’application (voir exercice 2.5) o`u l’on veut rester dans la limite de cinq ouvriers durant tous le chantier sauf dans une p´eriode maxi- mum de quatre jours o`u l’on autorise un d´epassement (en engageant des travailleurs int´erimaires durant cette courte p´eriode). On d´eterminera une solution respectant ces contraintes cumulatives de mani`ere heuristique en jouant sur les marges des tˆaches non critiques. Ainsi en ne programmant pas syst´ematiquement les tˆaches non critiques au plus tˆot, on peut agir sur le niveau d’utilisation de la ressource sans augmenter la dur´ee minimale du projet.

Section 2.12. Exercices

41

2.12

Exercices

´

2.1. Equipement d’un ensemble minier. L’´equipement d’un ensemble minier comporte les tˆaches suivantes dont la dur´ee est exprim´ee en trimestres.

No

tˆache

dur´ee

pr´ealables

1

Commande d’une piste

6

-

2

Construction d’un port provisoire

3

-

3

Commande de mat´eriel portuaire

2

-

4

Pose d’une voie ferr´ee

4

2

5

Construction d’une cit´e administrative

7

2

6

Construction du port d´efinitif

2

2

7

Construction de l’installation mini`ere

4

1 et 4 3 et 6

8

Equipement portuaire d´efinitif

3

(a)

Construire le graphe relatif a` la m´ethode du potentiel.

(b)

Calculer les dates de d´ebut au plus tˆot, les dates de d´ebut au plus tard. D´eterminer le chemin critique.

(c)

Comment modifier le graphe si, on veut que la tˆache 7 ne commence pas avant 8 trimestres ? Recalculez les dates de d´ebut au plus tˆot, les dates de d´ebut au plus tard.

(d)

Comment modifier le graphe si on veut en plus que la tˆache 8 ne commence pas apr`es 4 trimestres ? Dites si le probl`eme reste soluble.

2.2. Construction d’un bˆatiment. Consid´erons les diff´erentes tˆaches a` effectuer pour construire un bˆatiment. Elles sont reprises ci-dessous.

No

tˆache

dur´ee

pr´ealables

1

fondations

6

-

2

murs

10

1

3

plomberie int´erieure

5

2

4

e

electricit´´

72

5

toit

6

2

6

plomberie ext´erieure

4

5

7

menuiserie

8

3 et 4

8

sols

4

7

9

peinture int´erieure

5

7

10

finitions int´erieures

6

8 et 9

11

peinture ext´erieure

9

6

12

finitions ext´erieures

2

11

42

Chapitre 2. L’ordonnancement de projets

(a)

Tracez le graphe relatif a` la m´ethode du potentiel.

(b)

Calculez les dates de d´ebut au plus tˆot, les marges et d´eterminez le(s) chemin(s) critique(s).

(c)

Les tˆaches 9 (peinture int´erieure) et 11 (peinture ext´erieure) doivent etreˆ disjointes car effectu´ees par les mˆemes ouvriers. Comment r´esoudre cette disjonction ? La date de fin des travaux est-elle affect´ee ?

2.3. La m´ethode PERT. Une entreprise d´ecide de commercialiser un nouveau produit. La planification de ce lancement fait apparaˆıtre les tˆaches reprises au tableau 2.5 avec leur dur´ee (en semaines) et leurs pr´ealables.

(a)

Tracer le graphe correspondant a` la m´ethode PERT.

(b)

Calculez les dates de d´ebut au plus tˆot, au plus tard, les marges et le chemin critique.

(c)

L’entreprise voudrait r´eduire la dur´ee totale d’ex´ecution des travaux. Pour cela, il est possible de r´eduire la dur´ee des tˆaches 5 et 11 de une ou deux semaines au prix d’un coˆut suppl´ementaire de 100 000 EURO par semaine de r´eduction pour la tˆache 5 et de 200 000 EURO par semaine pour la tˆache 11. De combien peut-on r´eduire la dur´ee totale des travaux et a` quel coˆut ?

No

tˆache

dur´ee

pr´ealables

1

S´election des equipements´

1

-

2

Choix de la m´ethode de production

2

1

3

Proc´edures de contrˆole de qualit´e2

2

4

Choix des mati`eres premi`eres

2

1

5

R´eception des equipements´

7

1

6

Commande des mati`eres premi`eres

1

4

7

R´eception des mati`eres premi`eres

3

6

8

Essais de production

2

5,3 et 7 8 et 11

9

Premi`ere fourniture aux magasins

6

10

Conception du conditionnement

4

1

11

Production du conditionnement

5

10

12

R´eunion des vendeurs

1

11

13

Formation des vendeurs

1

12

Tableau 2.5: Lancement d’un nouveau produit

Section 2.12. Exercices

43

2.4. Construction d’un hangar. Le maˆıtre d’ouvrage d’une construction vient de faire l’inventaire, aupr`es des artisans, des tˆaches qui conduisent a` la r´ealisation d’un hangar. Elle sont reprises dans le tableau ci-dessous avec la liste de leurs pr´ealables.

Tˆache

Dur´ee

N´ecessite la fin de

A

4

C,G,L

B

4

-

C

5

B,H

D

4

B

E

16

B,G,L

F

7

A,D

G

2

D

H

3

B

I

3

J

J

3

G,L

K

3

A,F,I

L

2

B,C,H

On vous demande de concevoir la planification du projet de construction du hangar, l’objectif etant´ de construire le hangar le plus vite possible. Pour cela, on vous demande de r´ealiser les op´erations suivantes :

(a)

Classer les tˆaches par niveaux.

(b)

Utiliser le classement des tˆaches par niveaux pour construire le graphe de la m´ethode des potentiels repr´esentant la r´ealisation de cet ouvrage.

(c)

Sur ce graphe, de d´eterminer les dates de d´ebuts au plus tˆot et au plus tard des diff´erentes tˆaches.

(d)