CAPITOLUL I MANAGEMENTUL N EPOCA CONTEMPORAN 1.1.

ntreprinderea i formele ei n economia de pia n economia de pia ntreprinderea este o unitate economic cu o existen juridic i autonomie decizional care produce bunuri i prestez servicii pe baze comercial lucrative. ntreprinderile se pot clasa astfel: 1. dup obiectul urmrit n activitatea lor: 2. 3. 4. condiii: pn la 9 salariai micro ntreprinderi ntre 10-49 salariai ntreprinderi mici ntre 50-249 salariai ntreprinderi mijlocii cifra de afaceri anual pn la 8milioane EURO ntreprinderi cu scop lucrative; ntreprinderi cu scop non lucrative. ntreprinderi publice; ntreprinderi private; ntreprinderi mixte. regii autonome; companii sau societii comerciale ntreprinderi mari ntreprinderi mici i mijlocii.

dup forma de proprietate:

dup regimul juridic de organizare i funcionare:

dup dimensiunea lor:

n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii intr unitii care indeplinesc urmtoarele

Cea mai mare parte a firmelor din sectorul afacerilor o reprezint societile comerciale care pot fi mprite n funcie de: a) natura rspunderii pe care i-o asum subiecii proprietii: b) societi cu rspundere limitat; societi cu rspundere nelimitat.

Raporturile dintre drepturile i obligatiile subieciilor proprietii:

1

Societi de persoane Societi de capitaluri

n Romnia, firmele se mpart n dou categorii principale: Regii autonome: sunt nfiinate prin decizia Guvernului pentru firmele de interes naional i de ctre organizaiile judeene pentru cele de interes local, n ramuri strategice ale economiei naionale. Societi comerciale: care mbrac urmtoarele forme: Societi cu nume colectiv (SNC) obligaiile societi sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspundere nelimitat i solidar a tuturor asociailor. Societi n comandit simpl (SCS) rspunderea este nelimitat i solidar a Societi n comandit pe aciuni (SCA) capitalul social este mprit n aciuni, asociailor comanditei. obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniu societaii, cu rspundere nelimitat i solidar a asociailor comanditei. Societi pe aciuni (SA) obligaiile societii sunt garantate cu patrimoniu Societi cu rspundere nelimitat (SRL) obligaiile societii sunt garantate cu societii, acionarii fiind obligai numai la plata aciunilor lor. patrimoniu societi, iar acionarii sunt obligai nu mai la plata lor. 1.2. ntreprinztorul figur central a economiei de piat moderne ntreprinztorului i se ncredineaz responsabilitatea de a conduce i a dispune de resursele ce-i sunt puse la dispoziie de ansamblul partenerilor si: acionari, bancheri, munctori, cadre, manageri. G. BERTHU, H. LAPAGE ntreprindere, ntreprinztor, antreprenor, abilitatea ntreprinztorului sunt doar civa termeni ce se folosesc adesea n mod sinonim. Din punct de vedere al economiei de pia moderne, mai important este analiza comparat a ntreprinztorului cu proprietarul, patronul, managerul. O asemenea analiz este justificat att n plan istoric, ct i n cel contemporan. n secolul trecut ntreprinderea comercial era, de regul, o afacere de familie. n acele condiii, cel cu iniiativa unei afaceri pe cont propriu i plasa capitalul n ateptarea unui profit ct mai mare i ct mai sigur. Funcia de conducere este exercitat de proprietar, chiar dac el beneficia de fundamentarea deciziei i de aportul unor specialiti salariai. Pe msura generalizrii revoluiei industriale i a extinderii societii pe aciuni, ntreprinderea privat de familie i proprietarul ntreprinztor au devenit anacronici. n prezent
2

relaia dintre proprietari, ntreprinztori i manageri a devenit mult mai complex, i-au pierdut mult din semnificaia lor anterioar. n societatea pe aciuni capitalul este format din miile i zecile de aciuni, aflate n minile unui numr de proprietari- acionari. Acionarii pot avea, n raportul lor cu ntreprinderea, postura de salariai, de manageri, de ntreprinztori. Dar ei pot s rmn i numai acionari. Aceta se impart n mici acionari i mari acionari. Micul acionar adesea salariat al ntreprinderii respective este lipsit de dreptul la decizia major n legtur cu mersul afacerilor. El nu particip la adunrile generale ale acionarilor i de multe ori nu ia parte nici la alegerea marelui acionar delegat care i reprezint. Marele acionar are posibiliti multiple de a particupa la luarea deciziilor strategice cu privire la societate. Votul fiind cenzitar, acesta deine o pondere important n exprimarea votului, putnd astfel s influeneze luarea deciziei generale n favoarea sa. Cu toate acestea nu marii acionari decid, n principal, asupra mersului afacerilor n societatea pe aciunii. Activitatea marilor ntreprinderi moderne este att de complex i de dinamic nct funcia de conducere s-a automatizat. Actul decizional ntr-o societate are ca punct de plecare multiple ateptri ale oamenilor i ale instituiilor fa de marea ntreprindere. Proprietarii- acionari sunt cei care particip cu capital ntr-o ntreprindere care trebuie s obin profituri ct mai mari, din care s li se repartizeze dividendele. Salariaii ntreprinderii i sindicatele care le apr interesele cer de la societatea pe aciuni salarii mari, crearea condiiilor de ridicare continu a calificarii i o protecie social n situaii speciale. Managerii - salariai vd n unitatea economic la care sunt angajai cadrul de realizare a personalitii i al manifestrii profesionalismului i competenelor. Clienii ntreprinderii ateapt de la aceasta mrfuri n cantiti i de calitate corespunztoare, ameliorarea continu a acesteia, asumarea rspunderii fiecrei ntreprinderi pentru protecia consumatorilor. Municipalitatea, comunele, consider c ntreprinderile de pe raza lor trebuie s asigure locuri de munc, s protejeze mediul ambient, s susin activiti sociale, culturale, sportive etc. Guvernele vd n marile uniti economice creatoare de noi locuri de munc, factori de antrenare ai cresterii i dezvoltrii economice, exportatori eficieni i buni platnici ai impozitelor. Pentru ca marea ntreprindere s-i poat exercita multiplele funcii, s-a impus un nou tip de ntreprindere: consiliul de administrare sau consiliul directorilor. Format din acionari, din specialiti n management i marketing, din reprezentani ai productorilor, ai salariailor, i din mputernicii ai bncilor i administraiilor publice, consiliul de
3

administrare concepe i promoveaz politica general a ntreprinderilor, apr interesele ei de dezvoltare n raport cu mediul social economic. ntreprinderea trebuie s asigure coerena deciziilor sale privitoare la toate genurile i tipurile de piee pe deoparte, la principiile de organizare intern a ei, pe de alt parte. De aceea, cel mai capabil s duc o politic fundamental tiinific, echidistant fa de interesele particulare ale organizaiilor participante este ntreprinztorul colectiv. Toate funciile ntreprinztorului colectiv sunt soluionate n condiiile unor restricii ce vin din partea societii, ca i din cea a consumatorului, a sindicatelor, ca purttoare autentice de cuvnt ale salariailor. Ca urmare, orice ntreprindere trebuie s respecte legile adoptate n mod democratic i s in seama de regulile de joc pe care le-a stabilit cu partenerii si, n asigurarea unei bune funcionaliti a ntreprinderii. Acesta este criteriul esenial i ultimul de judecare a manifestrii spiritului ntreprinztorului, de victorie a acestuia asupra interesului ngust de proprietar- rentier. 1.3. Conceptul de management Managementul reprezinta un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i resposabilitile sale economice i sociale. Caracteristicile principale ale managementului: este un proces de conducere a unuia sau mai multor grupuri organizat(e) de persoane, privete i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei, prin dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea persoane in subordine concentrarea eforturilor ntregului colectiv. Rolul managerilor: -atingerea obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor precum i prin utilizarea altor resurse ale organizaiei (bani, materii prime, utilaje i echipamente, resurse informaionale) care prin procesul de producie se transforma n produse finite (bunuri i servicii); - managementul nu privete doar ntreprinderile ci este un proces care se deruleaza n toate tipurile de organizaii. Prin conceptul de organizaie - nelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unui sau unor obiective. Prin management ca stiin - se nelege studierea procesului de management i a relaiilor de management care iau natere n cadrul sau, n vederea descoperirii, sistematizrii i
4

generalizrii unor concepte, principii, legi i reguli care le guverneaza, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor. Principalele caracteristici ale stiintei managementului: - situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului - este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea eficientei economice i pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice i metode de la alte discipline din domeniul economic - are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode i tehnici apartinand altor discipline. Managementul stiintific consta in aplicarea in practica economico-sociala a legitatilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului. Principalele caracteristici al managementului stiintific: - caracterul aplicativ i concret (operationalizarea in practica, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor) - caracterul creativ adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta - diversitatea i eterogenitatea sa managementul stiintific este deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta i in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc. - pronuntatul caracter uman se manifesta prin deciziile i actiunile oamenilor - amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra continutului i moduluio de realizare a managementului stiintific. Factorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta managementului i managementul stiintific: - stiinta a vevenit un adevarat factor de productie - cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata firmei - proliferarea managementului de tip participativ 1.4. Functiile managementului Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele,dupa cum a rezultat din definitie.Cunoasterea i intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei i practicii riguroase a managementului
5

pentru insuirea i utilizarea eficienta a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor i modalitatilor care-i sunt proprii. Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol,in cadrul lor definind cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Ulterior alti specialisti au partajat procesul de management diferit,stabilind functii partial altele Astfel, Justin Longeneker i Charles pringle delimiteaza patru functii: planificarea i luarea deciziilor organizarea pentru performante dirijarea i motivarea controlul rezultatelor Dupa alte opinii, procesul de management se poate partaja,avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui i modul de realizare,in cinci functii: previziune organizare coordonare antrenare evaluare-control Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei-societate comerciala sau regie autonoma i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizarii lor. Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile i actiunile personalului firmei i ale subsistemelor sale,in cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate,pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei,subsistemelor i componentilor acesteia,sunt masurate i comparate cu
6

obiectivele i standardele stabilite initial,in vederea eliminarii deficientelor constatate i integrarii abaterilor pozitive. Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc i delimiteaza procesele de munca fizica i intelectuala i componentele lor (miscari,timpi,operatii,lucrari,sarcini etc),precum i gruparea acestora pe posturi,formatii de munca,compartimente previzionate. Conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiilor firmei, organizarea este remarcabila prin caracterul ei concret.Partea vizibila a organizarii are un caracter formal i arata cum sunt repartizati oamenii pe posturi, cum sunt grupate posturile in compartimente, birouri, servicii, sectii i asa mai departe, plasate intr-o verticala a ierarhiilor sau o orizontala a cooperarilor.Aspectul formal al organizarii se explica prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul unor norme,reglementari i documente care emana sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizatiei. Partea nevazuta a organizarii are un caracter informal i arata cum se grupeaza oamenii in cadrul structurilor formale,ca urmare a relatiilor spontane i flexibile care se realizeaza intre ei in procesul muncii.Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale,uneori chiar scopurile in care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare i nici specificate in vreun mod. Organizarea are doua componente majore: procesele de munca i structurile de organizare.Corespunzator cestor componente,organizarea imbraca doua forme principale:orgnizarea procesuala i organizarea structurala. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru ,in elaborarea fisei postului precum i in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post. Organizarea structurala asigura modelarea organizarii procesuale corespunzator necesitatilor i posibilitatilor fiecarei firme. Deci, functia de organizare rspunde la intrebarile :cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane i in mod indirect, materiale informationale i financiare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor i firmei in ansamblul sau. In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale.Mai intai organizarea de ansamblu a societatii comerciale sau regiei autonome concretizate in stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management,se asigura structurarea firmei,subordonate realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a
7

atribuirea

lor

personalului

corespunzator

anumitor

criterii

manageriale,economice,tehnice i sociale,in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor

functiei de organizaqre este exercitata de managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficienta procesului de management in ansamblul sau A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare,predominand cantitativ,este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, data fiind necesitatea luarii in considerare a specificului proceselor de executie i de management supuse organizarii i a volumului de munca apreciabil implicat. n firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operational. Tendinta in firmele moderne este de a exercita organizarea intr-o viziune supla i flexibila,urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale. Delegarea de autoritate i descentralizarea reprezinta tehnici i metode de management care se reflecta in structura de organizare i regulamentele de functionare ale firmei ca modalitati de prevenire a instalarii birocratiei i rutinei recunoscute obstacole ale schimbarii i procesului general. 1.4.1. Principii de elaborare a structurii de organizare Conceperea structurilor de organizare se realizeaza in stransa corelatie cu evolutia factorilor de influenta,prezentati anterior i cu respectarea unor principii generale de elaborare. 1. Principiul unitatii obiectivelor. O structura de organizare este eficienta daca asigura participarea fiecarui salariat la atingerea obiectivelor firmei. 2. Principiul eficientei. Structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor firmei cu costuri cat mai mici. 3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de posturi de executie.Acest numar depinde de complexitatea activitatilor conduse i gradul de repetabilitate al acestora. 4. Principiul scalar. Cu cat este mai clara linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi responsabilitatea luarii deciziei i comunicarea informatiilor,in ambele sensuri,pe directie verticala,in piramida structurii de organizare. 5. Principiul delegarii prin rezultate dorite.
8

Autoritatea delegata spre managerii de mijloc i inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite.In acest scop,o parte din atributii,competente i aautoritatea managerilor superiori se transfera subordonatilor fixandu-le i rezultatele ce trebuie sa fie realizate.Delegarea de autoritatate nu reduce responsabilitatea conducatorului.Cu alte cuvinte,responsabilitatea nu poatefi delegata. 6. Principiul responsabilitatii absolute. Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri ,in legatura cu atingerea obiectivelor postului,este absoluta.In acelai context ,managerii sunt obligati sa asigure conditiile necesare desfasurarii activitatilor subordonatilor 7. Principiul unitatii de comanda. Intelegerea i respectarea relatiilor de munca ,dintre manageri i subordonati, elimina posibilitatea aparitiei unor probleme i permite cresterea responsabilitatii personale pentru rezultatele obtinute in procesul muncii. 8. Principiul nivelului de autoritate . La delegarea de autoritate se transfera managerului delegat dreptul de a decide, in limita competentelor acordate ,fara ca managerul superior sa intervina in desfasurarea proceselor respective de munca. 9. Principiul diviziunii muncii. Structura orgnizatorica este mai eficienta atunci cand activitatile ,atributiile i sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu pregatirea profesionala de specialitate i motivatiile salariatilor. 10. Principiul definirii functiei. Cu cat posturile de lucru i compartimentele au mai bine definite activitatile, atributiunile sarcinile, obiectivele,responsabilitatile,competentele i autoritatea cu atat nivelul performantelor este mai mare 11. Principiul separatiei. In organizarea activitatilor de control i verificare ,persoanele titulare ale posturilor de control executa sarcinile de verificare i control independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat i raporteaza rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat. 12. Principiul echilibrului. Aplicarea diferitelor principii i tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.Fiecare principiu ofera avantaje i dezavantaje i de aceea
9

aplicarea nu se face in mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care sa confere structurii de organizare o eficienta cat mai mare. 13. Principiul flexibilitatii. Fiecare firma trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare determinate de mediul extern i intern.Aplicarea acestui principiu in elborarea structurii de organizare,presupune nticiparea solutiilor ce trebuie s fie adoptate prompt,pentru a nu reduce eficcitatea activitatilor firmei. 14. Principiul facilitarii actului de conducere. Cu cat structura de organizare i delegarile de autoritate dau posibilitati mai mri managerilor sa creeze i sa sustina un nivel ridicat de performanta,cu atat mi mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora . Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie sa fie absolutizate. Acestea trebuie sa fie adaptabile in functie de conditiile concrete ale fiecarei firme.De fapt,aceasta e o problema de cunoastere a modului cum trebuie folosite aceste principii,o problema de discernamant i experienta in insusirea temeinica a stiintei managementului.

10

CAPITOLUL II AFACERILE MICI I MIJLOCII N ROMNIA 2.1. Afacerile mici i mijlocii n Romnia ntreprinztori au tendina de a lucra independent urmrind s obin cele trei elemente virtuale (putere, bani i succes), care le confer prghia sau pista de afirmare economic. Nu se cunoate o reet unic de succes, sau ce caracteristici (aptitudini) trebuie s posede un ntreprinztor pentru a avea succes n afaceri. n prezent, n ara noastr sectorul afacerilor mici i mijlocii este destul de dezvoltat, avnd o pondere nsemnat la produsul intern brut. (P.I.B.). n rile comunitii europene, microntreprinderile cu 19 angajai ocup peste 90% din numrul total de firme, iar 8% au ntre 10500 de angajai, iar 1% peste 500 angajai. Specialitii n domeniu menioneaz c exist tendina de a nfiina sau demara o afacere de ctre diferite categorii de ntreprinztori, fr o documentare prealabil (studiul pieei, plan de afaceri, studiu de fezabilitate), sau fr o pregtire profesional prealabil i experien n domeniu, care s le ateste calitile, aptitudinile, adic s indice acele trsturi care le poate asigura succesul n afaceri. Cu alte cuvinte, acetia pornesc ntr-o afacere, fr a-i testa aptitudinile de poteniali ntreprinztori, bazate pe experien i pe o anumit motivaie care s stea la baza succesului. Exist o serie de factori sau bariere n calea iniierii afacerilor mici i mijlocii, de ctre potenialii ntreprinztori. Aceste bariere pot fi grupate n dou categorii: a) bariere care fac ca afacerile s se orienteze spre comer i nu spre producie, cauza constituind-o lipsa de capital, dobnzile mari practicate de bnci, dificultile ntmpinate n obinerea creditelor bancare, regimul de impozitare neadecvat, sistem de taxe vamale sau acces dificil la spaii, utilaje i mijloace de transport, etc.; b) bariere cu caracter general, care acioneaz indiferent de domeniul n care vrem s iniiem afacerea: lipsa de capital, lipsa cunotinelor sau pregtirii n domeniul iniierii afacerilor, teama de risc sau lipsa unor cunotine manageriale.

11

1.1.1. Categorii de motivaii care pot determina iniierea unei afaceri O serie de factori care au influene diferite asupra indivizilor i pot determina pe acetia s porneasc o afacere ntr-un anumit domeniu, la un moment dat. n funcie de felul de a gndi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de nelegere a rolului i valorii vieii, se poate construi o anumit categorie de motivaie care poate influena nceperea unei afaceri. Ca principale categorii de motivaii menionm: 1. motivaii profesionale (ofer ntreprinztorului perspectiva unei munci atrgtoare, perspectiva de a face descoperiri n domeniul cercetat, perspectiva de a perfeciona metode i tehnici antreprenoriale, perspectiva obinerii prestigiului) 2. motivaii psihologice (pot conduce la obinerea statutului i respectului social ce decurge din poziia de ntreprinztor, ctigarea renumelui ce se poate obine, extinderea relaiilor de afaceri cu alte categorii de ntreprinztori, obinerea statutului de a fi propriul tu stpn); 3. 4. motivaii materiale (ofer ntreprinztorului posibilitatea de a obine ctiguri motivaii morale (asigur perspectiva de a realiza ceva deosebit, perspectiva de mari, asigura unui nivel de trai ridicat pentru familie i sigurana locului de munc ); a participa la progresul societii). 2.1.2. Aria de cuprindere a afacerilor mici i mijlocii Ca arie de rspndire afacerile pot fi ntlnite ntr-o anumit pondere, n urmtoarele tipuri de domenii: A. domeniul produciei afacerile n acest domeniu pot asigura un profit constant pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje, nivelul ridicat al investiiei iniiale i un risc mare n recuperarea investiiei (cazul deprecierii valutei n raport cu leul). Ponderea acestor tipuri de afaceri n ara noastr se ridic la 20 22% din totalul firmelor nfiinate. B. domeniul comerului ofer ca principale avantaje recuperarea rapid a investiiei i un nivel al profitului mare nc de la nceputul derulrii afacerii, iar ca principale dezavantaje: apariia concurenei neloiale sau saturarea pieei cu produse similare. Ponderea acestor tipuri de afaceri este de peste 60% din firmele nfiinate. C. domeniul serviciilor indic ca principal avantaj un nivel optim al profitului obinut n mod constant i sigur, iar ponderea firmelor n acest domeniu este ntre 6 8%.
12

Dezavantajele la aceste tipuri de firme pot fi determinate de nivelul sczut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau n raport cu firme similare. D. domeniul financiar (sau de consultan financiar) ofer avantaje n raport cu, calitatea prestaiei oferite i cu tendinele existente pe pia la un moment dat. 2.1.3. Oportunitile oferite de afacerile mici i mijlocii n aceast categorie pot fi menionate o serie de oportuniti dintre care menionm: a) posibilitatea de a face ceea ce-i place n acest caz afacerea pornit l face pe cel n cauz s se simt propriul su stpn, avnd libertatea de a lua decizii, de a-i asuma riscuri i de a se angrena ntr-o competiie din care s ias nvingtor; b) posibilitatea de manifestare a spiritului creator. La acest tip de oportunitate pot fi puse n eviden att spiritul creator al celui care iniiaz afacerea, precum i limitele acestuia n domeniul respectiv. c) propriei personaliti; d) posibilitatea de a obine un profit nelimitat, care poate s revin n ntregime ntreprinztorului. 2.1.4. Dezavantajele care pot s apar la iniierea unei afaceri asigur posibilitatea utilizrii ntregului potenial al ntreprinztoru-lui, prin aceasta nelegndu-se c afacerea poate fi privit ca un instrument de exprimare a

Momentele premergtoare lansrii unei afaceri trebuie s cuprind i o analiz a aspectelor negative care ar putea s stopeze sau s determine eecul afacerii respective. n acest context pot fi avute n vedere urmtoarele situaii: 1. incertitudinea venitului deschiderea i punerea pe picioare a unei afaceri nu ofer garania c ntreprinztorul va obine bani suficieni pentru a supravieui, deoarece nu orice afacere garanteaz un venit adecvat. n momentele de nceput ale afacerii, una dintre principalele probleme pentru proprietarul afacerii o constituie latura financiar (restituirea creditelor sau mprumuturilor) i meninerea afacerii pe linia de plutire. Nu se poate pune problema n aceast faz a existenei unui venit regulat i constant, motiv pentru care proprietarul i membrii familiei acestuia sunt printre ultimii care sunt pltii.

13

2.

riscul pierderii ntregului capital investit

n general ciclul de via a afacerilor mici se ntinde pe o durat care rareori depete 6 ani, astfel nct rata de supravieuire a acestor afaceri se situeaz n jurul valorii de 60%, iar probabilitatea de eec poate ajunge la 35%. n astfel de situaii eecul afacerii va conduce la pierderea capitalului investit de ctre investitori, iar n unele situaii pierderea este mai mare dect pierderea financiar, deoarece ntreprinztorii aflai ntr-o astfel de situaie vor fi afectai i psihologic, considernd eecul ca ceva personal. De aceea, oricine ncepe o afacere trebuie s se ntrebe dac va rezista psihic n caz de nereuit i poate n unele cazuri este necesar un examen de specialitate. Chiar dac eecul i poate afecta pe unii ntreprinztori pe termen lung, unii dintre acetia i revin dup un anumit eec n afaceri i o iau de la nceput, nvnd sau nu din acel eec. 3. calitatea sczut a vieii pn ce afacerea se stabilizeaz De fapt cine vrea s porneasc o afacere trebuie s munceasc din greu fr ore prestabilite de program i relaxare, uneori de dimineaa pn noapte trziu, angrennd i o parte din membrii familiei. 4. responsabilitatea complet a ntreprinztorului asupra afacerii Dificultatea pentru ntreprinztor ncepe din momentul n care abordeaz un domeniu al afacerii n care nu are competena necesar (latura financiar), fapt ce determin ca unele decizii s determine succesul sau eecul unei aciuni la un moment dat. Cnd nu reuesc s apeleze la consultanii de specialitate, situaia poate scpa de sub control, genernd stri de presiune care se transform inevitabil ntr-un veritabil factor de stres (agent stresor). 2.1.5. Reguli care pot preveni eecul unei afaceri Exist situaii sau afaceri asupra crora ntreprinztorii n cauz, chiar dac posed o anumit experien n domeniu i anumite abiliti (de mic ntreprinztor), acetia pot s nu reueasc datorit unor factori care influeneaz eecul unei afaceri: lipsa unui plan strategic privind afacerea respectiv; dificulti legate de accesul la capital; lipsa de capital suficient; inflaia i dobnzile;
14

planificare necorespunztoare; reglementri guvernamentale; dezvoltarea neplanificat; investiii prea mari n mijloace fixe; ciclu de via al afacerii incomplet; lipsa unui inventar periodic; comportament necorespunztor al ntreprinztorului n relaiile cu angajaii,

clienii, partenerii de afaceri. Are o anumit importan cunoaterea de ctre ntreprinztor a unor reguli, a cror respectare poate prevenii eecul unei afaceri: 1. cunoaterea afacerii n profunzime de ctre ntreprinztor ntreprinztorul trebuie s cunoasc o serie de elemente teoretice i practice, att despre afacerea ce vrea s o iniieze, ct i despre lumea afacerilor, deoarece orice greeal (cu voie sau fr de voie) poate conduce la eecul afacerii. 2. desfurarea afacerii dup un anumit plan de afaceri aceasta trebuie s conin o serie de msuri specifice nlnuite ntr-o anumit succesiune logic i s aib n vedere toate laturile afacerii. 3. cunoaterea i nelegerea aspectelor financiare ale afacerii Este necesar ca specialitii n domeniul finanelor sau contabilitii s fie solicitai s rezolve aceste probleme, oferindu-i ntreprinztorului informaii corecte, reale i la timp privind veniturile rezultate n urma vnzrii produselor i gradul de acoperire al cheltuielilor la un moment dat. 4. administrarea resurselor financiare Un rol esenial n succesul unei afaceri l are administrarea raional a resurselor financiare obinute sub form de profit. Nivelul profitului este cel care indic starea de sntate a unei afaceri. 5. utilizarea asistenei profesionale ntreprinztorul trebuie s apeleze pentru rezolvarea unor probleme profesionale la specialiti, la consultani cu o reputaie recunoscut n domeniul respectiv. ntreprinztorul nu poate s stpneasc toate aspectele unei afaceri. 6. flexibilitate i adaptabilitate n afaceri n raport cu mediu Este necesar luarea n considerare de ctre ntreprinztor a unor msuri eficiente fa de provocrile mediului nconjurtor la care este supus afacerea acestuia.
15

Este necesar ca ntreprinztorul s fie flexibil i adaptabil la cerinele mediului, care este n general foarte dinamic. 2.2. Planificarea strategic a micilor afaceri Elaborarea unei strategii de succes necesit nelegerea nivelului de participare a celor implicai ntr-o astfel de aciune. 2.2.1. Elaborarea strategiei serviciilor Un prim pas n elaborarea unei strategii privind serviciile l reprezint analiza nivelului de participare a clientului cerut de un anumit serviciu. Aceast participare are n vedere att prezena fizic a acestuia, ct i aportul propriu-zis la realizarea unui serviciu. Exist o intercondiionare ntre client i servicii, astfel c, cu ct aportul acestuia la prestarea unui serviciu este mai mare, cu att i interaciunea dintre serviciu i client este mai mare. Sunt dificil de identificat i controlat acele servicii cu grad nalt de participare al clientului, ns pot fi menionate (identificate) o serie de exemple n care interaciunea dintre client i prestatorul de servicii este semnificativ. Un exemplu concret n acest sens poate fi menionat dialogul permanent existent ntre client i prestatorul de servicii, n cazul unor activiti legate de cosmetizarea unor persoane, indiferent de sex (tuns, coafat, pedichiur, manichiur, epilat, etc.) sau n cazul prestrilor de servicii pentru autoturisme (ntreinere, reparare, splare, etc.) Exist servicii care presupun un grad sczut de participare a clientului n timpul prestrii acelor servicii care presupune utilizarea unor tehnici de msurare a muncii, de programare a produciei, sau legate de controlul stocurilor. 2.2.2. Analiza pieei i strategia de marketing a serviciilor Elaborarea strategiilor de marketing i procedurile de analiz ale pieei n cazul serviciilor, urmeaz aceleai etape ca i n cazul firmelor productoare de bunuri. n acest context ntreprinztorul trebuie s analizeze maniera de prestare a serviciilor, cutnd rspuns la o serie de ntrebri legate de genul: cine, cnd i cum apeleaz la servicii? Acesta trebuie s neleag preferinele acelui segment de populaie care prefer acest gen de servicii, care la rndul lor pot fi afectate de aceste preferine.
16

Un rol important n analiza pieei serviciilor i n elaborarea strategiei de marketing l au schimbrile sociale i economice (n general cele competitive) din mediul concurenial. Putem afirma c mediul n care activeaz firmele prestatoare de servicii, datorit dezvoltrii economice s-a schimbat mult n ultimul timp, genernd creterea cheltuielilor necesare pentru prestarea serviciilor. Prognozele arat c omul va cheltui mai mult pentru nevoile personale i gospodreti, astfel c, cheltuielile personale cu serviciile vor depi n viitor acele cheltuieli legate de achiziionarea de bunuri. Cu alte cuvinte serviciile vor nlocui n multe cazuri bunurile durabile, fcnd astfel s creasc cererea de cltorii sau n domeniile culturii, educaiei, sntii, etc. Se manifest tot mai pregnant o cretere rapid a competitivitii n domeniul serviciilor, multe firme prestatoare de servicii similare aflndu-se ntr-o competiie acerb. n acest context, atragerea unei clientele fidele devine astfel hotrtoare, de maxim importan. 2.2.3. Importana planificrii strategice Planificarea strategic reprezint un instrument determinant n supravieuirea unei mici afaceri. ntreprinztorul nainte ca afacerea s se deruleze trebuie s-i formuleze cteva ntrebri privind nelegerea clar a sferei afacerilor n care dorete s activeze, s-i cunoasc mecanismele i prghiile specifice i s evalueze alternativele privind cursul aciunilor sale. n general n cazul micilor afaceri procedura de planificare strategic, poate prezenta urmtoarele caracteristici: a) b) c) un orizont de planificare relativ scurt (sub limita a 2 ani); participarea prilor trebuie ncurajat urmrindu-se dezvoltarea procedura de planificare strategic trebuie s situeze pe primul plan

elementelor de creativitate, sau privind calitatea produselor executate sau a serviciilor prestate; identificarea misiunii afacerii i abia n plan secund formularea obiectivelor. Cnd se iniiaz o afacere ntreprinztorul trebuie s caute rspuns la o serie de ntrebri. Astfel c rspunsul la aceste ntrebri va crea o imagine mai clar asupra a ceea ce firma dorete s fie comparativ cu ceea ce este ea n realitate. Prin definirea misiunii se poate localiza att poziia firmei existent pe pia la acel moment dat, ct i direcia ei viitoare fa n fa cu competitorii.
17

ntrebri la care un ntreprinztor ar trebui s dea un rspuns n momentul iniierii unei afaceri 1) n ce afacere m aflu? Pornind de la rspunsul la aceast ntrebare urmeaz n mod firesc ntr-o succesiune prestabilit alte ntrebri. 2) 3) 4) 5) 6) POST) 7) Ce imagine public dorete firma s obin i care este aceasta n prezent? 2.3. Utilizarea analizei SWOT Construirea unui plan strategic trebuie s cuprind n mod obligatoriu i elemente ale analizei SWOT. Reflectarea punctelor tari i slabe pot fi factori pozitivi sau negativi care contribuie la ndeplinirea obiectivelor sau implic ori ntrzie atingerea acestora. Exemple de puncte tari: resursele speciale ale firmei; experiena dobndit n domeniu; abilitile specifice dobndite n procesul de fabricaie. pierderi determinate de calitatea necorespunztoare privind ambalarea aspecte necunoscute privind anumite categorii de clieni; risip nejustificat de mijloace financiare. Care sunt clienii dorii de firm i care sunt nevoile acestora? Care sunt produsele de baz ale firmei cu care aceasta intr n competiie (pe Modul n care vor fi satisfcute nevoile i dorinele clienilor? Care este segmentul de pia (sau piaa) pe care firma va intra n competiie cu Care sunt punctele tari i slabe ale firmei ? (din cadrul analizei SWOT sau

piaa concurenial)?

produsele sale?

Exemple de puncte slabe: produselor finite;

n figura de mai jos sunt prezentate punctele tari i slabe aezate ntr-o balan, astfel:

18

P U N C

T E

S L A B E

P U N C

T E

T A R I

Figura 1 Cele dou brae ale balanei, n cel mai fericit caz pot asigura o stare de echilibru la modul ideal, ns din punct de vedere al evalurii valorice este dificil de cuantificat situaiile menionate. Punctele slabe menionate scot n relief elementele care n mod real afecteaz poziia pe pia a firmei. Punctele tari scot n eviden acele elemente legate de importana ndemnrilor, cunotinelor i calitii resurselor de care firma dispune, artnd c acestea contribuie la succesul firmei, fiind net superioare celor existente n alte firme similare. 2.2.4. Analiza amnunit a segmentului de pia Un program de planificare strategic care cuprinde numai aspecte ce provin din analiza intern a factorilor din firma respectiv nu poate fi suficient fr a supune analizei i elementele din afara acesteia cu care aceasta interacioneaz (segmentul de pia, competitorii, etc.). Analiza amnunit a segmentului de pia are un dublu rol: a) de a identifica acele oportuniti i perturbaii din mediu care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii. Analiza oportunitilor n general acestea au un efect pozitiv, cu ajutorul crora firma i poate realiza obiectivele propuse. O parte din aceste oportuniti pot s devin opiuni semnificative care s susin afacerea respectiv (exemplu: ntrirea leului pe pia reduce costurile cu importurile; livrarea de energie electric; creterea barilului pe pia).
19

n acelai timp perturbaiile (care sunt fore externe negative) pot inhiba firma n dorina acesteia de a-i atinge obiectivele (exemplu: apariia de dobnzi suplimentare; reglementri noi impuse de politica guvernului; apariia pe pia de noi concureni, etc.). Obs. Utilizarea n acest caz a unei balane privind oportunitile i perturbaiile pot uura unui manager nelegerea mediului concurenial n care se situeaz firma n urma unei astfel de analize. b) evidenierea factorilor cheie pentru asigurarea succesului pe segmentul de pia analizat anterior. n acest caz analiza trebuie s identifice acei factori considerai variabile controlabile, care pot pune n valoare anumite avantaje ale afacerii analizate. Din categoria acestor variabile menionm: costul unitar de producie; costul unitar al desfacerii; calitatea produciei; serviciile oferite; gradul de ncredere al clientului.

Analiza competitorilor n demararea i dezvoltarea unei afaceri este necesar ca s fie cunoscui potenialii concureni i comportamentul acestora pe segmentul de pia analizat. Proprietarul noii afaceri trebuie s utilizeze i celelalte elemente ale analizei SWOT, legate de pericole i slbiciuni sau ameninri, punndu-l n situaia s valorifice eventualele puncte slabe ale competitorilor n raport cu afacerea sa. n acest stadiu al planificrii strategice proprietarul afacerii trebuie s-i compare propriile slbiciuni i punctele tari cu cele ale concurenei. Scopurile n general cuprind ceea ce firma i planific s realizeze ntr-un viitor apropriat i pot reprezenta aspiraiile care susin afacerea i exprim raiunea de a exista a firmei. Obiectivele reprezint sarcini specifice msurabile i controlabile elaborate n general pe termen scurt sub 1 an i pot viza: productivitate, eficiena economic, structura organizatoric, resursele financiare, creterea economic. Un plan strategic se consider complet atunci cnd este pus n aciune prin intermediul planurilor operaionale.

20

Aceste planuri vor permite proprietarului afacerii s delege mai mult autoritate subordonailor si, s-i motiveze, astfel nct acetia s fie preocupai de succesul afacerii tiind c o astfel de finalizare le va asigura ctiguri i satisfacii suplimentare. Orice manager trebuie s contientizeze c pentru a detecta abaterile de la planul operaional privind atingerea obiectivelor este absolut necesar aciunea de control. Controlul activitilor se face prin utilizarea diferitelor sisteme de eviden, privind volumul vnzrilor, nivelul produciei, nivelul stocurilor, sumele ncasate, etc.

21

CAPITOLUL III ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI 3.1. Procesul de elaborare Planul de afaceri constituie una dintre cele mai bune modaliti prin care ntreprinztorul se poate asigura din partea unei surse de finanare de sprijin bnesc (creditare, investire de capital, etc.), n vederea iniierii sau dezvoltrii unei afaceri. Procesul de elaborare a planului de afaceri presupune parcurgerea ordonat a mai multor etape care n anumite condiii, dac nu sunt satisfcute pot conduce la oprirea procesului de elaborare. De reinut, c fr un plan de afaceri nu poate fi asigurat succesul ntreprinztorului n condiii obiective. 3.2. Etape n proiectarea afacerii Particulariznd activitatea care trebuie desfurat, putem prezenta locul planului de afaceri n evoluia unei afaceri. Coninutul acestui plan are n vedere urmtoarele activiti:
( P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 P L A N U L A F A C E R II R O I E C T A R E A A F A C E R I I )

. A u to c u n o a t e r e a . I d e e a u n e i a fa c e r i . C u le g e r e a in f o r m a iilo r . A n a liz a in fo r m a iilo r . E la b o r a r e a v a r i a n t e lo r d . A le g e r e a v a r ia n te i o p t im . S t r u c tu r a r e a p la n u lu i p e . P r e g t ir e a n v e d e r e a a . R e a l i z pa l ra e n a u l u i d e a f a c e r 0 . n t r e in e r e a i a c tu a liz a

e e n t p li i r e

a f a c d e a r u a f c r ii a

e r i f a c e r i a c e r e a a le a s p la n u lu i d e a f a c e r i a f a c e r i

p la n u lu i d e

T I R

F A

I I

L IZ A

F A

I I

Z V

L T A

F A

I I

T R

I N

F A

I I

Figura 2. Locul planului afacerii n evoluia unei afaceri

22

Fiecare afacere are nevoie de un plan, care la rndul su ca i afacerea trebuie pregtit n vederea construirii, realizat, ntreinut i actualizat (vezi etapele 8,9 i 10). Fr un astfel de plan, nici o afacere nu poate fi realizat, dezvoltat i eficientizat. De aceea se recomand ca pregtirea afacerii s fie fcut cu grij i n mod nelept, prin aceasta asigurndu-se att succesul afacerii pe piaa de capital, ct i a ntreprinztorului. Obs. n prezent muli ntreprinztori implicai deja n afaceri mici percep planul afacerii ca un document scris ctre managerii bncii de unde doresc s obin credit sau ctre o alt surs de capital, existnd din aceast cauz tendina de a nu proiecta i materializa un plan al afacerii ct mai corect posibil. 3.3. Locul i rolul planului afacerii Proiectarea i dezvoltarea planului afacerii presupune gsirea rspunsului la o serie de ntrebri, de forma: cnd?, cine?, de ce? n raport cu aceste ntrebri se poate dezvolta urmtoarea schem, dezvoltnd astfel ntrebrile puse.
I . C N D E S T E I N I U T I L I Z A T A F A P L A N U L A F A C E R I I ?

I E R E A C E R I I R M A E V I Z U I R E A E R S U L U I F A C E R I I E A C I Z I I J O R E C P R A O P R I E T A F A C E R I I R

U M R A R E A P A F A C E R I I

D M C I N E A L O S E T E M A L A N U L A C E R I I ? 1 C 2 L A I D R I F I C A E I L O R R B N A G E R I

I I O P A F

I I IN C

V R

E E

S T I T O R I , D I T O R I

A E AE V A L U A R F E Z A B . I

E V

1 E V A L U A R A F A I AS BI G . . N

E A

I S

B S T A B . S C O D E S C . A S P . N E C U N O S C U T I EO B I E C T I V

2 P . A P R E . C A L I T . E L MO RF I N - C O N T A B

3 I I I . D E C E S E L A B O R E FA OZ R A F A C E R E AD ? E 4 I N S T M A N 5 A

C M . E C R A U G S H P I R I P I CT . A D L C E U L . N E B A N I C E S .

I R E A N E M E N T E R E A M P R U

S U S I N C O R D .

Figura 3.
23

Prima ntrebare poate fi dezvoltat astfel: Cnd este utilizat planul afacerii? Atunci cnd: Iniiem o afacere; Cumprm o afacere. Aceste rspunsuri la prima ntrebare, determin activitile legate de revizuirea mersului afacerii, lund n acest sens o serie de decizii majore. Momentul declanrii iniierii afacerii poate fi legat (sau determinat) de apariia ideii de afacere sau avnd la baz ca punct de pornire un studiu de fezabilitate. De aceea iniierea unei noi afaceri presupune planificarea detaliat a acesteia, din care elementul de ieire l constituie planul afacerii. Un plan detaliat care testeaz sensibilitatea la schimbri a variabilelor cheie de afacere (vnzri, costuri, profit, etc.) face s creasc n mare msur nelegerea nivelului de risc la care se expun cumprtorii afacerii. n acest context, cumprarea unei afaceri existente nu neag necesitatea unui plan iniial de afaceri. Pe parcursul derulrii afacerii n timp, fiecare manager trebuie s aib n vedere revizuirea mersului afacerii n mod periodic, urmrind progresul realizat n sfera obiectivelor cunoscnd faptul c mediul de afaceri este ntr-o continu schimbare i transformare (ntr-o continu dinamic). Luarea deciziilor majore este strns legat de necesitatea investirii n noi utilaje sau n cazul unor cerine de fonduri care apar la dezvoltarea afacerii sau la deschiderea unor canale de distribuie. Aceste situaii aprute la un moment dat reclam luarea unor decizii majore cu efecte importante asupra activitii firmei, situaie care reclam reconsiderarea planului afacerii ca absolut necesar. Rspunsul la cea de-a II-a ntrebare: Cine folosete planul afacerii? are n vedere ca principali beneficiari i utilizatori ai planului afacerii managerii, proprietarii afacerii, investitorii i creditorii care se regsesc n figura 5.2, fiecare dintre acetia avnd un anumit rol i grad de implicare astfel: a) managerii sunt implicai n planul afacerii (mici), att ca realizatori ct i ca beneficiari, acestora oferindu-li-se planul n form scris pentru a-i putea ajuta n activitatea de conducere managerial; b) proprietarii afacerii managerii unei firme mici pot fi n acelai timp i proprietarii acesteia, fiind deci interesai n planificarea procesului afacerii, dar uneori

24

proprietarii pot fi i unii acionari, creditori, investitori, interesai deopotriv n restituirea mprumuturilor, conform planului afacerii; c) creditorii deintorul tradiional al planului afacerii este managerul bncii, dar i proprietarul sursei de capital. Cunoaterea subiecilor menionai anterior permite: clarificarea ideilor; evaluarea fezabilitii i viabilitii afacerii; evaluarea iguranei n faa riscului; stabilirea scopurilor i obiectivelor; aprecierea calitii managementului financiar contabil.

Rspunsul la cea de-a III-a ntrebare: De ce se elaboreaz planul afacerii? conduce la urmtoarele constatri: A. managerii folosesc planul afacerii pentru urmtoarele motive: 1. clarific ideea afacerii; 2. descoper aspecte necunoscute pe care informaiile obinute privind afacerea nu le relev (presiunea zilnic n mediul de afaceri nu permite declanarea avertizrii n cazul apariiei unui nou competitor pe pia, de aceea este necesar ca planul afacerii s aib n vedere toate aspectele manageriale, fcnd posibil identificarea unor noi competitori la momentul oportun); 3. formarea spiritului de echip prin cunoaterea coninutului planului afacerii de ctre participanii (angajaii) implicai, creeaz sentimentul participrii tuturor la succesul afacerii; 4. instruirea n management constituie consecina ajutorului dat de planul afacerii n instruirea i practica de conducere a celor implicai, tiut fiind c acest plan n procesul de constituire i elaborare a sa se bazeaz pe cercetare, analiz i prognoz; 5. susinerea cererii de mprumut prin implicarea managerilor n atingerea obiectivelor i respectarea termenelor avute n vedere, determin o implicare profund a managerilor n procesul de susinere a acordrii mprumutului; B. acetia: a) evalueaz fezabilitatea i viabilitatea afacerii creat sau iniiate, obinnd astfel Dac va deveni afacerea viabil din punct de vedere comercial i financiar?
25

proprietarii consider planul afacerii ca un instrument cu ajutorul cruia

rspuns la ntrebrile privind:

 afacerii? b) c) deruleze; C. 1. 2.

Dac este cineva interesat s fac greeli n sistemul de eviden al derulrii face posibil evidenierea obiectivelor, scopurilor i viziunea financiar cu fundamenteaz nivelul i tipul de finane necesare pentru ca afacerea s se creditorii (investitorii) folosesc planul afacerii din urmtoarele motive: evalueaz sigurana fondurilor oferite n raport cu riscul implicat n baza cu ajutorul planului afacerii, creditorii apreciaz calitatea managementului

privire la realizarea lor:

garaniilor i ideilor viabile oferite de ntreprinztori ntr-o form scris; financiar contabil. n figura 5.2 cele menionate sunt prezentate sub forma unor etape secveniale corespunztor fiecrui tip de ntrebare. 3.4. Necesitatea autocunoaterii nainte de implicarea ntr-o afacere nainte de a trece la ntocmirea unui plan al afacerii ntreprinztorul trebuie s parcurg un sincer i serios proces de autocontrol rspunznd la urmtoarele ntrebri: Sunt sntos? Am planificat propria activitate? Sunt gata s-mi asum riscuri? Sunt un bun conductor? Am pregtirea corespunztoare pentru o afacere? Am spirit de competiie? Sunt eficient? tiu s iau decizii? Am spirit de iniiativ? Sunt un bun organizator? Am din ce tri? Pot s muncesc mult? Sunt flexibil? Sunt perseverent? Am experien n domeniul afacerii?
26

Dac rspunsurile date la unele din cele 15 ntrebri enumerate nu sunt favorabile, specialitii recomand s se renune la crearea unei firme. Cnd ponderea rspunsurilor este evident (sunt favorabile), nseamn c se poate ajunge la lansarea ntr-o afacere. Principalele trsturi cerute viitorului ntreprinztor sunt: Sntate; ncredere n sine; Nivel de informare corespunztor; Percepie realist; Calitate uman superioar; Interes redus fa de aparene sociale; Relaii interpersonale obiective, corecte; Atracie pentru competiie (nu pentru risc); Capacitate de prevedere i control.

Existena sau dobndirea unor astfel de trsturi pot constitui suportul recomandrii de a ntocmi un plan de afaceri existnd urmtoarele argumente pentru: a evalua i promova o nou idee de afacere; a conduce mai bine afacerea; a dobndi mai mult succes; a avea o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri; a obine finanarea afacerii propuse.

Exist mai multe categorii de informaii care trebuie avute n vedere dintre care menionm: A. B. C. D. informaii privind noul produs sau serviciu; informaii de natur juridic; informaii privind piaa (marketingul); informaii privind resursele necesare implicate.

A. Prima categorie de informaii privind produsul sau serviciul poate fi obinut prin investigarea mediului socioeconomic cutnd rspuns la urmtoarele tipuri de ntrebri: 1. Ce produse sau servicii lipsesc de pe pia? 2. Ce afacere se poate porni? 3. Care sunt caracteristicile tehnico economice ale produsului sau serviciului?
27

4. Ce observaii sau fcut n caietul de sarcini sau caietul de produs asupra prototipului? 5. Ce rspunsuri ofer analiza SWOT? (cu privire la punctele slabe ale concurenei, produsului sau serviciului oferit sau prin ce se manifest originalitatea noului produs sau serviciu oferit, etc.). Alte categorii de ntrebri asupra crora analiza trebuie s conduc la obinerea de informaii: propus; motivele care stau la baza iniierii afacerii cu acest produs; dac n urma investigaiilor s-au gsit investitori sau cumprtori privind produsul oferit este brevetat; prerea membrilor familiei cu privire la produsul, serviciul sau afacerea

susinerea ideii afacerii, cumprarea acesteia, a prototipului sau a serviciului oferit, etc. B. Rspunsurile la informaiile de natur juridic trebuie s vizeze modul de asociere, constituire i funcionare a unei afaceri, respectnd legislaia n vigoare. Acest tip de informaii sunt utile n vederea stabilirii formei juridice a firmei i obinerea autorizaiilor i avizelor necesare i chiar a unor reglementri care pot afecta firma n viitor. C. Aceast categorie de informaii necesit rspunsuri prin care planul afacerii vizeaz acea parte legat de pia, de marketing privind obinerea unor rspunsuri prin care se pune n eviden comportamentul potenialilor cumprtori. Pentru aceste rspunsuri menionm urmtoarele tipuri de ntrebri la care cei chestionai trebuie s rspund: Cine sunt cumprtorii pentru produsul sau serviciul oferit (femei, brbai, Ce motive stau la baza declanrii hotrrii de a cumpra? Ct de des se cumpr produsul sau serviciul respectiv? Care este efortul financiar n mod curent suportat de aceti cumprtori? Care dintre caracteristicile produsului sau serviciului determin un interes Ce nivel al preului sunt dispui s plteasc potenialii cumprtori? Ce anume se afl la baza hotrrii de a cumpra acel produs sau serviciu numai copii, pensionari, pe anumite categorii de vrste i stare social)?

crescut cumprtorilor sau clienilor?

de la o singur surs?

28

Ce aciuni a ntreprins productorul (reclam, publicitate, etc.) pentru a-i face Crei piee i se adreseaz produsul sau serviciul oferit, ce segment ocup din Prin ce se particularizeaz ca i caracteristici, piaa sau segmentul acesteia Cum sunt vzute produsele sau serviciile oferite de concureni din punctul de Ct de fideli sunt clienii concurenei n raport cu cei analizai pentru produsele Care sunt modalitile de distribuire a produselor sau serviciilor de ctre firmele Care este nivelul avantajelor obinute de concuren (bani, profit, brevete,

cunoscut produsul sau serviciul su? aceasta i care sunt tendinele n viitor pe aceast pia? privind produsul sau serviciul oferit? vedere al calitii i reputaiei? i serviciile oferite? concurente i ct de mare este segmentul de pia ocupat de aceasta? management, etc.) n raport cu afacerea proprie propus? D. Informaiile privind resursele necesare implicate joac un rol important n dezvoltarea cu succes a unei afaceri, cunoscut fiind rolul pe care l pot juca diferitele categorii de resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) n procesul de derulare cu succes a unei afaceri. Rspunsurile trebuie s vizeze anumite ntrebri privind: Care sunt potenialii furnizori de materii prime, materiale, combustibili, echipamente i dac acetia fac parte din categoria furnizorilor tradiionali (loiali) pentru alte produse sau servicii ale firmei? furnizori? resurse? Care sunt ansele (perspectivele) de a utiliza un anumit sistem informaional? Care este nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite de acetia? Care este nivelul forei de munc existente n zon (disponibile) i ce nivel de Ce surse de finanare pot fi utilizate i n ce scop vor fi folosite aceste Dac se cunosc capacitile de producie ale acestora, la ce distan i zon geografic sunt situai, care sunt preurile practicate de acetia n raport cu alte categorii de

salarizare sunt dispui acetia s accepte n caz de angajare?

29

Un rol deosebit de important n dezvoltarea unei afaceri l joac resursele financiare, care din punctul de vedere al modului de abordare pot constitui o seciune separat a planului afacerii. n acest context trebuie obinute rspunsuri la urmtoarele tipuri de ntrebri: Care va fi nivelul cheltuielilor financiare necesare la declanarea afacerii sau Care vor fi sursele de finanare la care se va apela? Cum vor fi reflectate n bilan activele, obligaiile i capitalul propriu? Care va fi nivelul profitului estimat pe parcursul a cel puin trei ani? Care va fi pragul de rentabilitate a afacerii? calitile pozitive i negative ale celor implicai n afacerea respectiv, scond n n primul an al derulrii acesteia?

Informaiile privind resursele umane trebuie s pun n eviden:

eviden (n cazul cnd sunt implicai mai muli parteneri) urmtoarele: situaia afacerilor partenerilor; personalitatea partenerilor privind defecte, vicii, pasiuni, diferite forme de reacii (favorabile sau nefavorabile, pripite sau ntrziate); modul de manifestare i comportare; modul n care abordeaz diferite segmente ale afacerii n procesul de negociere sau de ncheiere a unor tratative. 3.5. Alegerea variantei optime pentru afacerea n cauz Pentru a se ajunge la o astfel de situaie este necesar ca ansamblul informaiilor obinute s fie prelucrate, astfel nct acestea s fac posibil dezvoltarea mai multor variante de afaceri din care, n urma analizei s se aleag acea variant optim care satisface n cel mai nalt grad obiectivele propuse, restriciile legate de pia, volumul de resurse i de investiii, condiiile juridice, etc. Odat stabilit aceast variant optim se va putea trece la o alt etap n care afacerii n cauz trebuie s i se asocieze urmtoarele: forma juridic de asociere; modul de obinere a fondurilor, echipamentelor, materialelor, etc. (a diferitelor deciziile necesare legate de declanarea afacerii pe piaa concurenial.
30

categorii de resurse);

Ansamblul de decizii care declaneaz startul afacerii n competiie, are la baz o serie de decizii pariale prin care s-a cutat s se rspund la o serie de ntrebri privind: etc.); arii geografice? Vor fi folosii reprezentani comerciali? De reinut: Rspunsurile obinute la aceste tipuri de ntrebri permit cunoaterea n amnunt a afacerii i permit trecerea la elaborarea planului afacerii i la susinerea acestui plan. Deci, dintr-un ansamblu de variante de afaceri, dup o prelucrare i o studiere atent a informaiilor, se poate contura o variant optim de afacere care va putea fi analizat i dezvoltat prin intermediul planului afacerii. 3.6. Cerine legate de planul afacerii Ansamblul cerinelor pentru planul afacerii vizeaz n mod fundamental dou laturi i anume: calitativ; cantitativ. Ce servicii vei oferi cumprtorilor de produse? Care va fi modul de stabilire a preului? Sunt prevzute reduceri de preuri? Modul de promovare al produselor i tipul de reclam folosit Sunt preconizate participri la trguri i expoziii? Ce tip de marketing se va folosi pentru vnzarea produselor? Se are n vedere i exportul de produse realizate, n ce proporie i pe ce Cum vor fi ambalate produsele obinute? Tipul de angajai angrenai n competiie (femei, brbai, tineri, btrni,

(cataloage, brouri, publicitate, etc.);

Aceste laturi sunt ntr-o deplin interdependen. Ca principale cerine menionm: maximum 20-30 pagini (fr anexe); modul de prezentare s reflecte claritate, o manier obiectiv i indicarea

surselor utilizate, att ca bibliografie, ct i ca material de studiu i documentare;

31

 semnificaie; a afacerii;

s se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza s aib o singur s fie respectat cronologia n timp privind faptele din trecut i evoluia viitoare planului afacerii s fie bine organizat, logic, precis, bine proporionat i s s aib un aspect plcut de redactare utiliznd elemente de estetica frumosului s fie elaborat ntr-un numr suficient de exemplare. 3.7. Cuprinsul planului afacerii

evidenieze esenialul; (atractive i care bine dispun);

n prima parte trebuie dezvoltat un rezumat al planului afacerii, a crui seciune trebuie s cuprind prezentarea sumar a acestuia, n care s fie evideniate punctele relevante ale afacerii propuse, rspunznd de fapt la trei ntrebri fundamentale: Unde suntem acum? Unde intenionm s ajungem? Cum putem realiza obiectivele propuse?

n mod schematic cele trei ntrebri presupun anumite categorii de resurse. Prezentarea schematic presupune conturarea unui tablou care s cuprind n mod secvenial categoriile de ntrebri i anume:

Figura 4 Interdependena dintre componentele planului operaional al afacerii

32

Ca principale seciuni care trebuie s se regseasc n structura planului afacerii i a planului operaional menionm: Istoricul firmei - n aceast seciune se va face o scurt prezentare a firmei i evoluia acesteia pn la momentul dat (al analizei), cutnd s se rspund la o serie de ntrebri i s fie prezentate anumite date, astfel: a. b. c. capital, aciuni); d. Denumirea afacerii i date de identificare privind adresa firmei, numele proprietarilor, numele managerilor, numrul de nregistrare la Registrul Comerului, telefon, fax, consilieri, consultani, cenzori; e. f. g. h. i. Produsele i serviciile oferite de firm; Etape semnificative n evoluia firmei (situaii de criz, restrngeri de Poziia ocupat de firm pe pia n raport cu competitorii; Nivelul de ndeplinire al obiectivelor avute n vedere; Imaginea firmei n percepia clienilor (aprecieri pozitive i negative Cnd i cum a fost nfiinat firma? Evoluia ciclului de via a firmei; Mod i form de organizare a firmei (nivele ierarhice, organigram,

activitate, expansiune, etc.);

privind calitatea produselor, preurile, serviciile oferite, etc.). Descrierea activitilor firmei sau a afacerii (la modul general) - n aceast seciune trebuie s se regseasc o serie de informaii privind: natura afacerii i amplasarea geografic a acesteia; obiectivele afacerii concrete, msurabile, controlabile i definite pe un ansele sau perspectivele de succes ale afacerii; avantajele afacerii n raport cu concurena; proiectarea tehnologic a produsului afacerii, tehnologia de fabricaie, amplasarea macro i micro spaial a utilitilor i proceselor de fabricaie; modalitile de efectuare a controlului (a stocurilor, a resurselor umane, a

anumit interval de timp (semestre, ani, etc.);

operaiile tehnologice, utilajele i echipamentele necesare;

resurselor financiare, a controlului de calitate a produciei);

33

 etc.

reglementri juridice specifice privind: firma, afacerea, piaa concurenial,

Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic - n aceast seciune trebuie s fie evideniate acea categorie de informaii care prezint noua afacere. n acest context pentru noul produs al afacerii se vor meniona n mod expres urmtoarele categorii de informaii: procesul de producie pentru obinerea noului produs; metoda de fabricaie i fluxurile tehnologice i de materiale specifice; documentaia constructiv privind noul produs (desene, diagrame, vederi de succesiunea operaiilor de obinere a produsului; comparaii ntre produsul nou i cel al competitorilor, menionndu-se modul de asigurare a bazei materiale, etc.

ansamblu sau n spaiu);

avantajele i dezavantajele (utiliznd n acest scop analiza SWOT sau POST);

Organizarea i managementul firmei - n aceast seciune vor fi fcute meniuni i precizri privind: avizele i autorizaiile necesare pentru respectarea legalitii; proiectarea structurii organizatorice, menionndu-se cine va conduce afacerea,

care sunt proprietarii afacerii sau firmei, cine va ocupa posturile de conducere manageriale, responsabilitatea care revine acestora; pregtirea i experiena managerilor; modul de ocupare a posturilor; necesarul de for de munc; niveluri de calificare; aria de recrutare a forei de munc; modaliti de instruire a angajailor; modaliti de plat; firmele de consultan care pot fi solicitate, etc.

Un astfel de plan ntocmit cu seciunile menionate i cu o prezentare real a fiecrei seciuni, poate asigura o imagine de ansamblu care s pun ntr-o lumin favorabil proiectul
34

afacerii i s determine un grad de motivare real a celor implicai n aceast aciune (iniiativ). 3.8. Planul de afaceri ca instrument de planificare i creditare n documentele menionate privind obinerea unei creditri, este menionat i planul de afaceri ca, component a acestor documente. Planul de afaceri se caracterizeaz prin cteva elemente care-l fac distinct de alte lucrri din literatura de specialitate. El precizeaz inteniile proprietarului unei firme (R.A sau S.C ) n curs de nfiinare sau deja nfiinat, precum i cile i metodele prin care acesta (proprietarul) urmrete s le duc la ndeplinire, estimnd rezultatele anticipate pe o anumit perioad. Planul de afaceri constituie un instrument managerial a crui valoare poate fi confirmat prin obinerea n final a minimului de profit propus de iniiatorul acesteia. Cu alte cuvinte, planul de afaceri este rezultatul unui proces continuu de planificare. Planul se caracterizeaz printr-o gndire sistematic asupra afacerilor unei firme, urmrindu-se luarea acelor decizii care s permit obinerea unor rezultate mai bune, i n consecin a unui nivel al profitului acceptabil. Ca principale caracteristici ale unui plan de afaceri putem meniona:

el constituie un instrument de planificare a unor aciuni viitoare; planificarea ntotdeauna garanteaz succesul unei afaceri, dar i ajut

conducerea managerial a firmei s anticipeze riscurile, i s fie gata s fac fa la situaii de orice natur;

constituie un document prin care se reflect modul de abordare i gradul de constituie cartea de vizit a vnzrilor, precum i un ghid pentru aciuni i permite conducerii s-i pun n eviden capacitile de a diagnostica situaia

implicare n afacerile propuse a fi realizate;

operaiuni viitoare;

prezent, de a trasa obiectivele viitoare, precum i de a analiza riscurile. 3.8.1 Aspecte pozitive ale unui plan de afaceri Dintre aceste aspecte pozitive putem meniona:

35

stabilirea modului n care firma va aciona pentru a-i atinge scopurile stabilite, ajut managerii s cunoasc poziia pe care o ocup firma acestora n raport cu pune n eviden obiective realiste, identific riscurile i precizeaz resursele

valorificnd cea mai bun strategie elaborat n acest scop; concurena; necesare care fac posibil obinerea unor avantaje. Exist o mare varietate de planuri de afaceri, ns acestea sunt elaborate n mod profesional pentru un public specific, care cunoate modul n care se desfoar genul de afaceri abordat (manageri, finanatori, proprietari). Fiecare din aceste categorii de persoane direct interesate ajung n posesia unei anumite versiuni privind planul de afaceri. 3.8.2 Categorii de versiuni ale planului de afaceri A. B. sucursale ale firmei; C. Versiunea general fr informaii confideniale, va fi transmis acionarilor i analitilor. n literatura de specialitate s-a constatat tendina ca planurile de afaceri s fie publicate n mai multe versiuni: 1. versiunea complet privind prezentarea detaliat a planului de afaceri n care sunt scoase n eviden situaia financiar, situaia curent a firmei (analiza SWOT, pieele, produsele, etc.), obiective, n care sunt menionate produsele, pieele i aciunile pe pia, precum i rentabilitatea i fluxul de lichiditi, opiunile legate de achiziii, diversificarea produselor, mbuntirea produselor, strategia de preuri; 2. relevante; 3. versiunea pentru sursele de finanare aceast versiune conine extrase din prezentarea detaliat a planului de afaceri. Este important ca fiecare versiune elaborat (cu destinaie special) s aib un impact pozitiv asupra publicului int. Totodat, este important ca volumul de date s permit o
36

Versiunea confidenial este transmis spre studiere acionarului Versiunea parial sub forma unui rezumat financiar, va fi transmis

majoritar, conducerii superioare a firmei, sau unui potenial cumprtor al acestuia; spre studiere anumitor finanatori i investitori, sau unor manageri din cadrul unor filiale sau

versiunea pentru managerii sucursalelor aceast versiune, n linii mari se

suprapune peste versiunea detaliat, n acest caz accentul punndu-se pe prile i scenariile

evaluare realist a afacerii, a calitii i a suficienei resurselor i a punctelor slabe i forte ale firmei privind aceast afacere. Datele i informaiile din structura planului de afaceri trebuie s fie relevante, precise i oportune privind produsele, tehnologia, pieele, concurena.

3.8.3 Coninutul i caracteristicile unui plan de afaceri Un plan de afaceri corect ntocmit, n mod firesc, trebuie s rspund anumitor ntrebri prin care s fie puse n eviden scopul, obiectivele, gradul de realizare a obiectivelor i strategiile care vor fi aplicate. n cadrul unui plan de afaceri trebuie s se regseasc urmtoarele elemente: A. B. C. D. E. F. G. astfel: principiile directoare; obiectivele afacerii; obstacole n calea realizrii obiectivelor; modaliti de msurare a rezultatelor obinute; ci de realizare a obiectivelor; rezultate anticipate; opiuni avute n vedere.

O prezentare secvenial a caracteristicilor unui plan de afaceri poate fi sintetizat

37

Figura 5 n concluzie, un plan de afaceri eficient, trebuie s fie: compatibil din perspectiva intern a firmei, asigurnd participarea compartimentelor specializate la realizarea obiectivelor; timpul potrivit. 3.8.4 Etapele principale din structura planului de afaceri s fie structurat clar, precis i s asigure o prezentare eficient a obiectivelor; s fac posibil verificarea i msurarea rezultatelor i aplicarea coreciilor la

Aceste etape sunt urmtoarele: I. etapa orientrii; II. etapa organizrii; III. etapa analizei; IV. etapa planificrii; V. etapa urmririi planului.
38

I.

Etapa orientrii are n vedere stabilirea scopului principal al afacerii. n

aceast etap este important ca proprietarii i managerii s cunoasc direcia de aciune viitoare a firmei, adic proprietarii, acionarii (A.G.A sau C.A) s elaboreze o declaraie de intenie explicit prin care s le prezinte managerilor: direcia de aciune a firmei; afacerile avute n vedere; produsele i pieele; obiectivele majore care trebuiesc urmrite; elementele specifice analizei SWOT care justific o anumit atitudine

a firmei fa de competitori (profitul fiind un scop implicit). n structura unei declaraii de intenie, trebuie s se regseasc scopul urmrit, valorile avute n vedere (resurse umane, produsele i profitul) i principiile directoare care cluzesc activitatea firmei (calitatea produselor i/sau serviciilor, clienii, perfecionarea caracteristicilor produselor, rentabilizarea afacerii i relaiile cu distribuitorii i furnizorii). II. Etapa organizrii A. Organizarea sarcinilor n cadrul firmei B. Organizarea datelor i informaiilor. n aceast etap, sunt utilizate cu succes ntrebrile din cadrul metodei interogative din studiul muncii i al metodelor de munc: Cine?; Cum?; Ce?; De unde? ntrebarea: Cine? face referire la cine se implic n elaborarea planului de afaceri fiind menionate urmtoarele categorii de resurse umane din cadrul firmei, cu alte cuvinte n planificarea sarcinilor sunt implicai att conducerea de nivel superior ct i angajaii de la toate nivelurile firmei. ntr-un IMM proprietarul sau directorul general este planificatorul ef. Odat cu creterea dimensiunii firmei i a complexitii activitilor acesteia, este necesar constituirea unui grup specializat de asisten pentru activitatea de planificare, deoarece procesul de planificare i organizare a sarcinilor este mai complex. A. Rolul i atribuiile participanilor n procesul de organizare i planificare Directorul executiv (directorul general sau proprietarul) asigur conducerea general i cunoaterea obiectivelor, a ipotezelor de lucru, i face demersurile necesare pentru aprobarea i lansarea planului de afaceri identificnd formele de motivare a celorlalte categorii de manageri.

39

Managerii principali, asigur input-ul (intrrile) i feed-back-ul n toate etapele de construcie a planului de afaceri. Planificatorul principal (care uneori poate fi directorul general sau proprietarul), asigur organizarea activitii de planificare, precum i datele necesare, ntocmete planul de afaceri i l supune aprobrii. Angajaii n funcie de rolul pe care l au, de experiena i de abilitile dobndite, particip la construcia planului de afaceri. Aciunea de planificare va fi coordonat de grupul sau colectivul de planificare, care va ntocmi planurile elaborate pe baza planurilor primite de la filiale sau sucursale. n funcie de perioada de timp luat n considerare, vom putea avea: Planuri operaionale; Planuri strategice. Planurile operaionale pot fi de nivel inferior sau mediu i se concentreaz asupra departamentelor, sucursalelor, centrelor de cost, centrelor de profit, cerinelor pieei, condiiilor pieei sau cerinelor consumatorilor. Planurile strategice au n vedere perioade mari de timp (3-10 ani), fa de planurile operaionale care au o perioad mai mic de 1 an. Acest plan cumuleaz planurile anuale cu obiectivele acestora ealonate secvenial. B. Organizarea datelor i informaiilor ntrebarea predominant are n vedere ce fel de date i de informaii sunt necesare n procesul de planificare. Condiiile de existen pentru date i informaii sunt urmtoarele: a) inflaia, dobnzile, etc.; b) firmei; c) datele i informaiile trebuie s fie exacte acestea trebuie caracterizate prin acuratee, s fie pertinente i reale. Surse principale de date i informaii La nivelul unei firme putem avea dou categorii de date i informaii: tipice; datele i informaiile trebuie s fie actuale, n acest sens se impune actualizarea bazei de date i a sistemului de informaii pentru conducerea managerial a datele i informaiile trebuie s fie relevante, s aib caracter operaional financiar sau de alt natur privind concurena, tehnologia, aspectele financiare,

40

atipice.

Fiecare din cele dou categorii de date i informaii poate avea ca surs de apariie mediul extern sau mediul intern al firmei. Din categoria surselor tipice interne firmei menionm: achiziiile, consumul de materii i materiale, producia, calitatea, vnzrile, distribuia, personalul, etc. Din categoria datelor i informaiilor specifice mediului extern al firmei, putem avea ca surse principale de informaii i date: piaa, preferinele clienilor, salariile, preurile, diferitele categorii de impozite, etc. Din categoria datelor i informaiilor atipice din mediul intern al firmei,menionm: riscurile deosebite; anumite oportuniti; nouti tehnologice. anumite tendine n tehnologie; apariia unor produse noi; anumite crize privind asigurarea cu materii prime i materiale, creterea

Din categoria datelor atipice exterioare firmei, menionm:

preurilor, schimbri de ordin politic n rile unor parteneri de afaceri, tendine privind progresul tehnic, etc. Datele reprezint cifre brute sau statistice utilizate n construcia planului de afaceri. Ca informaii sunt considerate datele prelucrate, analizele, etc. ntrebarea: De unde se obin datele i informaiile? presupune trei surse principale de date i informaii cu cele dou forme de manifestare (tipice, atipice): a) b) c) din cadrul firmei propriu-zise; de pe piaa concurenial; din partea concurenei. 3.9. Reguli de baz care trebuie avute n vedere la prezentarea unui plan de afaceri n structura unui plan de afaceri trebuie s se regseasc o serie de aspecte privind:
A. B. C.

audiena; prezentarea; stilul (modul de abordare i prezentare).

41

Pornind de la premisa c planul de afaceri constituie unul din cele mai importante documente elaborate de o firm n vederea declanrii unei afaceri,este important s fie avute n vedere modalitile de abordare a problemelor n raport cu cei care vor analiza planul respectiv. A. n ceea ce privete audiena sunt trei categorii de persoane care ntr-o msur mai mare sau mai mic, sunt interesai de coninutul planului de afaceri. Dintre acestea, cele mai interesate persoane sunt proprietarii planului de afaceri (ai firmei), conducerea managerial i finanatorii. Proprietarii doresc s afle n ce msur cele prezentate n planul de afaceri vine n ntmpinarea ateptrilor lor, deoarece ei pun pe primul plan randamentul investiiei; Conducerea managerial pleac de la premisa c planul de afaceri este un instrument de motivare a forei de munc, acetia trebuie s tie ce se ateapt de la cei ce rspund de realizarea obiectivelor cuprinse n planul de afaceri; Furnizori, clieni, analiti financiari, cunoscui ca surse externe de finanare, acetia trebuie s tie totul despre afacere, dac investiia lor este sigur i profitabil, fiind de fapt cea mai pretenioas categorie de persoane interesate n desfurarea planului de afaceri. B. Prezentarea planului de afaceri Este important ca, cuprinsul planului de afaceri s fie bine structurat, astfel nct el s cuprind n mod deosebit: Sumarul i proieciile financiare ale planului; Coninutul planului trebuie s asigure o prezentare ntr-o succesiune logic a opiunilor de afaceri. C. Stilul planului de afaceri trebuie s asigure o prezentare a problemelor astfel nct cei care particip la ntocmirea acestuia s foloseasc un limbaj direct i cuvinte simple, evitnd detaliile excesive i stilul pasiv de prezentare. Modul de prezentare i stilul planului de afaceri trebuie s asigure conducerii manageriale o nelegere clar a sarcinilor i obiectivelor care le revin, tiut fiind c, de obicei, finanatorii nu primesc varianta complet. 3.9.1. Urmrirea rezultatelor

42

Din punct de vedere al performanelor, planul de afaceri poate constitui un instrument puternic de management, care s asigure msurile necesare care trebuie luate n cazul n care se impun anumite corecii. Din ansamblul regulilor de baz este important s se lucreze utiliznd: 1. regula comparaiei; 2. transformarea datelor n informaii. Prima regul de baz, cea legat de compararea unor rezultate pe anumite perioade de timp poate asigura conducerii manageriale luarea unor msuri n consecin. Important este ca datele utilizate s fie relevante i oportune. n categoria acestor date, ca exemple menionm: profitul, fluxul de lichiditi, volumul produciei, volumul vnzrilor, etc. Datele n acest caz, trebuie s fie clare, msurabile i precise. Este important s fie stabilite gradele necesare de precizie, astfel nct s se asigure o eviden precis a elementelor din structura planului de afaceri care au fost avute n vedere. 3.9.2. Rezolvarea situaiilor neprevzute sau a evenimentelor neplanificate Indiferent denatura acestora, ele pot influena pozitiv sau negativ afacerea avut n vedere. Este important ca cei care ntocmesc planul de afaceri s ntrevad scenarii i pentru astfel de situaii,cutnd s atenueze efectele situaiilor neprevzute n raport cu durata acestora (permanent sau temporar). n structura planului de afaceri vor trebui s se regseasc acele opiuni care vor asigura performanele firmei pentru afacerea proiectat.

3.9.3.

Revizuirea planului de afaceri

Una dintre principalele caliti ale planului de afaceri trebuie s o constituie adaptarea la schimbri (ale mediului, ale concurenei, ale pieei sau n interiorul firmei). Aceste schimbri, n funcie de natura lor impun anumite msuri care n final vor conduce att la revizuirea planului de afaceri, ct i ale rezultatelor care doresc s se obin. Revizuirea planului afecteaz n general proieciile din structura sa, astfel c trebuie avute n vedere:

43

 obiectivele planului de afaceri acestea trebuiesc revizuite atunci cnd valabilitatea lor nu mai corespunde; limitele i obiectivele cantitative se recomand a fi revizuite atunci cnd valabilitatea lor a ncetat; opiuni, scenarii i resurse trebuie verificate dac, corespund situaiei concrete existente, dac resursele alocate sunt suficiente, i dac scenariile elaborate trebuiesc modificate; strategie, sarcini, responsabiliti, msuri i acestea trebuie verificate att n ceea ce privete valabilitatea (actualitatea) lor, ct i persoanele stabilite ca avnd responsabiliti concrete; aprobarea i lansare planului n funcie de dimensiunea revizuirii structurii planului, se impune aprobarea modificrilor fcute i comunicarea lor ctre cei interesai. 3.9.4. Rezolvarea situaiilor financiare neprevzute Planul financiar ca i component a planului de afaceri, indic modul n care firma poate s-i achite obligaiile financiare i reflect proiecia performanelor financiare ale firmei. n structura planului financiar vor trebui analizate cele patru obiective principale ale acestuia i anume: 1. 2. 3. 4. reducerea riscului financiar; rezolvarea situaiilor financiare neprevzute; reducerea costului finanrii; obinerea de fonduri externe. penuria de lichiditi cazul cel mai nefavorabil l constituie incapacitatea mprumuturile exagerate cazul cel mai nefavorabil = falimentul; prudena exagerat fa de mprumuturi; luarea prin surprindere de evenimente cazul cel mai nefavorabil = eecul

1. Reducerea riscului financiar ca exemple tipice de riscuri financiare, menionm: de plat;

afacerii datorit lipsei de promptitudine.

44

Finanarea unei afaceri trebuie asigurat prin fluxul de lichiditi din exploatare ale cror izvoare trebuie s constituie profiturile i cheltuielile neexprimate n numerar, precum i acel capital de risc obinut de la diferite bnci sau investitori. 2. Rezolvarea situaiilor financiare neprevzute ca exemplu de situaii neprevzute menionm: ntreruperea produciei datorit grevelor sau dezastrelor naturale care pot cnd o firm concurent introduce pe pia un produs nou, poate determina asigura incapacitatea temporar de plat a firmei; diminuarea vnzrilor, reducerea preurilor, micorarea fluxului de lichiditi i a profitului, iar n final se poate ajunge la faliment; o cretere semnificativ a impozitului pe profit poate impune mutarea spaiilor de producie n alte locuri, unde impozitarea este diminuat; ntrzierea lurii unor msuri poate conduce la diminuarea lichiditilor i la neplata datoriilor; cnd o firm concurent a dat faliment poate avea ca efect sporirea vnzrilor i aplicarea unor strategii agresive care va avea ca efect sporirea ponderii pe pia. 3. Reducerea costului finanrii aceast reducere prin planificare poate influena unul din urmtoarele costuri i anume: dobnda i componentele acesteia; taxele; dividendele i ctigurile din capital; participaie special la capitalul social. sursele pentru datorii bnci comerciale, bnci specializate, alte instituii sursele capitalului social piaa de valori, fondurile de investiii, bncile

4. Obinerea de fonduri externe ca exemple de surse de finanare menionm: financiare (de finanare, pentru dezvoltare), furnizori, persoane fizice, etc.; fizice; 3.9.5. surse de capital speculativ i de capital pentru dezvoltare. Indicatori financiari principali ca instrumente de msurare a performanelor firmelor Ca principali indicatori utilizai n mod frecvent de finanatori, menionm: 1. indicatorul de lichiditate;
45

comerciale, alte instituii financiare sau de finanare, alte societi comerciale sau persoane

2. 3. 4.

indicatorul de ndatorare; indicatorul de rentabilitate; indicatorul de eficien.

Indicatorii financiari sunt foarte importani pentru evaluarea planurilor financiare. Acetia sunt recunoscui ca instrumente de msurare, cnd sunt respectate urmtoarele condiii: a.cnd ipotezele pe care se bazeaz sunt realiste; b. 1. cnd sunt folosii la evaluare ca o familie de indicatori i nu n mod izolat; Indicatorul de lichiditate c.cnd asigur compararea a dou perioade. Ca indicator financiar principal cuprinde numerarul i alte active aflate la dispoziia firmei (plata dobnzii pe mprumut i creana), pentru ca aceasta s-i poat ndeplini obligaiile. Din cadrul familiei indicatorului de lichiditate, menionm: A. activul curent - pasivul curent se regsesc n cadrul unui raport curent i indic msura n care activele curente ale firmei sunt suficiente pentru plata obligaiilor curente B. titluri negociabile conturile - activele nete formeaz raportul cu efect imediat, msura n care activul curent al unei firme este suficient i disponibil pentru plata obligaiilor curente

2. Indicatorul de ndatorare reflect msura n care fondurile folosite de o firm sunt asigurate de creditori i nu de proprietari. Din familia acestui indicator menionm: A. datoria raportat la activul net (format din datoria total i activul net material) i msoar volumul finanrii externe n raport cu volumul asigurat de proprietari; B. acoperirea dobnzilor, format din: profitul net nainte de scderea impozitului i cheltuielile pentru dobnzi, i msoar gradul n care ctigurile nete ale unei firme se pot micora fr s afecteze prea mult capacitatea acesteia de a face fa cheltuielilor pentru dobnzile anuale. 3. Indicatorul de rentabilitate reflect msura n care firma realizeaz vnzri care depesc costul afacerii. Din familia indicatorului de rentabilitate, menionm:
46

A. B. C.

marja profitului de exploatare format din profitul de exploatare i vnzrile marja profitului net format din profitul net i vnzrile nete, i reflect costul direct ca indice de cheltuieli format din costul bunurilor vndute i

nete, i reprezint procentajul profiturilor realizate n raport cu totalul vnzrilor; capacitatea firmei de a produce profit; vnzrile nete. Dac tendina acestuia este cresctoare, poate indica cauza declinului rentabilitii, iar dac tendina este descresctoare, poate indica un control efectiv al costului. 4. Indicatorul de eficien reflect capacitatea firmei n ceea ce privete administrarea resurselor i conducerea activitilor. Din familia acestui indicator, menionm: A. B. zile disponibile pentru inventar indic capacitatea firmei de a reduce zile disponibile pentru costuri active indic capacitatea firmei de a i costurile, innd fondurile ct mai puin legate de inventar; determina pe clieni s plteasc ct mai repede pentru bunurile livrate i serviciile oferite. Indicatorul de rentabilitate constituie un factor critic pentru fluxul de lichiditi, deoarece un nivel crescut al creanelor ndoielnice reprezint uneori semnalul unor probleme grave; C. D. zile disponibile pentru costuri pasive indic gradul de dependen al firmei de randamentul activelor(R.A) este format din profitul net nainte de scderea finanare de ctre creditori; impozitelor, raportat la total active, i msoar rentabilitatea unei firme ca procent din toate activele angajate; E. randamentul capitalului social (R.C.S) format din profitul net raportat la activele nete materiale, i msoar rentabilitatea unei firme ca procent din toate fondurile utilizate de proprietar. Un alt instrument important din structura planului financiar l constituie analiza programului de rentabilitate. Utilizat ca test pentru scenariile de planificare, pragul de rentabilitate indic cel mai sczut nivel al activitilor la care o firm i acoper toate costurile, att fixe ct i variabile. Acest nivel al activitilor este numit prag de rentabilitate. Astfel, un prag de rentabilitate nalt arat c i firma i poate acoperii costurile numai pe seama unui grad nalt de utilizare a capacitii de producie. Pot exista situaii diferite la nivelul unei firme pentru anumite sectoare de producie, adic nu toate dintre acestea menin un grad nalt de utilizare a capacitii de producie.

47

Figura 6 Comparnd cele dou grafice, se poate susine c firma B desfoar o activitate comercial mai puin riscant, chiar dac nivelul costurilor fixe este mai ridicat dect n cazul firmei A. Se observ c n zona profitului, firma A are un procent mai sczut din capacitatea de producie dect firma B.

3.10. anse i riscuri n structura planului de afaceri Prezentarea anselor i riscului ntr-un plan de afaceri, presupune att analiza mediului n care se vor dezvolta afacerile, punnd o serie de ntrebri i cutnd o serie de rspunsuri la acestea.
48

3.10.1.

Analiza anselor

Un loc important l ocup identificarea momentului de apariie al anselor, a zonelor n care acestea i vor face apariia. Principalele zone de apariie a anselor ar putea avea n vedere unele dintre compartimentele firmei: interioare (producie, vnzri, distribuie, resursele firmei, etc.) sau exterioare (piaa, clienii, concurena). Valorificarea rspunsurilor legate de zonele n care apar aceste anse pot avea ca efecte: reducerea costurilor; mbuntirea calitii; un volum de vnzri mai mare; termene de livrare mai mici; un numr de clieni mai mare.

Cu alte cuvinte, se ncearc reducerea punctelor slabe i extinderea punctelor forte.

Figura 7. Zona de apariie a anselor Neluarea n considerare a acestor categorii de anse poate determina efecte negative de amplificare a punctelor slabe care s slbeasc argumentele de susinere a viabilitii planului de afaceri. Este recomandat, s fie avute n vedere pentru evitarea riscurilor majore, sloganurile de forma: profit de ansele ivite; protejai-v mpotriva riscurilor. Un loc important n structura planului de afaceri trebuie s l ocupe ierarhizarea i determinarea celor mai mari i mai importante anse. Gruparea anselor poate fi fcut, innd seama de: a) ansele cu caracter de prioritate;

49

b)

ansele cu cel mai mare impact, adic a cror valorificare ar duce la cea mai

important mbuntire a performanelor financiare ale firmei. 3.10.2. Riscurile

La fel ca i ansele, riscurile pot crea o imagine asupra efectului pe care acestea pot s-l aib asupra firmei. Ierarhizarea acestora n raport cu impactul pe care l au n : firmei; riscuri medii de atenionare i punere n gard; riscuri minime cu influen mai mic la nivelul firmei, dar importante n riscuri majore cu impact mare pot conduce la deteriorarea performanelor

raport cu un anume obiectiv urmrit. De aceea, riscurile majore anticipate trebuie s aib un caracter prioritar i s fie analizate i corelate att cu punctele slabe ct i cu mediul n care funcioneaz firma. 3.10.3 Obiectivele din structura planului de afaceri Identificarea i prezentarea obiectivelor din structura planului de afaceri, comport anumite etape, n funcie de natura acestora: obiective strategice; obiective operaionale.

Unii specialiti menioneaz obiectivele ca fiind busola planificatorului de obiective fr de care procesul de planificare nu-i poate atinge scopul. Ca exemple de obiective menionm: tipul Y; expunerea n mass-media poate aprea sub forma unei declaraii de intenie a managementului firmei, ns n structura planului de afaceri se va regsi sub forma unor obiective specifice care trebuie s fie aplicabile, realiste i clare. Efectele unor astfel de obiective cuprinse n structura planului de afaceri, sunt: dezvoltarea unei ponderi pe piaa auto, i implicit a reducerii preurilor. Procesul de planificare i de stabilire a obiectivelor
50

maximizarea profitului creterea cu sut la sut a vnzrilor produsului de

n funcie de cele dou categorii de obiective (strategice i operaionale), declaraiile de intenie comunicate pot fi traduse n obiective strategice i operaionale, calitative sau cantitative. La nivelul unei firme, procesul de planificare i stabilire a obiectivelor poate urma una dintre cile ce vor fi menionate n continuare: A. B. firmelor mici. Trebuie s reinem c: managerul firmei este cel care stabilete obiectivele finale n structura planului centrele de planificare (planificatorul) propun obiective operaionale i aplic centralizeaz obiective operaionale sau preliminare, consolideaz scenariile n transmite obiectivele operaionale centrelor de planificare sau altor planificatori de afaceri i recomand revizuirea obiectivelor firmei; scenariile cu obiectivele centralizate; sistemul de jos n sus sau de sus n jos; care concur la ntocmirea planului de afaceri. Unele dintre etapele procesului de planificare i de stabilire a obiectivelor sunt iterative, asigurnd astfel ca obiectivele strategice i operaionale s fie realiste i compatibile n ntregime. Transformarea obiectivelor strategice n obiective operaionale i cantitative corespunztor structurii organizatorice a firmei, fcndu-se astfel cunoscute responsabilitile care revin fiecrui loc de munc. Condiii care trebuie ndeplinite de obiectivele firmei n faza incipient acestea apar sub form de declaraii de intenie, trebuind s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie n numr mic; s reflecte scopul urmrit de firm; s fie prezentate cantitativ, valoric sau procentual. de sus n jos la obiectivele strategice care sunt stabilite de conducerea de jos n sus pentru obiectivele operaionale care sunt propuse de centrele managerial a firmei; de planificare existente n cadrul firmei, sau chiar de ctre conducerea managerial n cazul

Exemplu: - vnzrile s ajung n urmtorii 5 ani la 100 mil. $; - randamentul mijloacelor fixe s creasc cu cel puin 50%.
51

Traduse aceste declaraii sub forma obiectivelor, vom avea: 100 mil. $ sau 5% /an. Obiectivele calitative i cantitative au prioritate i trebuie s asigure: mbuntirea imaginii firmei; creterea randamentului mijloacelor fixe. 3.10.3. Rolul opiunilor n structura planului de afaceri Opiunile pot fi definite ca fiind pachete de msuri concepute pentru a realiza obiectivele firmei. Exemplu ce transform obiectivele n opiuni de afaceri: proiecia mediului n care se va dezvolta afacerea; elementele analizei S.W.O.T; anse i riscuri.

Rareori o firm dispune de o opiune pentru obiectivele stabilite. Firmele mari i diversificate i asigur mai multe opiuni dect micii productori. Exemplu de opiuni: mrirea randamentului prin: reducerea preurilor; creterea volumului vnzrilor; creterea nivelului calitativ al produselor; ptrunderea pe noi piee. Exist un cadru standard care permite analiza i compararea opiunilor din structura unui plan de afaceri. 3.10.4.1. Forma standard a analizei opiunilor Aceasta trebuie s cuprind trei subtitluri principale: a) produse i piee; b) operaionale; c) marketing i distribuie. a) Analiza opiunii produse i piee Ea va afecta funcionarea firmei, lund n considerare ce producem sau ce dorim s producem, i modul n care intenionm s facem acest lucru. Totodat, analiza opiunii va avea n vedere ce produse doresc clienii (existente, mbuntite sau noi), la ce nivel de
52

calitate i performan, pe ce piee urmeaz s fie distribuite (clieni tradiionali, sau pe noi piee i noi clieni). Aceast analiz nu va omite menionarea preului (acelai sau difereniat n funcie de piee i n raport cu concurena). b) Analiza opiunii operaionale a firmei are n vedere analiza produciei i a pieelor. Funcionarea const n procese de transformare a resurselor n produse sau servicii, avnd n vedere n general, acele procese de baz. Vor fi prezentat n cadrul planului de afaceri, tehnologia, instalaiile i echipamentele existente sau cele prin care se urmrete dezvoltarea afacerii propuse n structura planului. Vor fi analizate cu atenie att aspectele tehnice, ct i cele financiare care pot pune n eviden punctele forte ale firmei. Se va prezenta necesarul de for de munc, se va meniona fora de munc existent, precum i costurile impuse de recrutarea i pregtirea personalului. c) Analiza opiunii de marketing i distribuie Aceast opiune trebuie s dezvolte n cadrul structurii planului de afaceri strategia de atragere a clienilor, i modalitile de determinare a acestora s cumpere produsele firmei, prezentnd i logistica preconizat pentru a asigura transportul produselor de la firm spre client, i modul n care clienii beneficiaz de anumite servicii pentru produsele cumprate. Totodat, analiza va avea n vedere: nivelul preului de vnzare a produselor (pre de promovare, pre moderat sau pre normal n raport cu concurena); metodele de vnzare aplicate i cile prin care produsele ajung la clieni (prin punctele de desfacere proprii, ageni de vnzri, pe baz de comand, etc.); ce metode de promovare a vnzrilor sunt avute n vedere: trguri i expoziii, vnzri din cas n cas, reclam potal; ce mijloace logistice: transport CFR, avion, terestru, sau de la depozitele firmei; cum se rspunde la cerinele clienilor: mbuntirea calitii produselor, garanii mai avantajoase, bonusuri.

53

3.10.4.2. Analiza resurselor necesare Opiunilor de afaceri li se asociaz un anumit nivel de costuri, datorate de resursele necesare pentru realizarea lor (oameni, capital financiar i reputaie). Banii joac rolul principal, susin unii autori. Alii nu susin acest punct de vedere i consider ca managementul trebuie considerat ca principala resurs. Dac, costul unei opiuni n bani este mai uor de calculat putnd fi aplicate corecii care vor reflecta n final un anumit grad de incertitudine pentru celelalte categorii de resurse. 3.10.5. Analiza riscurilor

Nu pot fi omise nivelurile riscurilor generate de lipsa fluxului de lichiditi care trebuie avute n vedere n derularea afacerii. Exist o strns legtur ntre riscuri i perioada de recuperare. Aceasta indic un anumit mod de evaluare a lichiditii, artnd ct dureaz ca o anumit opiune s produc tot attea lichiditi, ct costul investiiei iniiale. ntr-un mediu cu risc mare ne arat ct de repede poate fi recuperat o investiie. Este important s se in seama care sunt riscurile fiecrei opiuni valabile. 3.10.6. declaraia de intenie; mediul de funcionare; diagnoza firmei; produse-servicii; piaa i concurena; achiziii; producie asamblare; marketing i vnzri; distribuie i servicii post-vnzare; managementul ntreprinderii: personal, organizare, manageri; puncte forte i slabe; anse i riscuri viitoare;
54

Cuprinsul unui plan de afaceri

 obiecii i limite; opiuni de afaceri; scenarii sau variante pentru fiecare opiune; strategii de afaceri pentru fiecare opiune; produse i piee; funcionare; marketing i distribuie; finanare; plan financiar; buget pentru 12 luni; necesarul de fonduri; programul de aciune; planuri pariale de afaceri n volume separate.

55

CAPITOLUL IV STUDIU DE FEZABILITATE INSTRUMENT MANAGERIAL LA NDEMNA AGENILOR ECONOMICI Studiu de fezabilitate asigur evaluarea precis a eficienei cu care funcioneaz o firm la un moment dat (poate fi ntocmit oricnd). Studiu de fezabilitate reprezint un suport de fundamentare a politicii firmei i asigur punerea n eviden: moment dat; contribuie la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei firme i la cunoaterea pune n eviden poziia pe care firma o ocup la un moment dat pe un anumit mediului economic n care firma i dezvolt activitatea; segment de pia. n literatura de specialitate sunt menionate diferite tipuri de studii de fezabilitate care pot reflecta (pune n eviden) un anumit nivel de analiz privind: A. B. firm (IMM); C. Promovarea pe pia a unui produs, etc. Conceptul de fezabilitate reflect un anumit nivel de analiz asupra unor poteniale investiii i justific solicitrile fcute de un agent economic privind necesarul de resurse financiare. 4.1. Consideraii privind modalitile de prezentare din structura unui studiu de fezabilitate Se recomand, ca n cadrul studiului de fezabilitate s se regseasc n cuprinsul prezentrii o serie de aspecte referitoare la:
56

a situaiei reale a potenialului unei firme la un moment dat; reflect aprecierea real a rezultatelor unei firme; asigur diagnosticarea potenialului tehnico-economic al unei firme la un

Eficiena activitilor curente a unei firme i cunoaterea potenialului acestora; Potenialele investiii sau solicitri de investiii fcute de un agent economic sau

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Istoria obiectivului; Piaa; Capacitatea obiectivului; Dotrile materiale; Studii de amplasament; Organizarea obiectivului; Evaluarea tehnico-economic; Evaluarea financiar a obiectivului; Evaluarea eficienei economice etc.

a) Istoria obiectivului Este necesar ca studiu de fezabilitate s realizeze o descriere a agenilor economici, n care s fie menionate anul nfiinrii, momentele mai importante n evoluia firmei, eventualele schimbri n profilul activitii prezentnd justificrile i motivaiile respective. Totodat trebuie s se nominalizeze susintorul proiectului i modul n care acesta se ncadreaz n strategia general de dezvoltare a zonei geografice respective. Pot fi menionate i costurile generate de studiile ntocmite i cheltuielile determinate de pregtire forei de munc, a specialitilor angrenai n dezvoltarea proiectului (a studiului de fezabilitate). Se recomand totodat realizarea unei prezentri generale a agentului economic sau firmei n care pe lng domeniul de activitate, denumirea, sediul, s se realizeze i o prezentare a echipei manageriale. Tot n aceast parte a studiului (istoria obiectivului) pot fi prezentate unele aspecte cu caracter general referitoare la cerere i piaa de desfacere a viitoarelor produse, artnd experiena n domeniu a firmei, tendinele existente privind comportamentul consumatorilor, nivelul preurilor, condiiile de comercializare, etc. n partea de dotri din studiul de fezabilitate se recomand s se menioneze: necesarul estimat al mijloacelor materiale; aproximarea costurilor pentru materii prime i materiale; modul de asigurare a utilitilor (energia electric, ap, etc.).

n partea n care sunt prezentate tehnologia i utilajele propuse, trebuie s fie menionate i acele utilaje i echipamente pentru activitile auxiliare i pentru realizarea pieselor de schimb. n partea de organizare a obiectivului analizat trebuie menionate:
57

 4.2.

aspecte privind procesele de producie; costurile legate de activitile de vnzare i de marketing; costurile pentru activitile administrative, etc. Sisteme de indicatori utilizate pentru evaluarea activitii IMM-urilor (n structura studiului de fezabilitate)

Trebuie ntreprinse diferite modaliti de evaluare care pun n eviden att starea tehnic (potenialul tehnico-economic), ct i cea economico-financiar. Acestea trebuie s se regseasc cuantificate sau determinate n structura studiului de fezabilitate, utiliznd n acest sens diferite categorii de indicatori, astfel: A. c) d) e) f) g) h) pentru evaluarea potenialului tehnico-economic se folosesc ca indicatori: capacitatea de producie; mijloacele fixe; investiiile n curs de execuie; mijloacele circulante; potenialul uman; capacitatea proprie de cercetare dezvoltare.

O astfel de evaluare economic permite estimarea economiilor valutare (efortul economic anual i total), precum i fluxul de numerar anual i eficiena economic a ntregii activiti. B. potenialul financiar (economico-financiar) se determin prin intermediul a dou grupe mari de indicatori care pot fi exprimate ca: a) elemente de activ: mijloace fixe la valoarea rmas; mijloace circulante (minus creanele i decontrile); creane certe (inclusiv decontrile certe); alte active; mijloace i cheltuieli pentru investiii n curs; obligaii certe; obligaii certe ctre personalul firmei i alte organizaii; credite bancare;
58

b) elemente de pasiv:

credite i furnizori pentru investiii; credite pentru investiii; credite pentru pierderi.

Astfel evaluarea financiar se refer la stabilirea costurilor totale de investiii, la modul de finanare a proiectului, costul de producie, perioada de rambursare a mprumutului, programul de investiii, rata intern de recuperare, etc. C. Indicatorii de apreciere a eficienei economice a proiectelor de investiii Ca principali indicatori menionm: a) veniturile brute au n vedere volumul total al ncasrilor dintr-o anumit perioad de timp, astfel nct n acest caz ncasrile totale vor fi determinate de producia marf vndut, de ncasrile din producia auxiliar, din vnzarea unor stocuri cu micare lent de materii prime sau din vnzarea unor mijloace fixe scoase din circuitul productiv. La venituri vor fi menionate i creditele primite, deoarece acestea constituie surse atrase sau mprumuturi ce ntregesc fondurile firmei. b) cheltuielile totale n aceast categorie sunt cuprinse att cheltuielile cu investiiile, ct i cele cu producia ( Ct h = I h + Cp h ) Vor fi evideniate cheltuielile cu achiziionarea unor mijloace fixe necesare pentru dotare, sau cheltuieli fcute cu birotica (calculatoare, fax-uri, imprimante, telefoane), precum i cele determinate de pregtirea forei de munc. Tot la acest indicator vor fi menionate o serie de impozite, taxe, dobnzi, precum i sumele necesare rambursrii unor credite i dobnzi aferente.
C t
h

- cheltuieli totale anuale;

I h - investiii anuale; C h - cheltuielile de producie anuale. p

c) raportul dintre venituri i costuri acest indicator permite compararea ntre suma ncasrilor realizate pe ntreaga perioad de funcionare a obiectivului i totalul cheltuielilor fcute cu edificarea obiectivului i cu producia acestuia. Relaia utilizat este:
d + de

R=

d + de h =1

(1 + a )
h =1

Vh

(1 + a )

I h + Cp h
h

59

Aceast relaie exprim legea fundamental a activitii economice, prin care se susine c n orice activitate trebuie s se recupereze integral cheltuielile fcute i chiar s se obin un anumit profit pentru investitori. Sub aspectul eficienei economice un proiect de investiii (un studiu de fezabilitate al proiectului de investiii) poate fi acceptat atunci cnd raporturile dintre veniturile (Vh ) i costurile totale ( I h + Cp h ) conduc la valori mai mari dect 1. Acest raport depinde i de mrimea coeficientului de actualizare a numit i coeficientul eficienei economice. Cu ct a este mai mic cu att R este mai mare. Semnificaia termenilor este urmtoarea:

R - raportul dintre veniturile i costurile totale actualizate;

d - durata de execuie a investiiei;
Vh - veniturile anuale; I h - cheltuielile de investiii anuale; C h - cheltuieli cu producia anual; p

de - durata de funcionare eficient;

a - coeficientul eficienei economice normate ( a = 0,15 ).

d) fluxul de numerar constituie ctigul sau pierderea pentru fiecare an luat n calcul, acesta se determin cu relaia:
Fh = Vh + ( Cp h + I h )

De reinut, c n perioada de execuie a obiectivului, fluxul de numerar este mai mic, deoarece i veniturile au un volum mai mic. e) venitul net actualizat are urmtoarea relaie de calcul:
d + de h =1

V NA =

(1 + a )

Vh

d + de h =1

(1 + a )

I h + Cp h
h

d + de

h =1

Vh ( I h + Cp h )

(1 + a ) h

>0

Numai acele situaii n care valoarea venitului net actualizat V NA > 0 se poate considera c valorile obinute permit reflectarea unei eficiene. f) cursul de revenire net are urmtoarea relaie de calcul:
d + de

Rna =

(1 + a )
h =1

Cp h + I h
h

d + de

h =1

' ' Vh' Cp h + I h

(1 + a ) h

) , de = De

60

Acest curs de revenire net se mai numete i rata intern de schimb valutar i reflect eforturile totale actualizate cu investiiile i producia, exprimate n [lei] ce se fac pentru obinerea unei uniti valutare nete.

CONCLUZII I PROPUNERI Tranziia la economia de pia a scos in vileag o serie de probleme, care au reliefat tot mai mult criza economic i social: degradarea economiei, nivelul nalt al inflaiei, deficitul bugetar, falimentarea ntreprinderilor, creterea omajului etc. Una din posibilitile de soluionare a problemelor iscate este dezvoltarea ampl a activitii manageriale care este considerat drept un factor primordial n dezvoltarea economiei de pia. n aceste condiii subiectul principal devine managerul. El este persoana ce activeaz n interesul ntreprinderii, al su personal, asumndu-i un anumit risc. El este nevoit s cunoasc modul de exercitare a activitii de manageriat, mediul n care se desfoar aciunile practice, problemele cu care se poate nfrunta n activitatea sa i ansele posibile pentru a le soluiona. Agenii economici trebuie s ia n consideraie faptul c, activitatea managerial este supus aciunilor unui set de factori externi i interni. Dintre factorii externi putem evidenia: consumatorii produselor i serviciilor firmei, furnizorii, existena bunurilor substituibile, posibilitatea de intrare pe piaa de produse ale firmei date, politica social economic a statului. Printre factorii interni putem evidenia: managementul, strategia, finanele, sistemul informaional, personalul, cultura, tehnologia, structura. Tranziia schimb radical relaiile dintre ntreprindere i mediul su de activitate. Principala component a mediului devine piaa, care mijlocete legturile multiple ale ntreprinderii cu mediul su. Mecanismul pieei reprezint pentru ntreprindere terenul de realizare a fluxului aprovizionare producie desfacere. Realizarea obiectivelor ntreprinderii este n funcie de sporirea supleei, adaptabilitii i flexibilitii ntreprinderii n raport cu mediul, care, n condiiile economiei de pia se modific permanent. Activitatea ntreprinderii n perioada de tranziie, sub influena factorilor de mediu cere rspuns la o serie de ntrebri: 1. Care este natura mediului n care activeaz ntreprinderea? Este mediul simplu i stabil ori complex i turbulent? Ce schimbri survin n toi factorii externi ai ntreprinderii?
61

Ce anse sunt ca factorii variabili ai mediului vor condiiona modificri substaniale n toate prile componente ale mediului i vor crea noi oportuniti pentru firm? Modificrile mediului pun sub semnul ntrebrii viabilitatea relaiilor economice i operaiunile existente ale ntreprinderii? 2. Ce gen de strategie este utilizat n cadrul ntreprinderii? Adaptarea ntreprinderii la modificrile mediului este un obiectiv al strategiei firmei sau este pur i simplu o simpl reacie la modificrile mediului? Dispune ntreprinderea de o analiz sistematic a mediului care ar da posibilitatea ca s identifice la timp primejdiile i ansele de a prospera? Este ntreprinderea adaptiv i inovatoare? Este ntreprinderea n permanent cutare de noi anse? Evalueaz permanent ntreprinderea activitile existente? Este gata ntreprinderea de a activa ntr-un mediu competitiv? 3. Ce gen de tehnologie utilizeaz ntreprinderea? Ce alegeri tehnologice nfrunt ntreprinderea? Procesele de transformare a factorilor de producie n bunuri i servicii sunt standardizate i monotone? Tehnologia condiioneaz activiti, de componen nalt sau mic, cu responsabilitate i autonomie? Tehnologia cere de la angajai activiti rigide sau flexibile? Ce are ntreprinderea n calitate de obiective i poate nlocui sistemele tehnologice rigide cu sisteme mai flexibile? 4. Ce gen de persoane sunt angajate n firm? Ce nivel al culturii predomin n firm? Ce caracteristici au dimensiunile principale ale culturii, ca baz a deciziilor i aciunilor individuale i de grup? Ce stimulente exist i i face pe angajai s activeze? Predomin conduita sunt aici deoarece am nevoie de bani i am anumite obligaiuni sau angajatul este ncadrat ntr-un proces creativ i se afl n cutarea, i este captivat de activitatea sa? Care este nucleul valorilor care predomin n ntreprindere? 5. Cum este structurat ntreprinderea? Care sunt caracteristicile sistemului de conducere a ntreprinderii i a subsistemelor decizional (cuprinde ansamblul funciilor de conducere), operaional (cuprinde ansamblul funciiilor de execuie) i informaional (permite aciunile de dirijare a subsistemului operaional de ctre cel decizional)? Care este filozofia managerial dominant? Este filozofia dominaiei manageriale autoritar ori democratic? Filozofia managerial este inovativ i primitoare de riscuri? Se intenioneaz promovarea unui management anticipativ, prevederea i cunoaterea permanent a modificrilor n perspectiv a pieii, depistarea strategiilor optime de aciune? Este firma puternic polarizat de ctre obiective care ar contribui la mrirea solvabilitii, a cifrei de afaceri, a profitului, la meninerea i cucerirea de noi piee?

62

Rspunsurile la ntrebrile evideniate dau posibilitatea, pe de o parte, de a identifica caracteristicile organizaionale, de a determina corespondea, potrivirea dintre diverse subsisteme ale ntreprinderii (management, strategie, tehnologie finane, personal, cultur, structur, sisteme informaionale). Pe de alt parte, se creaz premisele de a rezolva problemele activitii manageriale legate de incertitudine i risc. n condiiile contemporane, ntreprinderea este un organism foarte complex, care se confrunt cu o mulime de obiective contradictorii ce in de tactic i strategia dezvoltrii i de satisfacerea intereselor proprietarilor i ale managerilor. Astzi tot mai muli adepi au afirmaiile lui Alexis Jacquemin precum c firma, fiind un organism complex, nu-i poate limita obiectivul doar la maximizarea profitului. Un obiectiv tot mai rspndit al firmei devine cifra de afaceri, care reflect ponderea firmei pe pia. Firmele vor avea comportamente diferite i n dependen de specificul mediului ambiant n care activeaz. La nivelul Micromediului o influen substanial asupra obiectivelor firmei va avea numrul firmelor i puterea lor economic de a influiena piaa. Pentru a determina multiplele forme de comportament al firmei trebuie ca s se ia n consideraie urmtoarele momente: Pe primul plan se cere s se evidenieze i interesul clientelei. Aceasta din urm, n condiiile contemporane este eterogen i mbin consumatori productivi i neproductivi, cu niveluri diferite de disponibiliti financiare. Dac consumatorii doresc acelai produs, atunci unii l vor procura indiferent de nivelul preului unitar, alii ns vor tinde s-l procure la un pre ct mai sczut, deoarece nu dispun de venituri mari. Ali consumatori se orienteaz doar la calitatea nalt a produsului. Prin urmare, consumatorii aceluiai produs formeaz segmente de pia difereniale. Libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilor n calitatea lor de ofertani. Firmele n activitatea lor se vor orienta nu numai la ziua de astzi, ci i la viitor. Aceasta nseamn c ele vor tinde s mbine scrupulos interesele curente de asigurare a veniturilor cu interesul de dezvoltare i consolidare a poziiei firmei pe pia, utiliznd n acest scop diverse ci i metode. Existena n mediul economic a unor reglementri juridice, a unor reguli i stri psihosociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agenilor economici. Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena ntreprinderilor concurente, care i realizeaz oportunitile oferite de aceiai pia.

63

Conform teoriei economice, pot fi distinse patru moduri de abordare a activitii agenilor economici, localizate n perioade diferite de timp: a. b. c. d. Clasic: concuren pur (perfect). Neoclasic: creterea rolului monopolului i oligopolului. Schumpeterian: impulsul inovrii n condiiile concurenei monopolistice. De restaurare a competiiei prin dereglementri i demonopolizri.

Analiza tipurilor de concuren are o nsemntate substanial n dou aspecte. Pe de o parte, aceast analiz evideniaz faptul c competitivitatea firmei este determinat de costul de producie al produsului (serviciilor) i de calitatea produsului (design, fiabilitate, durabilitate). Pe de alt parte, analiza tipurilor de concuren creaz posibilitatea de a evidenia mai bine legtura dintre fenomenul concurenial i varietatea, dinamic a tipurilor de ageni economici. Tocmai varietatea i dinamica tipurilor de ageni economici contribuie substanial la sporirea performanelor sistemului economic. Dirijarea activitii firmei se efectueaz prin decizii. Ultima reprezint linia de aciune aleas n mod contient dintr-un numr oarecare de posibiliti n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. Dac, n final, alegerea este fcut doar de o singur persoan, totui pregtirea deciziei cere participarea unui numr mare de comportamente i de personal. Pentru ca decizia s fie optim, trebuie s existe urmtoarele elemente: a. b. economice. c. Un aparat avansat de investigare i de prelucrare a datelor care ar asigura raionalitatea alegerii. Reuita activitii manageriale depinde nu numai de organizarea optim a procesului transformrii factorilor de producie n bunuri ci i de efectuarea eficient a procesului de consum. Realizarea acestor dou procese ca un tot ntreg depinde de incertitudine (Multe incertitudini ale vieii economice sunt ca i ansa de a muri la o anumit vrst: probabilitatea lor poate fi calculat i de aceea, ele trebuie ndeprtate bazndu-se pe seama altora. Astfel de riscuri trebuie s fie incluse ntre elementele costului de producie; ele s nu fie o cauz a profiturilor sau pierderilor, ci s fie deduse pe seama lor. Exist totui alte incertitudini, care nu pot fi reduse niciodat la msuri obiective, pentru c implic situaii neprevzute. Singurul risc care ar conduce la profiteste unica incertitudine care rezult din
64

Un obiectiv economic care s se poat cuantifica. Un volum mare de informaii care s reflecte adecvat fenomenele i procesele

exercitarea responsabilitii finale, care prin natura sa nu poate fi asigurat, nici capitalizat, nici salarializat. M. Blaug). Dac nu ar exista ntreprinderea, atunci agenii economici ar cunoate apriori toate ansele de obinere a profitului. n acest caz oferta va spori att de mult n raport cu cererea nct cheltuielile i veniturile productorilor s-ar echilibra, iar profitul ar fi egal cu zero. Lipsa profitului, la rndul su, nu ar favoriza dezvoltarea manageriatului. Profitul exist n pofida declanrii concurenei, echilibrului pe termen lung i epuizrii produsului. Profitul nu este o plat care trebuie fcut pentru a obine o resurs, el este un rest, este ceea ce rmne din venit dup ce s-au acoperit costurile totale, este rezultatul previziunii viitorului cu mai mare acuratee dect au fcut-o ceilali concureni. El este un venit aleator i nu un venit forfetat, ceea ce determin pe fiecare agent economic s anticipeze ct mai bine circumstanele activitii sale C. Popescu, D. Ciucur. Considerat de muli specialiti drept motor al societii noastre, profitul constitue motivaia obiectiv a ntreprinztorilor i proprietarilor firmelor. Motivaia productorului este perspectiva profitului, pe care caut ntr-o perioad nespecificat de timp s-l maximizeze. n aceast perspectiv putem spune c toate firmele - indiferent de mrimea sau forma lor - i organizeaz i desfoar activitatea sub semnul profitului, urmrind profitul care de departe se prezint ca fiind criteriul cel mai important de apreciere a activitii globale a acestora i, desigur, singura surs de dezvoltare a lor. Prin aceasta, profitul contribuie i la satisfacerea n perspectiv a unor nevoi poteniale de consum de bunuri i servicii, constituind acel element ce impulsioneaz pe ntreprinztor n organizarea produciei de noi bunuri i servicii.

65

BIBLIOGRAFIE:

Economie politic - Ni Dobrot Microecenomie- Alina Bdulescu Management- Ed. ECONOMICA ,Bucuresti 1995,1997 - Verboncu I. Bazele managementului firmei- Ed. Moldavia, Bacau, 2000 - Bontas D Tribuna economic, 1997, nr. 30-34 - Promovarea vnzrilor Economie i sociologie, 1997, nr. 3, Orientarea valoric a antreprenorilor Microeconomie (teorie i aplicaii) , Chiinu 1996 - Zgrciob V. Economie i finane, 1998, nr. 1 (15), Dezvoltarea antreprenoriatului n baza aplicrii marketingului

Economia i gestiunea ntreprinderii, Bucureti 1997 - Brbulescu C. Elemente de management financiar: profitabilitate i competitivitate, profit,

pre i calitate, risc i certitudine, Iai 1997 - Gabriel Petru Luca Finane, credit, contabilitate, 1998 nr. 4 p. 3-10, Conducerea prin costuri

66