INSTITUT INTERNATIONNAL DE MANAGEMENT

Protocole de recherche
Thme : La motivation comme moyen de fidlisation des employs : cas de IWA Sarl

Dalilath ABIOLA Master2 GRH

Anne : 2010-2011

SOMMAIRE
Introduction I. II. III. Problmatique.3 Objectifs de recherche...3 Revue prliminaire de littrature..3 1. Lanalyse des facteurs de Motivation4 -Lanalyse de Taylor3 -Lanalyse de Mayo.4-5 -Lapport de lanalyse de Maslow..5 -Lanalyse de Vroom.5 2. Les techniques de motivation.6 -Les mesures de motivation financire..6 -Les mesures de motivation non financire...6-7 Hypothses..7 Mthodologie.7 1. Choix et prsentation du terrain de recherche ..7 2. Recueil des donnes.8 VI. Rsultats attendus8-9 VII. Proposition dactions..9-15 VIII. Les consquences des pratiques de motivation.15 IV. V.

Bibliographie Sommaire

Introduction : Outre la difficult de faire un bon recrutement, les entreprises sont aujourdhui confrontes au problme de mobilisation des employs. Pour la plupart du temps, les pratiques de motivation lorsquelles existent ne sont pas formalises. Cependant, la motivation dun employ joue fortement sur ses capacits donner de bons rsultats au travail. Les entreprises, avec le jeu de la concurrence, se trouvent obliges de miser
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sur la qualit des ressources humaines leur service. Bien que des difficults sobservent sur le march pour trouver de lemploi, les entreprises ne rechignent pas lorsquelles ont trouv la bonne personne, faire en sorte de la fidliser afin de ne pas laisser la concurrence sen emparer. Il est donc primordial pour le manager de savoir attirer les bonnes personnes et de les maintenir dans lentreprise. La motivation peut se rvler tre un moyen de fidlisation si le processus est conduit de faon efficace.

I.

Problmatique :

Quelles soient formelles ou non, les entreprises ont toujours recours des pratiques de motivation des employs quelle soit pcuniaire ou non. Il y va de lintrt de lentreprise de mettre en place des programmes qui vont dans le sens de sa stratgie. La remarque gnrale est que dans les entreprises bninoises les pratiques ne sont pas formalises et sont tellement peu dployes que lon nen remarque pas lexistence. Cet tat de chose peut sexpliquer par la moindre importance que les manager accordent au processus de motivation autre que pcuniaire surtout dans certains domaines dactivit, dans la mesure o il leur est difficile den mesurer la porte. Dans ce travail, nous ferons tat de quelques thories mises en place par certains auteurs sur la thorie des motivations. A partir de ces thories, nous essayerons de savoir : quels moyens de motivation utiliser pour fidliser les travailleurs dans un contexte prcis ?
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II.

Objectifs de recherche :

Objectif gnral : Montrer moment fidliser le personnel travers la motivation. Objectifs spcifiques : 1- Etablir un lien entre la rmunration et la fidlisation des travailleurs 2- Montrer le rle de la formation dans la fidlisation des travailleurs 3- Montrer limpact du sentiment dappartenance sur la fidlisation des travailleurs

III.

Revue prliminaire de littrature

La motivation est ce qui incite un employ ou un groupe d'employs, ayant des besoins et des aspirations distinctes, travailler en vue d'atteindre les buts de l'organisation avec plus de satisfaction. 1. L'analyse des facteurs de motivation

La motivation des salaris tant un facteur dterminant pour augmenter la productivit du personnel et le fidliser en crant un sentiment dappartenance, de nombreux auteurs ont essay de cerner les facteurs de motivations qui pouvaient la favoriser. Cependant, pour les besoins de notre travail, seulement quelques auteurs seront cits. Les thories de motivation au travail ont connu une volution au fil des annes passant de laspect purement montaire laspect humaniste mettant ainsi au centre des proccupations lhomme lui-mme et ses aspirations. *L'analyse de Taylor (1911) Taylor est l'un des premiers analyser les rapports entre l'homme et son travail. Lauteur s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ils pas envie de produire toujours plus ?" Il dduira trois causes : y Les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chmage pour certains d'entre eux
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La majoration des salaires n'est pas proportionnelle la production Les mthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'nergie des ouvriers

Son analyse se base sur le postulat que "l'homme est un tre rationnel" dont le but est davoir un salaire pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement la motivation conomique qui pousse l'employ travailler. En change de son travail et de sa force physique, l'ouvrier reoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire cette poque est un moteur dterminant. L'"homo conomicus" Taylor prconise une organisation du travail autour de "la carotte et du bton". La carotte pour rcompenser, par exemple par des primes, les efforts des salaris. Le bton pour punir, l'aide de retraits sur salaire, le manque d'investissement au travail. *L'analyse de Mayo (1940) Mayo ragit contre la conception rationnelle de Taylor qui oublie la dimension humaine du travailleur. Il conclut que le personnel a des besoins et des motivations qui ne sont pas uniquement conomiques. Un nouveau facteur de la motivation apparat : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une quipe soude, la motivation individuelle va tre soutenue et amplifie par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette dcouverte du besoin social d'intgration dans un groupe de travail lmentaire est la base de nombreux courants. Mayo assure que le rendement augmente quand ces derniers sont satisfaits. Il prconise une organisation du travail soucieuse de ces besoins et permettant aux travailleurs de nouer des relations personnelles et des groupes, de faon les motiver et les rendre plus productifs. Il ressort alors un besoins de socialisation de lhomme dans le processus de motivation. *L'apport de l'analyse Maslow (1954) Maslow complte l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins cinq niveaux. (ordre dcroissant). Lauteur pense que la satisfaction des besoins peut conduire la motivation. La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus clbres. Elle propose une conception systmatique des besoins de l'homme au travail et hirarchise diffrents niveaux selon la pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictes par la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique et fondamental. Besoin de ralisation --> Besoin d'estime et de considration--> Besoin d'appartenance--> Besoin de scurit--> Besoin physiologique. Il montre qu'il faut tenir compte des besoins physiologiques du personnel, mais aussi de ses besoins de scurit, d'appartenance, d'estime, de considration et de ralisation. La recherche des besoins est hirarchise. L'homme cherche d'abord satisfaire les besoins fondamentaux pour s'lever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la ralisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. *Lanalyse de Vroom (1964) Cette thorie prend en compte des relations entre lorganisation et les salaris. Trois lments sont dterminants dans la motivation. La premire est lexpectation : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de raliser ?

La deuxime approche est l'instrumentalit qui rpond la question : que vais-je obtenir par ma performance ? Le travail permet dobtenir un gain. La troisime composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Le travailleur doit donner une valeur la chose considre. Ces notions changent dun individu lautre et dpendent des besoins de chacun. Le manager doit en tenir compte dans ses prises de dcision. Ces diffrentes approches de la motivation ont toutes fait leur preuve dans le contexte de lpoque. Cependant pour nos besoins dans ce travail, nous nous appesantirons sur laspect ressources humaines de la motivation sans toutefois exclure laspect montaire.

2.

Les techniques de motivation

L'organisation doit mettre en place des techniques de motivation financire qui s'appuient sur les aspirations conomiques du personnel. Elle doit les complter, par des motivations non financires, pour prendre en compte les autres aspirations du personnel. *Les mesures de motivation financires La rmunration est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui assure la satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations financires sont efficaces pour mobiliser le personnel, car elles poussent dtecter et rcompenser l'implication, la performance et les rsultats des employs les plus productifs. *Les mesures de motivation non financires 1. Motiver en crant un sentiment d'appartenance Les motivations non financires peuvent viser crer un sentiment d'appartenance, renforcer les liens entre les salaris pour crer un esprit d'quipe. Elles peuvent concerner l'organisation d'activits collectives. Il peut s'agir aussi de promouvoir des relations affectives. 2. Motiver par une bonne gestion de carrire Quand il s'investit dans une entreprise, le salari espre pouvoir y faire carrire. Les possiblits de progression de carrire qui lui sont offertes peuvent aussi tre dterminantes. Pour motiver ses salaris, l'entreprise a donc intrt rcompenser leurs efforts en proposant des possibilits de promotion et d'accs de nouvelles fonctions gratifiantes. 3. Motiver par le dialogue social Dans une organisation, les tensions sont invitables. Elles peuvent tre dues des suppressions d'emplois, aux rmunrations, aux conditions de travail...Toutefois, en mettant tout en uvre pour limiter les conflits et faciliter le dialogue, l'organisation amliore le climat social. Le personnel aura le sentiment d'tre davantage pris en compte, estim, de pouvoir se raliser plus sereinement dans son travail. La motivation du personnel sera amliore. En consquence, pour stimuler la motivation, les processus cls de la gestion des ressources humaines sont : lvaluation, le dveloppement des comptences et la gestion des carrires.
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y y

Lvaluation permet de dvelopper lestime de soi et de tmoigner de lestime des autres. Elle est un outil de feedback. Le dveloppement des comptences permet lindividu damliorer sa performance, de dvelopper ses capacits professionnelles, son expertise et par consquent son estime de soi-mme ainsi que lestime des autres. Ainsi, dvelopper les comptences du personnel est positif la fois pour lorganisation (amlioration de la comptence et de la performance du personnel) et pour les individus. Enfin, la gestion des carrires conduit, par les opportunits professionnelles offertes aux salaris comptents/ performants, de motiver par lestime de soi, par la reconnaissance de laccomplissement, par laccroissement du sentiment dautodtermination, etc.

IV.

Hypothses

Hypothse1 : La rmunration a un impact sur la fidlisation des salaris Hypothse2 : La formation favorise la fidlisation des salaris Hypothse3 : Le sentiment dappartenance joue un rle dans la fidlisation des salaris

V.

Mthodologie

Une tude de cas sera mene afin danalyser les lments thoriques dont nous disposons dans un contexte pratique. Il est utile de faire recours des mthodes de recherche qualitatives lorsquil sagit de comprendre un processus (kirk & Miller,1986). Cette recherche est particulirement dirige vers les dockers. En tenant compte de la population en cause, il convient de faire remarquer que les dockers ont un niveau dducation relativement bas, la majorit ntant pas instruit. Ceci explique donc notre choix de procder par entretien semidirectif afin de recueillir leurs avis sur la question de la motivation. 1. Choix et prsentation du terrain de recherche

Le travail portuaire est un travail doccasionnel. Les dockers travaillent par vacation et se font payer pour le travail quils ont effectu. Le travailleur peut ensuite retourner dautres occupations. Aucun lien nexiste entre le travailleur occasionnel et lentreprise qui lemploi outre que celui l. Il est alors difficile dtablir des relations en dehors de ce cadre. En effet, IWA Sarl est une socit de mise disposition de main d uvre portuaire cre en 1995 et qui comptait 100 salaris dont 15 personnels administratifs et 85 dockers. En Fvrier 2011, elle connait un changement organisationnel suite lobtention dun march qui lui confit la gestion dune partie des ouvriers du port travaillant sur les bateaux pour le chargement et le dchargement des navires. Le personnel docker passe alors 300 et celui administratif 28. Les socits de manutentions peuvent cependant toujours recruter directement leur main d uvre mais dans un certain pourcentage. IWA Sarl se retrouve alors dans une position o

elle doit fidliser ses dockers car le travail portuaire demande beaucoup de maitrise et de spcialisation. Dans ce contexte, il est alors ncessaire de mettre en place un systme de motivation et de mobilisation de ses travailleurs afin de les fidliser et avoir un niveau de performance tel que, les manutentionnaires nauront dautre choix que de prendre de la main d uvre auprs delle. Les dockers tant des travailleurs occasionnels, ils ne se prsentent au travail que lorsquon leur fait appel quand il y a des bateaux quai. 2. Recueil des donnes

Soixante personnes seront choisies pour reprsenter lchantillon. La socit tant dj existante avant lavnement dun changement organisationnel, nous avons dun ct les anciens travailleurs et dun autre les nouveaux. La slection sera faite de chaque ct pour obtenir trente personnes parmi les nouveaux entrant et trente autres parmi les anciens. Chaque corporation sera reprsente savoir, les dockers simple, les treuillistes, les pointeurs, les lashing, les conducteurs. Chaque entretien durera entre dix et quinze minutes.

VI.

Rsultats attendus

Une analyse thmatique nous permettra de connaitre les lments que chaque individu considre comme motivant pour lui et de dterminer ainsi ce qui peut le retenir dans lorganisation. Laspect rmunration devrait avoir une importance non ngligeable pour les dockers compte tenu de leur niveau de vie et de leur situation prcaire. Il serait donc normal que la motivation financire vienne en premire position. Le travail de docker est un travail haut risque car ils sont longueur de temps en contact avec des appareils de levage et des conteneurs. De nombreux cas daccidents sont recenss chaque anne avec certains cas de dcs que lon aurait pu viter. Une formation sur la scurit et la sant ainsi que sur les techniques de manutention sera bnfique pour les travailleurs. Comme nous lavons vue plus haut, lamlioration des conditions de travail participe la motivation et peut effectivement conduire la fidlisation si les mmes conditions ne sont pas offertes ailleurs. Les dockers dveloppent souvent trs peu de sentiment dappartenance envers la socit pour laquelle ils travaillent et cela est d la nature mme de leur tche (travail occasionnel, rmunration par vacation, modification permanente des quipes). Labsence de sentiment dappartenance cre une certaine transhumance remarquable dans le milieu, les travailleurs allant vers le plus offrant (financirement) mme sil ne sagit que de diffrence peine significative. Ils manifestent le besoin de se sentir cout, sentir quils font partie dun groupe qui les soutient et sur lequel ils peuvent compter. Ils veulent se sentir considr et tre valoris.

VII.

Stratgies adopter

Comme pour suivre lvolution des thories de motivation, une analyse des pratiques en milieu portuaire ressort la prdominance de la motivation financire sur la motivation non financire. Cependant, leur besoin dpanouissement est bien existant et il convient de mener des actions dans ce sens. Les dockers sont pays par vacation et ne sont pays que lorsquils ont travaill, Les travailleurs sont pour la plupart rcompenss par loctroi des primes. Laspect non financier de la motivation a jusquaujourdhui t dlaiss. Mais pour atteindre son objectif IWA Sarl, a choisi de prendre en compte les besoins autres que pcuniaires des travailleurs. Deux dimensions sont prendre en compte pour les actions mener afin dinciter une plus grande motivation des travailleurs. -Laspect individuel : Reconnaissance des rsultats du travailleur Mettre en place un systme de rcompense o la motivation et les rsultats obtenus par chaque employ puissent tre reconnus. Llection du meilleur docker pour la reconnaissance des efforts du travailleur et afin de lencourager mieux faire. Les critres pourront tre dfinis et lvaluation faite sur une priode donne. Llection sera organise de faon trimestrielle pour toutes les corporations ou de faon mensuelle pour chaque corporation suivant les critres suivants : y y y y y y y Technique dans la ralisation du travail respect de la hirarchie respect des consignes mise en pratique des rgles de scurit attitude vis--vis des collgues prise en compte du dossier disciplinaire etc.

Cette lection sera faite par un comit compos des suprieurs hirarchiques, des collgues faisant partie dune autre corporation et dun reprsentant des ressources humaines. Ce comit se runira de faon bimensuelle ou mensuelle selon loption qui aurait t choisie. Comme rcompense, un certificat sera dlivr lemploy lu avec une gratification lappui (enveloppe, dons en nature) au cours dune crmonie. A cette occasion et afin de permettre lemploy de sortir un temps soit peu de son quotidien, il peut tre aussi mis en place un systme de ticket restaurant lui permettant daller manger dans un restaurant avec son pouse. Cette pratique permettra lentreprise de susciter la motivation des travailleurs en reconnaissant leur effort et les fidliser ainsi. Aux employs, cette initiative permettra de susciter la mise en pratique permanente des consignes de scurit dans le travail, davoir une
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interaction avec lentreprise autre que celle du rituel quotidien et lui donnera le sentiment que son travail est suivi et considr. Encourager la scolarisation des enfants des travailleurs : Il apparait que les dockers accordent une grande importance la scolarisation de leurs enfants. Ceux-ci esprent de cette faon permettre leurs enfants de prtendre une vie meilleure que celle quils ont eux-mmes aujourdhui. Cet aspect peut reprsenter un point sensible sur lequel lentreprise peut jouer afin datteindre positivement les dockers. Octroi des bourses dtudes Outre les diffrents prts qui sont accords on pourrait procder loctroi de bourses dtude afin de soutenir les parents dans la scolarisation des enfants. Ces bourses peuvent tre compltes ou partielles selon le budget qui y aura t affect. Le nombre de bourses en dpendra galement. La bourse partielle consistera payer une partie des frais scolaires des personnes retenues. Si elle est totale, on procdera au paiement de lintgralit de la scolarit. Cependant dans la mesure o les frais scolaires des personnes en cause ne reprsentent pas un montant exorbitant, laction serait mieux apprcie si la bourse est totale. Cette initiative pourrait tout aussi bien tre accompagne de la distribution des fournitures scolaires. Comment ? Sur la base des bulletins scolaires, faire une slection de ceux qui prsentent les meilleurs rsultats pour lanne scolaire ( partir de la plus forte moyenne en descendant jusqu ce que le nombre recherch soit atteint). En cas de besoin, procder un tirage au sort pour rester dans le nombre. Organisation de journe de rflexion et dorientation lendroit des enfants de dockers. Inviter les enfants des travailleurs se trouvant dans une certaine tranche dge et ayant un certain niveau dtude des journes de rflexion dans un premier temps pour leur expliquer le travail de leur pre dans le but de susciter du respect et de la considration. Dans un second temps, leur montrer les perspectives qui soffrent eux et les motiver se donner aux tudes. Pour cela, on pourra faire appel un spcialiste pour leur exposer la nomenclature des mtiers en prenant soin dtablir un change interactif avec les participants. Lobjectif est de les aider mieux comprendre le contenu des mtiers qui soffrent eux, les perspectives et de les aider mieux sorienter. Susciter lintrt des enfants en discutant avec eux sur : ce quils ont envie de faire, pourquoi ce choix et comment ils comptent y parvenir.
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Cible : tous les enfants qui ont au moins le niveau BEPC. Ce sminaire pourra tre baptis : Un avenir meilleur pour nos enfants et sera organis de prfrence en priode de vacances scolaires. Cette action aura pour objectif de renforcer le lien des travailleurs lentreprise. -Laspect collectif : Le sport Il apparait que le sport est un lment de mobilisation du personnel. Il favorise ladhsion aux valeurs de lentreprise. Le sport en temps quactivit collective permet de dvelopper lesprit dquipe et de comptition chez les travailleurs. Le fait que les employs partagent un but commun dveloppe les liens et favorise les relations interpersonnelles. Une certaine reconnaissance nait alors vis--vis de lentreprise. Le sport a aussi pour rle de soulager en apparence les salaris de la pression quils subissent au quotidien, dun autre ct il accroit lattachement envers lentreprise. Le Football Le football en temps que sport collectif mobilise un nombre important de personnes autour du mme but. Plusieurs quipes pourraient tre formes en vue des tournois qui seront organiss par lentreprise avec la cl un trophe pour lquipe vainqueur de la comptition. La gestion des quipes sera confie aux travailleurs eux-mmes qui devront sorganiser pour les entrainements. Deux diffrents championnats peuvent tre organiss par anne ou un seul condition quil y ait un nombre considrable dquipes afin que les phases liminatoires constituent un vnement autour duquel fdre la majorit des travailleurs. Les quipes qui auront t constitues devront tre permanentes et sentrainer de faon rgulire. Une coordination sera assure par un reprsentant des Ressources Humaines afin dy maintenir une certaine constance et du srieux. Il reviendra lentreprise de fournir des maillots aux quipes prslectionnes pour donner un attrait lvnement. Ces maillots pourront tre collects la fin pour les championnats venir en vue de limiter les cots. Avant- pour rassembler autant de personnes que possible et faire de ces moments des instants de partage. Aprs- Pour donner ceux qui seront les meilleurs un sentiment de fiert et de reconnaissance ncessaires au dveloppement de leur attachement lentreprise, susciter chez ceux qui seront rest lcart le sentiment davoir manqu quelque chose et motiver ceux qui y ont pris part de faon dsintresse faire mieux les fois venir.
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Pour ce faire, diffrentes photos doivent tre prises au moment de lvnement pour un affichage ultrieur. Participation des actions associatives Les employs quels quils soient prouvent une certaine satisfaction participer des actions qui visent le social surtout lorsque celles-ci sont inities par lentreprise. Le sentiment dtre utile lentreprise ou la ralisation dun objectif est dterminant. Plus un travailleur se sent utile, plus il est motiv faire et bien faire. Les dockers sont confronts de faon quotidienne des difficults financires, ce qui ne doit pas tre un frein leur volont de participer laction sociale. Il convient de leur montrer que leur condition peut se rvler meilleure celle dautres personnes et que par consquent un geste de leur part peut aider. Pour ce faire, il convient de trouver une action qui ne leur cote rien mais en retour peut leur donner le sentiment dtre utile et de faire du bien autour deux. Campagne de Don de sang Je donne mon sang, je sauve une vie Un donneur peut sauver une vie sans sortir un sou de sa poche. Cest le message que lon doit vhiculer auprs des dockers. Comment ? Inviter un centre de sant venir effectuer des prlvements dans lenceinte du BEU dans un coin spcialement amnag pour loccasion. Le centre de sant du BEU ne serait pas un lieu indiqu parce que les travailleurs seront moins motivs sy rendre pour un prlvement. De plus, cela leur engendrerait des cots. Cette opration peut stendre sur trois semaines raison de deux jours par semaine pour donner loccasion toutes les quipes dy prendre part. Pour motiver les travailleurs Prendre les tmoignages des travailleurs qui ont dj t confronts au problme de manque de sang lhpital alors que leurs proches ou eux-mmes taient dans un tat critique ncessitant une transfusion sanguine. Montrer limportance que peut revtir cette action et leur rle dans la survie dune personne. Organisation dune fte ou une manifestation pour lensemble des enfants des dockers loccasion de la fte de nol. Rassembler les enfants dont les parents travaillent tous les jours ensemble et leur faire partager des moments de joie pendant les priodes de fte. Distribution des tickets dentre et de jeux au village de nol aux enfants des travailleurs. Il ny a rien de plus motivant pour lemploy de voir que son employeur sintresse non seulement son bien tre mais aussi celle de sa famille.
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Les ftes de fin danne sont une occasion propice lemployeur de tmoigner de sa bonne fois vis--vis de lemploy. Lentreprise pourra ngocier auprs du village de nol lachat des tickets afin de les distribuer aux travailleurs loccasion des ftes de fin danne. Un nombre dtermin de tickets de jeux (trois par exemple) sera donn chaque personne avec deux tickets dentre au site. Ce geste permettra ces enfants de docker de passer un moment agrable et surtout de faire quelque chose quils nauraient peut-tre pas pu faire dordinaire ce qui ne peut quveiller la reconnaissance des parents Autres outils : -Une boite ide pourrait tre mise la disposition de tous les travailleurs pour leur permettre de faire part de leurs ides ou suggestions afin de leur donner le sentiment que ce quils pensent est important aux yeux des dirigeants. -Cration dun rseau de solidarit. Une fois que les prts ne seront plus accords par la socit, les dockers se verront obliger de se tourner vers la banque pour solliciter des prts. Lide est de leur faire cotiser chaque mois une petite somme afin quils puissent saccorder entre eux de petits prts sans faire appel la banque au moindre besoin. Mais ces prts doivent tre rembourss dans un dlai relativement court et cette caisse sera gre par euxmmes. -Visite priodique du Directeur Gnral et des responsables de la socit sur le terrain afin dencourager des travailleurs car il faut peu de choses pour rendre heureux ceux qui nont que leur fiert. Important : Former un comit compos des travailleurs et un ou deux membres du personnel administratif pour lorganisation des diffrentes manifestations en leur donnant la possibilit de rendre compte rgulirement leurs collgues afin de leur donner un sentiment de responsabilit et dutilit. Il est aussi primordial que la Direction Gnrale joue un rle dans ce processus. Ce rle se traduit par la prsence et la participation aux diffrentes activits.

VIII.

Les consquences des pratiques de motivation :

Les diffrentes mesures prconises ont pour avantage daccroitre la performance des travailleurs, rduire labsentisme et fidliser car les travailleurs qui se sentent valoriss simpliqueront plus dans les projets de lentreprise grce au sentiment dunicit. Pour le travailleur, nous pourrons noter le maintien dun certain niveau de vie car tant plus prsents dans lentreprise le travail sera plus rgulier, un panouissement accru, sentiment dappartenance car leurs besoins sont pris en compte.

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Cependant, ces pratiques de motivation peuvent gnrer des cots supplmentaires lentreprise et donner un sentiment de dpendance aux travailleurs.

Bibliographie sommaire
BERNOUX Philippe - La sociologie des organisations : initiation thorique suivie de douze cas pratiques - Paris : Seuil - 1990 - 389 p. - Collection : Points : Essais ; 180 NUTTIN Joseph - Thorie de la motivation humaine du besoin au projet d'action - Paris : PUF - 1991 383 p. - Collection : psychologie d'aujourd'hui VALLERAND Robert / BLANCHARD Cline - ducation permanente et motivation : contribution du modle hirarchique de la motivation intrinsque et extrinsque -ducation permanente, 03/1998, N136 - Pages 15-36 G.LECRIVAIN-Management des organisations et stratgies dossier7 http:/WWW.managmarket.com KIRK J. & M.L MILLER Reliability and validity in qualitative research, sage, Newbury Parck, CA, 1986

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