Dicionarul de psihologie din 1997, coordonat de Ursula chiopu, definete cariera drept o succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan

n cursul vieii sale1. O carier este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotiinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Trei elemente sunt importante pentru o nelegere deplin a ceea ce nseamn carier. nti, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul are dou laturi. O latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera extern. Aceste drumuri pot fi planificate i ordonate sau pot s ias la iveal n timp, cu discontinuiti majore. Cealalt parte a drumului este interpretarea individual subiectiv a acestor experiene profesionale, sau cariera intern. Un al doilea element de carier este interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea ntre conceptul ocupaional despre sine i tipurile de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. Cel de-al treilea element important al carierei este c ea ofer o identitate ocupaional. Ce anume fac oamenii n societatea modern este n mare msur elementul cheie al identitii lor. Semnificaia i conceptul carierei manageriale se analizeaz esena carierei, n general, i a carierei manageriale, n particular, etapele i tipurile carierei manageriale. Gary Jones definete cariera ca fiind o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de-a lungul timpului2. Astfel, noiunea de carier are multiple definiii, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii. Astfel putem grupa aceste definiii dup cum urmeaz:3 1. Cariera ca micare /mobilitate pe parcursul activitii profesionale, care poate fi redat prin: a) cariera n calitate de avansare / promovare pe scara ierarhic, att n cadrul
1 2

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2007, p 302 Gary Johns, Comportament organizaional, Editura economic, Bucureti, 1998, p 560 3 Victor Jumbei, Planificarea i gestiunea carierei manageriale tez doctorat-

organizaiei, ct i n afara ei. Cariera este avansarea n ierarhia unei organizaii sau pe scara miestriei profesionale. Unii autori definesc cariera vertical, care presupune att urcarea pe trepte mai nalte, ct i creterea salariului. b) cariera orizontal care presupune alternare de posturi la acelai nivel ierarhic, fr a nregistra mari schimbri funcionale. Teoreticienii analizeaz cariera ca o succesiune de roluri n activitatea unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, acumulate pe parcursul activitii. c) cariera gradual conine elemente ale carierei orizontale i a celei verticale. Este o abordare mult mai complex, care permite o analiz privind realizrile unui individ; unii specialiti numesc acest tip de carier mixt. 2. Cariera ca proces de valorificare a calitilor, capacitilor i aptitudinilor n activitatea profesional i social. a) unii cercettori, caracterizeaz cariera ca o percepere individual i subiectiv a succesiunii de aptitudini i comportamente, care relev legturile directe i indirecte ntre experiena angajatului, rolurile (inclusiv cele manageriale), aptitudinile i evaluarea de ctre manageri (efi). Unele elemente ale acestei tratri, n viziunea noastr, sunt reflectate i n teoria echitii propuse de S.Adams. b) o variant a acestei abordri este tipul de carier ascuns, care presupune micare (promovare) spre obiectiv (obinerea postului), prin asemenea metode ca participarea la multiple edine formale i informale, participarea candidatului la diferite manifestaii culturale i sportive, accesul la informaii i dispoziii, implicarea n pregtirea deciziilor importante. De regul, aceste activiti sunt finalizate cu un salt dinamic n cariera lucrtorului vizat. c) n calitate de valorificare minim la maximum posibil este propus definiia de carier tradiional, care reflect o dependen ntre calitile profesionale i promovarea destul de lent, ierarhial. Unii specialiti evideniaz noiunea de carier material i monetar care admite creterea stimulentelor materiale i morale, fr schimbarea postului (funciei) i nivelului ierarhic. Este o cale 2

eficient n situaiile cnd exist o lips de posturi de nivel superior i este necesar de pstrat cadrele instruite /calificate la nivelul middle management. 3. Cariera managerial. La finele sec. XX, muli specialiti i cercettori, studiind corelarea dintre cariera subiectiv i obiectiv, intern i extern, unic i multipl, individual i corporativ, au nceput a utiliza noiunea de carier managerial, definiie complex, integrnd elementele din tipurile menionate mai sus. Unii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri, care este o variant a carierei manageriale. n general, cariera managerial este o parte a carierei profesionale, perioad n care persoana deine un post sau o funcie de conducere. Cariera managerial este gradual i multipl, corporativ, corelnd organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea managerial. Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale,trece prin cteva etape succesive. Specialitii de regul menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i W.Boudreau evideniaz 4 stadii (etape) n carier explorare (1625 ani), stabilire (20-35 de ani), meninere (35-55 ani), declin (56-75 ani)4. n acelai timp, ei au reuit s combine etapele i vrsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, aceast teorie fiind una dintre cele mai reuite abordri ale problemei.

Etapele carierei profesionale dup G. Milkovichi i W. Boudreau

Milkovich, George T.;Boudreau, John W., Human Resource Management, Irwin, 1994, p 306

Managementul carierei sunt analizai factorii mediului intern i celui ambiant, prin prisma influenei acestora asupra carierei manageriale: factorii tehnologici, funcionali i socio-culturali; este prezentat procesul de planificare i gestiune a carierei manageriale. Factorii tehnologici pe plan mondial astzi devin fora motrice a economiei, genernd noi idei de afaceri i oportuniti valoroase pentru manageri. Factorii funcionali, la rndul lor sunt determinai de sistemul de pregtire i instruire a managerilor, selectarea i antrenarea lor, mecanismele de stimulare i motivare a activitii manageriale. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii, dezvoltrii i gestiunii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei. Managementul carierei angajailor5 este un proces de baz n planificarea sistematic a resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Etape principale ale managementului carierei, reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;
5

Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2002,p309

 procesul continuu de relevare, n care o persoan dezvolt consecvent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i a propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Referitor la obiectivele majore n managementul carierei, le susinem pe cele accentuate de ctre savantul I.Petrescu: conceperea i promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; punerea de acord i integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n necesitile i obiectivele organizaionale; satisfacerea i cultivarea nevoilor orgnaizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea celor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea, meninerea i promovarea celor mai buni angajai sau a celor cu perspective profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i pe termen lung; conceperea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale a angajailor competeni, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; selectarea, ndrumarea i susinerea angajailor competitivi, pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; ndrumarea i sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; organizarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor, pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul i / sau capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei, pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; sprijinirea procesului de revitalizare a angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; 5

 asigurarea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Planificarea succesiunii i a carierei Planificarea succesiunii nseamn a la rspunde la ntrebri de tipul cine va fi urmtorul contabil ef? sau ce se va ntmpla cnd se va pensiona preedintele, toamna viitoare? n ceea ce privete planificarea carierei, organizaia este preocupat de aspectele strategie ale evoluiei profesionale. nseamn altceva dect planificarea succesiunii, n sensul c se vizeaz mai puin persoana n sine, ct mai ales tipul de angajat de care este nevoie pentru a ndeplini cerinele postului. n managementul carierei se pot utilize metode statistice bazate pe tehnologia informaional. DIFERENE INDIVIDUALE N ORIENTAREA CARIEREI Diferitele orientri n carier vor fi congruente cu exigenele specifice i recompensele existente n unele medii profesionale. Potrivirea sau congruena ntre orientarea n carier i modul de munc are consecine directe pentru comportamentul i atitudinile oamenilor la serviciu. Pe msur ce indivizii ncep s se pregteasc, potrivirea dintre interesele i talentele personale pe de-o parte i temele i subiectele tratate pe de alt parte devine mai clar. Dac exist potrivire, ea are ca rezultat satisfacia i sentimentul competiiei; nepotrivirea are consecine contrare, care motiveaz individul s aleag alt mediu profesional. Teoria lui Holland asupra tipurilor de carier6

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pp. 580

Cea mai bine documnetat teorie a orientrii carierei este teoria tipurilor de carier a lui John Holland. Holland i alii au documnetat ase tipare de orientare n carier. Aceste tipare sunt: Convenional. Acest tip de persoan prefer activitile ordonate, supuse regulilor, care n general cuprind organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor ca un set de proceduri neambigue. Acetia oameni sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Posturile n contabilitate i finane, care cer organizarea exact i evaluarea informaiilor numerice ntr-un mediu profesional relativ stabil i cu proceduri clare de operare, li se potrivesc celor cu o astfel de orientare. Artistic. Orientarea artistic este extrem de diferit de cea convenional. Aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea sunt imaginativi, intuitivi, independeni dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Cea mai dur descriere ca nepractic este caracterizarea pe care este probabil s o fac opusul tipului artistic, cel convenional. Tipurile artistice sunt exact ceea ce caut compartimentele de grafic i reclam. Realist. Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici, dar, eventual, i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. Acest tip de persoan se va simi probabil cel mai bine n posturi de calificare medie sau meteugreti care prezint solicitri comparabile i doar puine cerine sociale, ca negocierea sau persuasiunea. Social. Tipul social este opus practic celui realis. Cei cu orientare social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt sociabile, pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative acuz dominarea i manipularea. Nevoile specifice al acestui tip de orientare n carier sunt satisfcute de cariere n marketing, vnzri i instruire. ntreprinztor. Tipului ntreprinztor de asemenea i place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali pentru a atinge obiecivele 7

organizaionale sau a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, am biios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ. Persoana de acest tip este opusul intreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analizarea fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni, dar, posibil, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. n cadrul organizaiilor de afaceri ei sunt atrai de poziiile de cercetare i dezvoltare ca i de poziii de consultan, care cer analize complexe, cu puine obligaii de a-i convinge sau a-i conduce pe alii. Muli oameni sunt o combinaie de dou sau chiar trei tipuri de carier. Teoria lui Holland este n primul rnd interesat de alegerea carierei. Ea identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Exist dovezi c oamenii din medii incongruente cu tipul lor de orientare sunt nesatisfcui i fie i schimb propria orientare, adaptndu-se la tipul de mediu, fie i caut alt post. Teoria lui Holland st la baza unei mari pri din activitatea centrelor de consiliere vocaional. Ideea principal este s se constate n ce tip de orientare n carier se ncadreaz subiectul pentru ca apoi acesta s-i organizeze strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile congruente cu orientarea sa. Astfel cresc ansele de a urma o carier care s foloseasc punctele tari i s dea satisfacii. Un alt model de utilitate evident n managementul carierei este teoria inteligenelor multiple.7 Teoria inteligenelor multiple se bazeaz pe studiile ntreprinse de ctre dr. Howard Gardner, profesor n domeniul educaiei la Universitatea Harvard din SUA. Autorul a identificat opt astfel de inteligene: 1. inteligena lingvistic const n abilitatea de a gndi n cuvinte i de a utiliza limbajul pentru a exprima i aprecia nelesuri complexe. Autori, poei, jurnaliti, oratori i crainici de tiri dezvolt un nivel nalt de inteligen lingvistic. 2. inteligena logico matematic face posibile calcularea, cuantificarea, luarea n considerare a propoziiilor i ipotezelor i duce la bun sfrit operaiile matematice complexe. Oamenii de tiin, contabilii, inginerii i programatorii
7

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2007, p 302

IT se sprijin pe acest tip de inteligen. Tipul de inteligen respectiv se desfoar pe trei importante arii de aciune: matematic, tiin i logic. Persoanele caracterizate de inteligena logico matematic sunt determinate de perspective ca: perceperea obiectelor i a funionalitii lor n mediul nconjurtor, operarea pe baza unor concepte concrete, vizualiznd informaiile ntr-o form grafic, demonstrarea unor abiliti de percepere a pattern-urilor i relaionrilor, se bazeaz n operaiile efectuate pe obinerea evidenei, construirea de opoteze, formularea de modele i contraexemple. 3. inteligena spaial insufl capacitatea de a gndi n manier tridimensional a marinarilor, piloilor, sculptorilor, pictorilor i arhitecilor. Ea este cea care susine percepia reprezentrilor externe i interne, de a recreea. Transforma sau modifica imaginile, de a pilota propria persoan ori diferite obiecte prin spaiu, de a produce sau decodifica informaii geografice. 4. inteligea corporal chinestezic este cea care ofer capacitatea de a manipula obiecte i de acord fin la nivelul abilitilor fizice. Acest tip de inteligen este evident la atlei, dansatori, chirurgi i cei care practic diferite tipuri de meteuguri. Persoanele cu o astfel de inteligen se caracterizeaz prin: explorarea mediului i a obiectelor care-l compun pe acesta prin atingerea i micare, demonstreaz echilibru, graie, dexteritate i precizie n executarea sarcinilor fizice. 5. inteligena muzical este evident la indivizii care posed o sensibilitate n a percepe esena, melodicitatea, ritmul i tonul. Toate aceste elemente demonstreaz c un asemenea tip de inteligen este specific pentru compozitori, dirijori, muzicieni, critici i cei care fabric diferite instrumente, dar i pentru cei care dezvolt abiliti de ascultare eficient. 6. inteligena interpersonal este capacitatea de a-i nelege pe ceilali i de a interaciona la un nivel eficient cu ei. E definitorie pentru profesorii de succes, persoanele care desfoar activiti n spaiul social, actori i politicieni. Prin inteligena interpersonal la un individ nelegem: formarea i meninerii relaionrilor cu ceilali, cunoaterea sentimentelor i a comportamentului 9

acestora, influenarea opiniilor i aciunilor celorlali i folosirea comunicrii att verbal ct i nonverba, dezvoltarea abilitilor de mediere, etc. 7. inteligena intrapersonal se refer la abilitatea de a se construi i de a percepe cu acuratee propria persoan, precum i de utiliza asemenea cunotine n planificarea i ghidarea vieii proprii. Unele persoane cu o inteligen intrapersonal puternic se specializeaz ca teologi, psihologi i filosofi. Astfel, cei care demonstreaz acest tip de inteligen: contientizeaz nivelul apariiei emoiilor, identific modaliti potrivite de a-i exprima gndurile i sentimentele, precum i sensul de a fi al propriei persoane, etc. 8. intelogena naturalist const n observarea pattern-urilor n natur, identificarea i clasificarea obiectelor i nelegerea modului de evoluie a sistemelor naturale i umane. Astfel de abiliti reunesc persoane ca fermierii, botanitii, vntorii i ecologitii.

Teoria ancorelor carierei a lui Schein Alt progres n studiul orientrii carierei l reprezint teoria ancorelor a lui Edgar Schein.8 Ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i sanse care apar n primele experiene profesionale ale cuiva. Treptat, pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar, se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Cele cinci tipare pe care le susin cercetrile lui Schein sunt competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Exact cum o ancor mpiedic barca s pluteasc n voia valurilor, ancorele carierei in individul centrat pe anumite tipuri de activitate. Dac oamenii i iau din ntmplare nsrcinri incongruente, ancora carierei lor acioneaz, trgndu-i napoi spre activiti mai potrivite. Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a exercita competenele lor asociate cu acea munc.

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pp 564-565

10

Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul lor tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un post dintr-un domeniu funcional, cum ar fi marketingul sau finanele, este important nu pentru coninutul su ci pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: 1. competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme, cu informaii incomplete i incerte, 2. competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale 3. competena emoional n a trata cu nivele nalte de responsabilitate i exercitare a puterii Sigurana. Pentru aceti oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun angajament de participare la baneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de avansare sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie nu au mult pre ansele de sta ntr-un domeniu specializat, marul neabtut spre poziii nalte sau slujbele garantate pe via. Ceea ce este important este sa ib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Autonomitii sunt nclinai s refuze avansarea dac nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate pot dori autonomie sau s exercite competene tehnice/ funcionale sau manageriale, dar ele se disting prin dorina intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. Poate fi un produs sau un proces tehnic n companie. A inventa ceva este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen.

11

Implicaii manageriale ale orientrii carierei Mesajul explicit al tiparelor lui Holland i Schein pentru orientarea carierei este c oamenii care conduc organizaii ar trebui s ia n considerare diferenele atunci cnd i organizeaz resursele umane. Managerii de rang nalt care creeaz politicile i practivile de resurse umane fac uneori greeala s presupun c toi angajaii rezonabili prefer n mare aceleai lucruri ca i ei nii. Ca urmare, ei creeaz un sistem de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale acestora. Absena unei rute manageriale, tehnice, spre prestigiu i recompense mai mari i pun pe aceti oameni n dilem. A pune angajaii n faa unor astfel de dileme provoac nu doar costuri umane, ci i organizaionale, asociate motivaiei diminuate i greitei alocri a resurselor umane. A trata diferit oameni cu nevoi diferite nu doar d satisfacii celor implicai, ci i ajut organizaia s-i ating obiectivele. Pentru aceasta, managerul trebuie s parcurg cteva etape, cum ar fi urmtoarele: nelegerea i identificarea diferenelor individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor la aa-numitele oportuniti. Identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali care sunt congrueni cu fiecare dintre aceste caracteristici. Dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent. Stadiile carierei9 Cariera este un aspect important al vieii multor oameni. Ea este influenat de tipurile de nevoi, interese i preocupri asociate cu evoluia vieii adulte. Dei cariera fiecruia conine solicitri unice, care dicteaz pai foarte specifici ctre succes, exist aspecte i obligaii cheie care sunt de importan general pentru o mare parte din oameni.

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pp. 569-571

12

Intervalul aproximati v de vrst 16 28

Stadiul carierei i caracteristicile sale

Exploatarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate ocupaional iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul carierei.

22 42

Fixarea. Individul devine un contributor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel nonprofesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

32 55

Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier n lumina progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i nonprofesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie, i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este ntinderea cunotiinelor i experienei lor. Mentorizarea poate continua i n acest stadiu.

55 pensionare

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce le-ar plcea lor s fac i, n general, despre ce este posibil n lumea ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se spre lumea adult, ei trebuie s lase ddeoparte viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Stabilizarea. Al doilea stadiu major al carierei implic stabilizarea subiectului ca i contribuitor independent ntr-un domeniu specific de expertiz. Stabilirea identitii carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale pentru planuri i obiective. n general apare necesitatea ndeprtrii de mentor n aceast perioad. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a

13

nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictele ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem. Familitii constat c din ce n ce mai mult timp le este solicitat de copii exact n momentul cnd vitalitatea lor biologic ncepe declinul. Poate aprea conflictul ntre roluri dac atingerea obiectivelor de carier cere tot atunci o investigaie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup ce oamenii s-au stabilizat n diverse roluri ocupaionale, intr ntr-o perioad n care se concentreaz pe avansarea spre obicetivele cheie ale carierelor lor, cum ar fi perteneriatul ntr-o firm de contabilitate sau publicarea unei cri serioase. Urmeaz o perioad n care sunt preocupai de meninerea statutului sau a poziiei. La nceputul acestei perioade, subiecii au adesea sentimentul urgenei n realizarea obiectivelor profesionale ei trebuie s pregteasc opiunile finalului de carier i s elimine acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. Apoi vine perioada n care oamenii se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Valorile principale ale carierei pot fi experiena extins i o cunoatere general a unei multitudini de domenii. Unii i asum responsabiliti de mentori i gsesc satisfacie n a instrui i a dezvolta noua generaie. Toi trebuie s se confrunte cu faptul c exist o nou generaie care i vede de mod veche. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri continue n statut i influen n interiorul organizaiei, dar pentru cei mai muli este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel ca responsabilitate i statut. Semnele mbtrnirii sunt evidente acum i unii sunt confruntai cu probleme serioase de sntate. Oamenii i fac planuri de pensionare i decid cum s petreac timpul. Gndul la pensie i diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate. Adesea oamenii i retrag o parte din eforturile profesionale, devenind mai preocupai de factori nonprofesionali. Cei aflai n acest stadiu pot fi o surs de nelepciune n organizaie. Muli au trecut, fiind deasupra nelegerii perfecioniste a domeniului propiu de expertiz, spre alte domenii n care ceilali pot beneficia de experiena lor extins i viziunea general. Activitatea de mentor, nceput n stadiul anterior, poate continua pe toat durata finalului de carier. Managementul unei cariere de succes Multe sunt aspectele care au un rol n crearea unei cariere de succes. Individului i revine responsabilitatea de prim rang, dar i organizaia poate juca un rol, acela de facilitator.

14

n plus, eforturile organizaionale n a ajuta membrii s-i dirijeze carierele contribuie la succesul organizaiei nsi. Managementul organizaional al carierelor individuale Cum pot organizaiile s-i ajute membrii s-i dirijeze carierele astfel nct s contribuie i la eficiena organizaional? Organizaiile au multe programe i politici pentru managementul resurselor umane. Aceste programe realizeaz lucruri ca recrutarea i selectarea noilor angajai, precum i instruirea i compensarea forei de munc. n mod tradiional aceste programe se concentreaz pe aciuni pe termen scurt de adaptare a angajatului pe postul su curent. Dac programele pentru resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung i anticipeaz viitoarele tranziii profesioanle prin care va trece angajatul, atunci aceste eforturi vor plti osteneala prin contribuia att la succesul individual ct i la cel organizaional. Direcii relevante ar fi10: Legai dezvoltarea individual de strategia companiei. Pregtirea i lucrrile de dezvoltare profesional ar trebui adaptate direciei strategice a companiei. De obicei aceasta echivaleaz cu anticiparea schimbrilor tehnologice i cultivarea abilitilor importante nainte de a fi nevoie de ele. Conectai aciunile viznd dezvoltarea carierei de alte practici din sectorul de resurse umane. Instruirea i selecia sunt dou alte practici ale sectorului resurse umane care ar trebui conectate cu activitile de sprijinire a carierei.

Implicai-i pe manageri i facei-i responsabili de aciunile menite s dezvolte carierele subordonailor. Facei foarte vizibile aciunile ntreprinse pentru dezvoltarea carierelor angajailor. Se pot folosi n acest scop nregistrri video, buletine i brouri care descriu implicarea i sprijinul managerilor de vrf pentru aciunile companiei care promoveaz carierile angajailor.

10

Ornstein, S., & Isabella, L., Making sense of careers: A review 1989-1992, Journal of Management, Hall, New York, pp. 243-246

15

16