5 CLIMA, CULTURA E COMUNICAO ORGANIZACIONAL Este mdulo abordar elementos do clima, da cultura e da comunicao organizacional e su as interfaces com a rea

de Recursos Humanos. 5.1 Introduo Trs Cs tornam-se estratgicos para uma administrao de Recursos Humanos eficaz e eficie nte, por isso vamos deter-nos nesses elementos to fundamentais para a sobrevivncia de uma empresa. So eles: clima organizacional; cultura organizacional; comunicao organizacional. 5.1.1 Clima organizacional O clima nico em cada organizao, tem um forte impacto em como as pessoas se sentem, comportam-se no andamento de seu trabalho cotidiano, extrapolando o mbito da prpri a organizao, haja vista que afeta a vida do ser humano como um todo, pois o homem moderno passa mais tempo de sua vida no trabalho do que em casa. Um ambiente sad io e prazeroso se faz necessrio para o desenvolvimento produtivo das atividades l aborais. O conceito de clima organizacional est relacionado ao ambiente interno que permei a os membros da organizao, estando intimamente ligados ao grau de motivao de seus tr abalhadores. O clima de uma organizao torna-se favorvel quando proporciona satisfao d as necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. Torna-se desfavorvel quando gera a frustrao de tais necessidades. Portanto, o clima organizacional infl uencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Ao adentrar o a specto motivacional, relaciona-se automaticamente com qualidade de vida no traba lho, com o bem-estar na empresa e atuando diretamente na produo diria de cada membr o. Seguem duas definies de clima organizacional: 1) a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expecta tivas e percepes individuais e de grupo, permeada por referncias estratgicas, organi zacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e d etermina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com caractersti cas prprias; 2) clima organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, como polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao a empresa. Clima organizacional refere-se a crenas. um meio para se avaliar at que ponto esto sendo atendidas as expectativas das pessoas acerca de como se deve trabalhar em dada organizao. Avaliaes de clima organizacional podem ser muito teis para identificar a baixa moti vao dos trabalhadores e suas causas, como insatisfao com a remunerao, oportunidade de progresso inadequado, canais de comunicao bloqueados, prticas distorcidas de promoo o u metas organizacionais pouco claras. Aes que sejam dirigidas para essas fontes de insatisfao tendero a melhorar a motivao, e maior motivao dever resultar em melhor penho. Diante do exposto, verificou-se por que importante para a administrao de Recursos Humanos atentar para o clima organizacional, sentindo-o diariamente, monitorando -o por pesquisas peridicas e planejando aes de melhorias. 5.1.2 Cultura organizacional Um ambiente em constante mutao, com alteraes cada vez mais rpidas e significativas, e xige uma empresa com capacidade de adaptao crescente. Face a esse processo, fundam ental que as empresas sejam estimuladas a manter um clima de constante ajuste e transformao, no qual o comportamento humano assume grande importncia. Alm disso, as empresas devem ser flexveis e resilientes, estando sempre abertas a novas ideias e percepes, desenvolvendo intensamente a criatividade e as inovaes de maneira a ampl iar a capacidade e agilidade de resposta s alteraes do ambiente. A cultura organizacional e os seus valores so fundamentais para promover a interao entre o ambiente externo e as estratgias da organizao, de forma a se constituir num facilitador do processo de adaptao s mudanas. Cultura organizacional pode ser compr eendida como resultante da interao dinmica da estratgia, da estrutura, dos sistemas,

trabalhos, das pessoas e da liderana gerencial. Para desenvolver culturas de alto desempenho, os gestores, constantemente, devem analisar os pontos fortes e fracos da cultura organizacional, alm de focar a ate no nos valores de alto desempenho. O foco claro nesses valores um aspecto crtico do planejamento e da implementao da transformao organizacional. Conforme explanamos no mdulo anterior, compreender a cultura organizacional vital para a administrao de Recursos Humanos. 5.1.3 Comunicao organizacional A comunicao numa empresa est intimamente relacionada sua cultura. Segundo Chiavenat o (1997, p. 106), A comunicao constitui a primeira rea a ser focalizada quando se es tudam as interaes humanas e os mtodos para mudanas ou influncias do comportamento hum ano. Trata-se de uma rea em que cada pessoa pode fazer grandes progressos na melh oria de sua prpria eficcia e em seu relacionamento interpessoal ou com o mundo externo. tambm o ponto de maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais pessoas, entre membros de um grupo, entre grupos e dentro da organizao como um sistema . No sistema organizacional, existem duas redes de comunicao, que so: rede formal; rede informal. A rede formal engloba todas as manifestaes que esto de acordo com a estrutura da or ganizao e so legitimadas pelo poder burocrtico. J a rede informal constituda pelas ifestaes espontneas da coletividade, aqui inclusos os boatos, que advm da cadeia soc iolgica dos pequenos grupos, popularmente conhecidos como panelinhas . necessrio que se compreenda a comunicao formal e a informal. Esta permeada de fator es sociolgicos e psicolgicos existentes na coletividade. H uma tendncia de combater os boatos com outros boatos. importante no combater ou ignorar a rede informal; d eve-se utilizar a rede informal sob o sistema formal, integrando-os. Na construo de um modelo sinrgico de comunicao, h, necessariamente, que se passar pel estudo das redes de comunicao, pela cultura organizacional e por seu estilo de ge renciamento. Trabalhar a comunicao fator crtico para a administrao de Recursos Humanos, pois esta pode ser uma forte aliada ou adversria no cotidiano das organizaes. 5.2 Concluso A administrao de Recursos Humanos deve atuar como uma parceira estratgica dentro da organizao, focando sua ateno nas metas e nos resultados a serem alcanados, com vista s obteno de gerao de valor real adicionado empresa. Para tanto, deve considerar os Cs, clima, cultura e comunicao, como vitais organizao. Uma combinao inteligente, nte e alinhada dos papis mltiplos da administrao de Recursos Humanos, com os propsito s e objetivos estratgicos da empresa, confere suporte ao sucesso organizacional d e forma sustentada. 7 TICA NA REA DE RECURSOS HUMANOS O presente mdulo abordar aspectos relacionados tica na rea de Recursos Humanos. tica, no Brasil, por vezes, pode parecer uma piada, mas deve ser a mola-mestra na linha de atuao da rea de Recursos Humanos. Lidamos com pessoas que passam a confia r a ns a sua vida profissional e, muitas vezes, a pessoal tambm. Romper com a tica romper um elo importante, romper a tnue linha entre a confiana e a desconfiana. Ao analisarmos com ateno, logo percebemos que a tica to importante que, mesmo entre as pessoas que no desenvolvem atividades lcitas, encontramos regras de conduta e c omportamentos ticos que permeiam suas relaes. Chiavenato (1997) nos prope um cdigo de tica para a rea de Recursos Humanos. Esse cdi go baseado nos seguintes preceitos: 7.1 Dignificar o ser humano Por intermdio da administrao participativa, envolvendo as pessoas como sujeitos ati vos e criativos, sujeitos da prpria histria, tornando-os realmente colaboradores, no sentido real da palavra, da empresa. Isso colabora no somente com fora fsica e r eproduo de ideias j previamente concebidas, mas so concebidas novas ideias, d partici pao ativa no dia a dia da organizao, estabelecendo-se elo fundamental para a sobrevi vncia organizacional. Assim, supera-se a descartabilidade dos trabalhadores, o qu e, hoje, infelizmente, impera nas organizaes.

7.2 Tornar estratgica a administrao de Recursos Humanos Permitir que a administrao de Recursos Humanos rompa com o seu tradicional papel d e mero fornecedor de servios para uma postura estratgica, atuando como consultora interna. Facilitar os processos, auxiliar as demais reas da empresa, fornecendo r umos, possveis caminhos, para compartilhar ideias e dividir responsabilidades. 7.3 Compartilhar a administrao com os gerentes e suas equipes Para alguns profissionais de Recursos Humanos, essa pode ser uma postura difcil d e adotar. Entretanto, ela se faz imprescindvel, pois, no cenrio organizacional con temporneo, no podemos mais adotar uma postura centralizadora. necessrio compartilha r, dividir, delegar e romper o monoplio que ainda reina na rea de Recursos Humanos . No tema perder o seu lugar; se voc um bom profissional de Recursos Humanos, ser c ada vez mais solicitado, no cair no ostracismo. 7.4 Mudar e inovar incessantemente Permitir que o processo de mudanas reine no cenrio organizacional como algo positi vo e que promova o crescimento. Tentar manter o status quo remar contra a mar. 7.5 Dignificar e elevar o trabalho Disseminar a prtica da cultura democrtica e participativa, incentivando a formao de equipes autnomas. No impor regras, e sim permitir que os trabalhadores as compreen dam e assumam como suas as responsabilidades por seu cumprimento. Tentar eliminar a cultura das punies e penalidades, estimulando-se o estabelecimen to de um ambiente de incentivo e colaborao. 7.6 Promover a felicidade e buscar a satisfao Promover a criao e a manuteno de um clima organizacional positivo e que promova a pl ena integrao dos trabalhadores empresa, rompendo a relao trabalho = sofrimento e est abelecendo a relao trabalho = prazer. 7.7 Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realizao pessoal Criar um ambiente que respeite as individualidades, as particularidades e as sin gularidades, rompendo a homogeneizao reinante em muitas organizaes que tentam enquad rar as pessoas s suas demandas, no compreendendo que cada pessoa possui suas necessidades. Esse respeito pode ser e fetivado por aes como estabelecimento de jornadas de trabalho flexveis, plano de be nefcios flexveis, entre outros. 7.8 Enriquecer continuamente o capital humano Desenvolver estratgias de valorizao do capital intelectual, do desenvolvimento huma no, incentivando a gesto do conhecimento. 7.9 Preparar o futuro e criar o destino Estabelecer estratgias de atuao em que o futuro no seja temido, e sim esperado de fo rma dinmica, agindo e se preparando, antevendo as mudanas. 7.10 Focalizar o essencial e buscar sinergia Focar em pessoas, pela integrao de atividades e reas, atuando de forma sinrgica e ho lstica. Varella (1998) apresenta alguns pontos interessantes a serem analisados em relao ti ca nas organizaes: necessrio que as organizaes desenvolvam um ambiente produtivo, mas tambm prazeroso, primando pela qualidade dos relacionamentos nos mais diversos nveis hierrquicos; dispensar tratamento digno e respeitoso s pessoas e s suas ideias, pois, se as emp resas demandam iniciativa e autonomia, as pessoas precisam sentir na prtica que tm liberdade para se expressar; respeitar as caractersticas pessoais, a individualidade, evitando situaes de constr angimento; estabelecer um clima de transparncia e lealdade nas negociaes entre empresa e traba lhadores, criando, assim, um espao de discusso aberto, para que as expectativas de cada um possam ser evidenciadas; oferecer igual oportunidade a todos os candidatos, sem discriminao; selecionar pessoas tambm pela possibilidade de adequao aos valores organizacionais; criar um sistema de avaliao de desempenho que permita um processo transparente e o bjetivo, permitindo, assim, um crescimento profissional e pessoal; possibilitar um processo de demisso digno e com apoio, lembrando sempre que, apes ar de aquela pessoa no estar mais a servio da empresa, ela um ser humano e merece

respeito; oferecer remunerao justa e adequada realidade do mercado; garantir segurana e sade no ambiente de trabalho; evitar conflito entre interesses individuais e organizacionais; estimular a responsabilidade social; permitir, e no censurar, a participao dos trabalhadores em associaes de classe, asso iaes e sindicatos; respeitar a liberdade poltica e religiosa dos trabalhadores; estimular a comunicao plena entre empresa e trabalhadores; proibir a prtica de assdio moral no ambiente de trabalho; no permitir ou manter vnculo com empresa que faa uso do trabalho infantil; manter um ambiente de preservao de informaes confidenciais da empresa. coibir qualquer tipo de discriminao. Muitas empresas chegam a desenvolver um cdigo de tica prprio, respeitando os valore s, normas e procedimentos internos, mas que, acima de tudo, prime pela qualidade de vida no trabalho e pelo respeito tico ao ser humano. Nesse assunto, a rea de R ecursos Humanos desempenha papel estratgico, tanto auxiliando na elaborao quanto no acompanhamento desse processo.

9 RECURSOS HUMANOS COMO CENTRO DE DESPESAS OU DE LUCRO? O presente mdulo abordar as seguintes temticas: Recursos Humanos como centro de lucros, levantamento de necessidades, implantao e acompanhamento dos programas elaborados pelo RH (normas e procedimentos). Voc, provavelmente, j ouviu frases do tipo O pessoal do RH s sabe gastar , ou L vem o pedir mais dinheiro . Frases como essas s significam que as pessoas que as pronunciaram no conhecem a fu ndo o trabalho da rea de Recursos Humanos ou, provavelmente, no valorizam o trabal ho desenvolvido por to importante segmento organizacional. Podemos confessar tambm que, por vezes, o RH no presta conta dos trabalhos que des envolve. Na verdade, no estamos condenando o RH, mas, sinceramente, devemos plane jar, executar, avaliar e apresentar os resultados, se possvel, em dados concretos e objetivos fato que, muitas vezes, desconsiderado pelo prprio RH. Ao mencionarmos resultados gerados pelo RH, geralmente, camos no campo da subjeti vidade, tornando-se um grande desafio o estabelecimento, a mensurao e a avaliao de i ndicadores que demonstram a contribuio dessa rea para o negcio da empresa. bvio que em tudo pode ser quantificvel, pois trabalhamos com o ser humano e para o serhuma no, aspecto subjetivo por natureza. necessrio criar indicadores financeiros e no-financeiros relacionados com o negcio da empresa, com os macro-objetivos da organizao, para permitir que seus gestores v isualizem com maior nitidez a contribuio do RH para a empresa como um todo. Alguns indicadores j so monitorados, como ndices de absentesmo e turn-over, horas de treinamento oferecidas pela empresa, quantidade de pessoas aprovadas no process o de recrutamento e aproveitadas na seleo. Novos indicadores comeam a ser acompanha dos, como, por exemplo, eficincia dos processos de comunicao com os trabalhadores, valor agregado em relao ao custo gerado em programas/projetos e imagem da empresa, ndices de clima organizacional, entre outros. Uma das ferramentas utilizadas modernamente e que usa sobremaneira os recursos e habilidades do departamento de Recursos Humanos o balanced scorecard. Esse sist ema, utilizado por grande parte das empresas organizadas, no somente estabelece m etas em nveis estratgicos e tticos, como tambm define metas e objetivos nos nveis ope racionais, acompanhando e mensurando os resultados reais alcanados. Sobretudo, o BSC mensura e cria indicadores financeiros e no-financeiros. exatame nte nos indicadores no-financeiros que residem os resultados das aes de RH, demonst rando valores como: ndices de satisfao de clientes; ndices de satisfao de fornecedores; ndices de imagem corporativa no mercado externo; ndices de desenvolvimento de responsabilidade social; ndices de satisfao de colaboradores internos; ndices de aquisio e gerenciamento de conhecimento;

ndices de satisfao de acionistas, entre outros. Alm da busca por indicadores como os acima citados, o RH precisa fazer algumas im portantes perguntas fundamentais a si mesmo, como: O seu papel est alinhado estratgia da empresa? Em que medida suas aes vm contribuindo para o sucesso da organizao? Que aes poderiam tomar para contribuir cada vez mais para o aprimoramento da organ izao? O RH visto como um parceiro tanto pela organizao como pelos trabalhadores? De posse dessas respostas, acreditamos que o RH ter como realinhar suas estratgias de ao e contribuir de forma eficaz e eficiente para o sucesso organizacional; tam bm ser percebido como um importante centro de lucro. 9.1 Levantamento de necessidades, implantao e acompanhamento das normas polticas e programas elaborados pelo RH Realizar o levantamento de necessidades, implantar e acompanhar programas e/ou p rojetos elaborados pela rea de Recursos Humanos torna-se uma atividade estratgica, para que essa rea consiga contribuir de forma positiva e enriquecedora para o ce nrio organizacional. preciso que se tenham bem definidas e explcitas as caractersticas culturais e comp etncias necessrias para a adequao das prticas de RH s necessidades do negcio da empr , pois somente de posse dessas informaes poder o RH agregar real valor aos objetivo s da organizao. Os programas elaborados, implantados e acompanhados pelo RH devem possuir ntima r elao com o cotidiano das pessoas no ambiente de trabalho, primando pela qualidade de vida, higiene, segurana e sade. Ao criar um ambiente motivador, promove-se o ap erfeioamento dos relacionamentos e desenvolve-se um esprito de responsabilidade so cial. O RH tambm precisa desenvolver normas e polticas internas que visem ao bom andamen to do dia a dia na organizao. um equivoco pensar que criar normas e polticas uma fo rma de burocratizar e impedir o esprito criativo e inovador do ser humano. A exis tncia de normas e polticas auxilia no acompanhamento e na manuteno da ordem, pois no podemos nos esquecer de que o ambiente organizacional formado por diferentes pes soas, que possuem diferentes comportamentos, diferentes pensamentos... Portanto, se cada um resolver agir da forma que julgar mais apropriada, sem nenhuma refern cia, o caos se instalar em pouqussimo tempo. Alm disso, a inexistncia de polticas bem definidas e claras pode gerar um ambiente de politicagem e muita desconfiana. Assim, a criao de normas e polticas visa sobrevivncia, ao desenvolvimento e perpetu da organizao. Geralmente, a organizao estabelece uma hierarquizao de acordo com a seguinte ordem: 1. valores organizacionais; 2. polticas da organizao; 3. diretrizes; 4. procedimentos operacionais. Com base nesses elementos, a organizao detecta a necessidade, elabora e acompanha os programas e projetos. Segundo Marcondes e Silva (2002), os principais fatores que influenciam a formao d as polticas de Recursos Humanos so os aspectos transitrios, a cultura, o tipo de ne gcios, o ambiente social e os fatores polticos externos. Alguns procedimentos do RH merecem polticas claras, como: treinamento; remunerao; carreiras; administrao de pessoal; relaes sindicais; benefcios sociais; transferncia de pessoal; planejamento de Recursos Humanos; recrutamento e seleo; comunicao (empregados, comunidade e sociedade em geral). O estabelecimento de polticas de RH permite rea mais liberdade de atuao, possibilita ndo sua ao em nvel mais estratgico, j que poder delegar aos gestores de linha as ativ

dades mais cotidianas de gesto de pessoas. Entretanto, a criao de polticas e programas de RH deve fazer parte de um todo integ rado, contribuindo, assim, para que cada vez mais o RH seja, de fato, um centro de lucro.

10 GRUPOS NO AMBIENTE DE TRABALHO Este mdulo abordar elementos importantes sobre a formao de grupos no ambiente de tra balho. 10.1 Introduo Uma das principais caractersticas do ser humano viver agrupado e, dessa forma, re aliza a maioria das suas atividades, diverte-se, trabalha, passa por momentos de alegria e crescimento, tristeza e evoluo de seus ciclos vitais. Entre os seres humanos, a tendncia a agruparem-se marcante; percebe-se isso na fa mlia, nas turmas de colgio, nos clubes, em reunies sociais, no trabalho, enfim, em toda a sociedade. Os grupos apresentam objetivos explcitos, que envolvem sua temtica central, e obje tivos implcitos, que so percebidos apenas mediante uma convivncia mnima entre eles. Os motivos comuns so os que levam seus componentes a se reunirem e criarem laos, h avendo, porm, outros no menos importantes, que perpassam cada componente de forma mais profunda e diferenciada. Nesse momento, formam-se os desejos de liderana ini bidos, de autoexpresso, de projeo social, entre outros. H tambm quem se utiliza do gr upo com o objetivo de descarregar tenses ou de evaso de seus sonhos. Dessa forma, o grupo constitui-se como mediador entre a realidade do indivduo e a s dinmicas macrossociais, ou seja, de mediao da relao entre indivduo particular e tot lidade social a que este se vincula, entre a universalidade da sociedade e a par ticularidade do indivduo. O grupo possui um papel de construir e reconstruir indi vidualidades coletivas. Ateno: Apesar de ser comum o uso dos termos grupo e equipe como distintos, compree ndendo grupo como a juno de pessoas sem muita finalidade e equipe como o agrupamen to de pessoas com objetivos semelhantes e engajadas para o mesmo fim, utilizarem os o termo grupo e equipe como sinnimos, numa compreenso ampla desse conceito, da forma como feito no meio cientfico. 10.2 Caracterizao de grupo Existe um grupo quando duas mais ou pessoas possuem: certa interdependncia: precisam uma da outra; certa unidade que pode ser reconhecida: por exemplo, fazer parte de uma mesma em presa; sistema de interao: interagem entre si, complementando-se, como ocorre entre membr os de um mesmo setor. As caractersticas de um grupo podem ser verificadas quando os participantes: a) possuem uma razo comum; b) desenvolvem papis; c) desenvolvem simpatias, apatias e antipatias; d) desenvolvem normas e valores; e) elaboram componentes normativos que passam a exercer ao uns sobre os outros; f) formam uma estrutura organizacional. Cada grupo adquire sua prpria personalidade por meio dessas caractersticas, portan to, cada grupo possuir sua personalidade, sua forma de agir enquanto unidade. A interao um complexo de aes e reaes que compreende os meios pelos quais os indivd elacionam-se uns com os outros, levando a efeito tarefas de: Desenvolvimento Manunteno Crescimento Coeso do grupo A interao pode ser verificada entre: Pessoa Pessoa Grupo Pessoa Grupo

Grupo Essa interao gera influncia entre os membros, podendo ser positiva, negativa e neutra. Os meios pelos quais os membros influem uns sobre os outros so pela linguagem, pelos smbolos, gestos e pela postura. Na estrutura dos grupos, podemos observar a forma como estabelecem: as normas de funcionamento do grupo, as relaes entre os membros e desses com a liderana, os padres aprovados de condutas, os sistemas de recompensas e punies e os sistemas de comunicao. A estrutura passa a ser a origem das leis que governam o grupo. 5 10 15 20 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 43 A coeso est ligada a agarrar-se com a forma como esse grupo se une. Esse processo unifica e fortalece o grupo. A coeso do grupo depende do status, das dimenses, da homogeneidade, da comunicao, do isolamento, das prticas de superviso, das ameaas de agresso (presso externa) e do sucesso. As normas so fundamentais; trata-se de regras implcitas e explcitas, compostas pelo prprio grupo. No estabelecimento das normas de conduta, os grupos passam a influir nas atitudes individuais, padronizando o comportamento dos membros, para certo grau de conformidade. Os motivos e as metas so as motivaes, os motivos que levam o grupo a agir, podendo ser entendidas como certos impulsos para certos tipos de comportamentos que satisfaam as necessidades, os desejos e as aspiraes. As metas do grupo orientam suas atividades para certa direo. O desenvolvimento de equipes de alto desempenho demanda: 1 pessoas com mentes abertas e criativas; 2 capacidade de delegao; 3 liderana com sensibilidade no desempenho e perfil de educador. No relacionamento entre os membros de uma equipe de trabalho, devem ser prioriza dos os seguintes elementos: habilidades interpessoais; educao e cortesia; tica; cooperao; profundidade de relacionamento; responsabilidade, envolvimento e comprometimento; valores da empresa. Tais elementos podem ser trabalhados pelo RH, mas precisam ser cultivados no dia a dia das organizaes tanto pelos lderes quanto por toda a equipe. Diante do exposto, fica evidente a importncia do trabalho em equipe para o pleno desenvolvimento dos processos, da empresa e das pessoas que dela fazem parte. 12 SISTEMA DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOS Este mdulo esclarecer aspectos relevantes sobre o sistema de informao de Recursos Hu manos e o sistema de monitorao (controle de pessoal). 12.1 Sistema de informao As informaes so preciosas, todos sabem. Fazer com que essas informaes fluam de forma rpida e adequada de fundamental importncia para a gesto empresarial. A seguir, abor daremos alguns aspectos importantes na gesto de informaes de Recursos Humanos. O banco de dados de Recursos Humanos a base do seu sistema de informaes, ambiente no qual so armazenadas diversas informaes que, ao se cruzarem, fornecem importantes

dados para o acompanhamento das pessoas e da gesto dos projetos e das polticas de RH. Os dados devem ser processados, ou seja: classificados; armazenados; relacionados. A partir desse processamento que os dados podem fornecer informaes. Claro que na Era Tecnolgica, o banco de dados composto de sistemas informatizados (software) que criam e atualizam arquivos, recuperam dados e fornecem relatrios. Esses relatrios que serviro de base para a tomada de decises. Geralmente, o departamento de Recursos Humanos possui vrios bancos de dados, todo s interligados, permitindo, assim, o fcil e rpido acesso s informaes de diversos nvei de complexidade. Os bancos de dados mais utilizados na rea de Recursos Humanos so: cadastro de pessoal: dispe de dados pessoais do quadro funcional; cadastro de reas/sees: dispe de dados sobre os trabalhadores de cada rea, seo, dep ento, ou seja, de cada unidade funcional da organizao; cadastro de cargos: dispe de dados a respeito do ocupante de cada cargo; cadastro de remunerao: dispe de dados sobre nveis, faixas e incentivos salariais; cadastro de benefcios: dispe de dados sobre os benefcios sociais disponibilizados p ara cada nvel hierrquico e para cada trabalhador; cadastro de treinamento: dispe de dados sobre os programas de treinamento, quem p articipou, quem deve participar; cadastro mdico: dispe de dados sobre exames mdicos admissionais, peridicos e demissi onais e tambm dados sobre consultas. Deve ser de uso restrito, pois traz informaes de foro ntimo; cadastro de candidatos: dispe de dados sobre os possveis candidatos a emprego. O sistema de informao tambm muito til para o processo admissional, o acompanhamento de frias, o pagamento de 13 (dcimo terceiro) salrio, entre outros controles do depar tamento de pessoal. De posse desses dados, temos o sistema de informao de RH. Esse sistema utilizado p ara: coletar; registrar; armazenar; analisar; validar; recuperar. Chiavenato traz, em seu livro Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, uma esclarecedora definio sobre sistema de informao de RH: um sis planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informaes relacionadas ao s recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decises eficazes pelos gerente s envolvidos (2003, p.409). Vale ressaltar dois pontos importantes sobre esse assunto: 1) cuidado com o que e para quem sero disponibilizadas as informaes. Lembre-se, a ti ca e o sigilo so fundamentais numa boa gesto organizacional! 2) o sistema de informao de RH tambm deve ser disponibilizado aos trabalhadores, pa ra que tenham acesso s informaes a seu respeito, da sua atividade, salrio, benefcios. Ajuste-o s necessidades dos trabalhadores. 12.2 Controle de pessoal Mais conhecido como sistema de monitorao de RH. Adotado com a finalidade de gerir jornada de trabalho, frias, entre outros. Jornada de trabalho pode ser definida como a quantidade de horas trabalhadas ind ividualmente, quer seja diria, semanal ou mensalmente, necessrias ao cumprimento d o contrato individual de trabalho, respeitando-se limites da conveno coletiva de t rabalho. A jornada prev a hora de entrada e sada, os dias de trabalho, com esquemas de folg as, tempo para refeies, descansos e limites de tolerncia para antecipaes e atrasos. Por vezes, algumas alternativas so negociadas pelas empresas com os sindicatos, o bjetivando adequar a jornada de trabalho s demandas da empresa e de seus trabalha

dores. So exemplos dessas alternativas: calendrio anual: explicita os dias de trabalho, as folgas, os feriados (nacionais , estaduais e municipais) em que poder ou no haver expediente de trabalho; compensaes de feriados: o tempo extra previsto na jornada de trabalho para compens ar os feriades , isto , as pontes de liberao de trabalho quando os feriados caem nas q intas-feiras ou nas teras, emendando, respectivamente, as sextas e as segundas-fe iras; bolsa de horas: um banco de horas previamente acertado com os trabalhadores e/ou seus sindicatos, o qual permite ao trabalhador realizar horas adicionais acumul ando-as e, mediante regras acertadas, utiliz-las em ocasies adequadas para ambas a s partes: empresa/ empregado; frias coletivas: meio de simplificar o calendrio anual e reduzir custos, j que para cada 12 (doze) trabalhadores necessrio mais 1 (um) para cobrir as frias destes. Algumas empresas disponibilizam jornadas de trabalho alternativas e flexveis, vis ando atender s necessidades especficas de cada trabalhador. So exemplos de programa s alternativos e flexveis: semana de trabalho reduzida: reduz-se a quantidade de dias e aumenta-se a carga horria diria, por exemplo: trabalhar 4 (quatro) dias com carga horria diria de 10 (dez) horas. Nesses casos, geralmente, a folga de dias consecutivos; horrio flexvel de trabalho: o trabalhador pode adequar sua jornada de trabalho den tro de um limite que a empresa disponibiliza. Geralmente, existe um horrio centra l, no qual todos os trabalhadores devem trabalhar; fora dele, o trabalhador pode adequar o restante das horas como lhe convier; trabalho compartilhado: um mesmo cargo (de tempo integral) compartilhado por dua s ou mais pessoas, que trabalham em perodos de tempo igual; trabalho remoto: tambm conhecido como home office. O trabalhador realiza suas ati vidades laborais em casa, no sendo obrigatria a sua presena na organizao; trabalho parcial: trabalho regular, realizado em perodo parcial, inferior s 40 (qu arenta) horas semanais. Diante do exposto, fica evidente a importncia do sistema de informaes de Recursos H umanos e tambm do sistema de monitorao (controle de pessoal) para uma gesto de pesso as eficaz e eficiente.

13 TRABALHO DO MENOR DE IDADE O presente mdulo abordar aspectos relacionados ao trabalho do menor de idade. dever da famlia, da sociedade e do Estado assegurar criana e ao adolescente, com ab soluta prioridade, o direito vida, sade, alimentao, educao, ao lazer, profis cultura, dignidade, ao respeito, liberdade e convivncia familiar e comunitria, a de coloc-los a salvo de toda forma de negligncia, discriminao, explorao, violncia, eldade e opresso (art. 227 da Constituio Federal). Na Antiguidade, o trabalho do menor era desenvolvido no ambiente domstico, voltad o, principalmente, para atividades artesanais e com fins de aprendizagem. J na Id ade Mdia, as corporaes submetiam os jovens aos ensinamentos dos mestres, realizando atividades produtivas com fins didticos, oferecendo-lhes preparao profissional e m oral. Com a Revoluo Industrial, a situao comeou a se agravar, pois o jovem se encontr ava totalmente desprotegido, sem leis trabalhistas que resguardassem suas ativid ades laborais. O menor passou a ter sua mo-de-obra utilizada em grande escala, pr incipalmente no mbito industrial, sem levar em considerao sua condio especial, tampouco sendo respeitada uma jornada adequada de trabalho dirio. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 53 Com o agravamento da situao, ainda no perodo industrial, vrias mobilizaes despertaram o interesse em criar condies mais adequadas de trabalho ao menor. No Brasil, a Con stituio Federal, a Consolidao das Leis do Trabalho e o Estatuto da Criana e do Adoles cente preveem normas especficas para o trabalho de crianas e adolescentes, sendo t erminantemente proibido o trabalho do menor em condies que coloquem em risco seu d esenvolvimento mental e fsico e que inviabilizem sua integrao ao convvio social e se u acesso educao. Quatro so os tipos de proteo especial ao trabalho de que o menor dispe:

segurana: no permitida sua exposio a situaes de risco de acidente de trabalho; cultural: permite e viabiliza condies educao, possibilitando ao menor um nvel de i ruo adequada; fisiolgica: permite o desenvolvimento fsico dentro dos padres considerados normais, sem o inconveniente de atividades insalubres e penosas; moral: no-exposio a ambientes prejudiciais moralidade do jovem. Vale ressaltar que considerado menor, para efeitos trabalhistas, o (a) jovem ent re 14 e 24 anos. A Constituio assegura o direito do menor profissionalizao, no somente no mbito da a ndizagem profissional, mas tambm como forma de recuperao do menor infrator e como a ssistncia s famlias de baixa renda. No Brasil, existem trs tipos de trabalho do menor, protegidos pela legislao: menor empregado: menor de 18 anos que presta servios subordinados, remunerados e contnuos. Possui todos os direitos trabalhistas previstos na CLT. Pode assinar re cibos de pagamentos, mas no pode assinar e se responsabilizar pela quitao final do contrato. Caso tenha at 18 anos, depende de autorizao de responsvel legal para assin ar contrato de trabalho. Possui jornada de trabalho igual do adulto. Deve-se preservar o tempo para a frequncia escola. Seu salrio dever ser acordado en tre as partes envolvidas, sendo respeitado o salrio mnimo regional integral. A dur ao das frias do menor respeita as mesmas regras do trabalhador maior de idade, tend o o menor o direito de coincidir suas frias no trabalho com as frias escolares; menor aprendiz: considerado aprendiz o jovem com idade entre 14 e 24 anos de ida de que esteja participando de ensino metdico sobre um ofcio ou profisso, em institu ies educacionais com essa finalidade (exemplo: SENAI, SENAC, entre outras). O cont rato dever ser anotado e registrado na Carteira de Trabalho e Previdncia Social; p ossui direitos trabalhistas e previdencirios. Recebe salrio mnimo hora, podendo ess e valor ser superior, caso favorvel ao menor. O contrato no poder ter durao superior a dois anos. A jornada de trabalho mxima de 6 horas, podendo chegar a 8 horas se computado o tempo para a aprendizagem terica e caso o menor tenha concludo o ensin o fundamental. As empresas so obrigadas a contratar no mnimo 5% e no mximo 15% dos trabalhadores da empresa cuja funo demande formao profissional (excluda formao em cu tcnico, superior e cargos de direo, gerncia ou de confiana). As atividades a serem e xercidas devem ser explicitamente especificadas no programa de aprendizagem; menor assistido: menores entre 12 e 18 anos de idade, frequentando escola, que t rabalhem 4 horas dirias, sem vnculo com a previdncia social. Recebem, no mnimo, meio salrio mnimo mensal. Possuem anotao na Carteira de Trabalho e Previdncia Social. Pro grama voltado para jovens assistidos por uma instituio social e por esta encaminha dos empresa. De forma geral, algumas proibies existem em relao ao contrato de trabalho com menore s de idade: proibido o trabalho no horrio noturno, compreendido entre s 22h e s 05h; o menor no pode rescindir seu contrato, devendo a resciso ser efetuada na presena d e seus pais ou representante legal. O menor pode firmar recibos de pagamentos; no poder ter seu contrato rescindido quando estiver afastado do trabalho para pres tar servio militar. Mesmo que no receba pagamento, dever ser depositado o seu FGTS mensalmente; tem o direito de fazer coincidir suas frias no trabalho com as frias escolares. Diante do exposto, fica evidente a necessidade de o profissional de Recursos Hum anos informar-se bem sobre a legislao que trata especificamente do trabalho do men or e tambm cumpri-la no dia a dia das organizaes, haja vista que, infelizmente, mui tas empresas ainda se utilizam da mo-de-obra do menor apenas como forma de pagar baixos salrios e explor-lo. Como bem vimos, essa no a finalidade do trabalho do men or. Para maiores esclarecimentos, consulte: www.guiatrabalhista.com.br/guia/menor.htm www.guiatrabalhista.com.br/temticas/trabalhomenor.htm http://paginas.terra.com.br/arte/yuka/trabalhodomenor.htm