FL Sesion 1-6

Fundamentos de Logstica
Sesiones 1 - 6 Ingo Fernando Pereda vila peredagf@gmail.com

Ingo Fernando Pereda
La Empresa y su Entorno
Los retos empresariales.
En concreto, las tendencias de la gestin de las empresas, HOY
Producir Bienes / Servicios orientados a las personas. Producir Bienes / Servicios con calidad permanente, ello implica innovacin, desarrollo, investigacin, etc. Llegar al consumidor justo a tiempo. Educacin, capacitacin del recurso humano.
En concreto, las megatendencias del mundo empresarial
Globalizacin de los mercados Competidores ms y ms agresivos. Incluso en tu mercado local Ciclos de vida de productos ms cortos Mayor diversidad de productos Consumidores mas exigentes y complejos Rpida tasa de cambio tecnolgico Emergencia de bloques econmicos Rebrotes puntuales de proteccionismo y regulacin
El rol del macro-ambiente

Ambiente poltico y legal
Gobierno.
Controles y regulaciones sobre recursos
Ambiente tecnolgico
Ambiente demogrfico Ambiente social

Ambiente macroeconmico
EMPRESA: CONCEPTO La Empresa puede visualizarse, de acuerdo a la Teora General de Sistemas, como una organizacin social que compra o importa recursos o factores productivos de su medio ambiente o entorno, los somete a un proceso de transformacin, generando productos (bienes y servicios) que vende o exporta al medio, y con lo obtenido genera nuevas importaciones de recursos, lo que le permite continuar con su ciclo.
EMPRESA: OBJETIVOS
Satisfaccin de Necesidades, prestar un servicio o producir un bien econmico. Rentabilidad, obtener un beneficio. Supervivencia, restituir los valores consumidos para continuar con su actividad. Contribuir al progreso de la Sociedad y desarrollo del bienestar social
Logstica
Definiciones Cadena de distribucin
Proceso Logstico
Distribucin y transporte
Comprar
Expedicin
Recepcionar
Servicios de apoyo
Almacenar
Fabricacin
Inventarios
El xito de la cadena de distribucin
Asegurar la disponibilidad de el producto en la cantidad en la condicin y en el lugar en el tiempo con el costo al cliente Correcto Correcta Correcta Correcto Correcto Correcto Correcto
LOGISTICA
Logstica es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados ,servicios e informacin relacionada desde su punto de origen hasta su punto de consumo final con el fin de satisfacer los requerimientos de los cliente Definicin del Council of Logistics Management
Alcance de los Conceptos Relacionados con la Logstica

Administracin de Materiales Manufactura/ Proveedores Conversin PT MP Administracin de Distribucin Distribucin
Centros de Distribucin
Distribuidores Consumidores
Plantas
12/02/2008
Logstica
Flujo de bienes y servicios
Materia prima Insumos, materiales y componentes
Producto Terminado
Abastecimiento
Proveedores
Produccin
Distribucin
Producto Terminado
Flujo de bienes y servicios
Sistema logstico
Clientes Abastecimiento Proveedores Produccin Distribucin
Logstica de Abastecimiento
Logstica de Planta
Logstica de Distribucin
Logstica de Produccin
LOGISTICA
Cadena integrada de suministros
Cadena de Abastecimiento Definicin

La red global utilizada para despachar productos y servicios desde la materia prima hasta el consumidor final a travs de flujos de informacin, distribucin fsica y dinero tecnificados.
Supply Chain Management Sincronizacin eficiente de proveedores, plantas, almacenes y puntos de distribucin para que los productos o servicios se generen en las cantidades correctas y se distribuyan a las localizaciones previstas oportunamente Haciendo posible que el costo total del sistema logstico se minimice sujeto a la satisfaccin de niveles de servicio acordados Supply Chain Management es equivalente a la Administracin de la Red Logstica.
12/02/2008 Ingo Fernando Pereda
Proceso Logstico:
Une a la Empresa con sus proveedores y Clientes
M.P. Flujo del Material con Valor Agregado Incremental P.T.
TU R A
Distribuidores
Proveedores
S RA MP CO
UF AC
MA N
Plantas
Centros Distribucin
SO PO R
Plantas
RIB ST DI
N CI U
TE
Consumidores
12/02/2008
Flujo de Fernando Pereda + US $ Informacin Ing

o
Si hablamos de la Cadena de suministro

Supply chain management
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Dependencia de
Entender que dependemos de otros para conseguir nuestros objetivos: producir, movilizar la carga, cumplir compromisos o acuerdos Cadena de transacciones. Compromisos Habr una manera inteligente de lograr compromisos? que nos une? Satisfacer al cliente con la idea de continuidad del negocio y del retorno de la inversin Sabemos que quiere el cliente? Sabe l lo que quiere? Cmo percibe nuestro producto (bien fsico + servicio)? Tenemos exceso de calidad? O atributos que l no percibe como positivos? Cul debe ser la actitud del empleado?
Sincronizacin de la Gestin de la Cadena de Suministros
Gestin de Ventas Gestin de proveedores Gestin de Compras Gestin del transporte Gestin de almacenes Gestin del Cliente Gestin de produccin
Tiempos desfasados entre cada actividad de la SCM Afectan el servicio al cliente

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Sincronizacin de la Gestin de la Cadena de Suministros
Gestin de Ventas Gestin de proveedores Gestin de Compras Gestin del transporte Gestin de almacenes Gestin del Cliente Gestin de produccin
Sincronizacin de los tiempos de ejecucin de la SCM

Resultados directos de sincronizacin de las actividades de la SCM 1.-Reduccin de los costos de operacin, para el proveedor, empresa y cliente . 2.- Reduccin del tiempo de respuesta del proveedor a la empresa y de esta al cliente. 3.- Reduccin de los stocks inmovilizados en toda la cadena. 4.- Reduccin del Time to market en el cliente. 5.- Incremento de la liquidez financiera o capital de trabajo en el proveedor, empresa y cliente involucrados al disminuir los volmenes de stocks. 6.- Aplicacin con mayor seguridad del Just in time 7.-Reduccin de las probabilidades de stock out y del sobre stock
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Tpico
Justo a tiempo Just in time
Procesos logsticos
Compras Inventarios Almacenamiento Distribucin y transporte
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Proceso de compras
Abastecimiento Adquisicin
Gestin de compras
Conjunto de actividades
deteccin de la necesidad; solicitud y anlisis de alternativas de compras; negociacin con los proveedores; colocacin de rdenes de compra (documento que inicia el procedimiento administrativo de compras, al adjudicar a un proveedor dicha operacin); seguimiento y activacin de rdenes de compra. Se refiere al proceso por el cual, una vez emitida la orden de compra, se sigue la produccin y entrega del producto o servicio adquirido a fin de que cumpla con los requisitos de calidad y tiempos; recepcin de efectos comprados; almacenaje y registro; entrega de los insumos para su utilizacin al sector que los requiri.
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Gestin de compras
Existen actividades derivadas de la accin de compras
estudio permanente del mercado de oferta, o sea anlisis de proveedores y productos actuales y potenciales; formulacin de pronsticos y presupuestos de necesidades en funcin de los consumos previstos; fijacin de parmetros para optimizar las decisiones de compras (lotes ptimos, puntos mximos y mnimos de pedido); mantenimiento de registros de existencia (sistema de informacin de los niveles de stock); control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos.
Tipos de productos
Bienes fsicos
Producto tangible Valor almacenado en el producto Producido en ambiente industrial Producido lejos del consumidor Usualmente estandarizado Calidad inherente al producto Calidad en funcin de los materiales Producto normalmente para stock (inventariable)
Servicios
Producto intangible Valor percibido en el uso Producido en ambiente mercado Producido con el consumidor Usualmente requerido por el cliente Calidad inherente al proceso Calidad en funcin del personal Producto normalmente a pedido
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Tipo de productos Actualmente los productos se conciben como un mix de servicios y bienes fsicos
Electrodomsticos + Servicio tcnico de instalacin, reparacin y capacitacin en el uso, Mquina de Envasado + Servicio de montaje, puesta en operacin, capacitacin en el uso y mantenimiento, Combustible + Servicio de medicin de nivel de aceite, limpieza de vidrios, revisin de neumticos Medicamentos + Delivery + Asistencia mdica Alimentos + InformacinPereda y asistencia Ing Fernando
o
El mercado de oferta
Producto Proveedores
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En general
Conocimientos del encargado de compras Procesos del negocio, productos presentados al mercado, tecnologa utilizada Proyecciones de ventas. Programa de requerimientos Materiales requeridos. Criticidad. Impacto en la calidad del PT y los costos Consumos especficos e histricos Materiales alternativos. Rendimientos Aplicaciones Servicios requeridos
El mercado de productos
Con el estudio del mercado pretende conocer la tecnologa del material que se va a necesitar y sus aplicaciones. El estudio del producto debe contemplar los aspectos tcnicos y econmicos ms relevantes del mismo Niveles de produccin (capacidad), presentacin en el mercado, consumo y su distribucin.
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Respecto de la Produccin
Los componentes que lo integran y el coste que representan en su precio de venta. El origen de las materias primas que se emplean (si son nacionales o extranjeras y si es difcil su acopio). El proceso de fabricacin, atendiendo a los puntos crticos del mismo. Los principales fabricantes. Las tolerancias de fabricacin (en que grado se admiten pequeas variaciones cualitativas).
Respecto de la presentacin en el Mercado
Formas de presentacin y venta

envases embalajes.
Especificaciones comerciales y tcnicas. Marcas registradas. Propiedades y atributos declarados o resaltados. Exigencias del transporte y almacenaje: manipuleo + apilamiento.
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Atendiendo al Consumo
Rasgos y cifras de su consumo nacional e internacional. Consumo en nuestra empresa y lo que en trminos relativos supone en el mercado. Evolucin previsible de su consumo (dentro y fuera de la empresa). Y nuestra competencia Qu utiliza? Aplicaciones en la industria: otras.
Considerando su Distribucin
Puntos de venta: los fabricantes, mayoristas y detallistas del producto. Precios (en los diferentes puntos de venta). Nuestra competencia a qu precio lo compra? A quin? Con que frecuencia? La situacin del mercado, su oferta, su demanda y la posible existencia de monopolio.
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Mercado de Proveedores
Debemos conocer todos los proveedores que pueden suministrar un producto de nuestro consumo, para ello contamos con fuentes de informacin. Parte de la informacin llega de modo espontneo: nos envan documentacin (catlogos, folletos, etc.) o recibimos visitas (vendedores, representantes, etc.). Otra parte se obtiene de un modo planificado por iniciativa nuestra:
Se consultan manuales, directorios o registros o accediendo a las Webs de los fabricantes o proveedores. Se solicita informacin a travs de anuncios. Se envan cuestionarios exhaustivos a quienes se piensa que pueden proveernos. Se visita directamente a proveedores. o
Ing Fernando Pereda
Seleccin de proveedores Variables a tomar en cuenta Capacidad o Posicin Financiera

Sunat + Infocorp (morosidad) + Certicom + Centrales de riesgo Lneas de Crditos, Cuentas corrientes Continuidad de operaciones
Impacto de los materiales o servicios en

La Calidad de nuestros productos La Productividad o rendimiento en nuestros procesos Los Costos y el Margen de nuestras operaciones
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Seleccin de proveedores
En general, los siguientes criterios: prestigio en el mercado, experiencia histrica calidad del bien o servicio, flexibilidad frente a cambios, capacidad demostrada de resolucin de incidencias o controversias, es decir, capacidad de sus directivos poder de negociacin condiciones econmicas: precio, plazos, entregas y cantidades Localizacin y cobertura geogrfica Capacidad financiera y Control de costos
Seleccin de proveedores
Certificaciones: ISO 9000:2000, ISO 14000, Ohsas 18000; Responsabilidad Social Empresarial; HACCP, BPM, etc. Orientacin al cliente. Declaraciones y Nivel de compromiso demostrado Otros As, se desarrolla un Matriz en la que se establecen pesos a cada criterio en funcin de su impacto en la gestin de compras y empresarial. Segn el bien o servicio participan en la evaluacin: Logstica, Ventas, MK, Operaciones, I&D, Administracin y RRHH.
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Matriz de evaluacin
Empresas Atributos,
0a5 Precio Condiciones de pago Calidad Plazo de entrega 0,15 0,15 4 5 4 4 3 5 3 4 Factor
0,25 0,4
5 4
5 3
4 3
4 3
Localizacin Calificacin
0,05
4 4,4
4 3,85
4 3,6
5 3,5
Posicin competitiva del proveedor

Poder de negociacin
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Poder de negociacin
Ms poder para el Comprador Tamao relativo del comprador Grado en el que el comprador es conocido y solvente Porcentaje que representa en las ventas del proveedor Grande Alto Vendedor Pequeo Bajo
Alto
Bajo
Mercado dominado por Nivel de diferenciacin del producto
Compradores Bajo
Vendedores Alto
Inters poltico que ofrece al comprador.

(Exhibir O/C de Wong)
Alto
Bajo
Podemos definir el proceso de compras genrico?
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Necesidad Solicitud de compras Listado de proveedores homologados Solicitud de ofertas Recepcin y anlisis de ofertas Negociacin
PROCESO HOMOLOGACION PROVEEDORES
Archivo de pedidos pendientes
Proveedor
Realizacin de pedidos Proveedor Comunicacin de entrega Seguimiento tcnico y plazo Recepcin de la mercanca y documentacin Albarn
Proveedor Actualizacin
Recepcin factura Evaluacin proveedor
Pago
Calidad y administracin
Registro
Listado, base de datos
Ingo Fernando Pereda Proceso
Tarea
Diagrama de operaciones de las compras Inicio de compra Pronstico de ventas Plan Produccin
S / Compra S / Inversin
Clculo requerimientos
Compras
Archivo Planos especificaciones S / Cotizacin Recepcin ofertas Evaluacin ofertas -Prospeccin mercado -- Anlisis y estudios -- Evaluacin de contratos -- Evaluacin de dificultades Archivo Materiales
Seleccin de proveedor
Archivo Proveedores Archivo pendientes
Pedido a proveedor
Elaboracin / Emisin pedido
Pedido Gua remisin Parte recepcin Factura proveedor
Seguimiento activacin
Recepcin de materiales Ingo Fernando Control administrativo Pereda y pago
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Ciclo de compras
Diagrama de flujo de documentos de compras

Proveedor Caja Administracin Compras
S / Compra
Recepcin
Usuario
S / Compra
4 Seguimiento 3 Administracin COPIA Pedido a proveedor Recepcin Parte entrada 3 Administracin 2 Recepcin 1 Pedido compra 2 Recepcin COPIA
Recepcin Parte entrada
Factura
Factura
Factura Aprobada
Conformacin Factura
Cheque de pago
Elabora / emite cheque
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Tpicos
Pareto 80/20 Rotacin
Proceso de almacenamiento
Almacn Bodega Custodia Picking
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Almacn
Local o edificacin o estructura o rea Interior o exterior de la empresa Ubicado y diseado de acuerdo a los requerimientos de almacenamiento de insumos, materiales en proceso, productos terminados y materiales que constituyen parte del patrimonio empresarial. El diseo hace mencin a requerimientos de: Layout, disposicin, arreglo. Optimizacin de espacios y recorridos Seguridad e Higiene Industrial. Cuidado del medio ambiente Mantenimiento de instalaciones
Objetivos en la gestin de almacenes

Minimizar costos de posesin Normalizacin y estandarizacin de materiales con la intencin de reducir el nmero de items. Mantenimiento de catlogo de materiales Estudio de materiales del mercado con la idea de identificar ventajas en costos y rendimiento Maximizar utilizacin de espacio Maximizar utilizacin de equipo Maximizar utilizacin de M/O Maximizar acceso a producto Maximizar proteccin Mantener condiciones de los materiales, minimizar mermas por manipuleo o condiciones de almacenaje
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Polticas de almacenamiento
Almacenamiento dedicado
reas especficas para cada tipo de artculo para un cierto perodo
Almacenamiento compartido
Un mismo lugar para ms de un producto pero en momentos distintos
Almacenamiento aleatorio
En el lugar disponible ms cercano Con un sistema de informacin no se requiere asignar espacios fijos y nicos. Se ahorra espacio
Funciones
Recepcin / Despacho
Ejerce control cruzado con Almacenamiento Registra ingresos de materiales. Parte contable
Programacin y control de inventarios

Cantidad y oportunidad Control de pedidos de materiales de stock y no stock Estudio de materiales. Costo y rendimiento Obtencin y disponibilidad en el mercado (procedencia) Integracin nacional Desarrollo de proveedores Catalogacin. Mantenimiento Facilidad de usuarios y de compras
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Funciones
Almacenamiento
Registro de Ingreso Manipuleo Estada o ubicacin adecuadas Registro de salida Documentacin contable Normalizacin y estandarizacin de materiales con la intencin de reducir el nmero de items. Mantenimiento de catlogo de materiales Estudio de materiales del mercado con la idea de identificar ventajas en costos y rendimiento
Operaciones
Cargar/Descargar Clasificar Documentar Viajar ( ir por y regresar) Buscar Tomar Empacar/Desempacar Iniciar una operacin (setup)
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Reabasto Almacenamiento y Picking Reabasto Picking por Tarimas por Cajas (Pallet Pick) (Case Pick)
Direc
Picking por Unidades (Broken Case Pick)
Pi ck
Recepcin de producto
Caso
Zona de Recepcin
lmac to a A n
Di re cto
Consolidacin Clasificacin Empaque
Cross-Dock
Embarque
Zona de Embarque
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Caso
Zona de Recepcin
Zona de Embarque
Caso
Zona de Recepcin
Zona de Embarque
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Caso
Zona de Embarque y recepcin
Clases de almacenamiento
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CLASIFICACIN DE ALMACENES
Por su finalidad ALMACENES DE DISTRIBUCIN O REGULADORES

La empresa no ha fabricado los productos que almacena, ni produce transformaciones sobre los mismos. Gestiona productos de diversos fabricantes Su funcin es almacenar de forma lgica y lo mas econmica posible, y distribuir estos productos a uno o varios destinatarios, la mayor parte de las veces mezclando en un mismo envo diversos productos de diferentes lotes. Los productos almacenados, forman parte inseparable del proceso productivo.
ALMACENES BSICOS O DE FABRICACIN
a. Almacenes de MATERIAS PRIMAS b. Almacenes de PRODUCTOS INTERMEDIOS (Semielaborados) c. Almacenes de PRODUCTOS TERMINADOS d. Almacenes varios: Subproductos Material recuperado Devoluciones (Logstica inversa)
Normalmente, estos tres tipos de almacenes, conviven en el seno de la misma empresa, y son los que las filosofas del JIT, tratan de hacer desaparecer. En general,
los almacenes de Distribucin, se gestionan para conseguir la mayor rotacin de los productos y el menor nivel stock posible; los almacenes Bsicos o de Fabricacin, este concepto de rotacin de los stocks no es muy claro, as la gestin puede a veces verse interferida por las necesidades de produccin.
El flujo de los materiales en una empresa del sector de manufactura puede tener las siguientes caractersticas Tanto las materias primas, como el producto terminado, exigen de la empresa, la posibilidad de su almacenamiento, aunque dichos almacenes, se muevan bajo los conceptos de Mximos y Mnimos. As como la produccin, puede programarse para que se efecte de forma constante y regular, no suele suceder as con los almacenes de materias Primas y Productos Terminados.
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A "grosso modo", podramos decir, que dichos almacenes, eslabones primero y ltimo del proceso productivo, tienden siempre hacia los mnimos, pues sus existencia no produce una rentabilidad directa. Esta tendencia a los Mnimos de estos dos tipos de almacenes, no siempre es seguida por la Empresa, entre otras cosas, porque la poltica de la Empresa en un momento determinado, pueden aconsejar aumentar uno otro Stock, bien para aprovechar una coyuntura de precios en las compras o en la escasez, o bien, para retrasar la salida al mercado, de un determinado producto. Por otra parte, el producto terminado, tiene especficamente, otros problemas relacionados con el mercado,
red comercial de la Empresa, temporalidad del producto, productos obsoletos, nuevos lanzamientos, disponibilidad de almacenes de Distribucin exteriores apropiados, posibilidad de transporte inmediato, etc.....
Es comn la existencia de un almacn intermedio, Almacn de Producto Semielaborado. Este debe su existencia al desbalance que existe entre las etapas del proceso productivo. Este quiz sea, el almacn menos rentable de todos, y la tendencia natural debe de ser a eliminarlo. As, toda empresa que se desarrolla alrededor de un proceso de manufactura basa su organizacin en las decisiones que se tomen sobre los productos finales que elaboren. Por lo tanto, la gestin de los almacenes de PT, PT semielaborado y MP, tienen una importancia decisiva, semejante al de la caja empresa, finalmente es dinero inmovilizado.
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Por su uso o por la forma de extraccin del producto almacenado
Manuales Semiautomticos - recogepedidos Automticos AKL Almacenes Clsica Paletizados Semiautomticos Compacta Dinmica Automticos
Picking
Transelevadores
Por su uso o por la forma de extraccin del producto almacenado
ALMACENES DE PICKING
La extraccin de los productos almacenados, se efecta manualmente y pieza a pieza, aunque dicha preparacin de pedidos, puede estar ayudada por medios mecnicos. Estos a su vez consideran la extraccin
Desde el almacn Desde la zona de picking, all se acumula previamente la mercadera que va a ser parte de los pedidos
ALMACENES PALETIZADOS
La extraccin de los productos, se efecta en unidades de carga especificas, pallets . Esta preparacin de pedidos o movimiento de mercancas, se realiza siempre con medios mecnicos.
Esta clasificacin, considera solamente la forma en que se realiza la preparacin de los pedidos, indistintamente de como hayan sido recepcionada la mercadera. Puede ocurrir, que en un almacn la recepcin sea totalmente paletizada y la conformacin de los pedidos sea manual, y viceversa, o incluso mixtos.
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Gestin de inventarios
Stock Demanda
Stocks o inventarios
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Definicin de inventario
Sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles que
supervisa los niveles de inventario y determina cules son los niveles que deben mantenerse, cundo hay que reabastecer el inventario y de qu tamao deben ser los pedidos.
Inventario se refiere a las existencias de un artculo o recurso que se usa en la organizacin.
Funcin de los Inventarios

1. Mantener la independencia de las operaciones 2. Satisfacer las variaciones en la demanda de productos 3. Permitir flexibilidad en los programas de produccin
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Funcin de los Inventarios

4. Proporcionar un margen de seguridad para variaciones en la entrega de los materiales 5. Aprovechar el tamao econmico de pedido
De otro modo: Porqu almacenamos? Incertidumbre

Proveedores. Calidad de atencin, escasez Clientes. Momento de colocacin de pedidos, continuidad de operaciones Nuestras operaciones. Mantenimiento general, soportan estrategias de penetracin o desarrollo de mercado, etc. Entorno. Crisis econmica, poltica, cambios de legislacin, estrategias de competidores (dumping), etc
Compras de oportunidad u ofertas
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Punto de vista de las reas funcionales
Depender del giro del negocio, pero en general:

Finanzas y Contabilidad: menor nivel.
Optimizar Flujo de caja y rentabilidad del perodo. Soportar las Decisiones de financiamiento e inversin
Ventas: mayor nivel + mayor variedad.

Soportar las demandas o hipos del mercado. Mayor rotacin y disponibilidad de los PT
MK: mayor nivel + mayor variedad.

Soportar los planes de mercadeo y presencia de PT en el punto de venta
Operaciones: mayor nivel + menor variedad.

Optimizacin de las actividades con grandes lotes y alta disponibilidad de materiales
Logstica: menor nivel + menor variedad.

Lotes de pedidos en funcin de los costos logsticos y niveles de servicio prometidos.
Stock de seguridad y de maniobra
El stock de seguridad es independiente del modo de aprovisionamiento usado. El stock de maniobra, en una situacin de demanda continua y de total consumo de lo que ingresa, es la cantidad media del consumo o a la cantidad del pedido.
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Stock de seguridad, de maniobra e inventario medio
Inventario promedio
Inventario cclico o stock de maniobra
Inventario de seguridad
t

Y la historia sigue Cantidad El optimista: En una de esas la hago Parece que todo est controlado ! Pidamos menos Humm Mejor pido un poco ms!
AHORA! Cuanto pedir? Lo ms que se pueda!
SS
0
Sem 02 Sem 03 Sem 04 Sem 05 Sem 06 Sem 07 Sem 08 Sem 09
Tiempo
40
-Proceso interno de pedido. Identificacin de la necesidad + autorizaciones -Proceso pedido proveedor local -Proceso financiero -Proceso pedido proveedor externo -Fabricacin o ensamblaje. Pruebas. -Proceso de Cantidad salida de proveedor externo. -Embalaje y embarque -Envo. Esperas + trayecto + trasbordos -Aduana. Documentos + inspeccin -Proceso de ingreso + cuarentena.
Tiempo de reposicin
Curva de consumo
Stock de maniobra (Pedido) Nivel para lanzar pedido Punto de repedido
Stock de seguridad Sem 02 Sem 03 Sem 04 Sem 05 Sem 06 Sem 07
Tiempo
Stock de seguridad Su existencia
Motivo
Retraso en la entrega del proveedor Defectuosa calidad de entrega
Accin tomada
Cobertura del tiempo del posible retraso
Cobertura del tiempo necesario para permitir entrega correcta Cobertura del exceso de demanda existente desde que se pasa un pedido hasta la llegada del material
Exceso de consumo sobre la demanda prevista
Nivel de relaciones con el proveedor
Disminucin del stock por negociacin de un adelanto en la entrega, en cuanto se precisa la necesidad
Cmo lo cuantificamos? Con un clculo estadstico de las entregas de los proveedores del material y fiabilidad de la entrega de esta cartera de proveedores aceptada por la Ingo Fernando Pereda empresa (no la totalidad del mercado).
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Ejemplo 1. Inventario mximo

Se mueve un promedio de 20 pallets / da El inventario de seguridad es de 5 das Lead Time de 10 das Reponer 45 das de producto Calcular: El punto de repedido Cul es la cantidad mxima de pallets que requerirn almacenarse?
Desarrollemos el ejemplo
Re order point ROP = SS + Demanda durante LT = = 5 d . 20 pallets + 10 d . 20 pallets = 300 pallets Cantidad Mxima = SS + Q = 100 pallets + 45 d . 20 pallets = 1000 pallets Luego, Promedio = 0.5 (900) + 100 = 550 pallets
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Cantidad
20 pallets / da 10 d
900
Nivel para lanzar pedido 300 100 Sem 02 Sem 03 Sem 04 Sem 05 Sem 06 Sem 07 Tiempo
Ejemplo 2
Administramos el almacn de MP. Nuestro departamento de manufactura ha estimado una demanda de 25 pallets diarios del insumo WSD. Por poltica de stock se tiene una reserva de dos semana y se repone para tener una cobertura de 45 das. Se ha determinado una media de entrega de los proveedores de tres semanas. La variabilidad realmente no es considerable. a. Determinar: El punto de repedido Cantidad mxima a almacenar
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Desarrollando el ejemplo
ROP = SS + LT = 14 x 25 + 21 x 25 = 875 Pallets Inv mx = SS + Q = 14 x 25 + 45 x 25 = 175 + 1 125 = 1 475 pallets

Cantidad
1 125
Nivel para lanzar pedido 875 350 Sem 02 Sem 03 Sem 04 Sem 05 Sem 06 Sem 07 Tiempo
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Ejemplo 2. contina b. Se ha contemplado como estrategia consolidar pedidos con el proveedor de este producto y se ha decidido reponer el da de hoy. El nivel de existencias en este momento es de 1000 pallets. Determinar el tamao del pedido que debemos colocar. c. Determine el tamao de pedido si el nivel de inventarios se encuentra 75 unidades por debajo del punto de repedido y el Lead Time mejora a 10 das.

1 475 Cantidad
1 125
1 000 Nivel para lanzar pedido 475 875 350 Sem 02 Sem 03 Sem 04 Sem 05 Sem 06 Sem 07 Tiempo
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b. Tamao del pedido Q* = 45 x 25 - (1000 - 875) = 1 000 pallets c. ROP ** = 14 x 25 + 10 x 25 = 600 pallets qhoy = 875 175 = 700 Q** = 45 x 25 (875 175) = 425 pallets
Organizacin de los materiales en el almacn

reas Caractersticas de los materiales Layout Flujo de materiales
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reas en el almacn
De almacenaje. De manipulacin del producto. De carga y descarga de vehculos De servicios internos. De servicios externos.
Materiales
A. CARACTERSTICAS FSICAS
Volumen y peso del producto. Standard de empaquetado. Fragilidad y resistencia de apilacin. Identificacin fsica, (inequvoca o dificultosa). Peligrosidad, (inflamables, explosivos, etc.). Condiciones ambientales requeridas tales como refrigeracin, cmara isotrmica, etc.
B. CADUCIDAD Y OBSOLESCENCIA
Productos de larga duracin: perecederos. Productos de caducidad fija: Alto riesgo de obsolescencia.
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Materiales
C. Operatividad
Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc. Sistema de codificacin existente, bien sea en origen; por ejemplo, cdigo de barras o asignable a posteriori. Unidad de manipulacin, (paquete, pallet, etc.) Unidad mnima de venta. (por ejemplo: caja de 10 unidades). Seguimiento del sistema Fifo, Lifo o indiferente. Necesidad de reacondicionamiento del producto. Medios de contencin utilizados, (pallet, bidn, cesta, etc.).
Segn las caractersticas de su demanda

Artculos de alta o baja rotacin. Artculos estacinales. Artculos de alto o bajo costo. - Prioridades de servicio, etc.
En los casos en que exista una gama de productos con una alta variedad de sus caractersticas podra incluso ser conveniente desarrollar una base de datos que nos permitiese seleccionar los productos rpidamente en funcin de las referidas caractersticas.
Valoracin de los costos logsticos

Enfoque
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Costos de la cadena de suministros CLT = (i+b+g) S + A + CP + p Q

Donde: i: costo financiero por unidad inventario b: costo de seguro por unidad inventario g: costo de riesgo por unidad inventario S: inventario medio A: costo almacenamiento CP: costo procesamiento pedidos e informacin p: costo de transporte por ton Q: Toneladas transportadas
Inventario medio y de seguridad
Inventario promedio
Inventario cclico o stock de maniobra
Inventario de seguridad
t
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Costos asociados a la tenencia de inventarios

Costos de capital.
Costo de oportunidad o del capital Invertido
Costos de servicios.
Impuestos + seguros
Costo de espacio de almacenamiento.

Infraestructura. Bodegas o ambientes
Costo de manipulacin
Personal + equipamiento Carga + descarga + acomodo en almacn + toma de inventarios Picking + embalaje
Costos de riesgo
Obsolescencia + Deterioros + Mermas
Costo por demanda insatisfecha

Demanda satisfecha diferida
Los pedidos de clientes llegados en un momento en el que no se cuenta con el inventario, son retrasados para ser atendidos en el primer momento en que haya existencias en el almacn. Costo de Carencia. Coste de no atender la demanda en el Momento en que sta se presente
Demanda insatisfecha perdida

Genera costos de quiebre de stocks. Demanda no servida se pierde definitivamente. Costo de deterioro de imagen (no cuantificable) Costo por margen de contribucin dejado de percibir en demandas futuras
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Distribucin fsica y transporte

Control Cantidad Condicin Destinos
Informacin pertinente
Dnde entregamos? Tipo de establecimiento Nmero de entregas por tipo de establecimiento Porcentaje de ventas por tipo de establecimiento Peso medio / Volumen medio de entrega Puntos con stocks Puntos de trnsito Nivel de stock Nmero total de toneladas o metros cbicos Unidades de transporte
Mercado de usuarios vs proveedores del servicio Tipo de unidades disponibles
Datos histricos de los movimientos

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Costos de la distribucin
Valor de la carga - Seguros Acuerdos con el cliente Nivel de servicio
Fecha de entrega Condicin de la entrega Penalidades
Responsabilidad del proveedor de transporte Costos inherentes al transporte

Directos
Combustible Llantas Mantenimiento
Indirectos
El problema de la ruta
Unidades de transporte
Capacidad / Volumen Legislacin
Perfil de carga del cliente

Destinos / Frecuencia Consolidacin / exclusividad + % ocupabilidad Peso / Volumen Unidades por pedido Tcnica de manipuleo
Proceso de despacho
Conteo / Verificacin Identificacin de ruta vs unidad vs volumen Documentacin
Proceso de entrega
Conteo / Verificacin Citas / Horarios de entrega acordados Documentacin
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El Mtodo de Barrido Que ruta tomaran?
1000
Puntos de Pick up
4000 3000 2000 3000 1000 2000 3000 2000
Fuente
2000 2000
Indica valor de demanda por destino
2000
12/02/2008 Ingo
Fernando Pereda
Una probable solucin . . .
1000 Ruta 1 4000 10000 unid. 3000 2000
Puntos de Pick up
Ruta 3 8000 unid. 2000 3000 3000
2000
1000 Ruta 2 Fuente 9000 unid. 2000 2000 2000

12/02/2008
53
CONSOLIDACIN DE EMBARQUES
5 Ton Fbrica A A
4 Ton Fabrica B B 7,5 Ton Fbrica C C Almacn de distribucin 20 Ton A B C D Comprador
3,5 Ton Fbrica D
D
Rompimiento de embarques
LTL
Cliente A
Embarque en volumen a tasas bajas
LTL
Fbrica
Almacn de distribucin
Cliente B
LTL
Cliente C
54
Mezclado de productos
Producto #3
Fbrica A #1 #2 #3 Comprador X
Fbrica B
Producto #2
Almacn de distribuici n
#1
#2
#3 Comprador Y
Producto #1
Fbrica C
Tpicos
Eficiencia Productividad
55
Planeamiento logstico en funcin del plan estratgico de la empresa
Cmo se origina la necesidad de recursos en la empresa?
56
Discusin
Cmo se define en sus empresas? Qu? Cunto? y Cundo comprar o abastecer? Quin toma la decisin? Qu informacin toma en cuenta?
Integridad del sistema logstico

Pronstico de Ventas
Presupuesto de MK y Ventas Plan de produccin Presupuesto de Administracin y Finanzas
Gastos de MK y Ventas
Programa de produccin Clculo requerimientos Presupuesto y Programa Compras Gestin Inventarios Gestin almacenamiento Gestin RR HH Gestin gastos Fabricacin Gestin costos produccin Utilidad Precios de Venta
Flujo de caja Balance general Control
Decisiones correctivas
Gastos Administracin y Finanzas
57
Modelo de reaprovisionamiento
Ambiente de manufactura o servicios: Pronstico de ventas + trabajo bajo pedido
Modelos de demanda
Nivel de dependencia de la demanda Programado No programado:
Continuo y Peridico
58
Caractersticas de la Demanda
Continua o Discreta. La unidad de medida de la demanda puede variar segn el entorno y la presentacin del artculo concreto (unidades, centenas, litros, kilogramos, etc.) Estable o con tendencia. Estadsticamente controlada pese a mostrar variacin Determinista o probabilstica. Hay casos en que la demanda futura se supone perfectamente conocida; otras veces se supone que los valores de la demanda son aleatorios Dependiente o independiente. La demanda de componentes depender de la demanda de productos finales, mientras que la de estos ltimos se considerar independiente Homognea o heterognea. La demanda es homognea si su valor es constante en el tiempo Diferida o Perdida. Si no se satisface la demanda (ruptura de stocks), a veces ser posible diferir la entrega.
Demanda estable o con tendencia
q
Demanda con tendencia
q t
Demanda estable
t
59
Demanda determinista o probabilista
q
Conocida a priori
t
Demanda homognea o heterognea
q
Estacional Modelo Envolvente
Estacional Modelo escaln
t
60
Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales
Programa Maestro de Produccin
Otras fuentes de demanda
Transacciones de Inventario
Registros de Inventario
Explosin MRP
Lista de Materiales
Diseos de Ingeniera y procesos
Plan de Requerimiento de Materiales

Lista de Materiales
nda Dema nte: pendie al Inde fin
A Silla con respaldo
cto Produ
B(1) Subconjunto de respaldo F (2) Patas Traseras G (4) Tablillas para respaldo
C(1) Subconjunto de asiento H (1) Marco de asiento J (4) Tablas marco asiento
D(2) Patas delanteras I (1) Almohadn de asiento
E(4) Soportes para patas
e co MP dep ma mp , s en nd a on ub di en -en en tes sa te , in mb : su les mo , s, etc
61
Demanda dependiente o independiente
DVD? Componentes B x1 Demanda dependiente C x1 D x2 E x4 MRP Sillas Empresa manufactura o servicios
Pronstico Muebles Demanda independiente Electrnica Ropa

Comercializadora o retailer
Clientes
Estrategias bsicas de operaciones

Perseguir Nivelada subcontratacin
62
Estrategias bsicas
Ventas / Demanda
Capacidad productiva Demanda
CHASE: Perseguir Niveles de stocks bajos Flexibilidad mxima en variacin de la capacidad productiva (rgimen + variedad) t Agilidad en el despacho Control exigente en el abastecimiento
Estrategias bsicas
Ventas / Demanda
Sigo trabajando para el almacn + Soporto la demanda desde el almacn
Trabajo para el almacn
t Capacidad productiva Demanda

LEVEL: Nivelada Generacin de stock de anticipacin. Capacidad de produccin constante: rgimen + variedad Capacidad del almacn grande Conocimiento del perfil de la demanda
63
Estrategias bsicas
Ventas / Demanda Subcontrato para atender el pico de demanda
Trabajo para el almacn
t Capacidad productiva Demanda

SUBCONTRATACIN Costos + riesgos de subcontratacin: calidad + plazos. Capacidad constante: rgimen + variedad PT o componentes
Patrones de la demanda
Tendencia: Incremento o reduccin de la demanda media a lo largo del tiempo. Puede ser lineal, exponencial... (Ventas de mviles en los aos 90). Estacionalidad: Variaciones peridicas de la demanda en funcin del periodo del ao. (Ventas de aparatos de aire acondicionado, ropa, gaseosas, chocolates, caf, etc ). Aleatoriedad: Ocurre cuando hay muchos factores afectando a la demanda. Cclicas: Repeticiones de la demanda cada cierto periodo de tiempo (aos). Relacionado con los ciclos econmicos. (Ventas de autos, construcciones inmobiliarias, etc). Demandas estables: Demandas que mantienen el mismo perfil a lo largo del tiempo (Realizar previsiones es sencillo). Demandas dinmicas: Demandas irregulares. Demandas independientes: Se refiere a la demanda de los productos finales (No est relacionada con la demanda de otros productos). Se prev. Demandas dependientes: La demanda viene derivada de la demanda de otros productos. Se calcula.
64
Estructura y funciones del rea logstica

Clientes internos y externos
Organizndonos
Las empresas se organizan en funcin del flujo de materiales flujo de personas flujo de dinero flujo de decisiones e informacin Todas consideran que el servicio al cliente es la principal motivacin de la empresa
Las mejores consideran que el momento de la verdad es aquel en el que se produce el contacto con el cliente . . .
65
Organigrama de Ferro SA
GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIAL
DPTO. ADMINISTRATIVO Y FINANZAS
DPTO. LOGISTICO Y ATENCION AL CLIENTE
CONTABILIDAD
PERSONAL
CREDITOS Y COBRANZAS
IMPORTACIONES COMPRAS NACIONALES ATENCION AL CLIENTE
SERVICO TECNICO
ALMACEN
VENTAS
TRANSPORTE
Organigrama retail
GERENTE
ASISTENTE DE TIENDA JEFE DE SEGURIDAD
JEFE COMERCIAL
JEFES DE PERECIBLES:Frutas y Verduras,C arnes y Pescados, Fiambres y Lacteos, C omidas para llevar y Panaderia y Pasteleria
JEFES DE NO PERECIBLES:Jefe de Abarrotes, Jefe de Bazar, Jefe de Textil, Jefe de Electro, Jefa de C ajas, Jefe de Publicidad
REPRESENTANTE DE SERVICIO 1
REPRESENTA NTE DE SERVICIO 1
REPRESENTANTES DE SERVICIO
REPRESENTANTES DE SERVICIO Ingo Fernando Pereda
66
Organigrama contructora SA
Jefe del DLA
Comprador 1
Comprador 2
Asistente
Transporte
Almacen Central
Almacn de Obra
Organigrama Manufactura SA
ORGANIGRAMA GENERAL
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE DEL DIRECTORIO GERENTE GENERAL ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
ORGANO DIRECTIVO ORGANO DE ASESORAMIENTO
ORGANOS DE APOYO
RECEPCIONISTA JEFE DE RR.HH TRABAJADORA SOCIAL
ORGANOS DE LINEA
GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
GERENTE DE PRODUCCION Y LOGISTICA
GERENTE COMERCIAL
67
Organizacin de Retail SA
Gerente de Tienda
Sub. Gerente Administrativo
Sub. Gerente Comercial
Jefe de Prevencin
JDA
Despacho Despacho Recepcin Recepcin Reposicin Reposicin Existencias Existencias Post venta Post venta Boveda Boveda Cajas Cajas Sistemas Sistemas Devoluciones Devoluciones DAP DAP
Vendedores
Organigrama Clnica SA Cl
Directorio
Gerencia Central:
Auditoria Ext. Gerente Central

Auditora Mdica: Controlar el cumplimiento de petitorios y protocolos. Controlar la pertinencia mdica y el gasto mdico.
Decidir polticas de gasto, costos, productos, servicios y red. Definir la estrategia para cumplir con el presupuesto y objetivos trazados por el directorio. Legal:
Auditora Mdica
Legal
Asesora Legal en resolucin de conflictos y trmites administrativos
Desarrollo Organizacional
Gerente Comercial
Direccin Mdica
Gerente de Operaciones Gerente de Cont. y Finan
Garantizar el ptimo Desarrollo de la Oraganizacin. Dar Soporte a la lnea del Negocio a travs del mejoramiento de Procesos, Tecnologa, e informacin.
Vender por negociacin personal y de empresas. Definir mercados, productos y nivel de servicio. Asegurar la Rentabilidad de los productos y servicios de la Empresa.
Garantizar la calidad y rentabilidad del acto mdico Garantizar la calidad y rentabilidad de la infraestructura mdica
Garantizar el cumplimiento del nivel de servicio definido. Dirigir y controlar los procesos de soporte para la ptima operatividad Supervisar el funcionamiento Logstico y negociar con proveedores Supervisar la Infraestructura y Seguridad
Planificar y controlar los Recursos Financieros. Presentar los estados contables a los comits y Directorio. Controlar y realizar seguimiento de los costos y del presupuesto.
68
Organizaciones
En general,
Si es de manufactura, primar la gestin de los PT, las MP y semielaborados quedarn sujetos a sus vaivenes Si es de servicios, los materiales estarn sujetos al momento del servicio y la capacidad de cumplir los compromisos Si es de comercializacin, la gestin de la mercadera esta sujeta a la capacidad de manejo de la demanda y la velocidad con la que puede entregar la mercadera
Todo depende,
no todas las empresas tienen un Gerente o un Jefe de Logstica Las funcin de abastecimiento suele ser especializada: MP, suministros, embalajes, materiales para mantenimiento, etc. La funciones de abastecimiento suele depender de la gestin financiera y la de almacenes suelen depender de la funcin que hace uso del material (Ventas / Produccin / Operaciones) La funcin de almacn incluye la recepcin y despacho La funcin de inventarios la ejerce contabilidad
69

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En concreto, las tendencias de la gestin de las empresas, HOY

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El rol del macro-ambiente

Controles y regulaciones sobre recursos

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