LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El líder y las distintas miradas de la realidad

Diferencias en la conducta individual

Gracias a una amplia gama de diferencias individuales, las organizaciones modernas

tienen una composición humana rica e interesante. Por otra parte, esas mismas
diferencias hacen que el trabajo de los gerentes constituya un reto sin fin.
El líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber
de sus similitudes, pero sobre todo, debe entender sus diferencias. Los individuos son
similares, pero también son únicos. La conducta humana es demasiado compleja para
ser reducida a una simple generalización. Los líderes ciertamente se preocupan de los
resultados que se han propuesto, pero la verdad es que su mayor preocupación son
las relaciones que deben establecerse entre todas las personas. Para ello, debe
entender a cada persona. Necesita saber cómo influyen sus características personales
en su conducta y rendimiento.
Las personas se aproximan a los problemas de forma diferente, que depende de su
historia, experiencias, conocimiento y disposiciones naturales. Cada persona tiene una
forma particular de ver el mundo. En un estudio clásico de Rensis Likert, se muestran
las diferencias que jefes y subordinados suelen tener en sus percepciones1. Likert
examinó las percepciones de jefes y subordinados para determinar las cantidades y
tipos de reconocimiento que recibían los empleados de acuerdo al trabajo realizado.
Tanto a unos como a otros se les preguntó la frecuencia con que los jefes reconocían y
premiaban un buen trabajo. Las diferencias son sorprendentes. Los jefes pensaban
que ofrecían una amplia variedad de recompensas al trabajo bien realizado. Los
subordinados consideraban que casi no eran reconocidos y que las recompensas eran
muy infrecuentes. (Tabla 1)

Tabla 1
Las distintas percepciones entre jefes y subordinados

Tipo de reconocimiento Percepción de los jefes Percepción de los

(%) subordinados (%)
Privilegios 52 14
Mayor responsabilidad 48 10
Golpecito en el hombro 82 13
Felicitación 80 14
Capacitación para otro 64 9
trabajo
Trabajo más interesante 51 5

Fuente: Adaptado de Rensis Likert 2

Nuestras motivaciones y afectos son asimismo una fuente de diversidad. Estas

diferencias marcan nuestras relaciones con los demás.

Los límites de nuestra forma de conocer el mundo

1
Rensis Likert, New patterns in Management, McGraw Hill, NY, 1961
Nos gusta pensar que nuestras decisiones las tomamos en forma racional y objetiva.
Pero la verdad es que inevitablemente caemos en las trampas que nos juega nuestra
forma de pensar2.
Caemos en una trampa cuando entregamos información que nos ancla en
determinadas creencias. Por ejemplo, a dos grupos diferentes de personas se les
presentan los siguientes casos:
Caso I: La población de Irlanda es de 5 y medio millones de personas ¿Cuánto será la
población de Indonesia?
Caso II: La Población de India sobrepasó los 1000 millones de personas
¿Cuánto será la población de Indonesia?

Aunque parezca sorprendente, las personas estiman una población mucho menor en I
que en II ¿Por qué? La información que se entrega es completamente irrelevante para
la pregunta que se presenta, sin embargo, nuestra mente no la ignora. Se queda como
anclada en el número que nos dan ¿Cuál fue su estimación de la población de
Indonesia?3

Los estereotipos nos hacen caer en la trampa de anclaje. Nos quedamos pegados en
lo que pensamos de grupos de personas cuando opinamos sobre un individuo. Nos
fijamos, por ejemplo, en su país de origen, el color de la piel o la forma de hablar.
Hay otra trampa en la que caemos: la trampa de la representatividad. En nuestra
forma de conocer, siempre andamos buscando similitudes. Comparamos si la persona
que nos presentan se parece a alguien que conocemos, o si tiene el aspecto de un
abogado, o si es una persona alegre. Lo que nos ocurre es que damos muchísima
importancia a antecedentes que nos llaman la atención e ignoramos otra información
que puede ser más relevante para la analizar la situación.
También caemos en la trampa del costo hundido. Cuando tomamos una decisión que,
una vez que pasa el tiempo demuestra ser mala, tratamos de encontrar una
justificación para ella y seguimos intentando “arreglar” la situación. Por ejemplo, si
entramos en una línea de negocios que se esperaba tuviera éxito en un año, pero al
cabo de tres años sigue sin despegar, lo sensato sería terminarla. Sin embargo, es
común seguir invirtiendo en ella. Incluso, a veces se plantea que lo que corresponde
es invertir en forma mucho más agresiva para hacer despegar el negocio. Puede ser
correcto, pero muchas veces no es más que una ilusión.

Otra trampa es la de accesibilidad. Tendemos a pensar que las caídas de aviones son
más frecuentes cuando se da la noticia de uno de estos accidentes en los medios de
comunicación. O que los funcionarios son más corruptos cuando se cubre con
profusión esta noticia en la prensa. Pero esto no es necesariamente así. Es probable
que los aviones sean hoy mucho más seguros que ayer, que los funcionarios sean
mayoritariamente honestos. Pero nuestra opinión se forma no por la medición objetiva
de las probabilidades, sino por la accesibilidad mental del fenómeno. Un evento
altamente prominente y de gran impacto emocional resulta mucho más notorio y
tendemos a pensar que ocurre con mayor frecuencia. Afirmamos que “los aviones se
pasan cayendo”, o “que los funcionarios son todos corruptos.

Por último, refirámonos a la trampa de la evidencia confirmatoria. Cuando tenemos

una opinión o punto de vista, tendemos a seleccionar sólo la información que confirma
nuestro parecer. Si pensamos que una persona ha actuado impecablemente en el
cumplimiento de su deber, no nos fijamos en las veces que llegó tarde o no se
desempeñó del todo adecuadamente. Sólo le damos peso a la información que está
de acuerdo con lo que pensamos, recordamos los eventos que avalan nuestro punto
2
Hammond, J.S., Keeny, R.L. y Rafia, H., (1998) “Tha hidden traps in decision-making”, Harvard Business
Review
3
Es 201 millones de personas
de vista, e interpretamos la realidad de modo que calce con nuestra apreciación de los
hechos. Así podemos apreciar, que nuestros modelos mentales o formas habituales
de pensamiento dificultan el cambio de las personas.

Modificación del comportamiento

En todas partes las empresas tienen el mismo problema: no se puede ser exitoso sin
cambiar el comportamiento de las personas. Los líderes deben lograr que la gente
modifique su comportamiento, pero todos sabemos lo difícil que es esta tarea. Piense
por un momento si Ud. estaría dispuesto a cambiar, si el cambio propuesto fuera
realmente importante. Lo más probable es que su respuesta sea afirmativa. Pero, de
acuerdo a los estudios en el tema, la probabilidad de que usted cambie es de 1 sobre
10, y la de que no lo haga es de 9 sobre 10. A veces como individuos deseamos
cambiar, por ejemplo en la forma en que trabajamos y no lo podemos hacer.
Se dice que la crisis es un gran impulsor del cambio. Sin embargo, una crisis tan fuerte
como un ataque al corazón no es suficiente para garantizar un cambio en los hábitos
de la persona. Ornish4 propone darle un sentido positivo al cambio, convenciendo a
sus pacientes de que pueden vivir mejor y disfrutar más de las cosas de la vida.
Frecuentemente, los pacientes después de un ataque cardíaco están tan asustados
que parecen dispuestos a hacer todo lo que le indiquen, pero con el tiempo vuelven a
sus hábitos. Los médicos asustan al paciente con el miedo a la muerte porque se
considera que el miedo puede motivar al cambio, pero eso se ha visto que no sirve. En
este mismo sentido muchas investigaciones muestran la importancia de darle a las
personas un marco de referencia, es decir estructuras mentales que configuren su
forma de ver el mundo. Antes de intentar que las personas modifiquen su
comportamiento, hay que considerar el marco de referencia del que ellos están
partiendo.

¿Por qué nos resulta tan difícil cambiar?

Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora gracias a la integración
de la psicología y la neurociencia, hemos empezado a entender por qué.
Al parecer, la naturaleza fisiológica del cerebro predispone a las personas a resistirse
a ciertos estilos de liderazgos y a aceptar otros. Esto explica tanto el fracaso como el
éxito de muchas iniciativas de cambio. Alguna consideraciones que deberían tenerse
en cuenta5:
• Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito. Esto tiene
que ver con la forma en que funciona la memoria. La memoria funcional, donde
las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra información, es
la que actúa cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo cuando nos
proponen una nueva forma de hacer las cosas, es la memoria funcional la que
absorbe la nueva información y la compara con la antigua al comparar sus
ventajas con las que ya estamos usando. La memoria funcional se fatiga con
facilidad y solo puede retener una cantidad limitada de información en un
momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito exige mucho esfuerzo
en nuestra capacidad de atención. Por otro lado, toda actividad que se repite
hasta el punto de convertirse en un hábito es almacenada en una parte del
cerebro (ganglios basales) dedicada a lo aprendido. Lo adquirido se mantiene
en circuitos nerviosos, los que ya no requieren de la atención consciente, y por
lo mismo exigen mucha menos energía que la memoria funcional. Esto libera
recursos de procesamiento. Es como manejar en “piloto automático”.
• Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el
cerebro emite una señal de “error” la que usa mucha más energía que los
4
Profesor de medicina de la Universidad de California, San Francisco
5
Rock, D. & Schwartz, J. (2006) Neurociencia y Liderazgo, Trend Management
 estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no “cuadra” y disminuye su
capacidad de razonamiento. Esto también lo podemos apreciar en las trampas
cognitivas explicadas anteriormente.
• La resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy
motivadas para iniciar este proceso. Kotter afirma que “el cambio de conducta
se logra involucrando a los sentimientos de las personas”. Esto también se da
en las organizaciones, en los proyectos de transformación más exitosos, la
gente que ayuda a otra a ver los problemas y soluciones, no sólo apela a las
razones sino también a las emociones.

El líder cumple un papel principal en vencer estas resistencias.

La conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. Los
mapas mentales de las personas, sus teorías, expectativas y motivaciones cumplen
una función muy importante en las posibilidades de cambio del comportamiento.
En resumen, para iniciar el cambio es necesario que las personas experimenten por sí
misma el proceso de establecer nuevas conexiones porque solo así es posible vencer
las fuerzas internas y externas que intentan impedirlo. Como hemos visto en esta
clase aunque las personas tienen en común gran parte de las funciones, cada una
posee distintas miradas de la realidad. El líder debe entonces preocuparse de que los
seguidores formen su propia imagen mental de las nuevas conductas. Estos nuevos
caminos deben ser recordados con cierta regularidad para ir apoyando el cambio.
Sería inútil tratar de determinar cómo hacer que otra persona reorganice sus
pensamiento, mucho más eficaz es ayudarla a lograr enfocar la atención en nuevas
ideas, con la intensidad, frecuencia y duración necesarias. Así con la suficiente
atención, los pensamientos y actos mentales pueden convertirse en algo propio de la
identidad de la persona.