PREVISION

El concepto de Previsin La palabra previsin (de prever; ver anticipadamente ), implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin. Para hacer previsiones es indispensable 1. Fijar los objetivos o fines que se persiguen 2. Investigar los factores negativos y positivos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en la bsqueda de esos objetivos. Por ello la previsin responde ala pregunta Qu puede hacerse? La previsin como elemento de la administracin en el que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa. IMPORTANCIA La actividad previsiva debe proporcionar en su trabajo la posibilidad de crear una gama de alternativas que, en trminos generales, le permitan derribar, evadir o eliminar el efecto negativo de las variables que lo afecten, y aprovechar al mximo aquellas que actan con efecto positivo.
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Le proporciona informacin sobre los efectos de muchas variables en su trabajo. Le permite adelantarse al futuro y conocer qu puede suceder. Facilita la tarea planificadora Da la base para tomar decisiones Permite plantear hiptesis y supuestos vlidos Ayuda a minimizar errores y fallas.

Conocer el pasado, entender el presente y predecir el futuro, permite al administrador tener un slido conocimiento de las situaciones que actan sobre su trabajo y, sobre esta base, estar en capacidad de tomar mejores decisiones.

Basados en situaciones reales y concretas, podr plantear supuestos validas. la previsin sienta base para la toma de decisiones relacionada con la planeacin. NATURALEZA DE PREVISION No puede concretarse planes sin antes prever, dado que la previsin responde a la pregunta: Qu puede hacerse?
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Debe establecer con claridad el fin que desea alcanzar Debe investigar para recolectar toda la informacin necesaria y confiable sobre las variables que influencian el propsito Debe coordinar los diversos medios a su disposicin en la mejor forma posible, de bodoque le permitan escoger la base de sus planes

PRINCIPIOS GENERALES Previsibilidad: La previsin descansa sobre la base de un supuesto o hiptesis que se plantea de acuerdo a las probabilidades, las cuales sern mayores a la medida en que se apoye en datos reales, situaciones conocidas y ciertas, y se haga con utilizacin de mtodos estadsticos o de calculo eficientes
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Aplicar mtodos adecuados para la determinacin de los factores Hacer un estudio analtico de cada uno de los factores que han de intervenir en la determinacin de los hechos futuros de su trabajo. Utilizar instrumentos de investigacin que sean consistentes en el fenmeno que desea investigar.

Objetividad: Ser objetivo en la apreciaciones que haga sobre los elementos que son motivo de investigacin Medicion: Entre mayor informacin se posea hay mayores probabilidades de acertar, con estudios estadsticos dando as un carcter tcnico y cientfico a su actividad, porque le permite determinar matemticamente las tendencias PROCEDIMIENTOS GENERALES DE INVESTIGACION La Extrapolacion: Descansa sobre la idea de que una tendencia cualquiera del pasado puede renovarse, continuar vigente en la empresa siempre y cuando sea correctamente observada y se halle desprovista de variaciones de tipo de accidental o estacionario.

El administrador debe tener acceso al conocimiento necesario para establecer una prolongacin de la curva de una funcin lineal. El tiempo designado debe ser corto con respecto al de referencia para tener mayor ndice de validez La Correlacion: Es la existencia de una relacin entre dos variables de una distribucin estadstica, se utiliza para anlisis de factores de mercado. La correlacin mide las variaciones en las dos series de datos histricos. Es una medida ms precisa La Covariacion: Perfeccionamiento de la correlacin. La variacin correlativa de las variables (2) no se manifiesta con un desfase ms o menos constante en el tiempo. Permite prever la fecha de evolucin ulterior de una variable a partir de la evolucin actual de otra. Las Comparaciones Y Los Autocontroles: Compara en el espacio y en el tiempo el comportamiento de las variables consideradas como medio de previsin, le permitir contar con datos mas reales y concretos. PROCEDIMIENTOS PARTICULARES DE INVESTIGACION Es una forma de obtener informacin o decidir entre diferentes alternativas, experimentando o probando a ver qu sucede. El experimentador debe: Identificar perfectamente el fenmeno sobre el cual quiere investigar. Definir las caractersticas y las variables que intervienen en el fenmeno Introducir un cambio o transformacin en una de las variables, manteniendo las dems constantes. Si el fenmeno lo permite, debe rotar dicha transformacin por las otras LA variables, manteniendo siempre el resto constantes. EXPERIMENTACION Introducir todos los cambios que sean necesarios para la obtencin de informacin. Clasificar y tabular la informacin para permitir la toma de decisiones. Sucintamente: Cuando se introduce un cambio en una variable y las dems permanecen constantes, las reacciones de los elementos del fenmeno seran resultado nico y exclusivo de dicho cambio de dicha variable. Habiendo recopilado la informacin de cada experimento en las variables del fenmeno, se prodr tomar una decisin. LA OBSERVACION Consiste en obtener informacin en forma directa, a travs de un conjunto de operaciones mediante las cuales particularidades de un fenmeno se

identifican, describen y se clasifican en forma correcta: Hechos: Se ajusta a la observacin de aquellos hechos que a usted le interesa analizar, para aplicarlos posteriormente a su labor administrativa. Reglas:
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Determinar con anterioridad los aspectos precisos del hecho que desea observar. Tomar notas breves de los datos ms importantes y de los detalles de su contenido Distinga los hechos observados de la interpretacin con otros le den a los comentarios que se hagan. Todo es til pero no debe confundirlos. Experiencias: Mirada retrospectiva del pasado Registro: Todo registro sistemtico llevado le servir como valioso medio de control

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Medio que permite obtener informacin de la opinin de otros sobre determinados factores que a usted le interese analizar o verificar. Toda encuesta se prepara con una batera de preguntas consignadas en un cuestionario que facilita posteriormente su tabulacin. Debe referirse solamente a la parte del fenmeno que le interesa en la funcin administrativa. Formas Encuesta directa: certeza de quin la responde Encuesta telefnica LA ENCUESTA Encuesta por correo LA ENCUESTA POR CUESTIONARIO Determinar el mbito de lo que va a investigar Muestreo Formular el cuestionario
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Tamao Naturaleza de las preguntas

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Objetivo Secuencia lgica (encadenamiento de lo sencillo a lo complejo buscando el inters del encuestado) Claridad (lenguaje claro) Recolectar datos Tabular datos
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Organizar el medio de tabulacin al momento de disear el formulario Utilice nmeros ndices Analizar e interpretar resultados LA ENCUESTA POR ENTREVISTA Depende de la habilidad del entrevistador. Poco costosa, experiencias de relaciones humanas e incremento de la capacidad de anlisis y criterio. Se utiliza para:

o o

o o o o o o

Admisin de personal Salida de personal Problemas del empleado Colaboracin de los empleados Particularidades de los accidente de trabajo Cosechar opiniones para mejorar

PLANEACION
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos de planeacin Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Evaluacin de amenazas y oportunidades: y los puntos fuertes y debilidades de la empresa. Hoy en da, debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia prestar atencin no slo a los aspectos internos de una empresa, sino tambin, a los aspectos o factores externos. Un anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente. La razn de hacer un anlisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. Un anlisis externo se puede realizar de distintas maneras; una forma formal de realizarlo, es a travs del siguiente proceso: 1. Definir fuerzas claves del entorno Consiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: Fuerzas econmicas Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa.

Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, devaluacin de la moneda, etc. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio. Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc. Fuerzas tecnolgicas Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc. Fuerzas del entorno de accin directa Las cuales a su vez estn conformadas por: Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc. Productos sustitutos: existencia o aparicin de productos que podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc. Clientes: perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc. 2. Determinar fuentes de informacin

En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar en: Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc. Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc. 3. Recoleccin de informacin Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por todos los miembros de la empresa. 4. Evaluacin de informacin En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas. Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia. 5. Tomar decisiones o disear estrategias Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a tomar las decisiones o disear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas. Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu).

Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas: Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Presupuesto Un presupuesto es una herramienta de gestin conformada por un documento en donde se cuantifican pronsticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio. Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizar una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronsticos o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio. Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones: Planeacin: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipndose a los hechos y, por tanto, ayudndonos a reducir la incertidumbre y los cambios. Coordinacin: los presupuestos sirven como gua para coordinar actividades, permitindonos armonizar e integrar todas las secciones o reas del negocio, tanto entre stas, como con los objetivos de la empresa. Control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluacin, nos permiten comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qu reas o actividades existen desviaciones o variaciones.

ORGANIZACION
La palabra organizacin tiene tres acepciones Una etimolgicamente que proviene del griego Organn que significa instrumento, Otra se refiere a la Organizacin como una entidad o grupo social, Y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Elementos del concepto 1. Estructura. Implica el establecimiento que habr de operar en el grupo social, ya que establece actividades necesarias para lograr los objetivos 2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. 4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los metodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: La estructura para la sistematizacin racional de los recursos, determinando jerarquas, disposicin, y agrupacin de actividades, simplificando las funciones del grupo social.

Importancia Los fundamentos bsicos que se demuestran la importancia de la organizacin son los siguientes:

1. De carcter continuo; la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, es por eso la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio el cual establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los metodos para desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Principios Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional y son: 1. Del objetivo. Todas las actividades deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2. Especializacin. El trabajo se realizara ms fcilmente si se subdividen en actividades claramente relacionadas y delimitadas. 3. Jerarqua. Establece centros de autoridad de los que emanen la comunicacin necesaria para lograr los planes. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de la autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior. 6. Difusin.

Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas las funciones eficientemente. 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. El administrador deber buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa.

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse a las condiciones del medio. Etapas de organizacin Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior.

Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.

Departamentalizacin La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. A. Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. Listar todas las funciones de la empresa 2. Clasificarlas 3. Agruparlas segn un orden jerrquico

4. 5. 6. 7.

Asignar actividades a cada una de las reas Especificar las relaciones de autoridad Establecer lneas de comunicacin entre departamentos Relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa

B. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son: 1. Funcional. 2. Por productos. 3. Geogrfica o por territorios. 4. Clientes. 5. Proceso o equipo. 6. Secuencia. Coordinacin. La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea de cualquier sistema. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y bien balanceados en el grupo social. Tipologa de la organizacin Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. Organizacin Lineal Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instrucciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. Ventajas: - Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. - No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. - La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: - Es rgida e inflexible. - No fomenta la especializacin. - Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor Creada por Frederick Taylor, quien propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas: - Mayor especializacin - Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona - La divisin del trabajo es planeada y no incidental. - Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. - Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Organizacin lineo funcional En esta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional. - La autoridad y responsabilidad se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando) -La especializacin de cada actividad en una funcin. Es el tipo de organizacin ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa. El gerente general debe seguir los canales de comunicacin para cada una de las reas de actividad, cada una de las reas conserva autoridad responsabilidad dentro de su especialidad. Organizacin Staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. No se da por s sola, sino que existe combinado con otros tipos de organizacin. Surge como consecuencia de las grandes empresas y el avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas: - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. - Hace posible el principio de responsabilidad y la autoridad indivisible. Desventajas: -Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse confusin en toda la organizacin. - Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Organizacin por comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Generalmente se da en combinacin con otros tipos de organizacin. Clasificacin: - Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.

-Ejecutivo: Nombrado para ejecutar decisiones del comit directivo. - De vigilancia: Personal de confianza que inspecciona labores de empleados. - Consultivo: Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos consultados. Ventajas: - Las soluciones son ms objetivas - Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit. - Se aprovechan los conocimientos especializados. Desventajas: - Las decisiones son ms lentas. - Es difcil disolver un comit. Organizacin matricial Combina la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de dicho proyecto. Surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos. Ventajas: - Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. - Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Desventajas: - Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades. -Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Tcnicas de organizacin Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Organigramas Son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, muestran las interrelaciones, funciones, niveles jerrquicos, obligaciones y autoridad. Se clasifican en: - Por su objeto: - Estructurales: muestran solo la estructura administrativa - Funcionales: indican el cuerpo de la grafica, funciones de los departamentos. - Especiales: se destacan caractersticas. - Por su rea: - Generales: presentan toda la organizacin - Departamentales: organizacin de un departamento o seccin. - Por su contenido: - Esquemticos: contienen slo los rganos principales - Analticos: ms detallados y tcnicos. Se representan de manera: vertical, horizontal, circular y mixto.

Manuales Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. - De polticas - Departamentales - De bienvenida - De organizacin - De procedimientos - De contenido mltiple - De tcnicas - De puesto Delimitan actividades, responsabilidades y funciones, aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer. Deben estar constituidos por: -ndice -Objetivos y antecedentes del manual - Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija -Nombre de los elaboradores - Instrucciones para su comprensin -Redaccin -Graficas - Manuales de organizacin: explican detalles ms importantes de la organizacin, incluyen; - Finalidad de cada elemento de la organizacin. - Declaracin de funciones - Glosario - Manuales departamentales: - Objetivos generales de la empresa, departamentos y secciones - Polticas y normas generales de la empresa - Carta de organizacin general y departamental - Anlisis de puestos - Grficas de proceso y de flujo -Manuales interdepartamentales: Similares a los manuales departamentales, comprenden a todos los departamentos de la organizacin, describen procedimientos y relaciones que abarcan dichos departamentos. Diagramas de procedimiento o de flujo Representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos que consta un procedimiento. Permiten una mayor simplificacin del trabajo, elimina demoras y mejora alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. - Grafica de flujo de operaciones - Graficas esquematices de flujo - Grafica de ubicacin de equipo - Grafica de flujo de formas

Carta de distribucin del trabajo o actividades Se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden, elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo, normaliza y estandariza procedimientos. - Se elabora una lista de actividades de cada persona - Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a esa seccin - Se vacan en la forma de carta de distribucin de actividades. - Se complementa la informacin con observacin y entrevistas - Se suman las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona - Se analizan que puede mejorarse, cambiarse y redistribuirse. Anlisis de Puesto Se clasifican las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal, as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos son: - Mejorar los sistemas de trabajo - Delimitar funciones y responsabilidades -Fundamentar programas de entrenamiento -Mejorar la seleccin del personal Contiene: - Descripcin de puesto: determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer; -Encabezado: titulo, ubicacin, instrumental, jerarqua - Descripcin genrica - Descripcin especifica - Especificacin del puesto: requisitos del trabajador para ocupar el puesto: escolaridad, conocimientos, responsabilidad, requisitos fsico, legales, etc.

INTEGRACION
Definicin Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Agustn Reyes Ponce. Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell. Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo. Principios o reglas. 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin. 2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son: 1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. 2.Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos. 3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. 4. Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su puesto. 5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

4.3 Reclutamiento Definicin: Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (de educacin superior, tcnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa) Medios de reclutamiento: Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados. c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

Seleccin Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante. El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc. Introduccin En la introduccin tenemos los siguientes tipos: a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento o capacitacion: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados. El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podr realizarse en: - Las oficinas principales. - Las sucursales. - Los despachos profesionales. - Visitando otras empresas. El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin. Integracin de Recursos Materiales Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos. - Instalaciones. - Equipo. - Materiales de produccin. Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores: a) Determinacin de la regin. b) Determinacin de la comunidad. c) distribucin de la planta.

Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar: a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de produccin, as como de los medios financieros de la empresa. b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin en base a: - Pronsticos de venta y polticas de inventario. - Determinacin del nmero de turnos de trabajo. - Productividad de las mquinas. Materiales de produccin. Se consideran: a) Compras. b) Transportes internos. c) Transportes externos. d) Almacenamiento.

DIRECCION
Esta etapa del proceso administrativo , llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo es una funcin de tal trascendencia , que algunos autores consideran que la administracin y la direccin es la misma cosa, debido a que al dirigir es cuando se ejercen mas representativamente las funciones administrativas de maderas a que todos los dirigentes pueden considere administradores. Como se recordara, existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento en comn: la direccin, por que la direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una de sus caractersticas que no pueden contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta de pleno. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO 1 ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2 motivaciones. 3 gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4 comunicacin 5 supervisin. 6 alcanzar las metas de la organizacin Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como: LA EJECUCION DE LOS PLANES DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL , MEDIANTE LA GUIA DE ESFUERZOS CORDINADOS DEL GRUPO SOCIAL A TRAVEZ DE LA MOTIVACION , LA COMUNICACIN Y LA SUPERVISION.

IMPORTANCIA

La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamentos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. Atreves de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y , consecuentemente, en la productividad. 4. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

PRINCIPIOS

DE LA ARMONIA DEL OBJETIVO O COORDINACION DE INTERES. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.los objetivos de la empresa solo podrn lograrse si los subordinados estn interesados en ello, lo que facilita si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y estas no se contraponen a su autorrealizacin.

IMPERSONALIDAD DE MANDO.se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando) , surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por eso , tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su propia voluntad personal o arbitrio.

DE LA SUPERVISION DIRECTA.se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con facilidad.

DE LA VIA JERARQUICA. Postula la importancia de respetar los canales de la comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal mnera que al emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes.

DE LA RESOLUCION DEL CONFLICTO. indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan ;ya que el no tomar una decisin en relacin a un conflicto ,por insignificante que parezca , puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. el conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que , obliga al administrador a pensar en soluciones para el mismo , ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender di versar alternativas.

ETAPAS DE DIRECCION

TOMA DE DECISIONES una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas La responsabilidad ms importante de un administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios ;y , en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende gran parte del xito de cualquier empresa.

DEFINIR EL PROBLEMA: para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problemas que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. ANALIZAR EL PROBLEMAS: una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, aso como los componentes del sistema en que se desarrolla. EVALUAR ALTERNATIVAS: consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican asi como la factibilidad de su implantacin.

INTEGRACION La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales asi como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se enfocara al estudio de la integracin de los recursos humanos.

Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos para desempearla adecuadamente. A cada miembro de la empresa debe proporcionarle los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

COMUNICACIN La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin la comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en un grupo social. De tal manera , la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados.Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que trasmiten y r reciben informacin en una organizacin Emisor. en donde se origina la informacin. Trasmisor. a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

AUTORIDAD La autoridad es la facultad de que esta investida una persona , dentro de una organizacin, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados , para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicte considere apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

LIDERAZGO-SUPERVISION La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva acabo esta funcin por eso de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la funcin, la supervisin y el liderazgo como sinnimos aunque refirindose a diferentes niveles jerrquicos.

CONTROL
CONTROL: De hecho la informacin obtenida a travs del control es bsica para reiniciar el

proceso de planeacin. EFICAZ: es un adjetivo utilizado para sealar la capacidad o habilidad de obtener los resultados esperados en determinada situacin. OBJETIVO: administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente ELEMENTOS DEL CONTROL RECREACION DE LO PLANEADO: para verificar los objetivos de la planeacin, MEDICION: Cuantificar los resultados, y depende directamente de la informacin recibida, msma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realimente el desempeo) y que se canalice pr adecuados canales de comunicacin. Comparacin. DETECTAR DESVICIONES: Descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. ESTABLECER MEDIDAS CORRECTIVAS: El objetivo de control es prever y corregir los errores. Y la retroalimentacin, se da a travs del tiempo. ESTRATEGIA; establece puntos de verificacion, antes de un costo alto. CONCEPTO:La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever deviaciones, para establecer las medidas correctiva necesarias.

IMPORTANCIA Medias para corregir y alcanzar los planes Analiza Responsables Proporciona informacin de la ejecucinReduce costos y ahorra tiempo al evitar errores Productividad PRODUCTIVIDAD: puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. PRINCIPIOS EQUILIBRIO: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte ESTANDARES: Permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos limites, evitando errores y consecuentemente, perdidas de tiempo y dinero. OPORTUNIDAD: antes de que se efectu el error. Oportuno: en el momento apropiado. ACCESIBILIDAD: medidas sencillas y fciles de interpretar. DESVICION: Conocer las causas que lo originan, y establecer medidas preventivas y correctivas. COSTEABLIDAD: justificar el costo que este represente en tiempo y dinero. EXCEPCION: Este principio se auxilia de mtodos proba listicos, estadsticos o aleatorios. FUNCION CONTROLADA: auto- auditorias PROCESO DE CONTROL INDENTIFICACION DE ESTANDA MEDICION DE RESULTADOS COMPARACION DETECCION DE DESVIACIONES CORRECCION RETROALIMENTACION

FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL CANTIDAD Presupuesto Estimaciones Productos terminados Unidades vendidas Unidades rechazadas Inventario de personal Medicin de trabajo Pronsticos Control inventarios TIEMPO Estudio de tiempo Fachas limite Programas Tiempomaquina Medicin del trabajo COSTOO Presupuestos Costo por metro cuadrado Costo estndar Pronsticos Contabilidad CALIDAD Evaluacin de la actuacin Pruebas psicolgicas Inspecciones visuales Coeficientes Rendimiento de personal Informes

Procedimientos Productividad Rendimiento sobre la inversin

Estndares

Procedimientos Estndares Calificacin de meritos

FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL Existen cuatro factores que comprenden el control Cantidad. Se aplica en actividades donde el volmenes importante Tiempo. Se controlan fechas programadas Costo. Utilizado como el indicador de la eficacia administrativa Calidad. Se refiere a las especificaciones del producto Donde los primeros son cuantitativos mientras que el ltimo es cualitativo. CONTROL Y SU PERIOCIDAD En el control tiene que aplicarse el tiempo donde se muestra como debe desarrollarse. Control preliminar. Aquel que se efecta antes de las actividades Control concurrente. Se ejercen conforme se realizan las actividades, como un progreso continuo. Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas, donde se compara lo planeado con lo obtenido. CONTROL POR AREAS FUNCIONALES Este se encarga de evaluar las ejecuciones tanto en nivel genrico como especifico para asi poder limitar la accin a corregir. CONTROL DE PRODUCCION En esta area al buscar incrementar la eficiencia, reduccin de costos y la uniformidad y calidad del producto. Control e calidad Utilizado para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto, tanto de los materiales como del producto este anlisis varia desde un simple estudio hasta tcnicas avanzadas para determinar la calidad, esto se puede efectuar por medio de normas, estadsticas o muestreo. Control de inventarios Donde por el proceso de control debe tener un sistema de control que: Disponga de cantidades adecuadas de materiales Ejercer buenas ventas

Evitar el deterioro o exceso de almacenes Reducir las interrupciones del producto Clases de inventarios. Materias primas Materiales en proceso Productos terminados Partes de la maquinaria o herramientas Control de la produccin El objetivo de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr el rendimiento. Disminucin de tiempos ociosos Reduccin de costos Demoras en la produccin Cumplir al departamento de ventas y los compromisos Incrementa la productividad En ella parte desde la utilizacin de llamadas mtodos o formulas matemticas. Control de compras Verifica el cumplimiento de la seleccin adecuada de proveedores, evaluacin de cantidad y calidad solicitada, control de pedidos hasta la entrega, utilizacin del producto y orden y comprobacin de precios. Este control evita compras innecesarias, de baja calidad o retrasos en el programa. CONTRO DE MERCADOTECNIA. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor, as como el desarrollo de planes que se efectu. Abarca areas como las ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Esta se efecta por medio de informes y estadsticas de mercadotecnia para ver si se cumplen o no.

La evaluacin en el rea abarca desarrollos de la organizacin Planes o corto y largo plazo Efectividad de los vendedores As como controlar otras de otras areas. Control de ventas. Los pronostico y presupuestos de ventas son los esenciales para el establecimiento de este control y que fijan normas de realizacin para evaluar ventas y cuotas que se deben cubrir. CONTROL DE FINANZAS Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios para cuantificar los fondos monetarios de la organizacin. Este esta dividido en 4 reas. Control presupuestal Este debe incluir las principales ares, coordinar los presupuestos, detectar variaciones, guas, facilitar la toma de decisiones, estar acorde al tiempo, lograr las metas. Control contable. Consiste en identificarlas causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que este en forma, as como para que se tomen las decisiones para futuras actuaciones. Este deb proporcionar informacin, instrumento para detectar reas de dificultad, orientar a la gerencia, responsabilidades de los que se involucran, evitar malos mensajes, detectar causas y orgenes de las operaciones. Costos. Su objetivo es determinar el costo real de un producto en base con el clculo y anlisis de cada elemento durante su fabricacin. Auditoria. Su funcin es dictaminar la informacin presentada de la empresa y si los valores son los planeados. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Este evala la efectividad de la ejecucin del personal y del cumplimiento de este departamento. Auditoria de recursos humanos. S la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. Esto se efecta de acuerdo al anlisis e interpretacin de cada rea cuestionarios, entrevistas y graficas. As como el inventario de recursos humanos, de acuerdo a los integrantes. Evaluacin de la actuacin. Se basa en la actuacin por medio de estndares que evalan analizando factores como rotacin, ausentismo, perdidas por desperdicio quejas de consumidores, reclamaciones, coeficientes de mano de obra otros mas. Los factores anteriores se determinan estadsticamente.

Evaluacin de reclutamiento i de seleccin. Evala la efectividad de los procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a los objetivos as como retiros y despidos. Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Esto es para generar mayor productividad, as como el desarrollo de productividad. Evaluacin de la motivacin. Esto genera mayor creatividad y la moral del personal Evaluacin de sueldos y salarios de la empresa donde se estn para evitar conflictos as como la evaluacin de puesto. Evaluacin sobre higiene y seguridad y servicios y prestaciones. Esto evita accidentes, participacin y servicios, sugerencias, as como estudio de eficiencia. TECNICAS DE CONTROL Herramientas para auxiliarse para poder llevar acabo el proceso de control, mas que nada son los sistemas de informacin donde estos comprenden los medios se desarrollan de acuerdo al tipo de empresa esto es generado por sistemas de contadura. Reportes e informes Formas. Elementos para transmisin y registro de datos relativos a las actividades. Control interno. Aplicacin a los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin

I.P.N. ESIME U.P.A.

TEMA: PROCESO ADMINISTRATIVO GRUPO: 2MM8 EQUIPO: 3 INTEGRANTES DEL EQUIPO:
-ACEVEDO SANCHEZ LEONARDO DANIEL -ALCANTARA LEMUS ARMANDO -CRUZ AYALA GERARDO FABIAN -CASAOS OLIVOS CARLOS -DE LA LUZ OLIVA VICTOR -ESCAMILLA CRUZ EDUARDO -GARCIA SALAZAR JOSE ALEJANDRO -HERNANDEZ CRUZ MARCO ANTONIO -LOPEZ VICTORIANO IRVING -MARTINEZ MORENO JESUS -REYES FLORES EPIFANIO -RODRIGUEZ CERVANTES BENEDICTO -ROSAS RAMIREZ MARIANO