COMPETITIVIDAD E INNOVACIN EN LA EMPRESA

INGENIERA EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

MATERIAL PARA LA PREPARACIN DEL EXAMEN CURSO 2011/2012 VERSIN DEFINITIVA

CUESTIONES SESIN 01
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
1.- Define el concepto de competitividad y analiza brevemente los principales matices que lo integran. En qu sentido resulta este concepto aplicable a todo tipo de organizaciones? (*)
Se entiende por competitividad la capacidad de una organizacin -sea pblica o privada, lucrativa o no, aislada o constituida por un grupo de organizaciones de nivel inferior, de carcter local o supranacional- para obtener y mantener sistemticamente unas ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en que acta. Los matices que integran este concepto son: Es un concepto ambiguo y complejo, por la multiplicidad de factores que influyen en l. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin que quiera tener perspectivas de futuro, de xito o supervivencia. Para obtenerla se requiere un esfuerzo permanente del equipo directivo, tanto en la orientacin hacia el entorno como en la actitud estratgica.

Este trmino se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin que quiera tener un planteamiento abierto, expansivo y proactivo de cara a su supervivencia o xito en el mercado donde se mueva, independientemente de que sus objetivos estn centrados en el nimo de lucro o en otros tipos de metas.

2.- Valora la dificultad de evaluar la competitividad de una organizacin. De entre los indicadores propuestos al efecto, cules te parecen ms representativos? Razona la respuesta.
No se puede decir que exista una medida absoluta, de carcter cuantitativo, de un concepto tan difuso como es la competitividad, de ah su dificultad de evaluacin. Se evala ms bien teniendo en cuenta el resultado simultneo de la evolucin de mltiples variables e indicadores,

comparndolos con los sistemas organizativos de instituciones similares en sus objetivos, utilizando siempre la misma medida de referencia. Se cree que la eficiencia de la empresa sera un indicador fiable de no ser por los factores de ndole cualitativa que no se pueden integrar en este planteamiento. Por esto se recurre a la evaluacin de todo tipo de indicadores. De entre todos los indicadores propuestos hemos seleccionado seis que nos parecen ms representativos a la hora de evaluar la competitividad: Posicionamiento en el sector o en el grupo de empresas: el estar bien posicionado nos da una ventaja en cuanto a compras con proveedores y futuros contratos con clientes potenciales. Estructura financiera saneada: nos permite reducir nuestros costes de financiacin y por tanto ser ms competitivos al no tener que depender de prstamos bancarios y por tanto de los intereses correspondientes. Innovacin tecnolgica: esto nos permite ir un paso por delante de nuestros competidores a la hora de lanzar nuevos productos al mercado. Formacin del personal y cultura organizativa: el tener un personal bien formado nos da la ventaja competitiva del trato con el cliente, a la hora de surgir cualquier duda o problema con nuestros productos. Capacidad de adaptacin al cambio: Adaptarse o morir, es decir dejar de ser competitivo. Imagen corporativa: El cliente tiene muy en cuenta la imagen de la empresa a la hora de decantarse en sus opciones de compra.

3.- Considera la repercusin de la cultura organizativa sobre la competitividad de las organizaciones. Cules son los aspectos de la cultura que pueden provocar un deterioro de la competitividad de una organizacin? (*)
Entendemos por cultura organizativa el conjunto de valores, normas, creencias, smbolos, mitos y tradiciones que configuran unas pautas de conducta, caractersticas de la organizacin, y que son transmitidos de una generacin de miembros a otra. Toda organizacin tiene una cultura, bien sea explcita o informal, que suele tener un efecto decisivo en su capacidad competitiva. Para analizar la cultura organizativa de una empresa hemos de distinguir en primer lugar el entorno de la organizacin, seguido de los componentes de la cultura desde el punto de vista de la organizacin, y por ltimo la adhesin de las personas. Toda organizacin tiene su personalidad, determinada el ambiente de trabajo. Partiendo de esta base, hemos de aceptar la posibilidad evidente de que dicha cultura sea degenerativa, en los casos en que la direccin no la considere como variable de gestin. Algunas situaciones pueden dar lugar a que otros grupos de poder influyan en la actitud de los miembros hacia la organizacin, y sta vea mermada su capacidad competitiva. Son las siguientes: La inercia: la resistencia al cambio es un elemento cotidiano en todo tipo de organizaciones. Suele hacerse ms patente en tiempos de crisis o en

circunstancias de reorganizacin, suele provocar un retraso en la obtencin de los resultados esperados. Puede paliarse mediante una actitud anticipativa y desarrollando una cultura organizativa favorable al cambio. El escepticismo. La bsqueda de la competitividad no siempre ha de llevar al xito. La empresa habr de afrontar fracasos en su estrategia, que lleven resultados inferiores a los previstos, al abandono o a posponer determinados logros. Cuando estas situaciones ocurren, pueden dar lugar a un espritu pesimista y de relajacin que afectar a la propia capacidad de iniciativa de los miembros de la organizacin. Los conflictos de intereses polticos. Puede haber enfrentamientos interpersonales, intereses departamentales, etc., entre la direccin y las autoridades locales, con los sindicatos y otras situaciones de este ndole. Esto puede hacer peligrar la evolucin de cualquier iniciativa encaminada a mejorar la competitividad.

4.- Cmo se manifiesta el grado de orientacin al mercado de una organizacin?

La orientacin hacia el mercado constituye uno de los pilares del proceso de direccin estratgica, por cuanto que all es donde se pone de manifiesto la capacidad competitiva de una empresa desde el punto de vista externo. Esta proyeccin se manifiesta mediante la toma de posicin de la empresa respecto a los siguientes puntos bsicos: Consideracin del mercado desde una perspectiva global, admitiendo la presencia de competidores y mercados. Fragmentacin de ese mercado en un diferenciados con arreglo a diversos criterios. Identificacin de los posibilidades de xito. segmentos del mosaico con de segmentos mayores

mercado

las

Adopcin de una estructura que permita la mxima adaptacin de los recursos organizativos a la configuracin del mercado. Desarrollo de una estrategia nica para cada unidad operativa con un mercado y una tecnologa afines. Sensibilizacin hacia la evolucin del mercado para adaptarse a l, aprovechar sus oportunidades y anticiparse a las acciones de la competencia. Mimar al cliente e incluso contar con l para eliminar los puntos dbiles en las relaciones empresa-mercado.

Este planteamiento representa la anttesis de un mal muy frecuente en ciertas organizaciones, donde se observa la preponderancia de una determinada funcin, o del personal directivo de una formacin y experiencia profesional concreta.

5.- Distingue entre los diferentes tipos de crisis que pueden poner en entredicho la competitividad de una organizacin. (*)
Existen tres tipos diferenciados de crisis que pueden poner en peligro la competitividad de una organizacin. La crisis estratgica, que se produce cuando la empresa tiene dificultades para cumplir su misin u objetivos, lo que hace que la empresa no se adapte a la dinmica de su entorno. Se produce tambin por fracasos en el mercado, y se puede advertir mediante indicadores como debilitamiento de las ventajas comparativas, un clima laboral poco propicio (lo que puede dar lugar incluso a fuga de cerebros), etc. Para solucionarla sera necesario, por ejemplo, cambiar el equipo directivo, reorientar la estrategia y no apresurarse en las decisiones. Por otro lado, la crisis de objetivos y resultados. En este caso los sntomas indicativos son mucho ms fciles de detectar y cuantificar, lo que ayuda a repararlos con ms rapidez. Algunos de sus sntomas son la cada en rentabilidad, aumento de gastos financieros, prdida de cuota de mercado, falta de consecucin de objetivos, exceso de inventarios, etc. La solucin en este caso es ms tangible, puesto que se trata de operar directamente sobre los activadores que mejoren cada uno de los sntomas anteriores. Se trata de aumentar la eficiencia y las ventas y reducir costes. En ltimo lugar, la crisis de supervivencia, asociada al mayor riesgo para una organizacin: su desaparicin. Esta desaparicin suele venir unida a una situacin de fracaso, y no se debe llegar nunca a ella. Viene precedida por algunos sntomas como la falta de liquidez o intentos de control de la compaa por parte de agentes externos. Es importante emprender acciones como ajustes financieros y negociaciones con grupos de poder, pero an ms importante es emprender dichas acciones de forma inmediata.

6.-

Define con tus propias palabras el concepto de complemento, expuesto en el artculo de Nicholas Carr, y explica el papel que desempea esta idea dentro del modelo de negocio de Google.

La idea de complemento que expone Carr, y que utiliza Google, consiste en aadir servicios extras, para facilitar e incentivar el servicio principal, con el cual generan la mayor parte de los beneficios, en este caso la publicidad. Dicho de otra manera, Google crea software adicional al motor de bsqueda para poder tener ms espacio y controlar mejor la publicidad que inserta. Por ejemplo, Google maps, no es otra cosa ms que una manera de insertar publicidad geolocalizada, aunque tambin es verdad que este servicio le ser muy til al usuario para otras tareas.

7.- Explica brevemente las tres innovaciones que, segn Nicholas Carr, estn en el origen del modelo de negocio de Google. (*)
Primera innovacin. Una intuicin brillante sobre cmo organizar la informacin. Page y Brin se dan cuenta de que a diferencia de los dems

motores de bsqueda de Internet, en la clasificacin de los resultados de la palabra clave, si se tena en cuenta el nmero y la calidad de las otras pginas enlazadas a una pgina, se poda valorar mucho mejor la relevancia de esta, por lo que sumando los enlaces se obtiene una imagen clara de la importancia y el inters de los sitios web. Segunda innovacin. Acto creativo de imitacin. A Google no se le ocurri la idea de permitir que los anunciantes pujaran de acuerdo con los trminos de bsqueda. Se apropi del concepto de otro motor de bsqueda, GoTo, pero perfecciono el proceso. Mientras que GoTo clasificaba los anuncios de bsquedas de acuerdo las pujas de los anunciantes, Google aadi un segundo criterio: la probabilidad de que los usuarios entraran, efectivamente, en el anuncio. Esta innovacin hizo que la publicidad de Google fuera ms relevante, aument considerablemente las tasas de visita de los anuncios y, cuando se combinaba con los excelentes resultados de su motor de bsqueda, converta la subasta de Google en una mina de oro. Tercera innovacin. Gran avance en la ingeniera de los sistemas informticos. El diseo de su sistema informtico de proceso en paralelo, alojado en cientos de centros de datos distribuidos por todo el mundo y con la participacin de cientos de miles de ordenadores, permite al sistema hacer clculos y procesar bsquedas y otras transacciones a una velocidad sin precedentes. Dado que los usuarios piden al software que utilizan en Internet respuestas rpidas, el sistema de Google le ha otorgada una gran ventaja frente a rivales como Microsoft y Yahoo.

8.- En qu medida te parece generalizable la forma en la que Google organiza y gestiona sus actividades? Crees que se puede extrapolar a empresas de otros sectores de actividad? Justifica la respuesta.
Google nos ensea que las empresas inteligentes son constantemente innovadoras y tambin constantemente rentables, y presentan tres cualidades caractersticas: Contratan a personas de talento y les dan margen para que despunten. Miden los progresos y los resultados rigurosamente, y ajustan el rumbo con rapidez. Se mantienen disciplinadas en su trabajo y su gasto, y refrenan el impulso a hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.

No es muy generalizable la forma de organizar y gestionar actividades, ya que no es lo mismo una empresa donde los trabajadores son titulados y cuyo trabajo es diseo, control, etc., que una industria, donde el personal realiza siempre el mismo trabajo, normalmente mecnico. En cuanto a las dos cualidades finales, entiendo que si son aplicables a cualquier empresa, ya que es imprescindible medir los resultados y ajustar el rumbo con rapidez, adems de mantener la disciplina de trabajo y gasto.

9.- Cules eran los problemas a los que se enfrentaba Bell Canada Enterprises en el ao 2002? De qu manera trato de afrontarlos el nuevo equipo directivo de la empresa?
En un principio tuvo una serie de adquisiciones costosas y difciles de manejar, que unidas a las estrategias en su actividad internacional de voz (telefona) y datos, resultaron un fracaso. Acompaado todo esto de una cultura retrgrada y una burocracia torpe, perjudico la relacin con los clientes al dar un servicio y una atencin muy deficientes. Su nuevo equipo directivo, con Michael Savia a la cabeza, rediseo la estructura organizativa y reajust las prioridades, con lo que consiguieron cierta mejora, pero el verdadero cambio se produjo de la siguiente manera: Tomaron un grupo de supervisores que se encargaron de conocer las necesidades de los clientes y de motivar a los trabajadores, haciendo que entre los empleados se intercambiaran los conocimientos individuales que cada uno obtena, aumentando as la satisfaccin del cliente en un 23% y la resolucin de problemas en la 1 llamada en un 11%. Concluyeron que el aspecto intangible de las cosas debe considerarse como una herramienta para acelerar y mejorar los resultados tangibles.

10.- Explica brevemente los cinco retos que de acuerdo con Katzenbach y Khan deben afrontar las empresas para superar la crisis, prestando especial atencin al modo en que los aspectos intangibles de la organizacin pueden contribuir a ello.
Operaciones sostenibles de menor coste. Las reducciones de costes en perodos de recesin suelen hacerse de forma poco racional, impuestas y sin tener en cuenta las necesidades futuras. Por lo tanto, estos costes suelen reproducirse, por lo que para evitarlo hay que tener en cuenta dos aspectos: La organizacin informal, puede sostener una colaboracin duradera que a los competidores les resulta difcil de igualar. Adoptar un enfoque que consiste en la eliminacin de todo lo que molesta a los profesionales y enoja a los clientes, con lo cual se dan oportunidades de reduccin de costes para lograr sus metas.

Ventaja competitiva, que es ms potente cuando se basa en las contadas capacidades distintivas que una empresa puede sostener a lo largo del tiempo. Todo esto se consigue teniendo unos objetivos coherentes en toda la organizacin, as como de arriba abajo. Aunque algunas empresas, dependen del desarrollo de innovaciones rupturistas para mantenerse por delante de la competencia, pocas son las que lo hacen de forma reiterada a lo largo del tiempo, y las que lo hacen se basan en dos capacidades informales: identificar y cultivar a personas dotadas de gran creatividad y nutrir las redes informales (Apple y Sony). Servicio al cliente superior. Aquellas empresas que tienen xito a la hora de empatizar con el cliente ms all de la venta inmediata o del contacto concreto con l, lo hacen a travs de mltiples mecanismos

informales que hacen que el cliente sienta que es especial. Esto supone su ventaja competitiva frente a la competencia. Colaboracin de un mundo sin niveles jerrquicos. Las empresas de hoy da claman por la integracin de lo formal e informal. Se trata de cultivar un espritu que no se contente con ir arrastrando a los empleados a la bsqueda de la transformacin en las zonas esenciales de la empresa. Todos estos retos pueden conseguirse acelerando el cambio de comportamiento, promoviendo la interaccin de igual a igual, y garantizando un compromiso emocional positivo que permita crecer y ganar otra vez.

CUESTIONES SESIN 02
LA INNOVACIN: FACTOR DE SUPERVIVENCIA
1.- Entre las distintas definiciones de innovacin consideradas en el documento de AECA, selecciona aquella que te parece ms representativa. Crees que la innovacin es capaz de consolidar la capacidad de supervivencia de una empresa? Razona la respuesta. (*)
Segn Degenaro, la innovacin es el proceso de que consiste en aplicar ideas nuevas para resolver problemas, y para ampliar el concepto, segn Morin, es el arte de saber aplicar, en unas determinadas condiciones y para alcanzar un propsito preciso, las ciencias, tcnicas y otras reglas que permiten concebir y obtener nuevos productos, procesos, modelos de comercializacin y de compras, mtodos de direccin y de gestin, y sistemas de informacin. La innovacin en las empresas es un factor de supervivencia, por tanto, innovar hace que se consolide considerablemente la capacidad de supervivencia; en el entorno turbulento y cambiante que afrontan las empresas en la actualidad, la innovacin se ha convertido en la ventaja competitiva clave para las empresas. Considerando su competencia y concediendo un papel estratgico a la funcin innovadora, que regenerar constantemente su stock de conocimientos y habilidades, la empresa incrementar su facultad de supervivencia en contextos y ambientes muy dispares.

2.-

Explica los distintos tipos de innovacin segn su naturaleza, y comenta razonadamente dos ejemplos de cada uno de ellos. (*)

Segn su naturaleza, la innovacin puede clasificarse en tres grandes categoras. La innovacin tecnolgica, referida a los cambios introducidos en las gamas de productos y en las instalaciones productivas de las empresas. De esta forma, se hablar de innovacin de producto, la cual se materializa en la comercializacin de un nuevo artculo o en la mejora de
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otro ya existente; y de innovacin de proceso, la cual dota a las empresas de nuevos bienes de equipo o de nuevos procesos de produccin y tender a incrementar la productividad de la empresa y a reducir costes. Mientras que la innovacin de producto obedece a una orientacin al mercado por parte de la empresa, que intenta adaptarse a la evolucin de su demanda potencial, la innovacin de proceso responde a una orientacin interna que pretende actuar, en prioridad, sobre los costes. Dos ejemplos de innovacin tecnolgica pueden ser la introduccin de nuevos medicamentos en un laboratorio y la implantacin nuevos procesos docente-educativos en academias. La innovacin en mtodos de gestin recoge el conjunto de novedades y cambios introducidos en los temas de comercializacin, diseo, organizacin, informacin y control, financiacin, etc. Se trata de operaciones que acompaan, apoyan, y potencian la corriente innovadora de la empresa. Dichas innovaciones permitirn apuntalar los esfuerzos realizados por las empresas al intentar estimular su competitividad. Dos ejemplos de esta innovacin pueden ser nuevos mtodos de financiar las compras para facilitar el pago, y campaas publicitarias novedosas. La innovacin social procura mejorar y racionalizar la eficacia de las tareas laborales, perfeccionando los mtodos de produccin de las empresas. Tales innovaciones, que van dirigidas a las personas para que desarrollen sus tareas en ptimas condiciones, tienen como primera finalidad el elevar las tasas de productividad del trabajo. Con estas innovaciones, se consigue alcanzar objetivos sociales sin sacrificar el rendimiento de las empresas, porque las mejoras de productividad obtenidas debern compensar los costes adicionales que supone la implantacin de estos cambios. Dos ejemplos pueden ser trabajo a tiempo parcial y horario variable.

3.- Cul es el papel de las distintas modalidades de la creatividad como motor de la capacidad innovadora de una empresa? De qu manera puede actuar la direccin para promoverla u obstaculizarla? (*)
De forma convencional se suelen distinguir tres clases de creatividad: la normativa, la exploratoria y la aleatoria. La creatividad normativa es la que se suscita con vistas a solucionar un problema detectado en la empresa, siendo los crculos de calidad o el anlisis de un valor posibles instrumentos para canalizar las sugerencias propuestas por los trabajadores. La creatividad exploratoria trata de descubrir nuevas aplicaciones a las innovaciones, utilizando el stock de conocimientos que la empresa posee y controla. Se prestar una gran atencin a las habilidades y al talento de tipo asociativo demostrado por las personas de la compaa. Por ltimo, la creatividad aleatoria se refiere a la ingeniosidad de los empleados de la organizacin, se puede recurrir a los crculos de creatividad y a los denominados mtodos intuitivos. Una actitud poco receptiva por parte de la direccin en materia de creatividad producir en la empresa un efecto de anquilosamiento por falta

de capacidad de regeneracin, mientras que una actitud receptiva favorecer la realizacin de proyectos de reconversin y reajuste, acordes con las necesidades del entorno competitivo.

4.-

Valora el papel de la asuncin compartida de responsabilidades como mecanismo dinamizador para una cultura corporativa innovadora. (*)

En este sentido, resulta decisivo que el individuo o grupo, por muy vinculado y comprometido que se encuentre con el proyecto de innovacin, no asuma aislado la totalidad de la responsabilidad asociada al desarrollo de una nueva iniciativa. En el momento en que la direccin fomenta la creatividad y desea impulsar la actividad innovadora, todas las investigaciones y experimentaciones seleccionadas deben acometerse bajo sus auspicios. Es imprescindible que tanto la direccin de la empresa como las personas pertenecientes al equipo multifuncional, encargado de llevar a cabo el proyecto de innovacin, compartan la responsabilidad del mismo. Para que esto sea as, es la direccin de la empresa quien debe tomar la decisin de iniciar o no el proyecto, adems de tener la responsabilidad de una administracin eficaz de los recursos y en la organizacin de los distintos procesos, incluidos los dedicados a la I+D. Una vez reconocida la funcin innovadora, las personas encargadas de prestar sus servicios a los proyectos de innovacin esperarn el mximo respaldo de la direccin. Esta ltima, apoyndose en la cultura corporativa que ella misma habr definido e implantado previamente, tambin se encontrar en condicin de solicitar a su personal que trabaje con un sentido empresarial, es decir que trate de elaborar un bien o servicio pensando en el mercado y no en la excelencia tcnica que slo sirve para saciar el orgullo personal de los individuos. La supervivencia y desarrollo de la empresa se consiguen, en gran medida, gracias al impulso innovador que provoca la cultura corporativa. Pero no cabe la menor duda de que, adems de existir una adecuada cultura, es muy importante que los canales de comunicacin funcionen rpida y eficazmente entre los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. En este sentido, se deber disear unas estructuras organizativas giles, capaces de facilitar la difusin de la informacin y de favorecer situaciones en las que los expertos puedan aunar sus esfuerzos.

5.- De que manera entiende Juan Mulet la idea de la innovacin? Cmo afecta su punto de vista a la aplicacin de este concepto en el contexto de las organizaciones?
Una innovacin es todo cambio, basado en conocimiento, que crea valor. Un valor que en el entorno empresarial es evidentemente econmico, pero que puede ser de cualquier otro tipo, cuando se refiere a otros contextos. El valor que genera una empresa est en su oferta, bien sean productos o servicios, y la innovacin se reflejar en ella. Los cambios darn lugar a mejores prestaciones o a su obtencin a menores costes, gracias a mejores procesos de produccin, comercializacin o, simplemente, de organizacin. Habr, pues, innovaciones que se basen en el conocimiento tecnolgico tradicional y otras que necesitarn el de otras

ciencias, que dan lugar a nuevas tecnologas, todava llamadas algunas veces no tecnolgicas.

6.- Segn Juan Mulet, de qu modo ha afectado la crisis econmica al enfoque de las polticas pblicas para el fomento de la innovacin? Qu objetivos persiguen actualmente y qu medios usan para tratar de lograrlos?
Antes, las polticas pblicas de de fomento de la innovacin se resuman en dos categoras, segn supusieran o no aporte directo de recursos financieros a las empresas que se pretenda estimular. Los instrumentos no financieros consistan en poner a disposicin de las empresas capacidades tecnolgicas, y ofrecer proteccin al conocimiento generado. Los instrumentos financieros consisten en subvenciones o crditos ms o menos blandos e incentivos fiscales a la actividad innovadora. Actualmente, se estn desarrollando estrategias de innovacin en las que la sociedad, as como el ciudadano, se convierte en un agente fundamental de la innovacin, tratando de propiciar que ste sea ms capaz de absorber y aplicar el conocimiento. Esto ha dado lugar a las llamadas polticas de demanda y de oferta. Las polticas de demanda se basan en el estmulo al mercado capaz de demandar y exigir nuevas innovaciones. El objetivo perseguido es la creacin de innovacin por iniciativa propia de las empresas, as como la creacin de nuevas empresas de carcter innovador. Se trata de lograr mediante las diferentes polticas, ya sean de demanda, educativas, culturales, y teniendo en cuenta especialmente las polticas de compra pblica. Tambin se trata de incluir en las polticas diferentes mbitos que inciden en la actividad empresarial y que deben conseguir que los ciudadanos se sientan atrados a crear empresas que puedan crecer rpidamente.

7.- De qu manera ha afectado la crisis econmica a la actividad innovadora de las empresas espaolas? Analiza esta cuestin tomando como referencia los datos expuestos por Juan Mulet en su artculo y considerando las diferencias de tamao entre las empresas.
El gasto en I+D ha cado en un 6,3% por primera vez desde que se tienen datos. Mientras el gasto corriente ha aumentado, el de capital se ha reducido en un 36,8%. Por el tamao de empresas resulta que las mayores de 250 empleados mantienen sus gastos totales a costa de aumentar los corrientes un 3,3% y reducir un 22% los de capital. Las PYMEs disminuyen el gasto total el 11,8% aunque solo reducen un 1,7% los corrientes y un 42,8% los de capital. El nmero de empresas que realizan I+D en Espaa ha disminuido en un 9,6% que tambin vamos a dividir por tamaos. Las empresas con ms de 250 empleados disminuyen en un 9,11% de las que han hecho I+D en 2009, que son unas 1150, pero el nmero de sus investigadores ha crecido en un 3.8% para llegar a 18000, aumentando sus gastos corrientes como

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se coment anteriormente. Si bien la intensidad de I+D de este grupo es de 0,8%. Las empresas entre 50 y 249 empleados que hacen I+D han disminuido un 8% y son unas 3000. El gasto en la actividad ha descendido un 12,6% mientras sus investigadores han permanecido, siendo unos 12500. La intensidad de este grupo es de un 2,5%. Las empresas con entre 10 y 49 empleados son las ms influidas por la crisis. Han disminuidos en un 17% y son unas 6500. El gasto en I+D ha disminuido un 16,2% y sus investigadores en un 8,6% quedndose en 12000. La intensidad del I+D est en un 5,7%. Sin embargo en empresas de menos de 10 empleados el I+D ha crecido en un 9,64%, siendo unas 3000 empresas. Su gasto interno ha aumentado en un 15,9% y sus investigadores en un 9,3%, llegando a ser 4000. Su intensidad de I+D es del 17,7%. La conclusin de todos estos datos es que el total de las empresas que hacen I+D disminuye, pero intentan mantener su actividad reteniendo a sus investigadores.

8.- Uno de los aspectos ms determinantes de la capacidad innovadora de un pas es su sistema educativo. Comenta los principales indicadores que ponen de relieve las limitaciones del sistema educativo espaol para contribuir decisivamente a nuestro potencial innovador.
Para empezar diremos que el porcentaje de poblacin espaola entre 25 y 64 aos que ha completado la educacin secundaria es de un 51% mientras que en Francia es del 70% y en Alemania de un 85%. La poblacin de Espaa a diferencia de Alemania o Polonia se caracteriza por su polarizacin en los dos extremos de los niveles formativos, o muy bajo o muy alto. El porcentaje de personas que han acabado sus estudios obligatorios slo es comparable al de Italia y dobla con holgura al de Reino Unido, Polonia y Alemania. Por el contrario, el porcentaje de personas con educacin universitaria o de ciclos de grado superior es en nuestro pas superior al del resto. Esto hace que el colectivo con educacin secundaria sea muy bajo, algo malo ya que este es un sector que aporta conocimiento y productividad a las empresas. Consecuencia de esto es que en Espaa slo el 67% de los ocupados con estudios terciarios estaban empleados, mientras que en Alemania es del 82% y en la Unin Europea es del 80%. Desde otro punto de vista, los resultados del ltimo informe PISA muestran que Espaa tiene los mayores porcentajes de nios de 15 aos que no poseen el mnimo requerido en matemticas, ciencias o lectura de la media de pases de la OCDE. Por otra parte en las empresas se nota un dficit de conocimientos en estudiantes universitarios, no llegando al nivel que se espera del trabajador. En un estudio realizado en el que se comparan 52 indicadores entre jvenes espaoles en el marco europeo, los sitan en posiciones inferiores

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al resto de pases europeos, eso si a niveles de italianos, portugueses y griegos.

9.- Qu enfoque utiliz General Electric para posicionarse con rapidez en el mercado de las fibras de plstico? Explica brevemente la forma en la que actu la empresa y los resultados que obtuvo.
Se dio cuenta de que el camino para el xito no estaba en proporcionar a los fabricantes textiles los productos acabados, sino en explotar la sensibilidad artesanal que haban descubierto que caracterizaba al sector. Compartir prototipo, establecer estrechas relaciones de asociacin con los ingenieros en lugar de con los directivos, y colaborar con las pequeas empresas como socios en igualdad de condiciones, signific que los directivos y el personal de ventas de GE tenan que adoptar una nueva forma de trabajar. No obstante, los resultados hablan por si solos. Al inicio del proyecto, GE ni siquiera poda reunirse con las empresas de este sector. Su nuevo enfoque les otorg un sitio en la mesa, les abri al mercado y requiri menos inversiones iniciales. En ltima instancia, permiti al equipo de GE cumplir su objetivo de ingresos a cinco aos en tan solo 18 meses.

10.- Cmo puede describirse la actuacin de E-Bay al tratar de complementar su sistema de compraventa mediante subastas en Internet con un sistema de pago online? Describe la forma en la que se desarrollo dicho proceso.
Tambin podemos aprender alejndonos. En 1999, la mayor parte de las subastas de eBay se cerraban mediante cheques y giros postales. Con los pagos on-line, eBay acelerara el cierre de la subasta para todos los compradores y vendedores al mismo tiempo que eliminaba una barrera para los compradores. La primera incursin de eBay en los pagos electrnicos, mediante la adquisicin de Billpoint, acab fracasando; eBay no se rindi. Tena la perspectiva de que poseer una empresa importante de pagos on-line era lo que tenan que hacer. Ocho aos ms tarde, esa visin y persistencia est dando sus frutos con la adquisicin de PayPal. Al alejarse, las empresas pueden mirar ms all de sus productos actuales con el fin de observar toda la red de valor en la que se mueven, y qu nuevos negocios sern vitales para su xito futuro. Al centrarse en los factores clave de un ecosistema, es posible detectar opciones prometedoras para una posible adquisicin, mercados convergentes y oportunidades sin explotar, que no son visibles en una observacin rutinaria.

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CUESTIONES SESIN 03
LA GESTIN DE LA INNOVACIN
1.- Qu se entiende por Gestin de la innovacin? Qu funciones es necesario llevar a cabo para desarrollarla de un modo adecuado? Explcalas brevemente. (*)
La gestin de la innovacin es la capacidad de reunir, organizar y optimizar, de una forma eficiente (principio de eleccin utilizando un mnimo de recursos) y eficaz (actualizacin de los conocimientos cientficos y tcnicos para mejorar la rentabilidad de las competencias tecnolgicas), los recursos tecnolgicos disponibles, con miras a la implantacin y cumplimiento de la estrategia formulada por la direccin de la empresa. Las funciones que hay que llevar a cabo para desarrollarla son: Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos disponibles, buscando la solucin ms adecuada y la combinacin de factores mas favorable. Enriquecer el patrimonio de la empresa va inversin en tecnologa propia (I+D, formacin,), ajena (adquisicin de tecnologa) o mixta (mejora de la tecnologa ajena). Salvaguardar y proteger el patrimonio tecnolgico de la empresa, patentando las innovaciones propias y/o actualizando constantemente los conocimientos, de forma que los competidores encuentren mayores dificultades a la hora de querer imitar a la empresa. Inventariar los recursos tecnolgicos de la empresa, incluidas las sugerencias propuestas por la plantilla, con el fin de conocer en cada momento el potencial innovador de la organizacin. Evaluar la competitividad de los productos de la empresa, las necesidades de la clientela, las tecnologas del oficio desarrollado por la empresa y las posibilidades de aprovisionamiento de los proveedores. Esta tarea permite identificar y delimitar los campos tecnolgicos de la empresa a corto, medio y largo plazo. Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos procedentes de otras industrias o reas geogrficas (esto consiste en la escucha participativa y colectiva de los entornos cientficos, tcnico e industriales de la empresa, con el fin de que la misma no se deje sorprender por los dems y sepa elegir la opcin tecnolgica ms adecuada en cada momento), explorar las diversas fuentes de informacin (libros, bases de datos, patentes), analizar los productos de la competencia (tecnologa incorporada) y asistir a ferias o congresos. La vigilancia es, adems, un sistema de alerta para la empresa que reaccionara ante la iniciativa de sus competidores.

2.- Por lo que se refiere al desarrollo de una estrategia de diversificacin, cules son las implicaciones que se

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desprenden de la valorizacin estratgica de la tecnologa? (*)

Cuando una empresa acomete una diversificacin de sus actividades sin tomar en consideracin su saber hacer y sus competencias bsicas, se enfrentar a problemas que podrn afectar, e inclusive cuestionar, su propia supervivencia. Destaquemos, al respecto, los riesgos ms significativos asociados a estrategias de diversificacin no relacionada con las competencias genricas de la empresa: La empresa entra en un sector desconocido para ella, lo que implica el tener que contar con un perodo de aprendizaje para familiarizarse con las caractersticas de la nueva industria. La empresa necesitar acumular y asimilar rpidamente un conjunto de conocimientos tcnicos, para gestionar y dirigir con eficacia sus mltiples negocios no relacionados Al tratarse de negocios muy dispares resulta complicado aprovechar los efectos de sinergia positiva, ya que las actividades utilizarn, presumiblemente, procesos productivos. La dispersin de las actividades que no se promueve a partir del dominio de una o varias tecnologas irradiantes, retrasa la obtencin de rentabilidad. La ausencia de un dominio tecnolgico puede alterar la capacidad de adaptacin de las empresas que sern incapaces de anticiparse a los cambios.

Lo que se propugna es que las empresas construyan su estrategia a partir de lo que saben y pueden hacer. Este planteamiento no descarta en absoluto la posibilidad de emprender una estrategia de diversificacin, sino que la misma solo se contempla desde el dominio que ejerce la empresa sobre una tecnologa bsica o genrica.

3.- Cul es el potencial para contribuir a la mejora de los resultados del proceso de innovacin de los eventos organizados para la generacin de ideas? En qu casos es conveniente recurrir a este tipo de instrumentos, y qu podemos hacer para mejorar su rendimiento?
Los eventos organizados como Brainstorming o talleres de ideas, contribuyen a centrar los esfuerzos de un gran nmero de personas, suscitan entusiasmo e inters y generan algunas ideas tiles. Para saber en qu casos es conveniente utilizar este tipo de instrumentos, hay que tener en cuenta, que se infravalora la cantidad de trabajo necesario una vez finalizado el taller, y que los talleres pueden resultar frustrantes si la organizacin carece de la capacidad para proceder de acuerdo con las ideas generadas. Para mejorar el rendimiento de estos instrumentos se debe tener muy claro el problema que se quiere solucionar y organizar un taller solo si se cree que la falta de ideas es la que frena a la empresa, y adems, la empresa debe estar preparada para invertir mucho dinero y esfuerzo en el trabajo de seguimiento.

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4.- Cules son, de acuerdo con Birkinshaw, Bouquet y Barsoux, las condiciones que contribuyen a lograr un desarrollo constante y fluido en la actividad innovadora de la empresa? Explcalas brevemente. (*)
Consultores y acadmicos estn de acuerdo sobre una serie de condiciones probadas que contribuyen a la innovacin sostenida. Estas incluyen las siguientes: Conocimiento comn: la innovacin sostenida es un esfuerzo colectivo que toma como base una sensacin compartida de en qu se esta convirtiendo la empresa, y en qu no se esta convirtiendo. Tambin se trata de crear una cultura que apoye la innovacin. Alineamiento: adems de fomentar los valores que apoyan la innovacin, las organizaciones tambin deben abordar los impedimentos estructurales y realinear sistemas y procesos contradictorios. Herramientas: los empleados necesitan la formacin, los conceptos y el conocimiento de las tcnicas para innovar. Diversidad: las organizaciones deben establecer foros, plataformas y eventos para ayudar a los empleados a establecer contactos y proporcionar oportunidades para que ocurran el intercambio y la casualidad. Ociosidad: Los empleados precisan acceso a los recursos ociosos, en trminos de tiempo libre de sus actividades habituales para experimentar y desarrollar nuevas ideas.

5.- Uno de los enfoques ms valorados hoy en da en el contexto de la Gestin de la Innovacin es la innovacin abierta. Cules son los principales factores que debe tener en cuenta una empresa para obtener el mximo rendimiento de esta prctica, de acuerdo con Birkinshaw, Bouquet y Barsoux?
La mayor parte de las empresas cree que es necesario un enfoque ms abierto de la innovacin, pero nada es gratis. Los beneficios de la innovacin abierta en trminos de proporcionar a una empresa acceso a una inmensa cantidad de ideas son obvios. Sin embargo, los costes tambin son considerables, incluyendo los retos prcticos de resolver los problemas de la propiedad intelectual, la falta de confianza por ambas partes y los costes operativos que conlleva desarrollar una capacidad de innovacin abierta. La innovacin abierta no es el futuro, pero es sin duda parte del futuro y el enfoque ms inteligente consiste en utilizar de forma selectiva las herramientas que lo conforman. Existe una serie de inconvenientes o limitaciones: Gestionar los problemas de la propiedad intelectual. Utilizar la informacin proporcionada por las fuentes externas. Tiempo que requiere llevar a cabo la innovacin abierta de forma adecuada.

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Los foros de innovacin externa tienen acceso a una extensa gama de conocimientos que los hace efectivos para solucionar problemas tecnolgicos especficos; los foros internos de innovacin tienen un menor alcance, pero una mayor compresin del contexto. Las empresas inteligentes utilizan a sus expertos internos y externos para diferentes tipos de problemas.

6.- A la hora de encauzar el desarrollo de la iniciativa de una organizacin respecto a la innovacin, resulta preferible optar por un enfoque ascendente o descendente? Justifica la respuesta.
En resumen, vemos que los esfuerzos de innovacin ascendente se benefician de un elevado nivel de participacin por parte de los empleados, mientras que los esfuerzos de innovacin descendente se benefician del alineamiento directivo con los objetivos de la empresa. Las compaas inteligentes utilizan ambos enfoques y son expertas en lograr que los proyectos de innovacin ascendente logren el apoyo que precisan para sobrevivir.

7.- Cmo definen Sawhney, Wolcott y Arroniz la innovacin empresarial desde una perspectiva global? Cules son los rasgos fundamentales que definen, desde su punto de vista, la forma correcta de enfocar la gestin de la innovacin? (*)
Al contrario de lo que piensa un gran nmero de instituciones, cuya miopa les lleva a ver la innovacin nicamente como el desarrollo evolutivo de productos o tecnologas, estos tres autores ven el concepto como algo mucho ms amplio: la creacin de un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante la modificacin creativa de una o ms dimensiones del sistema empresarial. Los rasgos esenciales que permiten enfocar correctamente la gestin de la innovacin son los siguientes: La innovacin se refiere a valor nuevo, no a cosas nuevas: la innovacin nicamente es relevante si crea valor para los clientes y, en consecuencia, para la empresa. Por tanto, la creacin de cosas nuevas no es ni necesaria ni suficiente para la innovacin empresarial. Los clientes son quienes deciden el valor de una innovacin y lo hacen votando con sus bolsillos. De nada sirve lo innovadora que una empresa se pueda creer; lo que importa es si los clientes van a estar dispuestos a gastar dinero en sus productos. Dicha innovacin adopta numerosas y variadas formas: La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las dimensiones de un sistema empresarial. Por ejemplo, Home Depot innov dirigindose a los amantes del bricolaje, un segmento de clientes que estaba desatendido. JetBlue Airways, por su parte, ha triunfado en el mercado areo nacional de Estados Unidos ofreciendo una mejor experiencia para el cliente que incluye televisin va satlite en directo, asientos de cuero y asistentes de vuelo vestidos a la moda. Cisco Systems, para poner un ltimo ejemplo, ha mejorado sus mrgenes mediante la innovacin de

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procesos, como la capacidad de la empresa de cerrar sus cuentas financieras trimestrales el mismo da que finaliza el trimestre. La innovacin empresarial es sistmica, global: Para tener xito en la innovacin empresarial, hace falta tener en cuenta detenidamente todos los aspectos de una empresa. Un producto excelente con una espantosa cadena de distribucin fracasar con la misma rotundidad que una tecnologa fabulosa que carezca de una aplicacin til para el usuario final. Por tanto, a la hora de innovar, las empresas deben tener en cuenta todas las dimensiones de su sistema empresarial.

8.- Explica el sentido de las cuatro principales dimensiones de la innovacin empresarial establecidas por Sawhney, Wolcott y Arroniz.
Los autores, para el estudio especfico de la gestin de la innovacin, diferencian dentro de sta cuatro dimensiones esenciales que sirven como puntos de referencia empresariales: las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas al mercado. Ofertas: son los productos y servicios de una empresa. La innovacin en estas dimensiones requiere la creacin de nuevos productos y servicios que sean valorados por los clientes. Se puede considerar como la innovacin vista desde la mirada clsica. Un ejemplo es el desarrollo del cepillo dental elctrico Colgate. Clientes: son las personas u organizaciones que utilizan o consumen las ofertas de una empresa para satisfacer determinadas necesidades. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades insatisfechas (y muchas veces latentes). La estrategia de Virgin Mobile USA es un ejemplo de innovacin hacia el cliente. Procesos: son las configuraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede redisear sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de unos ciclos ms rpidos. Este tipo de cambio puede entraar la reubicacin de un proceso o la separacin de las actividades administrativas y las que tienen lugar de cara al pblico. sta es la base del xito de muchas empresas de servicios de TI en la India, entre las que se incluyen empresas como Wipro Infotech e Infosys Technologies que han creado enorme valor mediante el perfeccionamiento del modelo de oferta de procesos empresariales como servicio subcontratado desde un lugar lejano. Puntos de presencia: son los canales de distribucin que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado y los lugares en los cuales los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas. La innovacin en esta dimensin entraa la creacin de nuevos puntos de presencia o la utilizacin de los existentes de manera creativa. Un ejemplo de esta actitud es una empresa que fue pionera en el concepto de vender relojes a travs de quioscos independientes situados en el interior de otros establecimientos de venta minorista.

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9.- Propn un sector de actividad cualquiera. Desde el punto de vista de las diferentes dimensiones de la innovacin consideradas en el artculo Las doce formas de innovar, cules te parece que pueden ser ms acertadas desde el punto de vista de una empresa de ese sector? Justifica la respuesta.
Nos centraremos en el sector informtico y de comunicacin, ms especficamente en el caso de Apple. Oferta: desarrollar nuevos productos o servicios innovadores. (Apple ha creado productos nuevos inexistentes como es el Ipad (tableta) con una base tecnologa totalmente nueva e innovadora, as como el Iphone, que es un ordenador en el tamao de un telfono. Soluciones: crear ofertas integradas y personalizadas que resuelvan de principio a fin los problemas de los clientes, as los productos que ofrecen integran tantos servicios que tienen capacidad para cubrir de forma plena las necesidades de los clientes. Clientes: descubrir necesidades insatisfechas de los clientes o identificar segmentos de clientes deficientemente atendidos. No se trata de ofrecer un producto con ms capacidad, sino de ofrecer al usuario una experiencia totalmente satisfactoria. Presencia: crear nuevos canales de distribucin o puntos de presencia innovadores, incluidos los lugares en los cuales los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas. Apple revolucion la venta de msica a travs de Itunes, y su presencia en puntos emblemticos es cada vez mayor; en Espaa se presentara prximamente en la Puerta del Sol (Madrid) en el edificio donde sola estar la publicidad de To Pepe. Conexin: crear ofertas integradas e inteligentes centradas en la conexin. sinergias entre diversos productos de la empresa. Marca: aprovechar la marca en nuevos campos. La compaa es tan popular que conseguira una cifra de ventas elevada en cualquier campo de la informtica al que se expandiese, slo por la gran cantidad de seguidores fieles a la marca.

10.- Cmo podra una empresa del sector olecola tratar de innovar a travs de la dimensin Cadena de suministro? Cmo crees que repercutira la innovacin en este sentido sobre otras dimensiones relacionadas?
La cadena de suministro es la secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos, servicios e informacin desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios. Centrndonos en los productores del oro lquido, diremos que en la actualidad stos no se preocupan nada de la cadena de suministro, ya que venden el producto a granel a grandes embotelladoras que son las que finalmente lo comercializan. Una innovacin en la cadena de suministro sera intentar vender al consumidor final el producto en cuestin, preocupndose de lo que de

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verdad le gusta al cliente e intentar ofrecerle varios productos para satisfacer sus necesidades, aceite de frer, para ensaladas, otros productor como cremas, etc. Con estos avances intentar introducirse en nuevas cadenas de distribucin para llegar a los principales distribuidores de alimentos o incluso plantearse la venta al consumidor por Internet llevndole a casa su producto. Esta innovacin afectar a la organizacin de la empresa, ya que tendra que incorporar nuevos directivos que puedan dirigir una cadena de distribucin y puedan ofrecer informacin de las necesidades de los clientes y los puntos de venta. Adems tienen que conocer cadenas de distribucin y elegir las adecuadas. Tambin repercutir en la fabricacin de este alimento, ya que habr que incorporar nuevos equipos de embotellado y personal cualificado. Otros afectados seran los propios agricultores que tienen que aprender a cuidar su producto y a realizar prcticas medioambientales sostenibles.

CUESTIONES SESIN 04
CREATIVIDAD Y ESPRITU EMPRENDEDOR
1.- Cules son los principios en los que se basa el mtodo de gestin de la creatividad de SAS? En qu medida consideras que este mtodo es responsable de los positivos resultados de la empresa? (*)
A lo largo de las tres ltimas dcadas, SAS Institute ha desarrollado un mtodo singular para la gestin de la creatividad, un mtodo que se basa en tres principios orientadores bsicos: Ayudar a los empleados a dar lo mejor de s mismos manteniendo su inters intelectual y eliminando las distracciones. Encomendar a los directivos la responsabilidad de provocar la creatividad y eliminar las distinciones arbitrarias entre "directivos" y "creativos". Involucrar a los clientes como asociados creativos para poder ofrecer productos extraordinarios.

Se puede considerar que el mtodo que realiza SAS es responsable de los resultados positivos que se pueden dar en la empresa, debido en primer lugar a que ayudan a las personas creativas a trabajar, a estimular su mente y por supuesto reducir al mnimo los obstculos que puedan aparecer. En segundo lugar, SAS concede un importante valor a la cultura igualitaria de trabajo, con lo cual tanto directivos como empleados, creativos pueden trabajar de la misma manera y cooperar mutuamente. Y por ltimo, SAS posee un sistema de gestin que promueve la colaboracin y la confianza, tanto entre sus empleados como con sus clientes, es decir, los clientes expresan sus necesidades y la manera de mejorar, y colaboran con la empresa para mejorar los productos.

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En definitiva, el mtodo que aplica SAS Institute genera un entorno empresarial en el cual creatividad, productividad y rentabilidad fluyen adecuadamente.

2.- Explica la manera en la que acta SAS para tratar de estimular la creatividad de sus empleados. (*)
SAS acta de la siguiente manera para estimular la creatividad de sus empleados: Estimulando su mente: SAS opera conforme a la creencia de que el estimulo del trabajo mental da lugar a un mejor rendimiento y, en ltima instancia, a mejores productos. La empresa hace un esfuerzo extraordinario para descubrir la motivacin intrnseca adecuada para cada grupo de empleados, ya que, segn varios estudios, el reto en el trabajo se sita por delante del salario y de otro tipo de incentivos financieros. Cualquiera que sea el incentivo concreto, las empresas pueden adoptar medidas que ayuden a los empleados a conseguir sus objetivos. Como ejemplo, SAS desarrollo un sistema de gestin del conocimiento de productos y creo el puesto de ingeniero de ventas. El objetivo final es siempre el mismo: ayudar a los profesionales a ser excelentes. Reduciendo al mnimo los obstculos. En la misma medida en la que a las personas creativas les gusta sentir un reto, detestan tener que superar obstculos innecesarios. Por ello, SAS se esfuerza lo indecible por eliminar los obstculos para sus empleados, siempre que puede, tanto dentro como fuera del trabajo. Cuantas ms distracciones pueda eliminar la empresa, mas podrn maximizar los empleados su potencial creativo y, por consiguiente, realizar mejor su trabajo. Para poder recompensar al empleado, se usan encuestas anuales recogiendo las sugerencias de los empleados, y el rea de RRHH decide si SAS es capaz de satisfacer las necesidades de los empleados o no. Aunque estas prcticas supongan un coste para la empresa, por medio de ellas se consigue que los trabajadores sean ms productivos.

3.- De qu modo articula SAS sus esfuerzos para estimular el trabajo cooperativo en el desarrollo de la creatividad? Qu instrumentos utiliza para recoger las crticas y sugerencias de los clientes sobre sus productos?
En SAS no existe la dicotoma entre directivos y creativos, porque todo el mundo es creativo. Todos los directivos de SAS realizan tareas prcticas, no slo de gestin. En SAS los directivos tienen la voluntad y el deseo de subirse las mangas de la camisa y dedicarse al trabajo real de la organizacin, esto transmite el mensaje de que todos estn en el mismo equipo, luchando por conseguir el mismo objetivo, ofrecer un producto extraordinario. Saber que nuestro jefe entiende a fondo y respeta el trabajo que hacemos tiene numerosas consecuencias positivas adems de tener la sensacin de que nuestras aportaciones son apreciadas. Es probable que nos mostremos menos reticentes a formular preguntas si sabemos que

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nuestro jefe sabe de lo que est hablando, y tendremos ms fe en sus decisiones. Los compaeros de trabajo en SAS se ganan el respeto de los dems por el hecho de realizar un trabajo excelente, no por ocupar un puesto prximo a la cima del organigrama de la empresa, las personas no estn excesivamente preocupadas por los cargos. Da tras da, SAS recopila reclamaciones y sugerencias de los clientes a travs de su sitio web y del telfono. Adems, la empresa solicita feedback una vez al ao a travs de su sistema de votacin SASware en la red, que pregunta a los usuarios por las prestaciones adicionales que les gustara tener a su disposicin.

4.- Cules son los mecanismos que utiliza SAS para tratar de mejorar la fidelidad de sus clientes?
Como los clientes tienen acceso al software ms moderno que hay en el mercado, ocupan una posicin de privilegio para realizar una reflexin comparativa sobre lo que debera hacer el producto que necesitan, as como sobre lo que no debera hacer. Cada vez que los empleados y los clientes de SAS interactan, se genera capital creativo. Los asesores y el personal de asistencia tcnica no se limitan a resolver problemas: colaboran con los usuarios para inventar nuevas soluciones. Los vendedores no se limitan a vender software: crean relaciones duraderas y, en el camino, descubren cosas sorprendentes sobre las necesidades de los clientes. La fidelidad de los clientes es tan elevada, que la empresa ahorra dinero en publicidad y en otros esfuerzos de ventas. Otro factor determinante de la fidelidad de los clientes es la dedicacin de SAS a crear productos sin fallos. SAS lleva a cabo una revisin exhaustiva antes de lanzar un producto al mercado. Los equipos de comprobacin examinan el producto desde el punto de vista del desarrollador, desde el punto de vista del vendedor y desde el punto de vista del cliente. Si el producto no se puede desarrollar, vender y utilizar sin problemas, SAS retrocede al tablero de diseo.

5.- En qu consisten las iniciativas emprendedoras en las organizaciones? Cul es la razn que lleva a las empresas a elegir esta va para encauzar el desarrollo de sus procesos de innovacin? (*)
Es el proceso por el cual los equipos dentro de una empresa consolidada conciben, fomentan y gestionan un nuevo negocio que es distinto del de la empresa madre, pero que toma de ella los bienes, la posicin del mercado, las capacidades u otros recursos. Se acta de forma diferente a las empresas de capital riesgo, que se orientan a las inversiones financieras en empresas externas. Aunque cuente con socios y capacidades externos, utiliza recursos significativos de la empresa consolidada y son equipos internos los que normalmente gestionan los proyectos. La iniciativa emprendedora es ms que un simple desarrollo de nuevo producto; puede abarcar innovaciones en servicios, canales, marcas, etc.

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Normalmente las empresas aadan ms valor a travs de innovaciones que se ajustaban a las funciones y las actividades del negocio ya existente. Este enfoque tambin limita lo que una empresa est dispuesta o incluso es capaz de llevar al mercado. El problema estaba en no ver la necesidad de incluir modelos de negocio algo diferentes a la hora de introducir nuevos productos y servicios, por lo que pueden llegar a perder ciertas oportunidades. Las empresas haban intentado llevar a la prctica iniciativas empresariales corporativas imitando a un lder en innovacin, pero solan fallar. Dependiendo del tipo de organizacin, lo que funciona para una empresa no tiene que hacerlo forzosamente para otra. Con las iniciativas emprendedoras corporativas se trata de resolver estas limitaciones.

6.- Cules son las dimensiones en funcin de las que Wolcott y Lippitz articulan el desarrollo de iniciativas emprendedoras en las organizaciones? A qu modelos de iniciativas dan origen estas dimensiones? (*)
Hay dos dimensiones controladas directamente por la direccin que sirven para diferenciar de forma sistemtica cmo abordan las empresas las iniciativas empresariales corporativas. La primera dimensin es la titularidad organizativa: dentro de la organizacin, quin tiene la titularidad primaria de la creacin de nuevos negocios, si es que alguien la tiene? La segunda dimensin tiene que ver con la asignacin de recursos: existe una partida de dinero dedicada a la iniciativa emprendedora o se financian los nuevos conceptos de negocio ad hoc, a travs del presupuesto corporativo, del de una divisin o con fondos reservados? Estas dimensiones generan una matriz con cuatro modelos: El modelo oportunista (titularidad difusa y asignacin de recursos ad hoc). Todas las empresas empiezan como oportunistas. En los comienzos, sin titularidad organizativa ni recursos asignados, la iniciativa sale adelante gracias a los esfuerzos de intrpidos defensores de proyectos, es decir, personas que luchan ante todas las adversidades y que crea nuevos negocios muchas veces a pesar de la organizacin. El capacitador (titularidad difusa y recursos especficos). Los empleados de una organizacin estn dispuestos a desarrollar nuevos conceptos si se les proporciona el apoyo adecuado. Cuando se les asignan recursos y procesos, los equipos pueden sacar adelante oportunidades por s mismos siempre y cuando stas encajen en el marco estratgico de la organizacin. El impulsor (titularidad concreta y asignacin de recursos ad hoc). En el modelo defensor, una empresa asigna titularidad para la creacin de nuevos negocios, aunque, de forma consciente, ofrece presupuestos considerablemente modestos al grupo central. El productor (titularidad concreta y recursos especficos). Uno de los objetivos es estimular el talento empresarial en estado latente. Adems, el modelo productor tambin pretende proteger a los nuevos proyectos de rivalidades internas, promover la colaboracin entre diferentes unidades, construir negocios potencialmente desestabilizadores y crear

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posibilidades para que los directivos ejerzan carreras profesionales fuera de sus unidades de negocio.

7.- De acuerdo con Wolcott y Lippitz, de qu factores depende la eleccin de uno u otro modelo a la hora de canalizar las iniciativas emprendedoras en una organizacin?
El modelo capacitador est especialmente indicado para los entornos en que el desarrollo de concepto y la experimentacin son econmicamente factibles en toda la organizacin. En empresas con grupos auto gestionados y con redes de expertos (por ejemplo, en muchas consultoras y organizaciones tecnolgicas), los programas capacitadores pueden acelerar la comercializacin de ideas que surgen de las redes de trabajadores con conocimientos. Para las empresas que quieran acelerar el crecimiento de las divisiones establecidas, el modelo defensor es posiblemente la mejor opcin. Dada la limitacin de recursos en este modelo, los directores deben adecuar sus iniciativas a los intereses de las lneas de negocio ya existentes y los empleados deben colaborar a fondo en toda la organizacin. Esto aumenta las posibilidades de que las nuevas oportunidades se ajusten a las operaciones de la empresa, pero tambin exige un buen liderazgo que garantice que los proyectos no sean demasiado incrementales. Es ms, el modelo defensor puede ayudar a evitar que las iniciativas emprendedoras acaben convirtindose en vctimas de las poderosas unidades de negocio o de los rivales. Si una empresa quiere conquistar nuevos dominios de crecimiento, descubrir oportunidades innovadoras o atajar la competencia potencialmente desestabilizadora, su modelo es el productor. Lo normal es que las unidades de negocio no pretendan sacar adelante conceptos desestabilizadores y que estn sujetas a fuertes presiones a corto plazo que desaconsejan las inversiones en nuevas plataformas. El modelo productor ayuda a superar estos obstculos y puede aportar la coordinacin necesaria para las iniciativas que conllevan tecnologas complejas o que requieren la integracin de ciertas capacidades en diferentes unidades de negocio. En el modelo oportunista, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gracias a los esfuerzos de los "defensores de proyectos", que luchan ante todas las adversidades y crean nuevos negocios, muchas veces a pesar de la organizacin. El modelo oportunista funciona bien solamente en las culturas corporativas en las que existe confianza, que estn abiertas a la experimentacin y que cuentan con redes sociales variadas por detrs de la jerarqua oficial.

8.- Describe el perfil de las personas emprendedoras en Espaa, distinguiendo entre hombres y mujeres, tal como lo refleja el informe de Global Entrepreneurship Monitor para nuestro pas.
El informe del Global Entrepreneurship Monitor recoge que slo el 30% de las personas que emprendieron un negocio en 2004 son mujeres.

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Se identificaron 287.000 emprendedoras y 730.000 hombres, y Catalua fue la comunidad con mayor actividad emprendedora femenina. Hemos comprobado el informe del ao 2010, y observado que la participacin femenina en las iniciativas que estn en fase emprendedora ha supuesto un 36,4% del total, mientras que la masculina abarca el 63,6%. A lo largo del perodo 2000-2010, la proporcin masculina de iniciativas en fase emprendedora siempre ha sido superior a la femenina, siendo los aos 2001 y 2008 aquellos en los que se ha alcanzado una mayor igualdad, y los aos 2002 y 2004 aquellos en que ambas proporciones han mostrado un mayor distanciamiento La misma fuente dice que la mayora de las emprendedoras tienen una edad comprendida entre 25 y 44 aos, etapa de la vida en la que conciliar vida familiar y laboral supone un esfuerzo mayor. El 26% de estas mujeres tiene formacin superior. El porcentaje de hombres es similar, un 27%, y ms del 80% se dedica al sector servicios. Otro dato interesante es cuando hay rentas altas, el nivel de iniciativa emprendedora disminuye considerablemente frente a los hombres, un 35% de ellas y un 44% de los hombres. Esta relacin se invierte sin embargo en sectores de rentas bajas. En definitiva, la mayora de mujeres con renta alta no siente la necesidad de emprender, mientras que las mujeres de rentas bajas s que sienten y desarrollan esta necesidad. Esto se debe a que con el autoempleo intentan alcanzar una situacin laboral y econmica de mayor estabilidad, situacin que no tienen fuera del mundo emprendedor. Sin embargo, los estudios del GEM han concluido que los emprendedores que tienen mayores posibilidades de xito son aquellos que, creando una empresa, desean realizar una idea personal y no nicamente salir del paro o mejorar su situacin econmica.

9.- Por lo que se refiere a las competencias consideradas fundamentales para ejercer con xito el papel de emprendedor, cules son las ms importantes entre las mujeres? Y entre los hombres?
Los hombres valoran la confianza personal sobre todas las dems competencias, mientras que las mujeres consideran que la cualidad ms necesaria para empezar una empresa es la persistencia. La valoracin que hacen las emprendedoras de la persistencia implica, una percepcin personal y una percepcin del entorno: por un lado, reafirma una disposicin personal de continuar, de tolerar perodos difciles, de mostrar constancia, de no rendirse o de reponerse frente a los contratiempos; por otro, refleja la percepcin de un entorno que puede ser visto como hostil, desafiante o complicado, frente al cual lo ms importante es persistir para tener xito. Cabe destacar que hombres y mujeres coinciden en sealar cuatro competencias como las ms relevantes para su xito (confianza personal, fijacin de metas, persistencia y bsqueda de oportunidades). Sin embargo, el ranking de las cuatro siguientes parece mostrar una diferencia en el contexto al cual se enfrentan hombres y mujeres.

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Los hombres dan prioridad a competencias que permiten enfrentar un contexto de mayor competitividad y exigencia (tolerancia a la presin, exigencia, organizacin), mientras que las mujeres priorizan competencias que implican mviles internos (creatividad y orientacin al logro) o competencias que implican mayor bsqueda de conciliacin (negociacin, habilidades sociales y flexibilidad) y, por tanto, un contexto percibido como ms retador, pero menos agresivo. La puntuacin media para las mujeres es ms alta en la mayora de las competencias evaluadas y muestra tambin mayor grado de acuerdo que los hombres.

10.- Existen diferencias entre los emprendedores segn su gnero? Responde con tu opinin personal teniendo en cuenta los condicionantes expuestos en el artculo de Morales y Rahe.
Si. Efectivamente las mujeres tienen una menor disposicin a desarrollar una iniciativa empresarial, lo que se explica fundamentalmente por el distinto rol que en nuestra sociedad han venido teniendo el hombre y la mujer. Esto influye en las ambiciones personales, en la propensin a aceptar retos, etc. Es muy difcil conciliar la vida laboral y familiar, y en el caso de la mujer se junta con el papel fundamental que sta desempea en la poca de crianza de los hijos. De cualquier forma, la bsqueda de estabilidad hace que la mayora de las personas nos volvamos conformistas y no queramos arriesgarnos en un nuevo proyecto. Adems, las mujeres suelen ser ms racionales que los hombres, y estamos en una sociedad con reminiscencias todava machistas. Esto puede explicar por qu las mujeres tienen ms temor al fracaso. El hecho de que la mujer tenga mayor sensacin de responsabilidad hacia el hogar, hace que sta considere que el fracaso empresarial pueda influir igualmente de forma negativa en su rol respecto a su familia. Otra explicacin posible a este hecho, comentada en la Conferencia de Mujeres Empresarias (2009) es la falta de percepcin de un modelo de empresaria femenina que sirva de referente a las emprendedoras, lo que origina un temor superior a un reto que resulta desconocido; en cambio, los varones cuentan con numerosos ejemplos y casos de xito de emprendedores masculinos. Hay otra serie de diferencias. En el artculo hemos visto que los hombres tienen ms iniciativa emprendedora que las mujeres con rentas altas. Sin embargo, esto se invierte para sectores de rentas bajas. La necesidad econmica es la que impulsa a las mujeres a formar una empresa propia.

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CUESTIONES SESIN 05
EL PROCESO DE INNOVACIN
1.- Invencin e innovacin son dos conceptos relacionados pero al mismo tiempo distintos. Explica las diferencias y relaciones entre estas dos ideas, e ilstralas con ejemplos que las pongan de relieve. (*)
La innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de que sean tiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. Una invencin es un objeto novedoso, que pretende resolver un problema cientfico o tecnolgico. Pero para que se convierta en una innovacin, debe implicar un cambio en la sociedad. As como la creacin de un invento supone la solucin de un problema tcnico y est relacionado con el control de la naturaleza, la innovacin es un asunto inminentemente social, ya que, el innovador tiene que interactuar con un entorno formado por competidores, clientes, proveedores y el propio gobierno. De esta forma, invencin e innovacin se complementan. La primera y gran diferencia que podemos encontrar es que un invento no lleva necesariamente a la innovacin, muchos inventos no se comercializan y permanecen desconocidos, por lo tanto, no se consideran innovacin. Schumpeter consider que los inventos no contenan ninguna actividad econmica y, por tanto, los trat como un factor exgeno, dejndolos al margen de sus estudios. En cambio, Schmookler fue el primero en sostener que la actividad inventiva es un fenmeno esencialmente econmico. Un ejemplo claro de diferencia entre invencin e innovacin es el de Segway. Su creador, Dean Kamen, se centr en la invencin y no en la innovacin. Dio demasiada importancia a su idea, y se olvid de probarla con usuarios reales. En 2001, cuando se anunci el Segway, se supona que iba a revolucionar el transporte. Se trataba de un medio de transporte ecolgico (elctrico) ideal para la ciudad. Pero cuando sali al mercado, fue un fracaso; debido a que no solo era caro, sino que nadie lo quera. El disco compacto (CD) constituye un ejemplo de relacin entre invencin e innovacin. La tecnologa de los CD, explotada comercialmente por primera vez en el decenio de 1970 para la reproduccin de msica, ha sido adaptada para los programas de ordenador, juegos informticos, bases de datos y herramientas educativas interactivas. La tecnologa ha evolucionado posteriormente hasta permitir la reproduccin integra de pelculas en el hogar, que pueden visionarse en aparatos de vdeo digital, tambin denominados DVD.

2.- Qu tipos de innovaciones podemos distinguir segn el grado de novedad que implican? Seala dos ejemplos de

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cada uno de los tipos, justificando el sentido su relacin con cada modalidad. (*)
Segn el grado de novedad que implican las innovaciones pueden ser bien de tipo incremental o de tipo radical. La innovacin es radical si el conocimiento tecnolgico necesario para explotarla es muy diferente del conocimiento existente y lo hace obsoleto. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes. Como ejemplo, uno de los ms evidentes el telfono mvil frente al fijo, que supone ms que un avance dentro de los telfonos. Otro instrumento dentro de nuestra rutina diaria podra ser la fregona, que supone un gran avance frente al hecho de limpiar de rodillas. Adems de estos ejemplos, tambin est el caso de Duracell, que introdujo su nuevo producto cargador de USB myGrid, una batera hecha de in de litio que es compatible con todo lo que se conecta a un dispositivo USB. Ya no se trata de mejorar el tipo de pilas, o abaratar costes, han creado una nueva forma de recargar los mviles. En la innovacin incremental el conocimiento necesario para ofrecer un producto se basa en el conocimiento en uso. Podran ser pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de los productos de la empresa. La mayora de las innovaciones son incrementales, y concentrarse slo en stas fortalece el negocio, siempre y cuando no aparezca una innovacin radical que rompa con todo lo anterior. Por seguir con el ejemplo de los telfonos, en este caso una innovacin incremental sera el hecho de incorporar accesorios a los telfonos mviles, como la cmara de fotos. Otro caso de innovacin incremental podra ser los CDs regrabables, ya que antes existan los CDs que se podan grabar una vez, pero ahora se pueden grabar, despus borrar y volver a grabar.

3.- De acuerdo con qu criterio clasifican las innovaciones Abernathy y Clark? Seala un ejemplo de cada una de las modalidades de innovacin que distinguen.
Abernathy y Clark constatan el hecho de que no toda innovacin tecnolgica a nivel productivo implica una revolucin en las relaciones con los clientes y los mercados. Desarrollan un modelo que clasifica las innovaciones segn el efecto que causan en el conocimiento tecnolgico y el mercado objetivo del fabricante. As, si representamos en un eje horizontal el mercado objetivo de la empresa, tanto el actual como el nuevo, y en un eje vertical la novedad de la tecnologa, se obtienen cuatro tipos de innovaciones: Innovacin regular: implica cambios que aprovechan las capacidades tcnicas y de produccin existentes para adaptar mejor los productos a las necesidades de los mercados actuales. El efecto de los mismos consiste en asentar las destrezas y los recursos que se poseen y manifiesta consecuencias significativas sobre las caractersticas de los productos, el coste y el precio, por lo que pueden servir para fortalecer y aumentar no slo la competencia en produccin, sino los vnculos con

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los clientes y los mercados. Ejemplos de innovacin regular son Apple con el producto IPod manual primitivo y luego el IPod de pantalla tctil, la cadena de montaje, la soldadura automtica o el encendido electrnico en el automvil. Innovacin revolucionaria: consiste en una nueva tecnologa que se aplica a los mercados actuales. Esta innovacin destruye la competencia establecida convirtindola en obsoleta, desde el punto de vista tecnolgico, y se aplica a los mercados y clientes actuales. Un ejemplo de innovacin revolucionaria es la que est haciendo Apple con el Iphone en el mercado de la telefona mvil. Innovacin creadora de nichos se centra en el uso de las tecnologas establecidas para abrir nuevas oportunidades de mercado. En definitiva, abre nuevas oportunidades de mercado a partir de tecnologas existentes. Por ejemplo la TV porttil, el walkman o la mquina de fotografiar desechable. Innovacin arquitectnica: conlleva nuevas tecnologas para nuevos mercados. La innovacin representa un salto tecnolgico importante que da lugar a sectores o subsectores totalmente nuevos y modifica las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, el modelo Ford T destinado al gran pblico en 1908, o el reloj de cuarzo son algunos ejemplos.

4.- Qu clases de innovaciones podemos distinguir sobre la base de considerar a un producto como un sistema de componentes? Indica ejemplos de cada una de ellas.
En el caso de los productos ensamblados, formados por la combinacin de varios componentes diferentes, la innovacin puede producirse tanto como consecuencia del empleo de componentes novedosos como a causa de los cambios de las relaciones existentes entre los mismos. Los cuatro tipos de innovaciones que se obtienen al combinar los componentes (actuales y nuevos) y las relaciones entre los componentes (actuales y nuevas) son radical, incremental, modular y arquitectnica.

La innovacin radical consiste en la creacin de algo totalmente nuevo a partir de tecnologas que no existan con anterioridad. Por ejemplo inventos mecnicos como la imprenta en la literatura, la plvora en la guerra y el comps en la navegacin. La innovacin incremental se apoya en la mejora de los componentes actuales del producto, manteniendo la misma estructura de relaciones. Como ejemplo podemos destacar el aumento de las memorias y capacidades de las nuevas tecnologas como ordenadores, mviles, discos duros, etc.

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La innovacin modular surge al modificar alguno de los componentes del producto. manteniendo la misma estructura de relaciones. Los automviles actuales constituyen un ejemplo familiar de diseo modular. La innovacin arquitectnica utiliza componentes conocidos en una nueva configuracin. La innovacin arquitectnica no conlleva un avance en los componentes que se estn aplicando. Como ejemplo son las grandes compaas que entran en nuevas reas de negocio (IBM cre en el mercado de las mquinas elctricas sin pertenecer al de las mquinas de escribir)

5.- En qu consisten los modelos mixtos del proceso de innovacin? En qu sentido son mejores que los lineales? Explica brevemente el modelo del proceso de innovacin de Rothwell y Zegveld. (*)
Existen diferentes modelos mixtos: El modelo de Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso innovador no proceden necesariamente del departamento de investigacin, sino que pueden emanar de cualquier departamento de la organizacin: comercial, produccin, ingeniera, etc. Como principales aportes metodolgicos de este modelo destacan el hecho de que las ideas que conducen a la innovacin tecnolgica nacen en medio de un contacto permanente entre las diferentes reas implicadas en el proceso innovador y el efecto de retroceso que se produce hacia la investigacin bsica o aplicada en el caso de que los conocimientos propios sean insuficientes. Por su parte, Kline propone un modelo (denominado cadena-eslabn) que trata de incorporar la complejidad del proceso innovador. El modelo que plantea se compone de cinco trayectorias o caminos que conectan las tres reas ms relevantes del proceso (la investigacin, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovacin tecnolgica). El camino central de la innovacin tecnolgica comienza con una idea que se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del mercado. Este invento pasa despus por un proceso de diseo que acaba en un prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnolgico, para posteriormente pasar a fabricacin y comercializacin. Rothwell y-Zegveld incorporan las principales caractersticas de estos dos modelos a travs de la concepcin de un nuevo modelo denominado mixto que representa una secuencia lgica, no necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependientes e interactivas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la dcada de los ochenta, representa una compleja red de canales de comunicacin, intra y extra-organizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre s, con el mercado y con el conjunto de la comunidad cientfica.

Los modelos lineales se diferencian mucho de los modelos mixtos. Una de las principales diferencias que hacen mejores los modelos mixtos es que, mientras que el lineal interpreta el origen de una innovacin tecnolgica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico y tras diversas fases, comercializa un producto o

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servicio que puede ser de inters para el consumidor, los modelos mixtos no relacionan la investigacin nicamente como primer paso para una innovacin por lo que pueden surgir de cualquier departamento de la organizacin que identifique una necesidad que ha de ser cubierta. Otra gran diferencia es que los modelos lineales siguen una estructura como su mismo nombre indica, lineal, y no plantean la posibilidad de retroceder a las etapas previas. En los modelos mixtos existe una compleja red de conexiones entre todas las partes de la organizacin y fases del proceso de innovacin que facilitan desde la investigacin del producto hasta el diseo o la fabricacin final.

6.- En qu consiste el proceso de difusin de la innovacin? Comenta brevemente las tres caractersticas o factores competitivos de las innovaciones que te parecen ms relevantes para su difusin. (*)
La difusin es un proceso por el que: una innovacin se comunica a travs de ciertos canales, a lo largo del tiempo, y entre los miembros de un sistema social. En consecuencia, es tanto un proceso de influencia entre los diversos actores del sistema social (los clientes) como un proceso econmico, en el que se alteran los costes, los beneficios, la estructura del mercado y las condiciones competitivas. La difusin no se produce en un instante de tiempo, sino durante un intervalo determinado, cuya longitud, difcil de predecir, vara de un sector a otro y de una innovacin a otra. En mi opinin las tres caractersticas o factores ms relevantes con: Ventaja relativa: grado en que se percibe la innovacin como superior al producto o proceso que reemplaza. En el caso de un nuevo producto sustitutivo de los ya existentes pasar un cierto tiempo hasta que stos se deprecien en tal grado que el cambio resulte econmico. Observabilidad: Grado en que los resultados sobre el uso de una innovacin pueden observarse o describirse por parte de otros. La visibilidad favorece igualmente la transmisin de informacin entre usuarios potenciales. Precio: Probablemente el estmulo ms importante para la difusin de una tecnologa sea la reduccin del precio a medida que lo hace el coste unitario. Con ello se consigue una mayor penetracin en el mercado, lo que permite incrementar la capacidad y disminuir los costes. La tasa de reduccin del precio tiene un impacto directo sobre la expansin del mercado potencial, a causa del creciente nmero de nuevos usuarios que entran en el mercado y del estmulo para que se produzca una utilizacin ms intensa entre los usuarios actuales.

7.- El establecimiento de un estndar tecnolgico es uno de los factores que condiciona la difusin de una innovacin. Explica por medio de un ejemplo la dinmica mediante la que se desarrolla la competencia entre estndares en los mercados actuales.

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Un ejemplo bastante claro, de estos ltimos aos ha sido la estandarizacin del Blue-Ray, en detrimento del HD-DVD. Ambos formatos fueron desarrollados por dos grandes compaas (Sony vs. Toshiba+Microsoft), y cada innovacin iba acompaada de diferentes propiedades y prestaciones. La existencia en paralelo de estos dos formatos dur cerca de un ao, un ao durante el cual la incertidumbre reino sobre el consumidor y las empresas que utilizaran dichos formatos, por aqul entonces no se sabia si comprar un reproductor de Blue-Ray o HD-DVD. Finalmente, los acuerdos entre empresas y la decisin mayoritaria de los consumidores decantaron la batalla a favor de la tecnologa Blue-Ray. Una vez, se hubo estandarizado este formato, y se adopt por la mayora de consumidores y empresas, el precio de sus productos derivados, tanto discos como reproductores, baj su precio notablemente, y el resto de marcas del sector tomaron el Blue-Ray como estndar y comenzaron a fabricar productos en dicho formato. Tanto es as, que las mismas compaas que haban desarrollado y apoyado el HD-DVD, dejaron de lado esa tecnologa y se puso manos a la obra para no perder comba en el mercado del Blue-Ray. As, el factor determinante de la estandarizacin de la tecnologa no fueron solo sus prestaciones, favorecedoras al Blue-Ray, o su precio (que favorecan al HD-DVD), sino el apoyo recibido por la grandes compaas que utilizaran y distribuiran dicha tecnologa, es decir, distribuidoras de cine y videojuegos fueron las que decantaron la balanza.

8.- Explica la forma en la que, segn Moore, se desarrolla el ciclo de vida de la adopcin de la tecnologa. Desde tu punto de vista, de que depende el xito o el fracaso de un producto en esta etapa?
Segn Moore, el ciclo de vida de la adopcin se divide en cuatro fases: Mercado inicial: cuando se introduce una tecnologa, atrae la atencin de algunas personas dispuestas a aceptarla, entusiastas y visionarios. Los compradores pragmticos sienten curiosidad, pero no se comprometen. Abismo: la tecnologa est atrapada; debido a que lleva algn tiempo en el mercado y ya ha perdido su carcter novedoso, los visionarios ya no apuestan por ella. La adopcin se ha estancado y, normalmente, la nica forma que tienen los vendedores de avanzar es centrarse en un nicho de mercado que se vea afectado por algn problema para el cual la tecnologa es la nica solucin. Bolera: la tecnologa va ganando aceptacin entre los pragmticos en uno o ms nichos de mercado en los que proporciona una solucin para un problema. Dentro de cada nicho se genera una serie de seguidores leales y se atrae a socios que se dan cuenta de que se est creando un mercado. Tornado: la tecnologa ha pasado el examen de utilidad y ahora se percibe como algo necesario y estndar para muchas aplicaciones. Todos

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los pragmticos que hasta ahora haban evitado comprometerse se lanzan al mercado rpidamente con el fin de asegurarse de que no se quedan atrs. Desde mi punto de vista, el xito o fracaso del producto en esta etapa depende de varios factores, pero en una medida importante es la suerte la que juega el papel ms importante, en cuanto a la posibilidad de que surja un segmento de mercado que permita al producto consolidarse y avanzar a lo largo de las siguientes etapas del ciclo.

9.- Segn Moore, cmo se relacionan los diferentes tipos de innovaciones con las distintas etapas del ciclo de vida del producto?
Una manera ms fiable de solucionar el problema de donde hay que centrarse al tratar de innovar el producto es considerar las posibilidad es que cada una de las distintas etapas del ciclo de vida ofrece a los diferentes tipos de innovacin. Los tres primeros tipos de innovacin, que son el disruptivo, en aplicaciones y del producto, dominan el ciclo de vida de la adopcin de la tecnologa, interactuando para dar lugar a la creacin de una nueva categora de mercado. Hasta que el tornado se extinga, ningn otro tipo de innovacin se ver recompensado. Cuando el mercado pasa a la fase calle principal, estas formas de innovacin pierden su influencia, debido a que el mercado no est dispuesto a producir los ingresos y los beneficios necesarios para financiar dichos esfuerzos. En esta fase de la evolucin del mercado, un segundo conjunto de tipos de innovacin pasa a primer plano: el grupo formado por la innovacin de procesos, vivencial y de marketing. Estos tres tipos de innovacin pueden interactuar y, de este modo, es posible utilizarlos por separado o juntos para producir mejoras incrementales. Con el tiempo, incluso estas formas de innovacin pierden su eficacia y el mercado entra en un declive inevitable. Sin embargo, todava le quedan a las empresas dos tipos de innovacin por explotar, que son la del modelo de negocio y la estructural.

10.- Qu implicaciones se derivan del modelo planteado por Moore para la gestin de la innovacin en las empresas?
El modelo del ciclo de vida implica que las empresas deben cambiar sus competencias con el paso del tiempo para mantener unos ingresos atractivos .La habilidad para la innovacin del producto en las primeras fases del mercado no la sostendr durante la etapa de calle principal en la que son necesarios nuevos conocimientos sobre el marketing y la gestin del proceso. Cuanto ms inmersa en el ciclo de vida se halle la empresa y cuanto mayor sea el xito que ha obtenido, mayor ser la tendencia a volver al rumbo en el que estaba anteriormente. Para la mayor parte de los equipos directivos, luchar contra el demonio de la inercia es el principal desafo al que tienen que enfrentarse. El modo para avanzar es extraer los recursos de los procesos y organizaciones heredadas y darles un nuevo uso para que

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sean de utilidad en un nuevo tipo de innovacin, o si esto no es posible, eliminarlos totalmente de la empresa. Por consiguiente, los directivos deben buscar una va doble de construccin y deconstruccin simultaneas. Para la construccin es preciso centrarse en el equipo de innovacin y este debe estar patrocinado por un alto directivo y dirigido por alguien apasionado y experto por el nuevo tipo de innovacin. Segn el tipo de innovacin que busque el equipo as ser la eleccin del patrocinador y el lder. Durante la parte media de la vida de una categora, la innovacin puede estar patrocinada al nivel del vicepresidente. Sin embargo necesita la atencin del director general durante la parte inicial del desarrollo del mercado, mientras que las innovaciones que transforman la empresa durante las ltimas etapas exigen el apoyo total del consejero delegado. En conclusin se debera buscar al lder del equipo fuera de la empresa ya que este debe ser un profesional de primera clase y el resto del equipo en cambio debera estar formado por personas con gran potencial de la propia empresa.

CUESTIONES SESIN 06
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
1.- Define los conceptos de conocimiento, Know How y capital intelectual, precisando los aspectos que sirven para distinguirlos entre si. (*)
Se define el conocimiento como el conjunto organizado de datos e informacin que permiten resolver un determinado problema o tomar una decisin. El conocimiento, en el mbito organizativo, es un conjunto de experiencias, hechos, reglas y conceptos que se convierten en un factor crtico para las tareas de diseo, previsin, planificacin y toma de decisiones. El know-how, o tambin llamado conocimiento fundamental es una forma de transferencia de tecnologa. Cuando se aplica a una organizacin se dice que es la experiencia con que sta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sean productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. El know-how en una empresa es un valioso activo intangible. En estos conocimientos se incluyen, entre otros, los siguientes: Habilidad en la resolucin de problemas (diseo, calidad, produccin). Experiencias en registros humanos. Mejores prcticas. Lecciones aprendidas.

El capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, genera valor en la actualidad o tiene potencial de generarlo en el futuro. Edvinsson y Malone entienden capital

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intelectual como un lenguaje que marca las pautas de pensamiento, habla y accin de aquellos quienes conducen los futuros beneficios de las compaas. Por tanto, abarca las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos innovadores, la infraestructura de la compaa y el conocimiento y la pericia de los miembros de la organizacin. El conocimiento es el concepto ms amplio de los tres, abarcando al know-how y al capital intelectual.

2.- Cmo podemos definir la gestin del conocimiento? Qu beneficios puede conseguir una empresa mediante el diseo de una estrategia adecuada de gestin del conocimiento? (*)
La gestin del conocimiento se define como el proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, organizacin, filtrado, canalizacin y aplicacin de la informacin disponible en la empresa as como las habilidades y conocimientos de sus miembros con la finalidad de convertir este capital intelectual en un aumento de su productividad y competitividad. El principal objetivo de las empresas que implantan un sistema de gestin del conocimiento ser capturar la experiencia y know-how existente en las mismas con la finalidad de favorecer la generacin de nuevas ideas y permitir la explotacin del capital humano. A partir de este momento, por tanto, el personal de una empresa ya no va a ser considerado nicamente como recurso, sino que ya empieza a hablar de capital humano o capital intelectual. Por ello podemos decir que una empresa que adopte como norma de funcionamiento la gestin del conocimiento, va a considerar ste como valor de la empresa, para emplear recursos y as generar o producir beneficios. El sistema permitir a la persona que lo necesite disponer del conocimiento en el momento y lugar precisos. Estas caractersticas hacen que se mejore el proceso de toma de decisiones, dinamiza el trabajo en equipo a travs de una mayor colaboracin y favorece el aprendizaje. Su utilizacin efectiva permitir analizar y beneficiarse de la informacin proveniente de los clientes, proveedores, competidores, etc. Los beneficios de una estrategia de gestin del conocimiento son los siguientes: 1.- Reduccin del tiempo de respuesta a las necesidades de los clientes: al existir un registro de las soluciones aportadas en otros casos esto har que cuando se detecte cualquier necesidad de los clientes la forma de satisfacerla pueda ser ms fcil al disponer de informacin almacenada y clasificada. 2.- Mejora del proceso de innovacin. 3.- Optimizacin del proceso de toma de decisiones: al aplicarse un proceso de gestin del conocimiento en una empresa, la informacin va a estar ms disponible y se van a producir ms intercambios de ideas entre los distintos departamentos, lo que va a ayudar a una mayor amplitud de puntos de vista y por tanto a un mejor proceso de toma decisiones.

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4.- Mejora del proceso de desarrollo de nuevos productos: al existir una mayor interrelacin entre los distintos departamentos de la empresa, se van a detectar ms rpidamente las necesidades que el mercado tenga respecto a posibles productos nuevos. 5.- Reduccin del time-to-market: este beneficio se debe a los anteriores puntos, pues si se detectan antes las necesidades del mercado, se fomenta la innovacin, se optimiza el proceso de toma de decisiones, esto provocar ineludiblemente la reduccin del tiempo que tarda un artculo en salir al mercado. 6.- Mejora de la actitud ante el cambio. 7.-Como consecuencia de todas las mejoras anteriores y como resultado ms esperado por el empresario, se va a producir un crecimiento de los beneficios econmicos de la empresa y un crecimiento o incremento de su cuota de mercado.

3.- Qu son los mercados internos de conocimiento? Qu ventaja puede reportar su utilizacin a las empresas que decidan ponerlos en funcionamiento? (*)
Un mercado interno de conocimiento es un foro dentro de una organizacin que pone en contacto a aquellos que buscan conocimiento con las fuentes de este, por ejemplo, sucursales y sedes centrales, o nefitos y expertos, y que incluye incentivos materiales o sociales para fomentar el intercambio de informacin. Un mercado interno de conocimiento suele adoptar la forma de una plataforma, cuyo valor aumenta a medida que aumenta tambin el nmero de usuarios. A diferencia de una red social, que conecta a los usuarios con personas que ya conocen un mercado de conocimiento, es una herramienta que ayuda a los usuarios a conectar con expertos y conocimientos. Las empresas pueden utilizar los mercados internos de conocimientos para facilitar el intercambio de informacin en una organizacin distribuida, con el fin de capturar las mejores prcticas dentro de una empresa y generar respuestas ms rpidas a las preguntas de los empleados. Sin embargo los mercados internos de conocimiento no son adecuados para todo el mundo, especialmente en el caso de organizaciones con una escala insuficiente.

4.- En qu consiste el enfoque centralizado tradicional sobre la gestin del conocimiento? Cules son las principales limitaciones que caracterizan esta forma de gestionar el conocimiento en las organizaciones?
El estudio descubri marcados contrastes. Los primeros intentos tradicionales para gestionar el conocimiento se basaban principalmente en los sistemas centralizados de gestin del conocimiento. En ese enfoque descendente, una autoridad central prioriza el desarrollo del sistema para enfrentarse a los problemas habituales basndose en dos supuestos: que las necesidades de conocimiento son previsibles y que los expertos, y no los iguales, evalan y validan el conocimiento. Ambos supuestos tienen limitaciones.

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En los sistemas tradicionales depender de los expertos de una empresa para que proporcionen las respuestas funciona cuando estos tienen capacidad para atender todas las demandas adems de hacer su propio trabajo. Sin embargo cuando el volumen de preguntas excede la capacidad, los expertos se convierten en cuellos de botella. Los problemas que puede tener una solucin adecuada por parte de un igual pueden quedar sin respuesta mientras se espera a que el experto proporcione la solucin perfecta. Adems debido a que captar conocimiento es caro, las organizaciones proporcionan de manera selectiva slo una parte de sus mejores prcticas. Esto deja a muchos trabajadores con necesidades de informacin no reconocidas. Por ltimo a pesar de que los problemas imprevistos influyen habitualmente en el negocio, es poco probable que los tradicionales sistemas corporativos de gestin del conocimiento contengan las soluciones a stos. Como es lgico, los sistemas centralizados de gestin del conocimiento generan resultados desiguales. En la gestin tradicional del conocimiento tenemos que: El departamento de TI es el planificador central. Diseo descendente. Evaluacin y validacin por expertos. Utiliza precios fijos o ninguno.

5.- De qu modo puede utilizar una organizacin el empleo de diversos tipos de incentivos para estimular la participacin de las personas en los mercados de conocimiento? Qu ventajas e inconvenientes presenta el optar por un sistema de recompensas variables frente a otro de recompensas fijas?
Los incentivos para colaborar son esenciales, pero deben considerar tres aspectos: una moneda de cambio, reconocimiento del rea de especializacin y la oportunidad de tener un impacto positivo. La participacin en los mercados internos de conocimiento aumenta sustancialmente cuando se pueden combinar estos tres factores. Las recompensas sociales incluyen el reconocimiento, la valoracin de los iguales y la identidad profesional. Las recompensas intelectuales incluyen el aprendizaje, el reto que supone el problema y la autonoma. Las recompensas materiales pueden incluir programas de descuentos para personas que vuelan habitualmente, dinero o algn tipo de moneda virtual. Cuando los precios son fijos, la informacin que tiene ms valor que el precio no se genera (los expertos no malgastarn su tiempo en ello) mientras que s se genera la informacin que tiene menos valor que el precio. En consecuencia, estos sistemas pueden, o saturarse con el contenido irrelevante, o distraer a los trabajadores de actividades de ms valor con recompensas excesivas. En lugar de utilizar exclusivamente una recompensa o sistema de calificacin fijo, las empresas pueden introducir monedas virtuales para generar contenido de calidad. Las monedas virtuales, como los sistemas de puntos, cuestan menos que la moneda real, y las evidencias sugieren que tambin logran buenos

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resultados a la hora de fomentar la participacin y la fiabilidad de la informacin. Las monedas virtuales tambin fomentan un buen uso del tiempo. Debido a que una persona debe trabajar con un presupuesto de puntos limitado, l o ella deben elegir sus prioridades. Con un presupuesto de puntos limitado, un empleado comprobar la base de datos de las preguntas ms frecuentes antes de escribir sobre temas que ya se han abordado. Mientras tanto, los temas importantes o crticos se marcan inmediatamente como tales a travs del mecanismo de precios.

6.- Uno de los grandes retos a superar por el desarrollo de un mercado del conocimiento es buscar un equilibrio entre la competitividad y la colaboracin entre los empleados. Qu medidas proponen Benbya y Van Alstine para lograr ese propsito?
Cuando los colegas son tambin competidores, es posible que los individuos acaparen informacin para beneficio personal. En trminos generales, existe una solucin para el problema de los individuos que acaparan informacin: utilizar recompensas absolutas en lugar de relativas. Si un concurso de ventas recompensa nicamente a los mejores vendedores, solo importan las posiciones relativas: que gane una persona significa que pierda otra, por lo que, en el mercado de conocimiento de la empresa, los agentes de ventas se guardan para ellos sus mejores ideas. En cambio, las recompensas absolutas pueden fomentar el intercambio de informacin: cualquiera que supere un determinado umbral gana un premio. Los compaeros de trabajo pueden ayudarse mutuamente a ganar, por lo que el intercambio de conocimiento en colaboracin ayuda a los equipos a cruzar la lnea de meta juntos. Por consiguiente, los mejores incentivos logran un equilibrio entre la competitividad y la colaboracin. Los incentivos absolutos fomentan el intercambio, pero los empleados pueden confiar en el trabajo de los compaeros de equipo. Los incentivos relativos desalientan el intercambio, pero los empleados se esfuerzan ms a nivel individual.

7.- Cules son los principales problemas que se plantean en las organizaciones en relacin a la obtencin de informacin para la toma de decisiones? A qu tipo de situaciones dan origen esos problemas? (*)
Existen varios problemas a los que las empresas y organizaciones en general se enfrentan a la hora de buscar y obtener informacin til para la toma posterior de decisiones. El primero de ellos es que, en contra de lo que pudiera parecer, el tiempo necesario para acceder a los datos corporativos de una organizacin casi siempre es mayor que el necesario para realizar una bsqueda en Internet, constatndose que es ms sencillo y rpido encontrar informacin exgena a la empresa que la perteneciente a la organizacin. La frustracin de no poder encontrar esa informacin con rapidez ha llevado a muchas instituciones a intentar agilizar de algn modo la obtencin de datos y su anlisis, especialmente en el contexto de la toma de decisiones (lo que se conoce normalmente como BI, Business Intelligence).

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Otro problema comn es la falta de flexibilidad de la informacin anteriormente nombrada. Conforme aumenta la cantidad de informacin a manejar por la empresa, se empieza a perder poco a poco la utilidad de los informes estndar (la mitad de los cuales acaban, segn los estudios, no siendo utilizados por nadie), y se vuelve cada vez ms difcil prever todos los deseos de informacin y la frecuencia con la que se desea antes de necesitarla. La inflexibilidad provoca un gasto innecesario de papel as como de un recurso tan importante como la atencin de los directivos en algo realmente innecesario. Otro problema asociado tambin a los formatos de informacin lentos e inflexibles es la posibilidad de desatender asuntos importantes a su debido tiempo; as, si las organizaciones no descubren con rapidez datos clave (como la bajada de ventas de un producto, la falta de suministro repentina de un componente determinado o un problema con la calidad de fabricacin), esto puede afectar de forma importante a su funcionamiento y al producto o servicio ofrecido. El ltimo de los problemas que pueden aparecer es la afeccin a la responsabilidad y moral de las personas implicadas a causa de una informacin lenta. El acceso rpido a la informacin provoca una rpida toma de decisiones, y sta a su vez provoca un aumento del rendimiento; mientras que si la latencia en larga, las personas implicadas pierden el inters.

8.- Qu aspectos condicionan la naturaleza de la informacin relevante para la toma de decisiones en una organizacin? De qu manera afecta la situacin econmica a las prioridades de las empresas respecto a la disponibilidad de informacin, de acuerdo con Davenport y Hagemann?
La mayora de las organizaciones tienen formas crticas de informacin que vienen dictadas por su modelo de negocio o su sector. La naturaleza de las operaciones en sus negocios dicta que la informacin sobre esa entidad se suministre lo antes posible. Para los minoristas, puede ser el inventario de las existencias; para las empresas on-line, el coste por clic y las conversiones; para las empresas centradas en la ingeniera, el proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Para una cadena minorista, por ejemplo, el tipo de informacin que resulta ms crtica son los niveles de existencias en las tiendas. La importancia de la informacin vara dependiendo de si una organizacin est atravesando una crisis frente a un funcionamiento normal. En una economa en recesin poder acceder con rapidez a la informacin se considera mucho ms importante en general que en una fase ms boyante del ciclo econmico. En una crisis, entre los tipos de informacin ms importantes se hallan el flujo de caja, el riesgo, el presupuesto y los escenarios/simulaciones. En entornos operativos normales, los tipos de informacin ms importantes implican la calidad, la satisfaccin de los empleados y el rendimiento/productividad de los empleados.

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9.- Dos aspectos difciles de reconciliar son la rapidez en la generacin de la informacin y el grado de precisin de la misma. A la luz de los resultados del estudio de Davenport y Hagemann, sobre qu tipo de datos valoran ms los directivos la verosimilitud? Sobre cules lo hacen menos? Justifica la respuesta.
Entre las informaciones que no se quieren renunciar a demasiada precisin a cambio de un acceso ms rpido a la informacin que utilizan para tomar decisiones son las informaciones financieras, como el efectivo, cuentas por cobrar y pagar, flujo de caja y presupuestos. Por contra, en lo que respecta a las noticias, rumores y datos sobre grupos externos (como clientes, proveedores, socios y competidores) los directivos estaran dispuestos a aceptar un nivel mucho ms bajo de confirmacin. La explicacin es sencilla, las cuentas de una empresa pueden dar mucha informacin de lo que dentro de la misma ocurre, tanto si es para bien como si es para mal, por lo que los directivos quieren saber con mucha ms exactitud que rapidez lo que est pasando con la situacin financiera. Por otro lado lo que ocurre fuera de nuestra empresa nos afectar, pero en menor medida si podemos atajar los problemas con la mayor rapidez posible aunque solo sea guindose de indicios.

10.- De qu forma deben proceder las organizaciones para tratar de agilizar la disponibilidad y la oportunidad de la informacin precisa para la toma de decisiones? Cules son las mejoras tcnicas que pueden contribuir en mayor medida para este propsito?
Es importante identificar decisiones clave a nivel estratgico y operacional, y qu informacin es necesaria para tomarlas. Si la informacin necesaria no existe, la organizacin tendr que crearla. Algunas organizaciones inventan incluso sus propios indicadores para aspectos especialmente importantes. Si una empresa elabora su propia unidad de informacin, tendr que decidir con qu frecuencia es necesario informar sobre ella y actualizarla. Una vez que se ha identificado y suministrado la informacin necesaria, es preciso examinar el tiempo de ciclo y la flexibilidad para generarla. No cabe duda de que debera de haber un descenso en el nmero de informes estndar en papel en la mayora de organizaciones. Sin embargo, aunque los informes estndar se distribuyan electrnicamente, puede que languidezcan en bandejas de entrada. Debido a que los directivos quieren la informacin cuando la quieren, es mejor utilizar enfoques de extraccin siempre que sea posible. Las alertas, no informes completos, sino avisos de que los parmetros de una determinada informacin han superado los lmites esperados, suelen ser ms tiles de difundir y contribuyen a crear una demanda de procesos segn se requiera. Eliminar los informes innecesarios tambin puede permitir a las empresas reestructurar su cartera de aplicaciones TI, si ya no utilizan los datos que generan.

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Una vez que se han realizado los cambios en los procesos, es preciso poner a trabajar a la organizacin para que sea capaz de suministrar la informacin que realmente es importante de una forma ms rpida y flexible. El siguiente paso debera ser explorar qu se puede hacer para que la informacin est disponible en el momento que se necesita. En trminos de innovaciones tcnicas, lograr que la informacin sea ms rpida y ms flexible puede significar cualquiera de los aspectos siguientes: Aplicaciones residentes interactivos con rapidez. que permitan investigaciones y anlisis

Traslado de grandes cantidades de informacin a almacenes de datos, a los que los usuarios pueden acceder directamente y utilizarlos para realizar anlisis. Nuevos tipos de bases de datos optimizadas para realizar investigaciones e informes, en lugar del procesamiento de las transacciones. Microprocesadores ms veloces en los ordenadores personales y en los servidores que se hayan creado para el anlisis de datos. Software fcil de utilizar que permita a los directivos realizar sus propias investigaciones y anlisis con solo unos pocos clicks del ratn.

CUESTIONES SESIN 07
REGULACION DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL
1.En qu se diferencian los derechos de propiedad intelectual de los de propiedad industrial? Ilustra esas diferencias con un ejemplo concreto.(*)

La propiedad intelectual se refiere a los ttulos jurdicos que garantizan un monopolio al creador esttico o literario, mientras que la propiedad industrial garantiza el monopolio al creador de una idea industrial. Normalmente, la propiedad industrial intenta proteger bsicamente ideas empresariales, industriales y comerciales, aplicaciones de descubrimientos cientficos a la fabricacin de bienes de consumo. En Espaa la Propiedad Industrial protege todas las creaciones que estn relacionadas con la industria: patentes y modelos de utilidad, signos distintivos y diseos. Gracias a la Propiedad Industrial se obtienen unos derechos de exclusiva sobre determinadas creaciones inmateriales que se protegen como verdaderos derechos de propiedad. En Espaa hay varios tipos de derechos de Propiedad Industrial: Diseos industriales: protegen la apariencia externa de los productos, como en el caso del diseo de los reproductores de mp3 de Mac, los IPod. Marcas y Nombres Comerciales (Signos Distintivos): protegen combinaciones grficas y/o denominativas que ayudan a distinguir en el

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mercado unos productos o servicios de otros similares ofertados por otros agentes econmicos. Un ejemplo es la marca Nestl, que agrupa, a su vez a una familia de marcas. O el caso de Mac, que agrupa las marcas como IPod. Patentes y modelos de utilidad: protegen invenciones consistentes en productos y procedimientos susceptibles de reproduccin y reiteracin con fines industriales. Por ejemplo, un equipo para votaciones con pantalla tctil, o, en el caso de Mac, una de sus ltimas patentes consiste en un IPod con salvapantallas dinmicos generados para adaptarse automticamente a cada circunstancia. Topografas de semiconductores: protegen el (esquema de) trazado de las distintas capas y elementos que componen un circuito integrado, su disposicin tridimensional y sus interconexiones, es decir, lo que en definitiva constituye su "topografa".

Por el contrario la Propiedad Intelectual se reserva para la proteccin de las creaciones del espritu en las que queda plasmada la personalidad del autor, tratndose de creaciones nicas y no producidas industrialmente o en serie. Dichas creaciones pueden ser obras literarias y artsticas como las novelas, poemas y obras de teatro, pelculas, obras musicales, obras de arte, dibujos, pinturas, fotografas y esculturas o diseos arquitectnicos. Para cada una de ellas existen leyes diferentes y los organismos encargados de su gestin son tambin distintos: la Oficina Espaola de Patentes y Marcas interviene en el reconocimiento de los derechos de propiedad industrial, y el Registro de la Propiedad Intelectual en el de los derechos de Propiedad Intelectual.

2.- Cules son los instrumentos que contempla la legislacin espaola para la proteccin de la innovacin y la originalidad a travs de la propiedad industrial? Explica brevemente las diferencias existentes entre ellos.
Las distintas variedades de la proteccin industrial se pueden agrupar en torno a la invencin, los signos distintivos y el diseo industrial. Las invenciones: se protegen mediante las patentes y modelos de utilidad, que restringen o impiden la fabricacin, venta y comercializacin de la invencin. Esta proteccin esconde una relacin contractual entre el autor de la invencin y el estado. Se trata de conceder un derecho de explotacin en el periodo determinado para que el inventor pueda recuperar la inversin efectuada y conseguir unos beneficios por el riesgo asumido, a cambio de la descripcin de la invencin. Signos distintivos: se trata de las marcas, los nombres comerciales y los rtulos de los establecimientos. Las marcas duran 10 aos pero pueden ampliarse y renovarse indefinidamente. Diseo industrial, que engloba los modelos industriales cuando los diseos se refieren a cuerpos en tres dimensiones y los dibujos industriales cuando tienen slo dos dimensiones.

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Existen otras alternativas que permiten tanta o mas eficacia, aunque con algunas limitaciones, como es el secreto industrial o Know-how, definido como un conjunto de conocimientos tcnicos, industriales o comerciales, no patentados, de carcter secreto y de un cierto valor para la empresa. Elegir entre la patente y el secreto debe analizarse con cuidado. Los factores ms importantes que hay que tener en cuenta son el ciclo de vida de la tecnologa, la probabilidad de obtener la patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes en distintos pases, etc.

3.- Qu son las invenciones laborales? De acuerdo con la legislacin espaola, a quien le pertenece la titularidad de las mismas? Te parece adecuada esta cuestin? Justifica la respuesta.
En Espaa la mayor parte de las invenciones son laborales, es decir, invenciones realizadas por personas que estn trabajando en una empresa, para el Estado o en Universidades, con un contrato de investigacin utilizando los medios y conocimientos de la empresa en el desempeo de sus tareas habituales. En principio la titularidad de estas invenciones corresponde al empresario, si bien, el inventor tiene derecho a una remuneracin justa. En los dems casos correspondern a los autores de las mismas. Esta cuestin parece adecuada, puesto que el autor de la invencin ha empleado tcnicas y medios que proceden de la empresa. Probablemente, sin estos medios el empleado no hubiera sido capaz de realizar la invencin. Por todo ello, es justo que la empresa adquiera la titularidad, con una remuneracin justa hacia el inventor, para recuperar la inversin inicial y continuar con el desarrollo y la investigacin que permitan obtener otras invenciones.

4.- Cules son los requisitos que debe cumplir una innovacin para poder acogerse a la proteccin de un derecho de patente, de acuerdo con la legislacin espaola? Qu tipo de invenciones no pueden por contra beneficiarse de este tipo de proteccin? (*)
Requisitos que debe cumplir una innovacin para ser patentable: Una invencin es patentable cuando es nueva, implica una actividad inventiva y tiene aplicacin industrial. Una invencin es nueva cuando no forma parte del "estado de la tcnica" anterior. Por tanto, no debe hacerse pblica de ninguna manera y en ninguna parte antes de la fecha de presentacin de la solicitud de la patente; en caso contrario, dicha publicidad habra incorporado la invencin al "estado de la tcnica" y destruira la novedad. Se considera que implica actividad inventiva cuando, al compararla con lo conocido, no resulta obvia para un experto en la materia.

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La caracterstica de aplicacin industrial supone que la invencin pueda ser fabricada o utilizada en cualquier industria, entendida sta en el sentido ms amplio. La concesin de una patente no garantiza que la invencin patentada cumpla esos requisitos de patentabilidad en toda su extensin. Un Tribunal, a instancia de parte, puede decretar la nulidad de una patente si se demuestra que no cumple los requisitos legales. Por muy ingeniosos, originales o beneficiosos que sean, no se consideran invenciones y por tanto no pueden ser patentables los descubrimientos (es decir, los alumbramientos de algo que ya exista aunque no fuera conocido y que, por tanto, no puede ser "inventado''); las teoras cientficas y mtodos matemticos; las obras artsticas, cientficas o literarias que se protegen a travs de los derechos de la propiedad intelectual; los planes, reglas o mtodos para juegos o actividades intelectuales o econmico-comerciales: las formas de presentar la informacin; los programas de ordenador. Aun cuando se tratara de una invencin no incluida en ninguno de los casos anteriores, no podrn patentarse las razas animales o variedades vegetales, los procedimientos esencialmente biolgicos de obtencin de vegetales o de animales, ni aquellas invenciones cuya explotacin comercial pueda ser contraria al orden pblico o a las buenas costumbres. Tampoco se considera patentable el cuerpo humano, en los diferentes estadios de su constitucin y desarrollo, as como el simple descubrimiento de uno de sus elementos, incluida la secuencia o la secuencia parcial de un gen. Sin embargo, un elemento aislado del cuerpo humano u obtenido de otro modo mediante un procedimiento tcnico, incluida la secuencia total o parcial de un gen, podr ser patentable.

5.- Explica el modo en que se desarrolla en Espaa el proceso de tramitacin para la obtencin de una patente de invencin. Cul es el papel que desempea dentro de este proceso el informe sobre el estado de la tcnica?
Para obtener una patente ser preciso presentar una solicitud cuyo contenido se compone de: -Una instancia solicitando la patente con la identificacin del solicitante y todos los datos necesarios para determinar la naturaleza de la solicitud. -La descripcin de la invencin. Incluyendo los planos y dibujos necesarios. -Las reivindicaciones que son la expresin tcnica del objeto de la proteccin solicitada.

Dada la importancia de la fecha de presentacin de una solicitud de patente es posible obtener fecha de presentacin sin presentar la totalidad de la documentacin exigida y en la forma establecida. La documentacin mnima para ellos es: Una instancia solicitando la patente con la identificacin del solicitante. Una descripcin

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Una o varias reivindicaciones.

En los 10 das siguientes a la recepcin de estos documentos, la OEPM examinara si la solicitud presentada rene los requisitos mnimos para ser admitida a trmite. Una vez presentados todos los documentos exigidos en los plazos correspondientes, la OEPM proceder a examinar si renen los requisitos formales y ciertas condiciones de patentabilidad, notificando al solicitante si existe alguna irregularidad e invitndole a subsanarla. Tambin se examinan algunos requisitos de patentabilidad como la falta de notoria de novedad. Resuelto favorablemente el examen formal, el solicitante debe pedir la realizacin del Informe sobre el Estado de la Tcnica, y si no lo hace en el plazo reglamentario, la solicitud se estimara retirada. A partir de los 18 meses de la fecha de presentacin, o desde la fecha de prioridad reivindicada, y una vez superado el examen formal y tcnico de la solicitud, la OEPM publicara la solicitud y el IET en un folleto para que pueda ser consultado y adquirido por el pblico. Hasta ese momento la solicitud de patente se mantendr en total secreto. Hecha la publicacin se abre un plazo para que el solicitante opte por uno de los dos procedimientos de concesin posible. Si el solicitante elige el procedimiento general o si no contesta, la OEPM procede a publicar la Reanudacin del Procedimiento General y se abre otro plazo para que terceros puedan hacer observaciones y para que, en funcin de las mismas y del contenido del Informe, el solicitante pueda realizar modificaciones a su solicitud u observaciones al IET o a las observaciones de terceros. Finalizados los plazos anteriores la OEPM conceder la patente solicitada, con las modificaciones aceptadas habidas a lo largo del procedimiento. Una vez concedida, la patente se publicara en un folleto para su conocimiento pblico. El Informe sobre el Estado de la Tcnica consiste en contrastar la solicitud de patente con el estado de la tcnica anterior, formado por documentos de patente y literatura tcnica y determinar aquellos documentos relacionados con la solicitud y el grado de esa relacin; el contenido material del informe es, pues, la cita, en su caso, de esos documentos y de su grado de relevancia en relacin con la solicitud de patente.

6.- Explica brevemente los aspectos en que se diferencian las figuras legales del modelo de utilidad y la patente de invencin en Espaa.
La ley espaola establece que sern protegibles como Modelos de Utilidad las invenciones que, siendo nuevas e implicando una actividad inventiva, consistan en dar a un objeto una configuracin, estructura o constitucin de la que se derive una ventaja prcticamente apreciable para su uso o fabricacin. Aunque los requisitos que se piden son similares, puede decirse que son menos estrictos para los modelos de utilidad. Se utiliza para proteger invenciones de menor rango inventivo que las patentes. En la prctica, se
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utiliza la proteccin mediante modelos de utilidad para innovaciones menores que quizs no satisfagan plenamente todos los criterios de patentabilidad. El plazo de duracin de la proteccin por modelos de utilidad es ms corto que el de las patentes y vara de pas en pas. En Espaa la duracin de un modelo de utilidad es de 10 aos, frente a los 20 aos de una patente. La sencillez del proceso y la menor duracin determina que sea ms econmico obtener y mantener un modelo de utilidad. Los modelos de utilidad se consideran particularmente adaptados para las PYME que efectan mejoras "menores" en productos existentes o adapten dichos productos.

7.- En qu consisten los diseos industriales? Explica las diferentes modalidades que pueden revestir y los rasgos ms importantes de su regulacin legal.
Los diseos industriales se pueden definir como instrumentos para proteger la innovacin referente a la forma, aspecto externo o presentacin de los objetos o instrumentos de carcter industrial, aunque stos solamente tengan una funcin esttica-ornamental y no impliquen una ventaja o utilidad prctica. Los diseos industriales se pueden clasificar en modelos industriales y dibujos industriales, y la diferencia entre ellos es que los primeros tienen carcter tridimensional, mientras que los dibujos slo poseen dos dimensiones. Las ventajas que otorga la proteccin en este caso son bsicamente lo mismo que para el caso de los registros de marcas y patentes: el derecho de explotacin, fabricacin, venta o licencia del objeto. En cuanto a los rasgos ms importantes de su regulacin legal, cabe decir que el procedimiento de obtencin del modelo comienza con la presentacin de la solicitud (compuesta de instancia y descripcin); siendo adems el da de dicha presentacin la fecha de prioridad que valdr a efectos legales. El RPI har un examen formal, notificar al solicitante los posibles defectos existentes y le propondr la mejora de la solicitud. Una vez superado el examen formal, se publicar la descripcin en el BOPI con el fin de que puedan llevarse a cabo posibles oposiciones de terceros. Si no hay alegaciones, se reconocer el modelo o dibujo y se conceder la proteccin al demandante. En el caso de que existan oposiciones, el solicitante alegar lo que crea oportuno y el RPI estudiar la resolucin pertinente. La duracin del derecho, en caso de que sea concedido, ser de diez aos renovables por otros diez.

8.- De qu alternativas disponemos si queremos patentar una invencin en un mbito supranacional? Explcalas brevemente. (*)
Las alternativas que disponemos si queremos patentar una invencin en otros pases son:

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La va europea: el convenio establece un acuerdo comn para conceder la patente en los diecisiete estados europeos. Se puede presentar una sola solicitud, en una sola lengua, y se pueden obtener protecciones en todos estos pases a la vez, con la sola designacin del estado o estados en que se quiera proteger la innovacin. No es la misma patente para todos los pases, sino tantas patentes como pases designados en la solicitud. Los requisitos son parecidos en los de la patente espaola, con la diferencia que se hace un examen sobre la novedad y la actividad inventiva. Siempre que el nmero de pases sea superior a cinco, el coste es menor que hacerlo individualmente pas por pas. La va internacional (PCT): es un tratado de cooperacin en materia de patentes, por el cual con una sola solicitud, en cualquiera de las oficinas autorizadas por el PCT, se puede iniciar el proceso de solicitud para todos los estados miembros. Existen unas normas de procedimiento, que se ha de aplicar en los requisitos de cada pas. La solicitud del PCT debe incluir una instancia en la que se detallen los pases en los que se quiere solicitar la patente, una descripcin, una o varias reivindicaciones, dibujos si son necesarios y un resumen. Puede ser tanto una primera aplicacin para una invencin particular como una reclamacin de prioridad desde una aplicacin anterior. Se ha de presentar en uno de los idiomas autorizados; el castellano es uno de ellos. La ventaja de utilizar esta va es que se dispone de veinte meses desde la fecha de prioridad para presentar la solicitud en los estados designados, lo que ampla de forma substancial los plazos respecto a la va europea.

9.- Define lo que podemos entender por marca. Cules son las modalidades que respecto a las marcas reconoce la legislacin espaola? Distingue la marca de los otros medios utilizados para preservar la identidad de las empresas en el mbito mercantil. (*)
Una marca es un ttulo que concede el derecho exclusivo a la utilizacin de un signo para la identificacin de un producto o un servicio en el mercado. Pueden ser marcas las palabras o combinaciones de palabras (incluidas las que sirven para identificar las personas), imgenes, figuras, smbolos, grficos, letras, cifras, combinaciones de letras y cifras, formas tridimensionales (envoltorios, envases, formas del producto o su representacin) y sonidos. No se pueden incluir dentro de una marca: signos genricos y especficos, signos engaosos, signos contrarios a la ley o al orden pblico, signos protegidos legalmente como por ejemplo banderas y escudos de Estado, signos sin capacidad suficiente para distinguir, formas que vengan impuestas por razones de orden tcnico y signos descriptivos que sirvan en el comercio para designar la especie, calidad, cantidad, etc. De los productos o servicios. La legislacin a su vez hace una distincin de las marcas en 5 tipos: Las marcas de producto y de servicio, son las denominadas tradicionales o principales.

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Las marcas derivadas, son las solicitadas por una marca ya inscrita a partir de la misma. Las marcas colectivas, que distinguen en el mercado a los productos o servicios de una asociacin. Las marcas de garanta, certifican las caractersticas comunes de los productos o servicios elaborados o distribuidos por personas, debidamente autorizadas y controladas por el titular de la marca. Las marcas notorias, son las que se han introducido en el mercado y, sin perder su fuerza distintiva, es conocida por los consumidores y por la competencia por su uso.

Existen otros medios utilizados para preservar la identidad de las empresas como por ejemplo: El nombre comercial. Es un ttulo que concede el derecho exclusivo a la utilizacin de cualquier signo o denominacin como identificador de una empresa en el trfico mercantil. Los nombres comerciales, como ttulos de propiedad industrial, son independientes de los nombres de las sociedades inscritos en los Registros Mercantiles. Rtulos de establecimiento. Son los signos o denominaciones que sirven para dar a conocer al pblico un establecimiento y para distinguirlo de otros que se dedican a actividades idnticas o similares. Se identifica con el rotulo el local fsico donde se desarrollan las actividades empresariales. Nombre de dominio. Es la direccin de internet que puede obtenerse a travs de la entidad pblica empresarial (www.nic.es). Razn Social. Es el nombre legal de una sociedad en la que debe aparecer el nombre de los socios identificado como sujeto de relaciones jurdicas, y susceptible de derechos y obligaciones.

10.-Explica los aspectos esenciales de la proteccin de los secretos industriales en la legislacin estadounidense.
Los secretos industriales no necesitan cumplir muchos de los restrictivos requisitos de la ley de patentes, permitiendo que pueda ser protegida una serie de activos y actividades ms amplia. La informacin normalmente se considera que es un secreto industrial solo si: Ofrece una ventaja distintiva a la compaa en la forma de rentas econmicas. Contina siendo valiosa solo en la medida en que la informacin permanece privada.

En Estados unidos, la ley de secretos industriales tiene nivel estatal.Si la informacin cumple los requisitos impuestos por la Ley, sta establece que ningn individuo o grupo pueda copiar, utilizar o beneficiarse de otra forma de un secreto industrial sin la autorizacin del propietario. En la mayora de los Estados Unidos, si los propietarios de un secreto industrial creen que otra parte ha robado o desvelado impropiamente su

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secreto industrial, pueden pedir a un tribunal que expida un requerimiento judicial contra el posterior uso de los secretos y tambin pueden exigir daos y perjuicios por el uso impropio del secreto industrial.

CUESTIONES SESIN 08
REFLEXIONES SOBRE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL
1.- Cules son las alternativas de las que dispone una empresa a fin de tratar de proteger el know-how que genera con el desarrollo de sus actividades? Comntalas brevemente. (*)
A lo largo del tiempo, se han ido acumulando diversos mecanismos de proteccin adaptados a los diferentes tipos de necesidades que la propia evolucin de la tecnologa iba sugiriendo. Los mecanismos ms importantes son: Secreto empresarial. sta es la forma ms sencilla conceptualmente, pero tambin la menos potente y segura. Se basa en el compromiso de no divulgar la informacin por parte de las personas relacionadas con la tecnologa en proceso de creacin o despus de creada durante el tiempo necesario. La proteccin depende, por tanto, de las personas. Propiedad industrial e intelectual. sta es la forma de proteccin fundamental que regula el desarrollo de las actividades creativas. Se basa en el reconocimiento formal, protegido por ley, de la propiedad de unos conocimientos y de los derechos que se derivan de ello. Dentro de este tipo nos encontramos las patentes y los modelos de utilidad, adems de otras frmulas de proteccin de la creacin y el conocimiento. Proteccin indirecta por reconocimiento pblico. Consiste en reconocimiento notorio de la innovacin por parte de la sociedad. el

Hay que resaltar que todos estos mtodos no son excluyentes sobre un objeto determinado, y que varias de estas frmulas se pueden emplear asociadas a un mismo tipo de objeto.

2.- Que modalidades reviste el secreto como va para proteger la propiedad intelectual de la empresa? Consideras que es una alternativa adecuada para cumplir con el objetivo de defenderla? (*)
La frmula de proteccin ms obvia consiste en no divulgar los conocimientos obtenidos mediante su actividad laboral regulndola a travs de los contratos firmados por la organizacin. Esta forma de proteccin, conocida como secreto, slo obliga a las partes ligadas a los contratos, en contraposicin a otras frmulas ms generales. Se pueden establecer dos tipos distintos de relaciones de secreto:

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Relaciones con los empleados. Todo empleado est obligado a respetar unas normas de confidencialidad por el mero hecho de serlo. En algunos casos, esta restriccin se extiende durante un cierto tiempo despus de que esa persona haya abandonado la empresa. El incumplimiento puede tener aparejadas consecuencias penales, tal y como especifica el Cdigo Penal espaol: la difusin, revelacin o cesin de un secreto de empresa llevada a cabo por quien tuviere legal o contractualmente obligacin de guardar reserva se castigar con la pena de prisin de dos a cuatro aos y multa de doce a veinticuatro meses. Relacin con terceros no empleados. ste es el caso de que la organizacin contrate con otra o con un profesional en el ejercicio libre la realizacin de determinadas actividades que sea necesario proteger. Tambin aparece este caso cuando la organizacin desarrolla su actividad de forma cooperativa con otras organizaciones.

Pero confiar toda la estrategia de proteccin a la proteccin mediante secreto tiene dos inconvenientes bsicos: por un lado, obliga a mantener una posicin a la defensiva a la organizacin y no permite rentabilizar el esfuerzo obteniendo recursos econmicos de la venta de derechos de uso de la tecnologa conseguida a terceros de forma segura; y, por otro, se renuncia a explotar externamente la tecnologa. No la considero adecuada por que, como se dice en el texto tiene dos inconvenientes bsicos; 1.- Obliga a mantener una posicin a la defensiva a la organizacin y no permite rentabilizar el esfuerzo obteniendo recursos econmicos de la venta de derechos de uso de la tecnologa conseguida a terceros de forma segura. 2.-Renuncia a explotar externamente la tecnologa.

3.- Qu clase de efectos ejerce sobre el esfuerzo de los inventores el monopolio temporal que concede el derecho de patente?
Comnmente se cree que las patentes fomentan el ingenio tecnolgico, enriquecen la economa de las naciones, ofrecen una correcta medida del estado tecnolgico y econmico de una sociedad y compensan a individuos merecedores y creativos por un difcil trabajo. Sin embargo, la crtica del actual sistema de patentes implica que hay mejores formas de fomentar la actividad inventiva y garantizar el bienestar de los inversores y de la sociedad. El monopolio temporal que concede el derecho de patente se puede considerar como un incentivo de cara al inters de desvelar un secreto de un inventor. El inventor disfruta de un perodo de exclusividad y de unos beneficios extraordinarios, a cambio de revelar su invencin a la sociedad. Por tanto, promueve el progreso tcnico de un pas e incentiva la inversin en investigacin y desarrollo; ya que los procesos de investigacin y desarrollo tecnolgicos pueden ser muy costosos y arriesgados, parece razonable asegurar a los innovadores potenciales la expectativa de vender su producto a un precio que le permita recuperar los gastos de investigacin

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y desarrollo y premiarlos por el riesgo asumido, impidiendo la imitacin del producto patentado durante un tiempo determinado. El sistema de patentes fomenta el desarrollo tecnolgico mediante la proteccin jurdica de quien ostenta los derechos sobre la invencin o innovacin tecnolgica, permitiendo a los inventores obtener ttulos de propiedad con carcter exclusivo y por un tiempo determinado; en caso contrario, si no hubiera patentes no se podran financiar los costes en investigacin y desarrollo y las empresas se limitaran a copiar las innovaciones de otros.

4.- Discute la eficacia de los premios monetarios frente al sistema de patentes como mecanismo dinamizador de la actividad innovadora. (*)
Durante mucho tiempo, las sociedades han utilizado los incentivos econmicos para fomentar el cambio tecnolgico. Han utilizado recompensas econmicas como aliciente para la innovacin, han promulgado leyes para proteger el derecho de los inventores a explotar sus inventos y han creado instituciones especiales en las que se empleaba a los innovadores para que pudieran trabajar sin obstculos en sus proyectos. Los premios monetarios al desarrollo de nuevos inventos tienen la ventaja de que pueden aplicarse a resolucin de un problema concreto, pero son mucho menos eficaces a la hora de estimular sistemticamente el ingenio tecnolgico y rara vez ofrecen proteccin legal al creador de la novedad. Por estos motivos es necesaria la intervencin del estado para crear instituciones como las oficinas de patentes y legislacin de proteccin al diseo en la forma de derecho de patentes.

5.- Uno de los aspectos ms criticados del sistema de patentes es el coste que supone para la sociedad mantenerlo. Comenta las conclusiones a las que en este sentido llega en su artculo Enrique Pasquell.
Una de las primeras conclusiones a las que llega es que, al distinguir entre proteccin de bienes materiales y proteccin de informacin, se incurren en grandes costos para la proteccin de la segunda (debido principalmente los largos procesos judiciales que son necesarios para la manutencin de la exclusividad), que por el contrario, no son necesarios para la primera. Es muy costoso impedir la copia de informacin, que por otro lado es fcil entre las empresas, necesitndose grandes sumas de dinero para la proteccin de esta informacin mediante las diferentes vas legales. Otra conclusin es que, al establecerse un monopolio sobre un determinado producto, ste se encarece por su escasa produccin, aumentando su valor comercial, con lo que la sociedad se ve perjudicada econmicamente hablando. Una conclusin ms al respecto, es que la sociedad es la principal contribuyente de los procesos de innovacin e investigacin que son elegidos por el Gobierno, con lo que el ciudadano de a pie no tiene la posibilidad de elegir en qu invertir esa parte de dinero con la que contribuye a la invencin. Pasquell hace un smil en su artculo al respecto bastante aclaratorio, en el que compara este aspecto con una

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remota inversin de un ciudadano en un proyecto de una empresa del que el ciudadano desconoce sus costes y beneficios esperados. Al hilo de este mismo tema, Pasquell comenta la discriminacin en las decisiones del Gobierno para el apoyo a diversos proyectos artsticos o musicales, no siendo justo en ningn momento la apuesta del Estado por un tipo de arte que, a pesar de tener sus seguidores, tiene sus detractores que tambin contribuirn econmicamente, lo cual resulta desequilibrado. Por ltimo, en el apartado de conclusiones del artculo, Pasquell concluye al hilo de lo hasta ahora dicho lo siguiente: Existen razones econmicas de peso para replantearse la existencia del sistema de patentes. Este sistema de patentes no logra la supuesta finalidad econmica de el nivel socialmente eficiente de produccin de informacin. El sistema de patentes puede convertirse en obstculo para el desarrollo de la creacin, investigacin y desarrollo. Se ha sobrevalorado el papel de la innovacin en el desarrollo econmico de una sociedad, dado que no todo el crecimiento tiene el origen en susodicha innovacin.

6.- Sopesa los argumentos a favor y en contra del sistema de patentes. En funcin de ellos, expresa tu opinin sobre la utilidad de dicho sistema.
Entre siguientes: los beneficios de las patentes podemos encontrar los

La seguridad que la proteccin de la patente le ofrece al inventor. Motiva la creatividad del inventor, ya que ahora tiene la garanta de que su actividad inventiva estar protegida durante 20 aos y ser el nico en explotarla. Si la patente tiene buen xito comercial o industrial, el inventor se beneficia con la o las licencias de explotacin que decida otorgar a terceras personas. Evita el plagio de sus inventos. Fomenta la innovacin al permitir que las empresas recuperen los costos de investigacin y desarrollo durante el periodo de derechos exclusivos.

Sin embargo, existen numerosos costes y problemas derivados del sistema de patentes y de derechos de autor. En mi opinin, tal vez nunca sabremos a ciencia cierta si los costes superan los beneficios, o viceversa. Sin embargo, s podemos sealar que los beneficios del sistema no son tan grandes como se supone convencionalmente, mientras que hay muchos problemas que a menudo no son tomados en cuenta. Por lo menos deberamos plantearnos que la relacin costo-beneficio no es tan favorable como puede parecer a priori.

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7.- Explica brevemente la disyuntiva a la que se vio enfrentada la empresa Fraunhofer por lo que se refiere a la proteccin de su propiedad industrial tras la creacin del sistema de codificacin MP3. (*)
Se plante la siguiente cuestin, deba imponer su patente sobre el uso del algoritmo del MP3 y tratar de recoger royalties por su uso, o deba permitir a los usuarios y fabricantes de software y hardware hacer libre uso del algoritmo, permitiendo que el formato se afianzara? Tenan el dilema de que, por un lado, si limitaban el uso del algoritmo, haba grandes empresas rivales ya establecidos como Microsoft y Sony que suponan un gran riesgo si desarrollaban formatos competidores al suyo, pero por otro lado si permita el libre uso del algoritmo, tambin sera difcil beneficiarse de su invencin. Fraunhofer decidi decantarse por una licencia parcialmente abierta, estableciendo un acuerdo con Thomson multimedia como representante en exclusiva de las patentes sobre el MP3 en 1995. Thomson era el que negociaba acuerdos con distintas compaas como Apple, Adobe, Microsoft entre otras. Al tener una amplia base de licenciatarios de MP3, los consumidores tenan un fcil acceso a los codificadores, decodificadores y al formato en general. Fraunhofer continu innovando, introduciendo el formato mp3pro, mientras que las dems compaas iban adaptando sus propios cdecs de compresin de audio. Sin embargo, en 1996, el mp3 poda encontrarse en los ordenadores de todo el mundo y pareca haber ganado la batalla por el diseo dominante en los formatos de audio comprimido.

8.- Por qu razn consideras que las grandes empresas discogrficas no han tenido demasiado xito a la hora de desarrollar iniciativas propias por lo que se refiere a la comercializacin de msica a travs de Internet? Por qu consigui sin embargo Apple lograrlo?
En primer lugar, porque las empresas discogrficas no crean en la comercializacin de msica a travs de Internet, lo vean como un problema, y no como una fuente de oportunidades. Las empresas discogrficas se negaban a este hecho ya que no slo defendan los derechos de los artistas, sino que lo que queran era proteger un modelo de negocio que en realidad se estaba quedando anticuado. Se opusieron tajantemente, llegando a conseguir que la empresa pionera de la comercializacin de msica por Internet, Napster, fuera clausurada. Pero el problema no termin, sino que hizo nada ms que crecer de forma desmesurada, ya que aparecieron infinidad de empresas que ofrecan el mismo servicio que Napster, permitiendo a los usuarios la posibilidad de seguir descargando msica. Las casas discogrficas siguieron oponindose a algo inevitable, el intercambio de msica por parte de los usuarios utilizando como herramienta Internet. Empez a surgir la necesidad de ofrecer un servicio alternativo legtimo. Intentaron hacerlo pero no supieron encontrar los formatos adecuados y sus servicios encontraban una serie de limitaciones importantes que confundan a los usuarios.

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Es en este momento cuando aparece la figura de Steve Jobs, el cual si supo encontrar una salida a este problema gracias a los iTunes. Steve Jobs lanz un catlogo inicial de 200.000 canciones, despus de llegar a varios acuerdos con las cinco mayores casas discogrficas, y el precio que tena cada cancin era de 99 cntimos. Rpidamente se convirti en el mayor distribuidor de msica en lnea. Steve Jobs consigui que los archivos ofrecidos a travs de Music Store estuvieran protegidos frente a intercambios ilegales; los archivos podan ser descargados en un mximo de cinco ordenadores y no podan ser reproducidos en reproductores mp3 que no fueran iPod. Los archivos no podan ser enviados o distribuidos por Internet y los archivos tambin se encontraban ocultos en el iPod mediante una estructura de subdirectorios que hacia una ardua tarea el poder copiarlos al iPod de un amigo. Todas estas caractersticas ayudaban a evitar la distribucin en masa de canciones, y todas estas caractersticas fueron las que hicieron dar el visto bueno a las casas discogrficas, y por tanto al xito que tuvo iTunes.

9.- Cmo consideras que afecta la compatibilidad entre estndares de codificacin y reproduccin al xito en el desarrollo de un nuevo mercado como el de la distribucin de la msica a travs de Internet?
La industria discogrfica busca un formato seguro para distribuir msica digital a travs de Internet. Entre las propuestas que se han estudiado para este objetivo est Windows Media Audio o WMA (Microsoft), Liquid Audio (Liquid), RealAudio (Real) y ATRAC3 (Sony). Gracias a su facilidad de uso y su compatibilidad con la mayora de los reproductores de archivos multimedia, MP3Pro tambin fue propuesto para esta labor. Sin embargo, la falta de un sistema de proteccin de datos que impida la copia y distribucin de contenidos piratas es su principal obstculo. En el momento en que haya un estndar nico para la codificacin de msica, ser mucho ms sencilla su distribucin en Internet, puesto que todos los usuarios tendrn la posibilidad de reproducir ese formato. Actualmente, casi todos los reproductores de msica reconocen los formatos nombrados anteriormente, fomentando el intercambio de estos ficheros a travs de Internet. Ser necesario, entonces, idear un proceso de proteccin de los contenidos.

10.- El desarrollo de la Red ha impulsado la creacin de mecanismos alternativos a la propiedad intelectual para estimular la creacin, difusin y proteccin de contenidos en Internet. El ms popular de estos sistemas es Creative Commons. Explica brevemente en qu consiste.
El proyecto CC Espaa se inici en febrero del ao 2003 cuando la Universidad de Barcelona decide buscar un sistema para publicar material docente siguiendo el ejemplo del Massachusets Institute of Technology. Se decide optar por el sistema de licencias de Creative Commons y se establece un acuerdo de trabajo por el cual la UB liderara el proyecto de adaptacin de las licencias al Estado Espaol en castellano y cataln.

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Este tipo de licencias ofrecen algunos derechos a terceras personas bajo ciertas condiciones. Poner las obras bajo una licencia Creative Commons no significa que no tengan copyright. Hay un total de cuatro condiciones: Reconocimiento (Attribution): En cualquier explotacin de la obra autorizada por la licencia har falta reconocer la autora. No Comercial (Non commercial): La explotacin de la obra queda limitada a usos no comerciales. Sin obras derivadas (No Derivate Works): La autorizacin para explotar la obra no incluye la transformacin para crear una obra derivada. Compartir Igual (Share alike): La explotacin autorizada incluye la creacin de obras derivadas siempre que mantengan la misma licencia al ser divulgadas. Con estas cuatro condiciones combinadas se generan las seis licencias que se pueden escoger: Reconocimiento (by): Se permite cualquier explotacin de la obra, incluyendo una finalidad comercial, as como la creacin de obras derivadas, la distribucin de las cuales tambin est permitida sin ninguna restriccin. Reconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite la generacin de obras derivadas siempre que no se haga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra original con finalidades comerciales. Reconocimiento - NoComercial Compartir Igual (by-nc-sa): No se permite un uso comercial de la obra original ni de las posibles obras derivadas, la distribucin de las cuales se debe hacer con una licencia igual a la que regula la obra original. Reconocimiento - NoComercial Sin Obra Derivada (by-nc-nd): No se permite un uso comercial de la obra original ni la generacin de obras derivadas. Reconocimiento - CompartirIgual (by-sa): Se permite el uso comercial de la obra y de las posibles obras derivadas, la distribucin de las cuales se debe hacer con una licencia igual a la que regula la obra original. Reconocimiento - SinObraDerivada (by-nd): Se permite el uso comercial de la obra pero no la generacin de obras derivadas.

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CUESTIONES SESIN 09
INNOVACIN, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
1.- De acuerdo con Cooper, cules son los aspectos que conviene tener en cuenta a la hora de considerar las relaciones entre la estrategia global de la empresa y su estrategia tecnolgica? (*)
Lo que ayuda a una empresa a competir en mejores condiciones no es la tecnologa en s misma, sino su capacidad para gestionarla en beneficio del negocio propio frente a los competidores y en armona con el resto de sus funciones estratgicas. En este sentido, la empresa debe formular una estrategia tecnolgica integrada en la estrategia global, siendo imprescindible que se genere entre ambas una interaccin mutua. Este aspecto fue puesto de manifiesto en los trabajos desarrollados por Cooper al considerar las relaciones existentes entre estrategia global y estrategia tecnolgica, concluyendo con la necesidad de que las estrategias globales lleven asociado un alto contenido innovador a travs de la incorporacin de los siguientes elementos: Orientacin tecnolgica a travs de una elevada atencin a la I+D y ser proactivo en la adquisicin de nuevas tecnologas. Utilizacin de las nuevas tecnologas que tengan un mayor grado de sinergia con los recursos tecnolgicos de la empresa. Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnologa como fuente de ventajas comparativas y que se identifiquen con las necesidades de los clientes.

Si esta integracin no llega a producirse y la tecnologa se gestiona al margen de las prioridades estratgicas de la empresa, se pierde eficacia en la obtencin de los resultados esperados, que no son otros que maximizar la contribucin de las inversiones aplicadas en tecnologa.

2.- Explica brevemente las diferentes alternativas de las que dispone una empresa a la hora de establecer su estrategia de innovacin. (*)
Existen los siguientes tipos de estrategias competitivas basadas en la innovacin: Estrategia ofensiva o estrategia del lder tecnolgico. Aquellas empresas que la siguen pretenden conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la comercializacin permanente de nuevos productos o la creacin de mercados nuevos. Est basada en la posibilidad de identificar nuevas necesidades del mercado y descubrir la manera de satisfacerlas o, tambin, en encontrar aplicaciones econmicamente rentables para la produccin cientfica del departamento de investigacin y desarrollo. Una empresa innovadora ofensiva asume un gran riesgo, y

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espera obtener una elevada rentabilidad; para lo que requiere una habilidad especial para la innovacin tecnolgica, capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rpidamente a productos comerciales y necesita esfuerzos duraderos, continuos y concentrados. Si la empresa logra introducir en el mercado un producto nuevo, ofertndolo de forma monopolista durante un cierto perodo de tiempo, conseguir un crecimiento rpido, adems de los correspondientes beneficios extraordinarios que ello reporta. Estrategia innovadora defensiva. Es la que desarrollan empresas que tratan de seguir la estela del lder tecnolgico, lo que quiere decir que no desean ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisin puede formar parte de una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos inherentes a una innovacin tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee la empresa en otras funciones, como el marketing, la fabricacin o las finanzas, etc. Habitualmente todo lder tecnolgico tiene un seguidor, que suele ser el lder econmico del mercado que intenta conseguir evitar los fracasos de los pioneros, aprovechndose de sus xitos. Su objetivo consiste en cubrir los mercados que los pioneros han creado, pero que no satisfacen en forma adecuada. Por ltimo, una estrategia defensiva es tan intensiva o ms en investigacin que una estrategia ofensiva. Estrategia imitativa. Las empresas que siguen esta estrategia suelen tener un grado de innovacin mnimo pero an as resultan competitivas en el mercado, a causa de poseer ciertas ventajas competitivas que actan como barrera ante la posible entrada en el mercado de otros competidores. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los lderes de tecnologa, y necesita poseer ciertas ventajas si quiere disfrutar de una rentabilidad econmica. Estrategia oportunista. Consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin directa: la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores, y los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnologa que domina. Estrategia dependiente. Una empresa seguir una estrategia dependiente si las ventas estn concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa, como por ejemplo las subcontratas. Es una estrategia tpica de pequeas y medianas empresas, pudindola seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras. Estrategia tradicional. Es la estrategia que siguen las empresas cuyos productos son prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces aborden cambios en el diseo. La tecnologa se basa a menudo en saberes artesanales, y sus inputs cientficos son mnimos o nulos. Algunas empresas actan de manera muy competitiva, pero otras lo hacen en situacin monopolista. La estrategia tradicional es no innovadora, como mucho est limitada a la adopcin de innovaciones de procesos.

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3.- Cules son los elementos fundamentales que definen la estrategia del lder tecnolgico? Cules son las principales ventajas e inconvenientes que se derivan de seguir esta lnea?
Entre los elementos fundamentales se encuentra la bsqueda de la supremaca tecnolgica de la empresa en el mercado, mediante la comercializacin permanente de nuevos productos, y la continua aspiracin de crear un nuevo mercado, que requiera esfuerzos duraderos, concentrados y continuos sobre un tipo concreto de tecnologa. La asuncin del riesgo es otro factor fundamental, requiriendo un importante grupo estratgico, de I+D y de marketing. El fin esperado es obtener una elevada rentabilidad. En lo que respecta a ventajas de esta estrategia, las principales son las siguientes: Elegir el segmento del mercado que considera ms adecuado a las caractersticas de la empresa. Posibilidad de obtener contratos exclusivos con los clientes, que resultan difciles de romper a causa de los costes que se puedan ocasionar. Desarrollar la curva de experiencia obteniendo una importante ventaja sobre los seguidores. Para que los competidores puedan darle alcance, tendrn que realizar un esfuerzo econmico en adquisicin de la tecnologa. Lograr una posicin privilegiada que permite una negociacin exclusiva con proveedores de materiales o de equipos productivos.

Refirindonos a los inconvenientes, la eleccin de esta estrategia lleva asociados tres principalmente: Los costes de innovacin son muy elevados, ya que incluyen conceptos muy diversos, como obtencin de autorizaciones, codificaciones, educacin de los clientes entre otros. El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto. En su fase inicial, un producto necesita para su produccin mquinas especiales, lo que supone un coste suplementario para la empresa innovadora.

4.- En que consiste la estrategia tecnolgica dependiente? Qu tipo de organizaciones suelen decantarse por recurrir a esta lnea de actuacin? Seala un ejemplo de empresa que aplique este tipo de estrategia.
Las empresas que siguen esta estrategia dependen de otras empresas que controlan su capital, o tienen una cartera de clientes muy concentrada. El tipo de organizaciones que suelen seguir esta estrategia abarca desde las ms innovadoras a las poco innovadoras, aunque habitualmente se asocia a pequeas y medianas empresas. son Un caso ilustrativo de empresas que siguen estrategias de este tipo las creadas con ayuda de capital exterior. Concretamente,

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determinadas empresas de tamao considerable prestan ayuda financiera o de otro tipo a sus investigadores para que creen sus propios negocios fundamentndose en asegurarse el control de posibles hallazgos posteriores por parte de estos investigadores, ya que, aunque los creativos investigadores trabajen para la empresa originaria, esta no puede lanzar al mercado la mayora de los proyectos que se desarrollan. Las pequeas empresas se llaman spin-off. Otro ejemplo de empresas que siguen estrategia dependiente son las que surgen de centros pblicos de investigacin como la universidad, y que durante los primeros aos de su vida se conocen como acorns.

5.- De qu modo afecta el factor tamao a la eficiencia del esfuerzo innovador de las organizaciones? Justifica tu respuesta sobre la base de los estudios empricos recogidos en el material. (*)
La mayor ventaja de las grandes empresas es que cuentan con actividades complementarias mejor desarrolladas como marketing, planificacin financiera, que les permite ser innovadores ms efectivos y les coloca en mejor posicin para obtener informacin u otros recursos. Adems, suelen poseer ms experiencia en la eleccin y desarrollo de proyectos de innovacin, y estn mejor posicionados en proyectos de innovacin grandes o arriesgados que las empresas pequeas. Sin embargo, conforme la empresa crece, la eficiencia de su I+D puede reducirse debido a una prdida de control directivo, a que son menos giles y sensibles al cambio, a su mayor nmero de empleados; y a que poseen grandes bases de activos fijos y contratos con clientes y proveedores que actan como fuentes de inercia, hacindolas ms vulnerables ante el cambio. Para la empresas pequeas es ms fcil innovar debido a que son ms flexibles y emprendedoras, no tienen el problema de mltiples niveles de administracin, ni grandes bases de activos fijos, ni compromisos estratgicos con clientes o proveedores. Adems controlan e incentivan mejor a los trabajadores por su esfuerzo en innovacin, y son ms cuidadosas con los proyectos, obteniendo mayores xitos en nuevos productos. En cuanto a la realidad, distintos estudios empricos han tratado de probar si el gran tamao mejora o dificulta la productividad de la innovacin; sin embargo, dependiendo de la fuente, los resultados varan. Varios estudios sobre patentes han indicado que las pequeas empresas obtienen mejores resultados que las grandes empresas en innovaciones. Sin embargo, unos pocos estudios han indicado que las grandes empresas pueden obtener mejores resultados en innovacin que las empresas pequeas en algunas industrias.

6.- Qu es una zona de innovacin? En qu sentido resulta provechoso para una organizacin establecer un espacio de este tipo?
Una zona de innovacin es un espacio protegido dentro de una organizacin, al que se pueden llevar ideas para su evaluacin y su
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desarrollo. Una zona de innovacin ofrece un espacio institucional en el que las ideas pueden echar races en tierra frtil, al abrigo de los elementos y de los anticuerpos de la empresa, el tiempo suficiente para demostrar su valor. Sirve tambin para solucionar uno de los problemas que se genera en organizaciones que intentan fomentar la innovacin, y es manejar la cantidad de informacin generada. Descartar las ideas demasiado pronto o con demasiada frecuencia servira para disuadir a la gente de que plantee ideas, e intentar dar salida a todas las ideas desbordar enseguida a cualquier empresa. Hay que destacar que cualquiera puede llevar ideas a esta zona, no solo los altos directivos, y de que se tratan ideas aplicables a cualquier aspecto de la organizacin, no slo a la disciplina o al departamento de quien tiene la idea. El problema es que aunque muchas ideas puedan echar races en el equipo de trabajo o en el departamento en el que surgen, muchas otras no tienen a donde ir, debido a una estructura corporativa que las asla y a la falta de recursos para evaluarlas y sacarlas adelante. El funcionamiento de una zona de innovacin es sencillo, se descubren nuevas ideas, se fomentan, se invierte en ellas, medimos los avances y realizamos su seguimiento.

7.- Analiza la experiencia con el uso de la zona de innovacin de Partners Healthcare. Cules consideras que son los principales factores de xito de esta iniciativa?
Partners HealthCare ha creado un grupo de investigacin e iniciativas (RVL) dedicado a descubrir nuevas ideas, fomentarlas, invertir en ellas, medirlas y hacerles un seguimiento. Hay un proceso para evaluar las ideas de forma transparente y abierta, a continuacin desarrollar las ideas con sus creadores a fin de elegir las mejores vas de comercializacin, y finalmente canalizar el valor que genere la idea para que revierta en la organizacin. El resultado ha sido una enorme creacin de valor, junto con la institucionalizacin de la innovacin como parte esencial del panorama organizativo de la empresa. La mayora de las ideas que comercializa el RVL constituyen cambios incrementales, los cuales aaden un valor cuantificable. Este es un punto clave: si no se puede medir el valor de las innovaciones incrementales, se acaba dependiendo de los grandes xitos para demostrar que la organizacin es innovadora. La institucionalizacin de la innovacin significa que a los inventores de Partners se les ofrece lo que RVL llama una salida interna, una forma de llevar sus ideas al mercado sin necesidad de abandonar la empresa, ya que en el RVL, el grupo interno no es el creador o el que desarrolla la idea, sino el facilitador. El RVL no es un laboratorio o un departamento de I+D. Es un enlace entre el creador de las ideas y las partes implicadas que deben participar en ellas para que sean puestas en prctica o comercializadas. Los incentivos y las recompensas econmicas mutuas son la base de cualquier asociacin empresarial. El RVL no es diferente en este sentido, no obstante, el reconocimiento puede producirse de muchas formas diferentes

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y no tiene por qu se necesariamente monetario. El RVL usa la salida interna como un mecanismo para retener el capital humano y aprovechar el poder de las mentes innovadoras. El verdadero beneficio de dar a los empleados salidas internas se obtiene a largo plazo; pueden llegar a crear un grupo de inventores dentro de la empresa que, con el tiempo, generen una gran cantidad de nuevas y valiosas ideas.

8.- Cmo puede una empresa aplicar la cartera de innovacin 2.0? Qu tipo de beneficios pueden lograrse como consecuencia de hacer un uso sistemtico de ella, en relacin a la zona de innovacin?
Una empresa puede aplicar la cartera de innovacin 2.0 de dos formas, la primera es describir la cartera actual de innovacin de su empresa, recogindola en la siguiente tabla, que permite clasificar las innovaciones segn su carcter y su alcance:

Tctica De componentes Modular Sistmica

Estratgica

Radical

Una vez que se rellena, se analiza cmo cada nivel de innovacin, desde la parte inferior izquierda hasta la parte superior derecha, se sirve de los dems. Esto da lugar a un debate enriquecedor que se puede aprovechar para sentar las bases de la capacidad y el enfoque de innovacin de la organizacin. Esta cartera es tan determinante para conocer cmo, dnde y por qu se produce la innovacin como lo es el organigrama para determinar las responsabilidades y las capacidades de la empresa. La segunda forma es dar comienzo al proceso de evaluar las nuevas innovaciones que hayan sido propuestas. Cuando se depositan ideas en la zona de innovacin, lo primero que hay que hacer es introducir cada una de ellas en el modelo y determinar qu medidas se van a utilizar para el modo de evaluacin, en funcin de los recursos, las capacidades y el riesgo asociado a ese tipo de innovacin en su organizacin. La sencillez del enfoque de Innovacin 2.0 tiene un gran poder, ya que todas las personas de la organizacin pueden entenderla de forma sencilla. Cuando se utiliza la cartera para describir reas en las que la organizacin tiene una competencia central de innovacin, se comunican las medidas que se utilizarn en la evaluacin de las ideas en cada uno de los segmentos de la cartera y se identifican los riesgos y los beneficios de cada segmento, se est creando un proceso de evaluacin de la innovacin sistemtico y transparente.

9.- Qu es una red de proyecto? En qu sentido se diferencias las redes de proyecto de los equipos de

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proyecto tradicionales para el desarrollo colectivas intensivas en conocimiento?

de

tareas

Las redes de proyecto se componen de un conjunto esencial de miembros del equipo, que incorporan a colaboradores no esenciales (como otros empleados de la empresa, proveedores, asesores o clientes) de sus redes personales, que pueden proporcionar conocimiento, informacin y feedback respecto a la tarea del equipo. La red de proyecto se aprovecha tanto del equipo de proyecto en su conjunto como de las redes personales de los miembros. La diferencia entre las redes de proyecto y los equipos de proyecto se fundamenta en que el equipo de proyecto se basa nicamente en el conocimiento que poseen los miembros, y la red de proyecto combina el conocimiento que poseen los miembros de un equipo junto con las capacidades de resolucin de problemas de las redes personales de estos miembros para alcanzar el objetivo del proyecto.

10.- De qu forma pueden actuar los directivos de una empresa para promover la formacin de redes de proyecto en su mbito de influencia? (*)
Dado que las redes de proyecto con frecuencia se utilizan en respuesta a problemas no rutinarios, complejos o inesperados, los directivos pueden: Organizar un equipo esencial que tenga la motivacin y la capacidad para acceder a los conocimientos necesarios para ampliar lo que los miembros ya saben. Por ejemplo, en lugar de seleccionar a los miembros basndose nicamente en su experiencia, los directivos pueden tambin tener en cuenta de que modo han utilizado los miembros sus redes personales para resolver problemas en el pasado. Utilizar una reunin inicial para establecer las normas y expectativa, aclarando que los miembros cuentan con la opcin de buscar fuera del equipo posibles soluciones a problemas complejos. Por ejemplo, un proyecto que requiere una solucin singular para un problema complicado planteara a los miembros del equipo el reto de buscar de forma general conocimientos y experiencias, lo cual incluira la colaboracin de nuevos proveedores y tambin de consultores en investigacin de mercados. Realizar comprobaciones peridicas con los miembros del equipo para asegurarse de que no quedan bloqueados ante problemas inesperados. Cuando sea necesario, ayudarles a plantearse otras alternativas ajenas al alcance del proyecto. Ofrecerse para hacer nuevos contactos personales que puedan ser tiles para identificar una solucin cuando parezca que el equipo esta atascado.

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