Guia de Prpyectos de Desarrollo Local o Rio

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Programa de fortalecimiento tcnico de los Consejos Locales de Planificacin Pblica (CLPP)
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Jos Luis B ernardo
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Jos Luis B ernardo
Coordinacin del proyecto: Angela Barrios Asistencia a la coordinacin: Mirtha Armas Asesor en estrategias de aprendizaje: Yvn Pineda Tecnologa de textos, diseo grfico e ilustraciones: TECADI FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL EDICIONES FEGS Depsito lega l: If75020053001957 ISBN: 980-6424-53-0 Ca ra ca s, Venezuela Julio, 2005 Direccin: FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL Av. Alfredo Jahn con 5 ta. Transversal, Los Palos Grandes, Caracas. Telfonos: (58-212) 286.28.31/286.32.05/286.25.51 Fax: (58-212) 286.18.33 http://www.gerenciasocial.org.ve E-mail: infofegs@gerenciasocial.org.ve
Jos Luis B ernardo
DIRECTORIO FEGS
Ral Pacheco Presidente (E) Enrique Rodrguez Director Ejecutivo Lourdes Snchez Directora de Docencia Cristbal Alva Ramrez Director del Centro de Informacin y Documentacin Vanessa Parilli Directora de Investigacin y Asistencia Tcnica Darin Ruiz Carrillo Directora de Relaciones Institucionales Celsa Bracho Directora de Administracin y Servicios (E)
AUTOR: Jos Luis Bernardo Coordinacin del proyecto: Angela Barrios Asistencia a la coordinacin: Mirtha Armas Asesor en estrategias de aprendizaje: Yvn Pineda Tecnologa de textos, diseo grfico e ilustraciones: TECADI
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Participacin Ciudadana en el marco de la normativa jurdica vigente David E. Monroy Fundamentos de los Consejos Loc ales de Planific ac in Pblic a Efrn Caldern
Herramientas de Participacin Ciudadana y Contralora Social Julio Fermn
Princ ipios y metodologas para las elec c iones de los representantes de la comunidad organizada Flix Velsquez S oluc in de c onflic tos en el mbito de los CLPP Francisco Rodrguez
Liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios Miria n Ca stillo Gladys Y amelicse Quintero
Constitucin y Funcionamiento de las Salas Tcnicas
Desarrollo munic ipal Katiuska T orres
FUNDACIN
ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

MINISTERIO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO
Gua de Proyectos de desarrollo Local o Comunitario
Mdulos
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Informac in soc ial loc al Andrea Pereira
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Las polticas sociales locales desde el Enfoque de Promocin de la Calidad de Vida Y olanda D'elia
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Planific ac in munic ipal del desarrollo Flavio Carucci
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Diagnstic o soc ial partic ipativo Leonel Snchez
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Gua de proyec tos loc al o c omunitario Jos Luis B ernardo
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Movilizac in de rec ursos para el desarrollo loc al y munic ipal Rodrigo Peraza
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Comunicacin de polticas pblicas Yvn Zambrano
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Ec onoma S ial oc Evelio Armas Armando Mura Comunicacin comunitaria y participacin protagnica Ma urice Brunner Cristbal Alva
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Programa de fortalecimiento tcnico de los CLPP
Bienvenidos(as) al mdulo de proyec tos de desarrollo loc al y c omunitario!
Nuestro propsito es brindarte orientac iones c onc eptuales y metodolgic as bsicas para la implementacin exitosa de proyectos, tomando en cuenta su contribucin con el desarrollo de una localidad o una comunidad. Hemos c onc ebido el doc umento c omo una gua, dirigida a los y las integrantes de los Consejos Locales de Planificacin Pblica (CLPP), autoridades, directivos(as) y funcionarios(as) de los gobiernos municipales, lderes comunitarios, representantes de organizaciones no gubernamentales y cualquier persona que est interesada en conocer sobre la gestin de proyectos, en mbitos loc ales y c omunitarios. Pensamos que los proyectos de desarrollo local o comunitario, pueden constituirse en un instrumento y, al mismo tiempo, en una oportunidad para que las comunidades organizadas puedan ejercer su derecho a la participacin protagnica en la gestin pblica, definiendo prioridades y formulando propuestas que respondan a sus demandas especficas por una mejor calidad de vida. Los CLPP estn llamados a jugar un papel fundamental para que esta aspiracin pueda convertirse en una prctica habitual del ejercicio del gobierno loc al. A lo largo del documento intentamos dar respuesta a cuatro interrogantes bsicas: Qu es un proyecto de desarrollo local o comunitario? Cul es su importancia?
Aspectos a desarrollar
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Bienvenida
Qu es la gestin de proyectos? Cmo se elaboran, ejecutan y evalan los proyectos? Igualmente, esperamos que estos elementos sean provechosos para su campo de trabajo o para su comunidad y le permitan involucrarse activamente en la gestin de proyectos de desarrollo. Hemos organizado el documento en cinco unidades de aprendizaje: En la primera enc ontrars noc iones bsic as para entender al proyecto de desarrollo local o comunitario, c omo un instrumento de partic ipac in ciudadana, para lo cual tomamos como referencia un conjunto de normas incluidas en la Constitucin y en algunas leyes de reciente aprobacin. En la segunda unidad hallar nociones bsicas para gestionar proyectos, basndonos en las etapas que constituyen su ciclo de vida, que va desde que concebimos la idea del proyecto hasta su culminacin. En la terc era unidad hablamos sobre quines participan en la gestin de proyectos, cul es su importancia y qu papel juegan en las distintas etapas de un proyecto. En la c uarta unidad sealamos los elementos que c omponen un proyecto de desarrollo, para lo cual nos apoyamos en el Enfoque del Marco Lgico, un mtodo ampliamente difundido para la formulacin, ejecucin y evaluacin de proyectos orientados por objetivos. En la quinta y ltima unidad, la ms extensa del documento, encontrar detalles sobre los pasos a seguir en las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto, princ ipalmente en su diseo, mostrndole algunas herramientas que pueden ser tiles para recorrerlo. Aspiramos a que se familiaric e c on los c onc eptos, mtodos y herramientas propias de la gestin de proyectos, especialmente aqullos que contribuyen a satisfacer necesidades sociales especficas de una comunidad o grupo de comunidades comprendidas en una localidad, aunque estos elementos bsicos tambin son tiles para proyectos de desarrollo que cubren mbitos ms amplios (mic roregin, regin, etc.).
Proyecto de desarrollo local y comunitario
Gestin en proyectos
Participacin de la gestin de proyectos
Elementos de un proyecto
Pasos a seguir
Tema 1-
Proyec tos de desarrollo loc al y c omunitario
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1.1. Qu son los proyec tos de desarrollo loc al o c omunitario 1.2. Los proyectos dentro de la lgica de planificacin municipal 1.3. Los proyec tos de desarrollo loc al o c omunitario y la partic ipac in T ema 2Qu es la gestin de proyectos
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2.1. Qu es un proyecto 2.2. El c ic lo de vida de los proyec tos 2.3. La evaluacin dentro de la gestin de proyectos T ema 3Los involucrados o participantes en la gestin de proyec tos Los elementos del proyec to Desarrollo de las etapas del proceso de gestin de proyec tos Identific ac in del proyec to Formulac in del proyec to Ejec uc in del proyec to Culminac in o c ierre del proyec to La evaluacin de un proyecto despus de la culminacin
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T ema 4T ema 5-
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5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.
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Referencia s Referenc ias Bibliogrfic as
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Gua de Proyectos de desarrollo Local y Comunitario
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Tema 1.Tema 2.Tema 3.Tema 4.Tema 5.-
Proyectos de desarrollo local y comunitario Qu es la gestin de proyectos Los involucrados o participantes en la gestin de proyectos los elementos del proyecto Desarrollo de las etapas del proceso de gestin de proyectos
Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad el lector o lectora: Distinguir los elementos bsic os que c arac terizan a los proyec tos de desarrollo loc al o c omunitario. Asumir la importanc ia de los proyec tos de desarrollo loc al o c omunitario para el ejercicio de la participacin ciudadana. Reconocer las normas constitucionales y jurdicas que fomentan la realizacin de proyectos por parte de la comunidad organizada.
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Proyectos de desarrollo local y comunitario

1.1. Qu son los proyectos de desarrollo local y comunitario
Definicin
Cuando hablamos de proyectos de desarrollo local o comunitario nos referimos a inic iativas planific adas que responden a las necesidades sociales concretas de una o varias comunidades comprendidas en una localidad. Estos proyectos tienen algunas caractersticas que los distinguen de otros. Muc hos de ellos son producto de las propias demandas que realizan grupos organizados comunitarios para atender problemas vinculados a su cotidianidad, a travs de la movilizac in y partic ipac in c iudadana. Otros proyectos de este tipo, aun cuando no son producto de demandas comunitarias explcitas, por su cercana a los problemas y carencias que tienen las personas en su entorno de vida, demandan su intervencin como una va para conocer sus verdaderas necesidades y expectativas, y proponer soluc iones pertinentes y sostenibles. Alrededor de estos proyec tos hay mayores posibilidades de lograr y potenciar prcticas que afiancen el ejercicio de ciudadana, debido a que la poblac in puede intervenir en su diseo y ejerc er su poder de dec isin en las distintas etapas de su realizacin, especialmente controlando su ejecucin, para que estos respondan mejor a sus necesidades. La gente es benefic iaria, pero al mismo tiempo asume responsabilidades espec fic as en la implementac in de estos proyec tos. Por otra parte, los destinatarios de estos proyectos, las personas que viven en las comunidades receptoras, comparten algunas caractersticas sociales, culturales y econmicas que los identifican, expresin de un sentido de pertenencia con el territorio que habitan. Los proyec tos de desarrollo loc al o c omunitario han c obrado rec ientemente un inters especial en el pas. El proceso de cambios suscitado a raz de la entrada en vigencia de la Constitucin, ha ampliado las posibilidades existentes para la realizacin de este tipo de iniciativas y, principalmente, para la participacin comunitaria en su gestacin y desarrollo. Efectivamente, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, consagra el principio de la participacin protagnica de la poblacin en el ejerc ic io del poder pblic o y lo desarrolla en distintos artc ulos, definiendo
Caractersticas
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un conjunto de medios, instancias y mecanismos de participacin real en las decisiones pblicas. Igualmente, un conjunto de leyes que se han formulado a raz de la entrada en vigencia de la Constitucin, entre ellas la Ley de los Consejos Loc ales de Planific ac in Pblic a, desarrollan este princ ipio e inc luyen normas viabilizan la intervenc in de la c omunidad organizada en la gestin pblica. Lo significativo de estas normas es que ellas hacen referencia explcita a los proyectos de desarrollo, como una herramienta con la que cuentan las c omunidades organizadas para c analizar sus demandas e intervenir en las decisiones sobre la asignacin de recursos y la ejecucin de acciones pblicas dirigidas a mejorar sus condiciones de vida. Una forma de participacin que profundiza la democratizacin y fomenta la equidad de las decisiones gubernamentales.
1.2.
Los proyectos dentro de la lgica de planificacin municipal
Los proyec tos de desarrollo loc al y c omunitario c onstituyen el eslabn ms concreto dentro de la lgica de planificacin del desarrollo del municipio o de la localidad, y constituyen un medio para materializar sus objetivos. An en los casos en los que se carezca de un plan de desarrollo formalizado, los proyectos son realizaciones de corto plazo y de efectos especficos, que se enmarcan dentro de las prioridades de polticas o programas de gobierno municipal y contribuyen a darle concrecin. As, por ejemplo, un proyecto de vivienda responde a la necesidad social de sus destinatarios, correspondiente al derecho de tener una vivienda adec uada, segura, c moda, higinic a, c on servic ios bsic os esenc iales que incluyan un hbitat que humanice las relaciones familiares, vecinales y comunitarias1, pero al mismo tiempo se ubic a dentro de lineamientos de la poltica habitacional y se realiza en el marco de programas de construccin de viviendas de interes social, que un gobierno municipal ha concertado con las autoridades de poder pblico nacional o regional. P esta relac in, siempre es importante que la definic in del proyec to or se vincule y sea coherente con las polticas y programas de desarrollo del munic ipio o loc alidad. De esta forma, el proyecto se convierte en un instrumento que permite materializar los objetivos del plan y de las polticas y programas de desarrollo municipal, al mismo tiempo que se
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Constituc in de la Repblic a Bolivariana de Venezuela (CRBV). Artc ulo 82.
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convierte en un canal de participacin de la poblacin en la gestin de gobierno loc al.
1.3.
Los proyectos de desarrollo local o comunitario y la participacin
La Constitucin, expresa como medios de participacin en lo poltico, entre otras, al cabildo y las asambleas de ciudadanos y ciudadanas, cuyas decisiones son de carcter vinculante2, y define mecanismos abiertos y flexibles para que los municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos vec inales organizados materias c omo la gestin de servic ios, la formulacin de propuestas de inversin ante las autoridades municipales, la ejecucin, evaluacin y control de obras, la creacin de nuevos sujetos de descentralizacin a nivel de parroquias, comunidades, barrios y vecindades, para desarrollar el principio de corresponsabilidad en la gestin pblica3. Como observamos, estas normas c onstituc ionales apuntan a la creacin de un nuevo centro de decisin, que traspasa parte del poder c onc entrado en el Alc alde o Alc aldesa y los c onc ejales o c onsejalas, a los territorios y sus habitantes, democratizando la accin poltica. Al mismo tiempo, constituyen una oportunidad para transferir poder a las comunidades organizadas, asumiendo responsabilidades y decidiendo sobre materias que antes estaban reservadas a los ac tores gubernamentales. El carcter vinculante de las decisiones de las comunidades constituye un mandato para las autoridades locales, quienes estn en la obligacin de canalizar la realizacin efectiva de los proyectos que sean presentados por ellas, siempre que stos sean factibles y existan capacidades reales para llevarlos a la prctica. A travs de los proyectos de desarrollo local o comunitario se abre una excelente oportunidad para que los ciudadanos y ciudadanas de un municipio ejerzan su participacin y protagonismo real en las decisiones de la gestin pblica, dando respuesta a sus propias necesidades y demandas, pero al mismo tiempo contribuyendo con el desarrollo de la localidad en su conjunto4.
Transferencia de poder a las comunidades
El proyecto como medio de participacin
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CRBV Artc ulo 70. . CRBV Artc ulo 184. . Bernardo, Jos Luis. Gua prc tic a de presupuesto partic ipativo. Borrador. Julio de 2004. CRBV Artc ulo 182. .
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Una de las instancias para el ejercicio del protagonismo en la gestin de poltic as, son los Consejos Loc ales de Planific ac in Pblic a 5 (CLPP), espac ios de dec isin y c oordinac in c orrespondientes al mbito munic ipal, presididos por el Alc alde o Alc adesa y c onstituidos por c onc ejaleso c onsejalas, presidentes o presidentas de las juntas parroquiales y representantes de organizaciones vecinales y otras de la sociedad organizada, cuyo propsito es integrar a las comunidades y grupos vecinales, mediante su participacin y protagonismo, en la toma de decisiones sobre polticas pblicas locales, desc entralizac in y desc onc entrac in de c ompetenc ias y rec ursos. Los CLPP tienen muchas funciones que los involucran directamente con la gestin de proyectos comunitarios, entre ellas: rec opilar, proc esar y priorizar las propuestas de las comunidades organizadas, presentar dentro del Plan de Desarrollo Munic ipal poltic as de inversin del presupuesto munic ipal que tomen en cuenta las propuestas de las comunidades organizadas, elaborar un banco de datos sobre proyectos de la sociedad organizada y elaborar el mapa de necesidades del municipio6. En la Ley tambin se crean nuevas exigencias para los gobiernos municipales. De acuerdo con la Ley de los CLPP, las alcaldas estn en la obligacin de darle curso a los proyectos que las comunidades presenten, con cargo a los porcentajes de las asignaciones que correspondan a stas, por concepto de leyes que otorguen y transfieran recursos para las comunidades organizadas7. Igualmente, los presupuestos de inversin municipal deben elaborarse tomando en c uenta los proyec tos prioritarios, dirigidos al desarrollo humano, social, cultural y econmico del municipio, que presenten las comunidades organizadas8. Una de las fuentes de recursos para la gestin de estos proyectos, proviene de la Ley del Fondo Intergubernamental para la Descentralizacin (FIDES), la c ual reserva un porc entaje del 20% de la asignac in total para la inversin en el municipio, para que este sea destinado a proyectos elaborados directamente por las comunidades organizadas. Podemos afirmar que existen amplias oportunidades, en el marco constitucional y legal vigentes, para la gestin de proyectos que cuenten con la participacin directa de las comunidades, motivo por el cual se hace necesario desarrollar las capacidades de los lderes comunitarios, funcionarios(as) municipales, autoridades, directivos(as) y de la pobla6 7
Ley de los CLPP. Extractos del artculo 5 de las funciones de los CLPP. Ley de los CLPP. Artculo 14. 8 Ley de los CLPP. Artculo 15.
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cin en general, para el manejo de proyectos c omo herramientas de participacin y accin pblica. En las siguientes unidades presentamos y desarrollamos aspec tos c onc eptuales y metodolgicos bsicos para elaborar, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo loc al o c omunitario, ofrec iendo al lec tor algunas herramientas que pueden ser tiles para disear y gestionar proyectos. Partimos de la premisa de que estos proyectos no pueden elaborarse en el contexto de oficinas tcnicas aisladas de los actores involucrados (autoridades, direc tivos, lderes y representantes c omunitarios, espec ialistas y patrocinantes), y por lo tanto, los instrumentos tienen que facilitar su participacin en las distintas etapas del proyecto (identificacin, diseo, ejec uc in y c ierre).
Resumen
Los proyec tos de desarrollo loc al o c omunitario son inic iativas a travs de las c uales las comunidades organizadas pueden ejercer su derecho a participar en las decisiones pblicas, interviniendo en la formulac in, ejecucin y control de propuestas dirigidas a atender necesidades sociales especficas, que mejoran su calidad de vida. El marco constitucional y jurdico vigente c ontiene un c onjunto de normas que consagran la participacin ciudadana y protagnica en la gestin pblic a, e incorporan a los proyectos como instrumentos con los que cuentan las comunidades organizadas para influir en las decisiones de inversin y en la ejecucin de acciones, dirigidas a atender sus propias demandas, siendo canales para el ejercicio de dicha participacin. Los Consejos Locales de Planificacin Pblica, c omo instancias de decisin compartida entre ac tores gubernamentales y c omunitarios en el mbito municipal, juegan un papel fundamental en el fomento de la participacin ciudadana y sus func iones expresan mandatos c onc retos para facilitar aprobacin y ejecucin de proyectos presentados por las comunidades. Esta forma de concebir la participacin fomenta la democratizacin y la equidad de las decisiones pblicas.
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Estrategia de aprendizaje
Realice de manera individual o en grupos de trabajo una lectura de los siguientes artc ulos: Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela: Prembulo, artculos 62, 66, 70, 182 y 184. Ley de los Consejos Locales de Planificacin Pblica: Artculos 5, 8, 10, 11, 14 y 15. Reflexione y responda lo siguiente: Qu alcances tiene la participacin ciudadana? Cules medios y mec anismos establec e la Constituc in para el ejerc icio de este derecho? Cmo se expresa la participacin en el mbito municipal? Cmo c ontribuyen los proyec tos al ejerc ic io de dic ha partic ipac in? Qu papel c umplen los Consejos Loc ales de Planific ac in Pblic a, el gobierno municipal y las comunidades organizadas en la gestin de proyectos? Elabore una sntesis con sus ideas principales o con las reflexiones surgidas en el grupo.
Actividad
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Estrategias de evaluacin
Autoevaluacin
De manera individual responda a las siguientes interrogantes:
1. Qu aspectos bsicos distinguen a los proyectos de desarrollo local o comunitario? Enumere 5 caractersticas bsicas.
2. Qu importancia tienen los proyectos de desarrollo local o comunitario para el ejercicio de la participacin ciudadana? 3. Qu normas constitucionales y legales fomentan la realizacin de proyectos por parte de la comunidad organizada? 4. Qu implicaciones tienen estas normas para los actores que mencionamos a continuacin: CLPP, Alcalde o Alcaldesa y directores(as) municipales, concejales(as), lderes comunitarios, la comunidad organizada? 5. Cmo calificara su comprensin sobre el tema? Tome en cuenta la siguiente escala valorativa: - Excelente: 5 puntos - Bueno: 4 puntos - Moderado: 3 puntos - Deficiente: 2 puntos - Muy deficiente: 1 punto
Coevaluacin
Las personas que hayan participado en la lectura de esta unidad y en la elaboracin de las estrategias de aprendizaje se reunirn en grupo y darn respuesta c olec tiva a las siguientes interrogantes:
1. Qu aspectos bsicos distinguen a los proyectos de desarrollo local y comunitario? Enumeren 5 caractersticas bsicas. 2. Qu importancia tienen de los proyectos de desarrollo local y comunitario para el ejercicio de la participacin ciudadana?
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3. Qu normas constitucionales y jurdicos fomentan la realizacin de proyectos por parte de la comunidad organizada? 4. Qu implicaciones tienen estas normas para los actores que mencionamos a continuacin: CLPP, Alcalde o Alcaldesa y directores(as) municipales, concejales(as), lderes comunitarios, la comunidad organizada?
Evalen el aprendizaje del grupo utilizando el siguiente procedimiento:

Cada participante califica el aprendizaje del grupo tomando en cuenta la siguiente escala valorativa: - Excelente: 5 puntos - Bueno: 4 puntos - Moderado: 3 puntos - Deficiente: 2 puntos - Muy deficiente: 1 punto Presenten y discutan los valores asignados individualmente, y por consenso califiquen el aprendizaje del grupo.
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Proyectos de desarrollo local y comunitario Qu es la gestin de proyectos Los involucrados o participantes en la gestin de proyectos los elementos del proyecto Desarrollo de las etapas del proceso de gestin de proyectos
Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad el lector o lectora: Reconocer los elementos bsicos que caracterizan la gestin de proyectos de desarrollo. Distinguir los elementos bsic os que definen a los proyec tos de desarrollo. Reconocer cada una de las etapas que conforman el ciclo de vida de los proyectos. Comprender que la evaluacin es un proceso continuo en todo el ciclo de vida de los proyectos.
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Qu es la gestin de proyectos
La gestin de proyectos
Entendemos la gestin de proyec tos c omo la aplic ac in de los c onoc imientos, habilidades, mtodos y herramientas para realizar proyectos dirigidos a satisfacer necesidades sociales de la comunidad y a elevar su calidad de vida. Para ello adelantamos una secuencia de pasos que nos permitirn implementarlos exitosamente, siguiendo su c ic lo de vida. Los pasos princ ipales comprenden: 1. 2. 3. 4. Identificar el proyecto. Disearlo o formularlo. Ejecutarlo. Cerrar o c ulminar el proyec to.
Al mismo tiempo, cada uno de estos pasos envuelve: Necesidades y posibles respuestas, que vamos identificando y precisando en la medida que mejoramos nuestro conocimiento de la situacin. Participantes con diferentes expectativas e intereses quienes definirn los componentes principales del proyecto y juegan un papel fundamental en su realizacin. Herramientas y acuerdos para determinar los alcances, tiempo, costos y riesgos del proyec to. La secuencia de fases que transitamos en cualquier proyecto la denominamos Ciclo de Vida del Proyecto y va desde la c onc epc in de la idea, que surge de una necesidad colectiva o problema social, hasta la culminacin del proyecto. Qu hacemos en cada una de las etapas del ciclo de vida del proyecto? Hagamos una primera exploracin:
Etapas del ciclo de vida
Durante la identificacin del proyecto, hac emos una definicin inicial del proyecto que queremos hac er, dentro de la planific ac in del munic ipio, para responder a una necesidad colectiva o un problema social prioritario, basndonos en los diagnsticos participativos comunitarios y en las opiniones de los participantes (autoridades locales, lderes de las comunidades afectadas, funcionarios(as) del municipio, etc.). Si el proyecto responde a las prioridades del plan o poltic a munic ipal y a las expec tativas de los y las partic ipantes, pasamos a la etapa de diseo
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o formulacin del proyecto, para definir sus objetivos y los medios para alcanzarlos. All estudiamos con profundidad la necesidad social, explorando distintas alternativas, lo que nos conducir a elaborar un proyecto pertinente y factible, apoyado por las autoridades locales, por la institucin que aportar el financ iamiento y por los propios destinatarios. S tomamos la dec isin de inic iar el proyec to, pasamos a la ejecucin, i basndonos en los objetivos y en la programacin de actividades que definimos en la fase de diseo. All vigilamos la c orrec ta aplic ac in de los rec ursos y el cumplimiento de los objetivos, para lo cual es fundamental que realicemos el seguimiento del proyec to. Ejec utadas las ac tividades previstas y aplicados los recursos programados, contina el cierre o culminacin del proyecto, donde verific amos el grado de cumplimiento de los objetivos que nos trazamos. Tambin, realizamos el c ierre financ iero, administrativo y c ontable y sistematizamos las lec ciones que hemos aprendido. Si el proyecto ha sido exitoso, pasaremos a una fase posterior a su realizacin, en la cual habremos creado nuevas capacidades instaladas, disminuiremos defic ienc ias en los servic ios pblic os y, en general, generaremos impactos positivos que beneficiarn a la comunidad destinataria, que aspiramos se sostengan en el tiempo.
Fases de la implementacin de un Proyecto

Plan de Desarrollo Municipal
Ciclo de vida del proyecto
Identificacin
Se corresponde con las prioridades del Plan, Programa o Poltica?
Ejecucin Diseo/ Formulacin

Cuenta con la aprobacin de las autoridades y otros participantes? Se han ejecutado correctamente los componentes y recursos del proyecto?
Culminacin/ Cierre
Se han cumplido los objetivos esperados?
Efectos e impactos
Cambios esperados en la calidad de vida de los destinatarios
Problema o necesidad social

Elaboracin propia
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Entre otros benefic ios, la gestin de proyec tos nos permite:
Beneficios
Manejar informacin importante sobre la loc alidad o la c omunidad, en torno a sus problemas soc iales prioritarios y la manera c mo enfrentarlos. Construir colectivamente, respuestas integrales y novedosas para atender necesidades y problemas sociales complejos que enfrenta una localidad o una comunidad. Captar y canalizar eficazmente recursos financieros pblic os o privados, nacionales e internacionales, para la realizacin de iniciativas que mejoren la calidad de vida en la comunidad. Crear, ampliar y consolidar capacidades materiales, organizativas, de c onoc imiento, afec tivas, etc., para elevar la calidad de vida de las comunidades beneficiarias. S istematizar lec c iones de la experienc ia para c onsolidar prc tic as exitosas. Para que la gestin de proyectos sea exitosa, debemos concebirla como un proceso progresivo que demandar la partic ipac in de distintos ac tores involucrados, incluyendo a los propios destinatarios del proyec to. De la misma forma, exige abordar integralmente cada situacin a travs del trabajo coordinado y en equipo. Para ello, debemos superar la tendencia a fragmentar el proceso de gestin de proyectos, dando responsabilidades de formulacin a un grupo y la ejecucin a otro, sin que exista vinculacin entre ellos. Bajo nuestro concepto, es fundamental que la gestin de los proyec tos sea un proceso participativo, en el que aseguremos la intervenc in de los involuc rados (benefic iarios, autoridades, direc tivos, espec ialistas, patroc inantes y lderes c omunitarios) en todas las etapas que hemos indicado. Ello permitir que su realizacin responda a las necesidades y expectativas reales de los destinatarios, que sus beneficios trasciendan en el tiempo y que la poblacin se integre a los nuevos espacios de decisin pblica para ejercer su protagonismo, en la bsqueda de mayor democratizacin y equidad en las decisiones.
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A partir de su propia experiencia: Identifique algn proyecto con el cual ha estado vinculado o vinculada y trate de describir las diferentes facetas de su realizacin. Existe coincidencia con las etapas que hemos descrito para la gestin de proyectos? Idea clave Cules son las principales diferencias que percibe? Cul es la razn de tales diferencias? Realice una reflexin sobre la participacin en la gestin de proyectos que ha conocido Cul es el alcance de esta participacin? Qu cambios sugerira a partir de lo que ha ledo en el documento?
2.1.
Qu es un proyecto
Conepto de proyecto
Precisemos el concepto de proyecto que hemos venido discutiendo. Un proyec to de desarrollo es una intervencin planificada, que realizamos para solucionar un problema social o dar satisfaccin a una necesidad colectiva de nuestra localidad o comunidad. Como tal, exige que realicemos un conjunto de actividades, coherentes y secuenciales, dirigidas a lograr los objetivos especficos que nos hemos trazado, dentro de un perodo determinado y con unos recursos de los cuales disponemos. Veamos algunos elementos claves de este concepto:
Cada proyecto es una iniciativa nica

Pueden existir proyec tos c on ideas similares, pero cada uno de ellos es una experiencia distinta y nica, debido al lugar y tiempo en el que lo realizamos y el entorno social al que est dirigido. As, por ejemplo, dos proyectos educ ativos pueden c ompartir objetivos y ac tividades similares, pero ser diferentes tan solo por el hecho de que atienden a poblaciones distintas, si uno de ellos est dirigido a nios y nias de una barriada de Caracas y el otro a nios y nias de la etnia Warao en Delta Amacuro.
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Cada proyecto tiene un comienzo y una culminacin determinados
Este periodo es generalmente de corto plazo (1 a 3 aos), y lo conocemos como el ciclo de vida del proyecto, que va desde que c onc ebimos la idea hasta el cierre o culminacin del proyecto.
El proyecto se implementa para obtener servicios y bienes concretos

A lo largo de la ejec uc in de un proyec to obtenemos bienes y producimos servicios concretos. As, por ejemplo, un proyec to de salud puede requerir la habilitacin fsica de un ambulatorio, la capacitacin de su personal mdico, la formac in y entrenamiento de la c omunidad en la gestin del servic io, etc. Sin este nivel de concrecin un proyecto solo expresar un conjunto de buenas intenc iones que no tienen consecuencias prcticas.
Su ejecucin supone la materializacin de unos objetivos especficos

Cuando realizamos un proyec to esperamos generar unos efectos o transformaciones positivas, que definimos a partir del problema soc ial que le da origen, los cuales van dirigidos a su poblacin destinataria. Su importancia y prioridad vienen determinadas por su relacin con el Plan de Desarrollo Municipal, por su vinculacin con otros proyectos en estudio o en ejecucin y por constituirse en una respuesta pertinente y eficaz para atender las necesidades y expectativas de quienes participan en su realizacin. No debemos concebir un proyecto de desarrollo c omo una inic iativa aislada, pues ste se vincula con otros proyectos e iniciativas que realizamos en la localidad o en la comunidad, integrados al plan o a polticas de desarrollo munic ipal, que persiguen objetivos c omunes. Al mismo tiempo, la complejidad de los problemas sociales que se abordan a travs de los proyec tos exige que manejemos un enfoque integral, permitindonos identificar, jerarquizar y relacionar los factores que explic an la situac in, y definir soluc iones pertinentes y fac tibles.
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Carac terstic as de los proyec tos de desarrollo No son iniciativas aisladas, forman parte de un c onjunto ms amplio de iniciativas integradas a un plan o a la implementacin de una poltica de desarrollo. Responden a un problema social que afec ta negativamente la calidad de vida de una poblacin. S disean para producir resultados orientados al logro e de determinados objetivos, con la finalidad de transformar positivamente la situacin inic ial expresada en el problema. Se realizan dentro de una fecha de inicio y una fecha de culminacin, lapso durante el c ual realizamos la sec uenc ia de ac tividades necesarias para el logro de sus objetivos. P ara la obtenc in de los benefic ios del proyec to ejecutamos actividades y obtenemos productos que nos demandan insumos de distinta naturaleza (personal, presupuesto, bienes y servic ios). Sus beneficios estn dirigidos en forma direc ta a una poblacin destinataria, c on c arac terstic as espec fic as por su estrato soc ial, gnero, rango de edad, localizacin o etnia que llamamos poblacin objetivo del proyecto. Los afecta la incertidumbre propia de aquellos acontecimientos que desconocemos o de factores que no controlamos, por lo tanto su realizac in siempre tendr un riesgo que debemos estimar y, en lo posible, disminuir.
Las c arac terstic as que hemos destac ado sobre los proyec tos de desarrollo son vlidas para proyectos de muy distinta naturaleza, desde la construccin de una gran obra de infraestructura como una represa, que beneficiar a una regin o al pas en su conjunto y tendr grandes impactos econmicos, sociales y ambientales, hasta una iniciativa muy puntual que atiende necesidades especficas de una comunidad, como puede ser la ampliacin de servic ios bsic os o la remodelac in de una esc uela.
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En este doc umento c entraremos nuestra atenc in en los proyec tos dirigidos a mbitos territoriales locales, c onc ebidos para atender demandas de una o varias comunidades que forman parte de un municipio o que, eventualmente, estn integradas a municipios vecinos pero que comparten caracterstic as y requerimientos c omunes. Ms alla de sus beneficios concretos sobre la calidad de vida de sus destinatarios, su importancia radica en que constituyen un canal de participacin a travs del cual la poblacin puede involucrarse en procesos de toma de decisiones sobre aspectos que conciernen a su vida cotidiana, ejerciendo una ciudadana activa.
Confirmando nuestro aprendizaje:

T ome un proyecto que conozca, en el que haya tenido una participacin directa, e intente responder las siguientes interrogantes: Qu aspectos que lo distinguen de otros proyectos similares? Qu elementos lo asemejan otros proyectos? Qu objetivos persegua el proyecto? Qu efectos reales tuvo su realizacin? A qu plan, poltica o programa responda? Qu bienes y servicios produjo el proyecto? Quines fueron sus destinatarios? Confirman estos elementos lo que hemos descrito sobre los
Actividad
2.2.El ciclo de vida de los proyectos

Etapas bsicas
En la bibliografa sobre el tema de proyectos podemos encontrar diferentes denominaciones para las etapas que integran el ciclo de vida de los proyectos. Para este documento hemos acogido una terminologa sencilla que comprende cuatro fases o etapas bsicas: 1. 2. 3. 4. Identificacin. Formulacin o diseo. Ejecucin. Culminac in o c ierre.
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Cada etapa del ciclo de vida, a su vez, est integrada por una secuencia de pasos principales. En el siguiente grfico mostramos las etapas del ciclo de vida, con una descripcin de los pasos principales que debemos dar en cada una de ellas. Observamos que cada una tiene un insumo y genera un resultado, que visualizamos en la parte inferior del grfic o. Podemos decir que cada uno de estos elementos constituye una parada frente a un semforo en nuestro trnsito a lo largo del ciclo del proyecto. Si el semforo est en verde podremos continuar a la siguiente etapa, en caso contrario, nos seala que tenemos algo pendiente para continuar.
El ciclo de vida de los proyectos
Identificacin
Definir el problema Estudiar las expectativas Establecer prioridades Explorar fuentes Idea
Formulacin o diseo
Analizar el problema Analizar alternativas Definir los componentes Aprobar el proyecto Proyecto prioritario
Ejecucin y seguimiento
Planificar la ejecucin Ejecutar las actividades Realizar el seguimiento Rendir cuentas
Culminacin o Cierre
Informe de cierre Cierre contable Lecciones aprendidas Entrega de bienes Proyecto ejecutado Impactos
Proyecto aprobado
Elaboracin propia
Vamos a describir con mayor detalle en qu consiste cada una de las etapas del ciclo de vida de los proyectos:
1.
Identificacin del proyecto
Es la etapa en la que definimos la idea del proyecto a partir de problemas soc iales prioritarios de la loc alidad o c omunidad. All establec emos la relacin del problema con las necesidades sociales y con la calidad de vida
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de la poblacin, su importancia para los participantes en el proyecto, su vnculo con las prioridades del plan o polticas de desarrollo municipal, as como las fuentes de recursos a las que potencialmente podemos acceder. Tomando en cuenta las perspectivas de los participantes, incluyendo a los benefic iarios, transformamos la idea en un perfil de proyecto para ser formulado con detalle y, posteriormente, ejecutado. En esta etapa desarrollamos los siguientes pasos princ ipales: Definimos la necesidad o el problema soc ial que da origen al proyecto. Estudiamos las expectativas de los partic ipantes (autoridades loc ales, func ionarios munic ipales, lderes c omunitarios, instituc iones patrocinantes, etc.). Establecemos su prioridad en el c ontexto del plan o poltic a de desarrollo municipal, tomando en cuenta la opinin de los participantes. Finalmente, exploramos posibles fuentes que pueden financ iar o servir de cooperantes para la implementacin del proyecto. Como resultado, en esta etapa definimos un perfil de proyec to prioritario que pasar a la etapa de formulacin o diseo.
2.
Formulacin o diseo
En esta etapa trabajamos en la definicin prec isa del proyecto que queremos realizar. Para ello desarrollamos una secuencia de pasos que nos van a permitir transformar la idea o el perfil en un proyec to fac tible. Los pasos princ ipales son los siguientes: Realizamos un estudio pormenorizado del problema social, identificando factores claves para su solucin. Analizamos las alternativas de solucin existentes en func in de los objetivos que perseguimos con el proyecto.
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Formulamos el proyec to de ac uerdo c on la alternativa ms adecuada, tomando en cuenta la factibilidad tc nic a, ec onmic a y organizativa para llevarlo a cabo. Se aprueba el proyecto c omo resultado del proc eso de negoc iac in y ajuste que realizan las autoridades, los tcnicos y los representantes de las comunidades beneficiarias. En esta etapa hac emos un esfuerzo para lograr la definicin precisa de los objetivos, a partir de los cuales establecemos las metas, productos, y ac tividades e insumos demanda el proyec to. Adems, determinamos los posibles riesgos que pueden afec tar su xito y elaboramos los indicadores que nos permitirn verific ar el c umplimiento de sus objetivos. La formulac in o diseo del proyec to, es un proceso de aproximaciones sucesivas que nos permitir ir engranado sus distintos componentes, haciendo definiciones cada vez ms precisas, las cuales vamos revisando y ajustando hasta que se logra definir un proyecto factible que cuenta el respaldo de todos los participantes y con presupuesto aprobado para su inicio.
3.
Ejecucin y seguimiento
Definimos esta etapa c omo el c onjunto de procesos que nos permitirn ejecutar las actividades planificadas y lograr los resultados y objetivos previstos en el proyec to. Estos proc esos c omprenden la organizac in del equipo del proyecto, la asignacin de responsabilidades especficas, la aplicacin de recursos y la realizacin de distintas actividades y tareas que han sido concebidas en el marco del proyecto. Al mismo tiempo, realizamos las actividades de acompaamiento y seguimiento, que nos permiten conocer la situacin de avance del proyecto y efectuar las correcciones para mejorar su ejec uc in, logrando la mayor c orrespondenc ia posible c on los objetivos programados. En sntesis, durante la etapa de ejecucin del proyecto realizamos los siguientes pasos princ ipales: Planificamos la ejecucin del proyecto, definiendo los proc edimientos administrativos nec esarios para su manejo y selec c ionando las herramientas de apoyo que nos sern tiles, incluyendo los informes de avance y rendicin de cuentas.
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Ejecutamos las actividades y tareas programadas de ac uerdo c on las responsabilidades definidas en el equipo del proyecto. Realizamos el seguimiento de la ejecucin e incorporamos los correctivos que sean pertinentes para asegurar la adecuada realizacin del proyecto. Rendimos cuentas sobre la implementac in del proyec to bajo nuestra responsabilidad ante los entes patrocinantes. Como resultado de esta fase obtendremos un proyecto ejecutado, c on los c orrec tivos y ajustes que arroj el proc eso de ac ompaamiento y seguimiento.
4.
Culminacin o Cierre del Proyecto
En esta etapa presentamos la relacin de todas las actividades ejecutadas, de los bienes y servic ios produc idos y de los resultados que se han generado a raz de la realizacin del proyecto. Tambin verificamos el grado de cumplimiento de sus objetivos y determinamos cun exitoso ha sido. En el c ierre ordenamos toda la informacin sobre resultados que podemos verificar y atribuir al proyecto, la cual nos ser til cuando revisemos las lecciones aprendidas y evaluemos sus efectos e impactos. Durante esta fase efectuamos los siguientes pasos principales: Elaboramos el informe de c ierre del proyec to. Cerramos la contabilidad del proyec to, c on las espec ific ac iones de gastos efectuados, con sus respectivos soportes, tomando en cuenta los conceptos y montos programados. S istematizamos las lecciones aprendidas. Hacemos entrega de los bienes obtenidos c on el proyec to. Con la etapa de c ulminac in, finaliza el ciclo de vida del proyecto. De acuerdo con la naturaleza de la iniciativa realizada, ello puede suponer el inicio de una nueva fase, que dar continuidad al proceso de gestin de proyectos, con nuevas definiciones y alcances.
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Elabora una agenda de trabajo: Tome un problema social que conozca de una localidad o una comunidad y elabore una agenda con la secuencia de pasos Idea clave que debe seguir para enfrentarlo, a travs de un proyecto que se propone realizar. Utilice como referencia las etapas del ciclo de vida del proyecto que hemos descrito.
Actividad
2.3.La evaluacin dentro de la gestin de proyectos

Entendemos la evaluac in c omo un proceso de indagacin y valoracin continua que efec tuamos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, con el propsito de generar informacin y conocimientos oportunos para tomar dec isiones dirigidas a mejorar la gestin del proyec to 9. Realizamos esta evaluacin con un sentido fundamentalmente positivo, para asegurar el cumplimiento de sus objetivos, lograr resultados efic ientes, eficaces y de calidad, y generar impactos positivos, una vez que el proyecto ha culminado. La evaluacin es un proceso fundamental, ya que nos permite retroalimentar el avance del proyecto y obtener aprendizajes para mejorar su desempeo y el de futuros proyectos que puedan surgir. En el c ic lo de vida del proyec to podemos distinguir los siguientes tipos de evaluacin: Evaluacin antes de la aprobacin del proyecto: tiene c omo propsito evaluar la consistencia y coherencia de la propuesta del proyecto, los beneficios esperados, su capacidad para dar respuesta a la necesidad que le da origen y su factibilidad tcnica, econmica e institucional. Evaluacin durante la ejecucin del proyecto: tiene c omo finalidad verificar el cumplimiento de la programacin, identificar desvia9
Importancia de la evaluacin
Tipos de evaluacin
Gestin Integral de Program as Soc iales Orientada a Resultados. UNESCO
SIEMPRO. Abril de 1999. Pg. 55.
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ciones, sugerir correctivos en la implementac in y ajustes en el diseo, que aseguren la aplicacin adecuada de recursos, la obtencin de resultados esperados y, princ ipalmente, el c umplimiento de los objetivos del proyecto. Evaluacin despus del proyecto: tiene c omo propsito evaluar los efectos positivos y negativos obtenidos con el proyecto, as como otros impac tos soc iales, ambientales, poltic os e instituc ionales vinc ulados con su ejecucin, en funcin de los objetivos previstos y de los impactos esperados.
La evaluacin despus del proyecto

Al c ulminar el proyec to debemos evaluar lo que hemos logrado c on su ejecucin. Obtendremos unos resultados c uyos efectos podemos percibir de manera inmediata, y que evaluamos una vez que el proyec to ha c oncluido, y unos efectos posteriores que evaluaremos transc urrido c ierto tiempo. As, por ejemplo, un proyec to de mejora del servic io elc tric o para varias comunidades del municipio tendr unos efectos palpables, una vez ste haya concluido, que se reflejarn en la disminucin o erradicacin de los apagones, la mejora de la c alidad de prestac in del servic io, un menor dao de los artefactos elctricos en los hogares, etc. A estos efectos los podemos evaluar, en forma inmediata, despus del proyecto. Otros efectos, como el mantenimiento del tendido elctrico, la duracin y reposic in de los transformadores y otros equipos, la rec uperac in de c ostos del servic io c on el pago oportuno de los usuarios, etc., son tambin efec tos del proyecto, pero los podremos visualizar ms adelante, pasado cierto tiempo a partir de su culminacin. Tambin se generarn otros efectos, ms all de lo que concierne especficamente al proyecto, como la creacin de nuevos empleos, a travs de cooperativas de mantenimiento, la creacin de nuevas actividades productivas y comerciales en estas comunidades, la toma de c onc ienc ia sobre el c uidado del servic io por parte de la c omunidad, etc. Todos estos aspectos configuran lo que llamamos la evaluacin posterior a la ejec uc in del proyec to y, c omo observamos en el ejemplo, c omprende
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evaluaciones de corto y mediano plazo, tanto de sus efectos directos como de sus impactos en la calidad de vida de la comunidad o comunidades beneficiarias. No es el nic o tipo de evaluac in que realizamos, ya que, como hemos descrito, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto estamos permanentemente realizando actividades de evaluacin.
Evaluando un proyecto
A partir de un proyecto que conozca o con el cual ha estado vinculado o vinculada, realice el siguiente ejercicio: Describa qu aspectos evaluara durante la etapa de diseo. Elabore unas preguntas guas para dicha evaluacin. Describa qu aspectos evaluara en la ejecucin. Elabore unas preguntas guas para dicha evaluacin. Imagine que el proyecto acaba de concluir. Qu cosas evaluara de forma inmediata y por qu? Qu cosas evaluara transcurrido cierto tiempo y por qu? Actividad
Autoevaluacin
Responda de manera individual a las siguientes interrogantes:
1. En qu consiste la gestin de proyectos de desarrollo? 2. Qu es un proyecto de desarrollo? 3. Cules son las caractersticas bsicas que distinguen a un proyecto de desarrollo? Seale 5 cinco de estas caractersticas.
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4. Cules son las etapas del ciclo de vida del proyecto? Describa el propsito de cada etapa del ciclo de vida del proyecto y los principales pasos que realizamos en cada una de ellas. 5. Es la evaluacin un proceso continuo dentro del ciclo de vida del proyecto? Argumente su respuesta. 6. Cmo calificara su comprensin del tema? Tome en cuenta la siguiente escala valorativa: - Excelente: 5 puntos - Bueno: 4 puntos - Moderado: 3 puntos - Deficiente: 2 puntos - Muy deficiente: 1 punto
Coevaluacin
1. En qu consiste la gestin de proyectos de desarrollo? 2. Qu es un proyecto de desarrollo? 3. Cules son las caractersticas bsicas que distinguen a un proyecto de desarrollo? Sealen de 5 cinco de estas caractersticas. 4. Cules son las etapas del ciclo de vida del proyecto? Describan el propsito de cada etapa del ciclo de vida del proyecto y los principales pasos que realizamos en cada una de ellas. 5. Es la evaluacin un proceso continuo dentro del ciclo de vida del proyecto? Argumenten su respuesta.
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4 5 3
17 16
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6 7 10
14 12
13
8 9 11
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Proyectos de desarrollo local y comunitario Qu es la gestin de proyectos Los involucrados o participantes en la gestin de proyectos Los elementos del proyecto Desarrollo de las etapas del proceso de gestin de proyectos
10
Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad el lector o lectora: Comprender la importancia de los participantes en la gestin de los proyectos. Distinguir el papel de los participantes en cada una de las etapas del ciclo de vida de un proyecto.
10
Para este punto tomamos c omo referenc ia el texto c ontenido en el PMBOK del Projec t Manager Institute referido a Projec t Stoc kholders, pp. 15-17
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Los involucrados o participantes en la gestin de proyectos

Los involuc rados o partic ipantes en el proyec to son las personas y organizaciones que estn activamente relacionados c on el desarrollo del proyec to, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por los resultados de su ejecucin o culminacin. Durante la realizac in del proyec to identificamos a los participantes, determinando sus intereses y expectativas, para influir en stas y asegurar el xito del proyecto. El manejo de las expectativas de los involucrados puede traernos dificultades, ya que ellos persiguen objetivos e intereses muy diversos que, eventualmente, pueden entrar en conflicto. En general, debemos resolver las diferenc ias existentes entre las aspirac iones de los involucrados a favor de los destinatarios del proyecto. Esto no significa, sin embargo, que no debamos atender necesidades y expectativas de los otros involucrados. La bsqueda de una solucin apropiada para estas diferencias es uno de los mayores desafos de la gestin de proyectos. Veamos esto con un ejemplo. Un proyecto de mejora del transporte pblico en un municipio tiene al menos tres participantes: los usuarios del transporte pblico, los transportistas y la autoridad municipal encargada de esta competenc ia. Entre ellos existen expec tativas e intereses distintos: los usuarios aspiran que mejore la c alidad del servic io, c on menos tiempo de espera en las paradas, mejor calidad de las unidades de transporte, un trato ms cordial por parte de los transportistas, etc., mientras que estos ltimos esperan que haya un aumento en las tarifas del transporte pblico. La autoridad municipal, por su parte, desea que disminuya la anrquica proliferacin de lneas de transporte en la ciudad. Observamos que existen intereses diversos entre los partic ipantes, algunos de los cuales estn en franca oposicin. Dirimir estas diferencias y generar un proyecto que responda a las expectativas de todos los involucrados representa un reto en la gestin de los proyectos, que hace ms necesaria la participacin en sus distintas etapas. La lista de participantes puede incluir a los siguientes actores11:
B eneficiarios del proyecto

Benefic iarios direc tos. La comunidad donde se ejecutar el proyecto.
11
Ela borac in propia
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Autoridades y directivos
Alc alde o Alc aldesa. Direc tores munic ipales. Direc tores de organismos regionales. Direc tores de organismos nac ionales.
Posibles participantes
Miembros de los CLPP

Alcalde o alcaldesa. Concejales y concejalas. Presidentes y presidentas de las juntas parroquiales. Representantes de organizaciones vecinales, de otras organizaciones de la sociedad y de comunidades indgenas, donde las hubiere.
Funcionarios y tcnicos
Tcnicos especialistas de la unidad de proyectos del municipio. Funcionarios de la sala tcnica de los CLPP. Func ionarios de otras direc c iones del munic ipio. Colaboradores, espec ialistas y expertos de organizac iones cooperantes.
Ejecutores
Gerente del proyecto. Equipo del proyecto.
Representantes de la institucin cooperante

Contraparte responsable del proyecto. Otros representantes de la instituc in.
Patrocinantes privados Proveedores de bienes y servicios Contratistas
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Papel los participantes en las fases de gestin de proyectos
El siguiente cuadro recoge el papel que puede tener cada uno de estos involucrados en las distintas etapas de la gestin de proyectos. Se trata de una aproximacin que nos puede ayudar a comprender lo que le corresponde hacer a cada uno de ellos, dentro de la gestin de c ualquier proyec to de desarrollo loc al o c omunitario.
Papel de los participantes
Etapas de la gestin de proyectos

Involucrados Identificacin Plantean necesidades Beneficiarios o problemas que los afectan. Aprueban las prioridades y los perfiles de proyectos.
Formulacin
Sugieren alternativas de solucin.
Ejecucin
Participan en la implementacin de tareas
Culminacin
Evalan los beneficios del proyecto.
Autoridades y directivos
Aprueban el proyecto y deciden su inicio.
Aprueban los procedimientos de ejecucin y hacen el seguimiento.
Participan en la evaluacin posterior.
Procesan las propuestas de la comunidad Miembros y elaboran el de los CLPP mapa de necesidades.
Colaboran con el diseo de los proyectos y canalizan su aprobacin.
Evalan la ejecucin del proyecto y fomentan su control social.
Unidad de proyectos
Propone perfiles de proyectos.
Formula el proyecto junto con los involucrados.
Apoya el seguimiento del proyecto.
Apoya las tareas de cierre. Sistematiza las lecciones aprendidas. Organiza la informacin para la evaluacin posterior
Sala Tcnica
Provee informacin integral y sistematiza las necesidades
Suministra informacin de las organizaciones comunitarias
Organiza la informacin para el seguimiento
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Etapas de la gestin de proyectos (cont.)
Involucrados
Identificacin
Apoyan el establecimiento de las prioridades.
Formulacin
Asesoran la definicin de componentes del proyecto.
Ejecucin
Asesoran la ejecucin y seguimiento del proyecto.
Culminacin
Tcnicos del municipio
Orientan Colaboradores, la definicin especialistas de prioridades. y expertos
Orientan la formulacin de componentes.
Orientan la implementacin del proyecto.
Participa en la Jefe definicin de del proyecto prioridades.
Participa en la formulacin del proyecto.
Gerencia la ejecucin y seguimiento del proyecto.
Gerencia el cierre del proyecto y su evaluacin posterior. Realiza las tareas de cierre y participa en la evaluacin posterior
Eventualmente, participa en la Equipo definicin de del proyecto prioridades.
Eventualmente, participa en el diseo del proyecto.
Es responsable de la ejecucin del proyecto.
Recomiendan Representaciones posibles de instituciones prioridades. cooperantes
Aprueban los aportes externos para el proyecto.
Aprueban los desembolsos con base en rendiciones de cuenta. Son observadores de la ejecucin y el seguimiento. Suministran cotizaciones de bienes y servicios del proyecto.
Participan en la evaluacin posterior. Recomiendan acciones futuras. Son observadores de la evaluacin posterior. Aportan informacin sobre bienes y servicios ejecutados.
Recomiendan posibles Patrocinantes prioridades. privados
Financian componentes del proyecto.
Suministran referencias Proveedores sobre bienes, y contratistas servicios y costos.
Suministran bienes y servicios por subcontrato.
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A quines involucramos:
Actividad Imagine que estamos en una comunidad que presenta serios problemas en el servicio elctrico y que usted es un lder vecinal: Descubrimos que hay frecuentes apagones, principalmente en horas de la noche, que se presentan casi todos los das. Los vecinos se quejan continuamente por el dao de artefactos elctricos. La empresa de servicio ha dejado de reponer equipos en el sector. Con frecuencia se producen accidentes elctricos por los papagayos que cruzan el tendido elctrico. Aumentan los atracos en la comunidad principalmente en las noches. Una comisin del CLPP se acerca a la comunidad para crear una mesa de electricidad y formular un proyecto: Elabore una lista de los posibles involucrados en el problema. Diferencie a los participantes provenientes de las instancias gubernamentales y a los participantes de la comunidad. Intente llenar la matriz que mostramos en la pgina anterior con estos participantes y especifique el papel que cada uno cumplira en las distintas etapas de gestin de un proyecto elctrico para la comunidad.
Autoevaluacin
De manera individual responda a las siguientes interrogantes:
1. Quines son los involucrados o participantes en la gestin de un proyecto? Elabore una lista de los principales
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2. Por qu debemos tomar en cuenta a los involucrados o participantes en la gestin de un proyecto? 3. Qu papel tienen los participantes en la gestin de un proyecto? Describa el papel de cada uno de los participantes principales tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. 4. Cmo calificara su comprensin del tema? Tome en cuenta la siguiente escala valorativa: - Excelente: 5 puntos - Bueno: 4 puntos - Moderado: 3 puntos - Deficiente: 2 puntos - Muy deficiente: 1 punto
Coevaluacin
1. Quines son los involucrados o participantes en la gestin de un proyecto? Elaboren una lista de los principales involucrados. 2. Por qu debemos tomar en cuenta a los involucrados o participantes en la gestin de un proyecto? 3. Qu papel tienen los participantes en la gestin de un proyecto? Describan el papel de cada uno de los participantes principales tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto.
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Programa de fortalecimiento Fundacin Escuela de Gerencia Social tcnico de y CLPP Ministerio de PlanificacinlosDesarrollo
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17 16
15
6 7 10
14 12
13
8 9 11
13
Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad el lector o lectora: Distinguir los elementos que integran un proyecto de desarrollo. Comprender la Matriz de Planificacin de Proyectos como una herramienta til para definir los elementos de un proyecto de desarrollo.
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Los elementos del proyecto

Todo proyecto est constituido por un conjunto coherente de elementos que especifican lo que se har, cmo se har, cundo y dnde, a partir de los beneficios que esperamos generar en sus destinatarios. A c ontinuac in mostramos algunas definic iones los elementos del proyecto12:
Objetivos:
S los logros, transformac iones esperadas en la c alidad de vida on de los beneficiarios, que se espera obtener como consecuencia del proyecto, a partir del problema o necesidad social. Distinguimos los siguientes tipos de objetivos:
Objetivo global o fin:

Es el principal propsito de largo plazo al que contribuye el proyec to, que explica la razn por la que ste se realiza. S c umplimiento depender u de distintos proyectos o iniciativas vinculadas y de factores externos que se sitan ms all del control del proyecto, por lo que este ltimo solo contribuye a alcanzarlo. Debemos tener cuidado en definir un objetivo global que no sea demasiado imprec iso o ambic ioso, si queremos que ste sea til para ac larar dec isiones y proveer un punto de referencia para evaluar los logros del proyecto. En su formulac in debemos sealar explc itamente a los grupos benefic iarios.
Objetivo especfico objetivo del proyecto13:

Es un efecto o beneficio concreto que se espera obtener, como consecuencia directa del proyecto, si se c ompleta c on xito y a tiempo. El objetivo espec fic o supone una transformac in positiva del problema que da origen al proyecto. En su formulacin debemos explicitar a los grupos beneficiarios.
Resultados esperados o componentes:

P ara el cumplimiento del objetivo del proyec to, definimos c iertos resultados esperados, c omo c onsec uenc ia direc ta de la produc c in de los bienes o servic ios, que estamos en c apac idad de garantizar en el marco del proyecto. Estos resultados se obtendrn en diferentes
12 13
Adaptados de: El Enfoque del Marc o Lgic o. IUDC UCM CEDEAL. Espaa, 1993. PP 50-61. En el Enfoque del Marc o Lgic o se utiliza un solo objetivo espec fic o para fac ilitar la direc c in del proyec to y aumentar la m otiva c in.
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momentos durante la ejecucin del proyecto. Los resultados esperados, tambin llamados componentes, no deben ser c onfundidos c on los objetivos. Estos ltimos son transformac iones o logros esperados que estn fuera del alcance directo del proyecto, mientras que los resultados esperados, son medios para el alcance de objetivos, que deben ser asegurados por el proyecto, siempre y cuando estn disponibles los rec ursos solic itados (personal, equipos, materiales y presupuesto). As por ejemplo, un proyecto puede garantizar que cierto nmero de jvenes y adolescentes adquieran capacidades y habilidades para su desempeo en ciertas reas laborales, pudiendo esto ser considerado un resultado concreto del proyecto. Sin embargo, un proyecto no puede garantizar que disminuya el desempleo juvenil y de adolescentes de una comunidad. A esto ltimo lo podramos considerar un objetivo al que contribuye el proyecto, pero que depende de otros factores que escapan de su control directo.
Actividades:
S los princ ipales procesos que se deben realizar para obtener c ada on uno de los resultados esperados del proyecto. En el proyecto, se definen varias actividades principales necesarias (de 5 a 7) para obtener cada uno de los componentes del proyecto. Ellas deben tener coherencia entre s y una secuencia de ejecucin en el tiempo.
Insumos:
S todos los recursos que vamos a utilizar en el proyec to (presupuesto, on personal, materiales e instalac iones de equipos), nec esarios para realizar las actividades.
Factores Externos:
Son situaciones, acontecimientos o decisiones que escapan de manera total o mayoritaria al control directo del proyecto, pero que deben existir si se quiere que ste se complete a tiempo y con xito. Su identificacin es importante si queremos estimar los riesgos del proyecto, evitar acontecimientos que puedan afectar su desenvolvimiento futuro, delimitar su rea y lmites de responsabilidad e indicar los factores de los que se necesita mayor informacin.
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Indicadores Verificables Objetivamente:
Un indicador define una norma de cumplimiento (meta) que hay que alcanzar para lograr un objetivo u obtener un resultado. Ellos deben especificar el grupo beneficiario (para quines), la cantidad (c unto), la calidad (cmo), el tiempo (c undo) y la ubicacin (dnde). Los indic adores sirven de base para el seguimiento y la evaluacin, y son tiles solo cuando se cuenta con medios de verificacin confiables y oportunos.
La Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP)

Es una herramienta utilizada por el Enfoque del Marc o Lgic o que nos describe los elementos bsicos que usualmente definen el c ontenido del proyecto.
Resumen narrativo de objetivos

Objetivo global o fin del proyecto: logro o transformacin general, a la cual se espera que contribuya significativamente el proyecto, junto con otros proyectos o iniciativas complementarias.
Indicadores verificables objetivamente

Medidas (directas o indirectas) para constatar hasta qu grado se ha cumplido el objetivo global, en cantidad, calidad y tiempo.
Factores externos
Fuentes de informacin disponibles y confiables para verificar el grado de cumplimiento del objetivo global.
Medios de verific ac in
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones necesarias para sostener los objetivos a largo plazo
Objetivo del proyecto: efecto que se espera lograr en la poblacin beneficiaria, como resultado directamente atribuible al proyecto.
Medidas (directas o indirectas) para constatar hasta qu grado se ha cumplido el objetivo especfico, en cantidad, calidad y tiempo.
Fuentes de informacin disponibles y confiables para verificar el grado de cumplimiento del objetivo especfico.
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera del control del proyecto, que deben darse para lograr el objetivo global.
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Resumen narrativo de objetivos
Resultados esperados o componentes del proyecto: Bienes y servicios que la gerencia del proyecto debe garantizar, para alcanzar el propsito

Medidas (directas o indirectas) para saber hasta qu grado se han producido los resultados, en cantidad, calidad y tiempo.
Factores externos
Fuentes de informacin, disponibles y confiables para constatar el cumplimiento de los resultados.
Medios de verific ac in
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera del control de la gerencia del proyecto, necesarias para lograr el objetivo especfico.
Actividades del proyecto: principales procesos que el proyecto debe emprender a fin de producir cada uno de los componentes.
Insumos: Materiales, equipos, recursos humanos y presupuesto, necesarios para llevar a cabo las actividades.
Soportes de los insumos que se utilizarn para las actividades.
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera del control de la gerencia del proyecto, necesarias para producir los resultados
S hac emos lec tura de la primera columna de la MPP observamos la i , relacin de jerarqua existente entre los elementos que integran el proyecto. Bajo esta perspectiva (lgica vertical), cada elemento de un nivel inferior es nec esario para materializar un elemento del nivel inmediato superior (el objetivo del proyec to c ontribuye al logro del objetivo global, los resultados o componentes son necesarios para cumplir el objetivo del proyecto, las actividades son necesarias para obtener cada componente). Esta lectura inicial la complementamos con una lectura por filas (lgic a horizontal), que nos muestra las metas que se deben c umplir y los factores externos que se deben presentar, para poder subir de un nivel al siguiente. En el siguiente grfico la podemos visualizar la lgica vertical y horizontal que relac iona a los elementos del proyec to 14:
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Lectura y relacin de los elementos de la MPP
T ado de: El Enfoque del Marc o Lgic o. Op. Cit. Pg. 17. om
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LOS OBJETIVOS Objetivo global Objetivo especfico
EL CONTEXTO Factores externos Factores externos
EL PROYECTO Resultados Factores externos Factores externos Factores externos
Actividades
Insumos
Hiptesis del proyecto
Ya que no sabemos, con absoluta certidumbre, si lo previsto en el proyecto se c umplir en la realidad, la descripcin de elementos que hac emos en la MPP se considera una secuencia de hiptesis de desarrollo a ser comprobadas en los hechos. En otras palabras, suponemos que15: S los insumos estn disponibles y se c umplen los fac tores externos, i entonces se realizarn las actividades del proyecto. S las ac tividades se ejec utan y se c umplen los fac tores externos c orresi pondientes, entonces se producirn los resultados esperados. S los resultados esperados se produc en y se c umplen los fac tores i externos correspondientes, se lograr el objetivo del proyecto. S se logra el objetivo del proyec to y se c umplen los fac tores externos i c orrespondientes, se c ontribuir signific ativamente al c umplimiento del objetivo global, en el largo plazo. S se c umplen los fac tores externos c orrespondientes al objetivo global, i los objetivos del proyec to son sostenibles en el tiempo.
15
Ibidem . Pg. 16.
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Reponiendo los elementos de un proyecto

Documntese sobre un proyecto local o comunitario, culminado o en ejecucin y realice el siguiente ejercicio: 1. Elabore la Matriz de Planificacin del Proyecto definiendo: El objetivo global El objetivo especfico Los componentes Las actividades principales de cada componente Utilice los conceptos que hemos expuesto en esta unidad para definir estos elementos. 2. Defina indicadores para cada elemento descrito y colquelos en el lugar correspondiente dentro de la MPP. 3. Defina factores externos, fuera del control del proyecto y colquelos en el lugar correspondiente dentro de la MPP. Si tiene dudas, consulte con detenimiento cada uno de los conceptos descritos en esta unidad. Tambin puede consultar en Internet materiales bibliogrficos sobre el Enfoque del Marco Lgico. Actividad
Autoevaluacin
1. Cules son los elementos que integran a un proyecto de desarrollo? Enncielos tomando en cuenta estas 3 dimensiones:
- Los objetivos del proyecto. - El proyecto propiamente dicho. - El contexto del proyecto.
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2. Qu distingue al objetivo general del objetivo especfico de un proyecto? Argumente su respuesta y utilizce un ejemplo para establecer esta diferencia. 3. Qu distingue a un componente o producto de una actividad? Argumenta su respuesta y utilice un ejemplo para establecer esta diferencia. 4. Qu son los factores externos de un proyecto y por qu son importantes? 5. Qu son los indicadores verificables y cul es su importancia? 6. Qu es la Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP) y cul es su utilidad? 7. Cules son las hiptesis bsicas que dan sustento al diseo de la MPP? Descrbalos siguiendo la lgica vertical y horizontal de la MPP. 8. Cmo calificara su comprensin del tema? Tome en cuenta la siguiente escala valorativa: - Excelente: 5 puntos - Bueno: 4 puntos - Moderado: 3 puntos - Deficiente: 2 puntos - Muy deficiente: 1 punto
Coevaluacin
1. Cules son los elementos que integran a un proyecto de desarrollo? Enncienlos tomando en cuenta estas 3 dimensiones: - Los objetivos del proyecto. - El proyecto propiamente dicho. - El contexto del proyecto. 2. Qu distingue al objetivo general del objetivo especfico de un proyecto? Argumenten su respuesta y utilicen un ejemplo para establecer esta diferencia.
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3. Qu distingue a un componente o producto de una actividad? Argumenten su respuesta y utilicen un ejemplo para establecer esta diferencia. 4. Qu son los factores externos de un proyecto y por qu son importantes? 5. Qu son los indicadores verificables y cul es su importancia? 6. Qu es la matriz de planificacin del proyecto (MPP) y cul es su utilidad? 7. Cules son las hiptesis bsicas que dan sustento al diseo de la MPP? Descrbanlas siguiendo la lgica vertical y horizontal de la MPP.

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Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad el lector o lectora: Reconocer los pasos bsicos para realizar las etapas del ciclo de vida del proyecto. Distinguir herramientas y proc edimientos espec fic os para identificar y disear un proyecto. Comprender los proc esos princ ipales vinc ulados a la ejec uc in y culminacin de un proyecto.
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La sec uenc ia de pasos de c ada etapa y los instrum entossugeridos rec ogen parte de la experienc ia del autor en la rea lizac in de eventos de c apac itac in de proyec tos de d esarrollo
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Desarrollo de las etapas del proceso de gestin de proyectos

En este punto presentamos la secuencia detallada de pasos que debemos realizar en cada etapa de la gestin de proyectos, ac ompaada con sugerencias de algunas herramientas que podemos aplicar. Desde aqu aclaramos que estas son solo referencias tiles que requerirn ser ajustadas, adaptadas y ampliadas de acuerdo al contexto en el que se apliquen. Al final de la presentacin de cada etapa, agregamos una lista de preguntas para verificar y evaluar el trabajo que hemos realizado en cada etapa.
5.1.
Identificacin del proyecto
Comprende los siguientes pasos bsic os:

Pasos a seguir
1. 2. 3. 4.
Identificar la necesidad o problema. Establec er la prioridad del proyec to. Elaborar perfil del proyec to. Explorar fuentes de financiamiento.
Insumos para la etapa: c omo princ ipales insumos para esta etapa, tenemos las necesidades o problemas detectados y expresados por los partic ipantes (autoridades, direc tivos, lderes y organizac iones c omunitarias) y los lineamientos del plan y polticas de desarrollo municipal. Resultados esperados: c omo princ ipal resultado obtendremos un perfil de proyecto prioritario para incorporado a la etapa de formulacin o diseo. A continuacin explicaremos la secuencia de pasos correspondientes a la etapa de identificacin:
5.1.1. Identificar el problema o necesidad social no cubierta

Un problema es una brecha entre el ser y el deber ser, que afec ta negativamente en calidad de vida de una poblacin determinada y que los involucrados identifican con la intencin de transformarlo. Lo definimos a travs de un enunciado en el que ponemos de manifiesto la situac in insatisfac toria. Un problema puede ser intervenido y debe motivar la ac c in de los partic ipantes. De lo contrario, no es un problema sino una restriccin.
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Al momento de formular el problema debemos c onsiderar lo siguiente: No confundirlo con la ausencia de una solucin parcial. Por ejemplo: carencia de insumos y materiales medico quirrgicos en el centro de salud. No confundirlo con un rea o mbito determinado. Por ejemplo: el problema del agua, el problema de la educacin. Un problema debidamente formulado: Define la situacin inac eptable o la nec esidad soc ial no c ubierta. Describe la poblacin afec tada por la situac in, destac ando sus c arac terstic as fundamentales (loc alizac in, estrato soc ial, gnero, edad, etnia). Especifica la loc alizac in y el tiempo de la situac in. Un problema puede estar formulado en los siguientes trminos: Alto nivel de desercin escolar de los nios, nias y adolescentes provenientes de familias de escasos recursos econmicos, de la comunidad X durante el ao 2003. Defic iente servic io elc tric o que afec ta a toda la poblac in de la c omunidad Trapichito del municipio X a partir del 2002. P ara identific ar el problema sugerimos c ompletar los pasos espec fic os que mostramos a continuacin:
a.
Verificar las prioridades del plan o polticas de desarrollo municipal
Las prioridades se obtienen de los documentos del Plan de Desarrollo Municipal o de las poltic as loc ales. Esta informac in puede ser sintetizada por la unidad de proyectos de la alcalda y ser suministrada a distintas instancias y participantes para su socializacin.
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b. Elaborar el diagnstico de la situacin
S iempre es rec omendable acompaar la identificacin del problema, con un diagnstico de la situacin en el sitio, a travs del levantamiento de informacin, hac iendo uso de distintos instrumentos y medios: (registro fotogrfico, encuestas a usuarios, entrevistas a voceros calificados, inventario y medidas fsicas, etc.). Estos diagnsticos pueden ir acompaados con informacin proveniente de fuentes secundarias que complementen la visin de la problemtica que abordar el proyecto. Los instrumentos referidos son tiles siempre que nos permitan c onstatar y sustentar la existenc ia del problema y sus c arac terstic as ms resaltantes a travs de fuentes confiables.
c.
Verificar las expectativas de los involucrados
La falta de conocimiento y manejo adecuado de las expectativas de los participantes y, especialmente, de las personas afectadas, es causa comn de problemas en la implementac in de proyec tos. Conocerlas es fundamental para que ellas reflejen las nec esidades de los benefic iarios y de otros grupos de inters, y no solamente las necesidades internas de la Alcalda. Antes de iniciar un proyecto es importante que conozcamos los intereses y expectativas de distintos participantes, independientemente de quien asuma la iniciativa de realizar el proyecto. Existen distintos mecanismos para identificar las expectativas de los participantes. Uno de ellos son los talleres que se realizan c on la partic ipacin de los involucrados, para determinar sus perspectivas en torno a problemas, intereses, reas de conflicto, etc. En caso de no contar con la presencia de algunos involucrados clave, podemos ensayar la simulacin de roles para aproximarnos a los puntos de vista de estos actores. En este anlisis siempre se privilegia la ptic a de los destinatarios del proyec to, para concertar los problemas o necesidades ms relevantes y estudiar las posibles dific ultades u oportunidades existentes para intervenir en ellas, tomando en cuenta la posicin del conjunto de actores involucrados. El instrumento utilizado para este ejercicio es la matriz de anlisis de los involucrados, la cual se confecciona partiendo de una lista de todas las
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partes cuyos puntos de vista hay que investigar para entender la situacin. Luego los organizamos en reas de afinidad y discutimos sus perspectivas, colocndolas en una matriz de trabajo como la siguiente: Participantes
Destinatarios Autoridades gubernamentales Agencias patrocinantes Sector privado Organizaciones no gubernamentales Otros actores
Rec ursos y Conflic tos o alianzas Problemas Intereses mandatos potenciales percibidos
5.1.2.
Establecer la prioridad del problema
La prioridad del problema surge de la apreciacin que tienen los participantes sobre una situacin que ellos c onsideran insatisfac toria o inac eptable. Esta aprec iac in, a su vez, emerge al confrontar los problemas con una serie de criterios que los partic ipantes c onsideran vlidos para incidir positivamente en la solucin. La valoracin de los problemas comprende:
a.
Establecer los criterios de valoracin:

Correspondencia con las prioridades del Plan o P oltic a de Desarrollo Munic ipal. Trascendencia del problema, tomando en c uenta la poblac in afectada por la situacin y su incidencia en la calidad de vida. Costo social, econmico o poltico de postergar su solucin, obviamente que un alto costo de postergacin indica que no es aconsejable posponer el enfrentamiento del problema.
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Posibilidad de una respuesta eficaz, a partir de las c apac idades que tienen los participantes para enfrentar el problema y de los apoyos externos que estn en la posibilidad de obtener. Los partic ipantes deben dec idir la valoracin del problema, de ac uerdo con la apreciacin global de estos u otros criterios, a partir de un debate sustentado en evidencias.
b.
Valorar los problemas:
Ante la existenc ia de distintos problemas soc iales y de rec ursos limitados para enfrentarlos, los participantes pueden verse en la necesidad de seleccionar aqullos que tienen mayor prioridad. P ara ello se puede hac er uso de una matriz de valoracin, que nos permite establec er la importanc ia de los problemas, a partir de los c riterios ac ordados entre los participantes, como mostramos a continuacin: CRITERIOS DE VAL ORACIN
Priorida d Trascendencia Costo de para el plan del problema postergarlo municipal Gua rda Eficacia Sumatoria Priorida d Existen posibilidades de una respuesta eficaz?
PROBLEMAS relacin con

el Plan o Poltica Munic ipal? Alto grado de desnutricin de nios y nias Alto nivel de desercin escolar en la c om unidad X
El problema Qu costo social tiene acarrea trascendencia? postergar una solucin?
( ) Problema N Escala de valoracin: Alto: 3; Moderado: 2; Bajo: 2; Nulo 0
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A travs de una dinmica de trabajo grupal con voceros calificados de la Alc alda, representantes y lderes c omunitarios y otros partic ipantes del CLPP, se debaten los problemas y se establece su importancia, tomando en cuenta los criterios y la escala que se indica al pie de la matriz, debate que debe estar sustentado en evidencias (diagnsticos, estudios, etc.). Esta valorac in puede realizarse por votacin individual o por consenso entre los partic ipantes. El resultado de esta dinmica es una concertacin sobre la prioridad de los problemas17.
c.
Elaborar el perfil del proyecto
A partir del problema soc ial prioritario, realizamos una primera aproximac in a la posible soluc in, la c ual servir de orientac in para el diseo del proyec to. La secuencia de interrogantes que mostramos a c ontinuac in puede ser utilizada como guin para elaborar el perfil del proyec to, en reuniones de trabajo con algunos actores involucrados:
Perfi l del proyecto

0. En qu consiste? 1. Qu problema se abordar? 2. Por qu se necesita? 3. Para qu se desea realizar? 4. Quines se beneficiarn? 5. Cmo se realizar? 6. Qu productos generar? 7. Cul ser su cobertura? 8. Dnde se va a realizar? 9. Cundo se va a realizar? 10. Qu se requiere? 11. Quines lo ejecutarn? 11. Cunto cuesta? 12. Cmo se financiar?
17
La prioridad de los problem as se puede establec er hac iendo uso de otras herram ientas tales c om o: tc nic a del grupo nom inal, m todo delphi resum ido, m atric es de c ruc e de problem a, etc .
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d. Explorar fuentes de financiamiento
Identificamos potenciales instituciones patrocinantes, pblic as o privadas, nac ionales, regionales o loc ales. En este sentido, es importante identificar las lneas de apoyo y los requisitos exigidos por estas instituc iones, para determinar la posibilidad concreta de presentar el proyecto ante determinadas instancias.
Preguntas de verificacin
Las interrogantes que mostramos a c ontinuac in pueden servirnos de gua para verificar en qu grado hemos cubierto los elementos bsicos de esta etapa.
Identificacin del Proyecto: preguntas claves Proyecto: Preguntas Claves Identificacin
IDENTIFICACIN
Cul es el problema o necesidad que se atender con el proyecto? Se corresponde con las prioridades del Plan, Programa o Poltica Municipal?
Idea
Responde a expectativas y necesidades de los destinatarios? Existen condiciones legales, organizativas y tcnicas para llevarlo a cabo? Existen organismos con inters en financiarlo?
Perfil de Proyecto
Actividad
Identificando un proyecto de desarrollo local o comunitario

1. Seleccione el municipio en el cual habita o desarrolla su actividad laboral, y una o varias comunidades sobre las que tenga inters e informacin. 2. Elija algunos mbitos de competencia municipal en los que tenga inters. Le recomendamos consultar los artculos 178 y 184 de la Constitucin.
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3. Elabore de manera individual o colectiva una lista de problemas reales de las comunidades seleccionadas, dentro de las competencias escogidas (de 5 a 8 problemas). Recapitule lo descrito en este punto para una apropiada formulacin de los problemas. 4. Valora los problemas tomando en cuenta los siguientes criterios: Prioridad dentro del plan o polticas del municipio. Trascendencia del problema. Costo de postergar su solucin. Posibilidad de dar una respuesta eficaz. Si tiene dudas sobre estos criterios consulte lo descrito en este punto. 5. Seleccione el problema que tenga mayor prioridad para definir un proyecto potencial. Para ello tome en cuenta lo siguiente: Quines participan o estn involucrados con el problema prioritario? Qu competencias y recursos manejan estos involucrados? Qu apoyos o posibles conflictos pueden darse entre los involucrados? 6. Elabore una aproximacin al perfil de un proyecto, dando respuesta a las interrogantes presentadas en este punto. 7. Responda las preguntas de verificacin que sealamos en este punto y constata si su propuesta rene las condiciones all indicadas.
5.2. Formulacin del proyecto

La formulacin es un proceso central dentro de la gestin del proyec to, ya que all definimos sus elementos bsicos y precisamos su alcance, en funcin de los objetivos que se desea materializar. La formulacin del proyecto comprende: 1. 2. 3. 4. Analizar el problema o necesidad. Analizar alternativas de soluc in. Formular los elementos del proyec to. Aprobar el proyecto formulado.
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Insumos para esta etapa: Los princ ipales insumos para inic iar esta etapa son el problema soc ial, el perfil del proyec to, los potenc iales involuc rados, la relac in del problema c on planes o poltic as munic ipales y las posibles fuentes de financiamiento, elementos que definimos en la etapa anterior. Resultados de esta etapa: Como resultado de esta etapa esperamos obtener un proyecto factible desde un punto de vista tc nic o, organizativo y financiero, que responde eficazmente a las necesidades prioritarias de desarrollo municipal o comunitario, respaldado por las autoridades, tcnicos, beneficiarios e instituciones patrocinantes, y con presupuesto aprobado para inic iar su ejec uc in. La secuencia de pasos para formular el proyecto comprende:
Analizar el problema
Analizamos e identific amos los factores explicativos del problema. Identific amos los factores clave para su soluc in. Identificamos los factores clave que estn dentro del alcance del proyecto.
Analizar alternativas de solucin

Identificamos la poblacin beneficiaria direc ta e indirec ta del proyecto. Analizamos los objetivos del proyec to. Analizamos las alternativas de soluc in. Seleccionamos la alternativa ms eficaz y viable.
Formular los elementos del proyecto:

Definimos los objetivos del proyec to. Definimos los componentes del proyec to. Definimos sus actividades princ ipales.
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Identific amos los insumos requeridos (presupuesto, personal, materiales, instalaciones y equipos). Formulamos los indicadores y metas del proyec to. Identific amos los factores externos del proyec to. Elaboramos el plan de trabajo y el presupuesto. Elaboramos el plan de desembolsos. Definimos el equipo del proyec to.
Aprobar el proyecto formulado

Presentamos el proyec to a la aprobac in de las autoridades locales. Presentamos el proyec to a la aprobac in de la o las instituciones pa trocina ntes. A continuacin vamos a detallar estos pasos y presentar algunas sugerencias de instrumentos que pueden ser aplicados:
5.2.1.
Analizar el problema
Comprende describir el problema, identific ar sus causas y consecuencias y seleccionar los factores clave. El resultado de este paso condiciona de manera muy clara el resto del proceso, por lo cual debe prestarse mucha atencin al anlisis.
a.
Describir el problema
Los partic ipantes en el anlisis del problema establecen sus caractersticas ms resaltantes e identifican evidencias que respalden su existenc ia y trascendencia, a travs de un conjunto de indicadores que llamamos descriptores. A c ontinuac in mostramos un ejemplo:
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Problema: Alto nivel de deserc in esc olar de nios, nias y adolesc entes, provenientes de hogares en situacin de pobreza de la comunidad X, durante 2003. Descriptores: Entre el 2002 y el 2003 se ha inc rementado la deserc in escolar en un 25% de adolescentes, nios y nias de la comunidad. Todos provenientes de hogares en situacin de pobreza. Los ndic es de deserc in esc olar de la parroquia donde se localiza la comunidad X superan la media que se presenta en el municipio y en el pas. Fuentes de datos Diagnstic o partic ipativo comunitario
Estadstic as del Ministerio de Educacin.
Los desc riptores del problema nos permiten precisarlo y verificar su importancia basndonos en fuentes de informac in reales y c onfiables. S tambin un insumo para elaborar la lnea base del proyecto on y elaborar las metas, proporc ionndonos informac in c lave para efec tuar el seguimiento y evaluacin del proyecto.
b.
Identificar las causas y consecuencias del problema
Consiste en identificar las causas que producen el problema y establecer las relaciones existentes entre ellas. Igualmente, c omprende identific ar sus principales consecuencias. Para ello, podemos hacer uso de la herramienta rbol de problemas, empleada en el Enfoque del Marco Lgico, utilizando el siguiente proc edimiento: En dos hojas de rotafolios unidas con cinta pegante elaboramos un dibujo de un rbol, con un tronco grueso, sus ramas y races y lo colocamos a vista de los participantes. Registramos el problema que hemos enunciado en una tarjeta grande, y lo llamamos problema focal, colocndolo en el centro del dibujo, a la altura del tronco a vista de los participantes.
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A partir de all, identificamos causas directas del problema preguntndonos: por qu se produce el problema focal? y las registramos en tarjetas, colocndolas paralelamente debajo del problema focal a la altura de las races. Identificamos causas de causas preguntndonos: por qu se producen las causas directas? y las registramos siguiendo el mismo principio. A partir del problema foc al, identificamos consecuencias directas preguntndonos: qu efectos directos produce el problema focal? y las registramos en tarjetas, colocndolas paralelamente arriba de ste a la altura de las ramas. Luego se siguen identificando causas y consecuencias con el mismo principio hasta formar todas las ramificaciones que los participantes consideren necesarias, hasta que estn convencidos de que toda la informacin esencial est incluida en el rbol. Despus de revisar este esquema y verificada su validez, se dibujan las relac iones entre los fac tores y se c onc luye la elaborac in del rbol, el cual tomar una forma parecida a la siguiente:
Esquema del rbol de Problemas Esquema del rbol de objetivos
Efectos
Problema Problema focal Focal
Causas
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c. Seleccionar los factores claves
Una vez agotado el paso anterior, seleccionamos los factores clave para solucionar el problema. La determinacin de factores clave es vital, por cuanto a partir de ellos se comienzan a configurar las posibles alternativas del proyecto. Los involucrados en el proyecto podrn identificarlos haciendo lectura de las causas del rbol de problemas, dando respuesta a las siguientes interrogantes: S ac tuamos sobre el fac tor se operarn c ambios signific ativos i en el problema? Se puede actuar sobre el factor directa o indirectamente? Si en ambos casos, la respuesta es afirmativa se estar ante un potencial factor clave. Se debe distinguir entre factores clave que estn bajo control del proyecto y aqullos que escapan de sus posibilidades de actuacin directa. Estos ltimos sern tomados en cuenta para definir los factores externos. Para elaborar el anlisis del problema podemos hacer uso de una gran variedad de herramientas, recomendamos la lluvia de ideas dirigida, basndonos en preguntas generadoras.
Analicemos un problema social

Actividad Para este ejercicio debes constituir un grupo de trabajo integrado por 6 participantes. Cada participante puede asumir un papel dentro del anlisis (por ejemplo, Alcalde, lder comunitario, tcnico, representante de una institucin gubernamental, representante de una ONG, etc.). Definan un problema social del que tengan informacin, que sea de inters para los participantes y que sea conocido. Es importante recapitular los aspectos expuestos en el punto 1 para una adecuada formulacin del problema.
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Realicen los siguientes pasos: Describan el problema. Para ello utilicen la matriz de trabajo presentada en el punto a.1. Elaboren el rbol de problemas siguiendo el procedimiento presentado en el punto a.2. Identifiquen los factores clave para solucionar el problema siguiendo las recomendaciones presentadas en el punto a.3. Reflexione con el grupo las bondades, limitaciones y aplicabilidad de las tcnicas sugeridas.
5.2.2.
Analizar las alternativas de solucin
En este paso identificamos alternativas de solucin del problema basndonos en su anlisis y seleccionamos aqulla que sea ms pertinente y viable para la soluc in. P ara ello utilizamos la siguiente sec uenc ia:
a.
Establecer la poblacin beneficiaria del proyecto
Una vez analizado el problema e identificados los factores clave procedemos a establecer la poblacin beneficiaria. Distinguimos entre aquellos que sern beneficiarios directos y aquellos que estn vinculados con este grupo de poblacin, pero que se beneficiarn de manera indirecta del proyec to. P ara establec er los benefic iarios del proyec to, partimos de la categora de poblacin ms amplia que los envuelve, que generalmente nos remite a una jurisdiccin determinada (municipio, parroquia o comunidad), que denominamos poblacin de referencia. Dentro de ella tenemos a los beneficiarios, que podemos calificar en dos grupos. El primer grupo c omprende a las personas que sern beneficiados del proyecto, an cuando no sean escogidos como su poblacin objetivo. Por ejemplo, los docentes de los centros educativos que participan dentro un proyecto de atencin a nios y nias con necesidades especiales, los cuales recibirn capacitacin y otros apoyos, pueden ser considerados como beneficia rios indirectos.
Beneficiarios indirectos
Tipos de beneficiarios
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El segundo grupo comprende a las personas que sern beneficiarias direc tas del proyec to a los que designamos c omo poblacin beneficiaria directa. S iguiendo el ejemplo anterior, esta poblac in estar c onformada por los nios, nias con necesidades especiales y sus familiares. Ahora bien, dentro de la poblacin beneficiaria directa se encuentra la poblacin objetivo, es dec ir, la poblac in espec fic a que partic ipar en el proyecto, integrada por personas o grupos con determinadas caractersticas. Siguiendo el ejemplo anterior, se refiere a un nmero estimado de nios y nias con necesidades especiales, con edades comprendidas entre 0 y 6 aos de edad, pertenecientes a los estratos sociales bajos de comunidades rurales espec fic as, que sern rec eptores direc tos de las ac c iones del proyec to, as c omo sus familiares inmediatos. Dentro del proyecto, la poblacin objetivo debe ser cuantificada y cualificada en sus c arac terstic as esenc iales (ubic ac in geogrfic a, estrato soc ial, gnero, rango de edad, etnia). Siguiendo este ejemplo, la poblacin objetivo puede ser definida de esta manera: 15 nios y nias, con necesidades especiales pertenecientes a estratos sociales bajos, de 5 comunidades rurales localizadas en el munic ipio X. 30 padres, madres o representantes de nios y nias con necesidades especiales, pertenecientes a estratos sociales bajos, de 5 comunidades rurales loc alizadas en el munic ipio X.
Beneficiarios directos
b.
Analizar los objetivos del proyecto
Para analizar los objetivos del proyecto, hacemos uso de la herramienta rbol de objetivos del Enfoque del Marco Lgico, a partir del anlisis del problema, utilizando el siguiente proc edimiento: Elaboramos un dibujo de un rbol en dos hojas de rotafolios unidas con cinta pegante, con un tranco grueso, sus ramas y races, y lo colocamos a vista de los participantes.
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Desde arriba hacia abajo, se toma los elementos del rbol de problemas y se formulan como objetivos, enuncindolos positivamente. De igual forma, se toma el problema focal y se transforma en un objetivo central. Si al realizar la transformacin, las afirmaciones no tienen sentido o no estn suficientemente claras, se puede reformular el objetivo. Igualmente, si faltan elementos que complementen la lgica, se formulan nuevos objetivos. Desde abajo hacia arriba, los participantes estudian las relaciones medios fines resultantes, verific ando que los objetivos de un nivel sean sufic ientes para alc anzar el nivel superior. Finalmente, se trazan las lneas que indican las relaciones m edios fines del rbol de objetivos, el cual tomar una forma como la siguiente:
Esquema del rbol de Objetivos Esquema del rbolde objetivos
Fines
Objetivo Objetivo central Central
Medios
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c. Formular las alternativas
A partir del rbol de objetivos y tomando en c uenta a los beneficiarios del proyecto y los factores clave, identificamos las posibles alternativas, que son distintas opc iones de ramas medios fines del rbol de problemas, trazando lmites alrededor de ellas. Podemos identificar cada alternativa con un nmero o una denominacin especfica, por ejemplo, alternativa a, alternativa b, alternativa c, etc. Teniendo presente el anlisis de los participantes, realizado en la etapa anterior, se discuten las opciones a la luz de los grupos de inters que sern afectados por stas y los apoyos que se pueden obtener. En el siguiente grfic o, representamos esquemtic amente la definic in de las alternativas a partir del rbol de objetivos:
Representacin de las alternativas
Representacin de las alternativas
Objetivo Objetivo central Central
Alternativa 1
Alternativa 2
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En la formulacin de alternativas, tomamos en cuenta distintas opciones de ramific ac iones de medios fines, pero tambin podemos definir nuevas alternativas que incluyan varias de estas ramificaciones simultneamente.
d.
Evaluar las alternativas
Una vez identificadas las alternativas, tomando en cuenta a los beneficiarios del proyecto y el anlisis de los participantes, las valoramos apoyndonos en un conjunto de criterios que facilitarn la discusin y los acuerdos entre los participantes. Cuadro de valoracin de alternativas
Alternativas Criterios de valoracin Alternativa 1 Benefic ios para los grupos prioritarios Posibilidad de alcanzar los objetivos Rec ursos financ ieros disponibles para llevarla a cabo Recursos humanos y tc nic os requeridos Tiempo disponible para su ejec uc in Correspondencia c on las prioridades del plan Alternativa 2 Alternativa N
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Estas alternativas pueden ser valoradas, de ac uerdo con una escala cualitativa que ac uerden los partic ipantes, por ejemplo: alto, medio, bajo; extensivo/ intensivo. Tambin se pueden acordar otros criterios para evaluar las alternativas, por ejemplo: Tcnicos: idoneidad, uso de recursos locales, adecuacin al mercado local, etc. Financieros: c ostos, viabilidad financ iera, disponibilidad de divisas, etc. Econmicos: rendimiento ec onmic o, c osto/ efic ac ia, etc. Institucionales: c apac idad, asistenc ia tc nic a, insumos, etc. Sociales: riesgos soc iales, distribuc in de c ostos y benefic ios, pertinenc ia cultural, gnero, participacin local, etc. Ambientales: rfec tos ambientales, c ostos ambientales, c ostos y benefic ios, etc. Los participantes seleccionarn una alternativa para el diseo del proyecto, preguntndose si es la ms eficaz y si es viable, utilizando los criterios que hemos desc rito.
Elaborando el rbol de objetivos

A pa rtir del rbol de problema s ela bora do en el ejercicio a nterior, realice en grupo un rbol de objetivos. Siga los pasos indicados en el punto b.2. Identifique las alternativas existentes (2 a 3 alternativas) para realizar el proyecto siguiendo los pasos sugeridos en el punto b.3. Evale las alternativas utilizando el cuadro de valoracin presentado en el punto b.4., y seleccione la alternativa del proyecto. Reflexione con el grupo las bondades, limitaciones y aplicabilidad de las tcnicas sugeridas.
Actividad
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5.2.3. Formular los elementos del proyecto
Una vez escogida la alternativa del proyec to se extraen del rbol de objetivo, los principales elementos que lo integrarn. Hac iendo una lectura de la alternativa seleccionada, desde arriba hacia abajo, decidimos c ual ser el objetivo global y el objetivo del proyecto y a partir de all, el resto de los elementos.
a.
Objetivos del Proyecto
Formulamos el objetivo global y el objetivo del proyecto, dentro de la alternativa seleccionada, recordando que el primero describe anticipadamente una transformacin de la situacin a largo plazo, a la que contribuir el proyecto, mientras que el segundo describe el efecto inmediato que queremos generar en los beneficiarios, como consecuencia directa de su ejec uc in. Los objetivos del proyecto deben ser: Mensurables: les debemos fijar metas o medidas que permitan verific ar su cumplimiento. Realistas: deben formularse tomando en cuenta las capacidades y recursos existentes o potenc iales en manos de los partic ipantes y patrocinantes. Precisos: deben hac er referencia explicita a una condicin o caracterstica. Debe evitarse formular objetivos c on diversos propsitos o c on mltiples relac iones medios fines. Trascendentes: deben expresar planteamientos que recojan sensiblemente las aspiraciones de transformacin de los participantes. Al enunc iar los objetivos del proyec to seguimos los siguientes pasos: Expresamos el efecto que se desea lograr sobre la poblacin objetivo, preguntndonos: cmo se transformar la situacin inicial luego del proyecto? Para ello tomamos en cuenta los descriptores del problema . Indicamos la poblacin a la c ual se benefic iar.
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Indicamos las metas c orrespondientes, c onsiderando c antidad y c alidad. S rec omienda establec erlas en trminos absolutos y relativos. e Sealamos el tiempo en el que se espera lograr el objetivo. Delimitamos el objetivo geogrfic amente. Puntualizamos que debemos formular un solo objetivo global y un objetivo del proyecto.
b.
Resultados esperados o componentes del proyecto
Los resultados esperados o c omponentes comprenden los diferentes bienes o servicios que producir el proyecto, tomando en cuenta sus efectos sobre la poblacin beneficiaria del proyecto (directa e indirecta). Se definen tantos componentes como sean necesarios y estn a nuestro alcance para cumplir el objetivo del proyecto. Aquellos factores clave que estn fuera de la alternativa escogida o sobre los cuales no podemos actuar los c onsideraremos para definir los Fac tores Externos. Los c omponentes deben definirse de manera concreta y verificable como medios factibles que pueden ser garantizados por el proyecto. Deben asocirseles metas, de acuerdo con la poblacin beneficiaria directa e indirecta, en funcin del cumplimiento de los objetivos. El c umplimiento del objetivo del proyec to es consecuencia de la combinacin de distintos componentes; por lo tanto, un c omponente aislado resultar insufic iente. Corresponde a los partic ipantes definir los distintos componentes que estarn bajo el alcance del proyecto y que permitan alcanzar su objetivo.
c.
Actividades del Proyecto
Componentes y actividades
Para cada uno de los componentes del proyec to definimos las actividades principales necesarias. No es nec esario desagregarlas en detalle, sino ms bien indicar 5 a 7 actividades bsicas por cada componente, que hagan explcita la estrategia de ejecucin del proyecto. P osteriormente, las desagregaremos en tareas para realizar el estimado de los insumos requeridos (personal, materiales, instalac iones y equipos) y de los costos de cada actividad.
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d. Insumos
De acuerdo con las actividades establecemos los insumos requeridos para llevarlas a cabo. En especial, se requiere determinar los costos, el personal, las instalaciones y los equipos o materiales necesarios. En funcin de los costos de los insumos elaboraremos el presupuesto del proyecto, en el que especificaremos las fuentes de los recursos (internas o externas). En el siguiente grfic o podemos visualizar la relac in entre insumos, ac tividades, resultados y objetivos:
Objetivo del Objetivo Proyecto del proyecto
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Actividad 1.1
Actividad 2.1
Actividad 3.1
Actividad 1.2
Actividad 2.2
Actividad 3.2
Actividad 1.n
Actividad 2.n
Actividad 3.n
Actividad
Insumo Insumo Insumo Costos Costos Costos
e.
Factores externos
Recordemos que los factores externos son condiciones que deben presentarse si queremos que el proyecto tenga xito, pero que escapan de nuestro control directo.
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Para formularlos comenzamos examinando si los insumos son suficientes para emprender las actividades previstas o si deben ocurrir acontecimientos adicionales, fuera del control directo del proyecto. S eguimos en la misma lgic a, estudiando los otros eslabones del proyec to (actividades/componentes, componentes/objetivo del proyecto, objetivo del proyecto/objetivo global), identificando en c ada eslabn los factores fuera de nuestro control direc to nec esarios para el siguiente nivel. Debemos desc ribirlos de manera operativa, con indicadores si es posible, para que podamos realizar su seguimiento. Dentro de la amplitud de fac tores externos existentes, debemos seleccionar solo aquellos que tengan mayor importancia. P ara ello nos preguntamos: Son importantes para el proyecto? Tienen alguna probabilidad de ocurrir? Frente a estas interrogantes debemos seleccionar solo aquellos factores externos que, siendo importantes, tienen alguna probabilidad de ocurrencia, aun cuando no estemos seguros de ella, descartando aquellos que sean poco importantes o que tengan altas probabilidades de ocurrencia, ya que no representan ningn riesgo para el proyecto. Si un factor externo es importante pero muy poco probable, estamos ante lo que llamamos un factor letal, caso en el cual el proyecto no es factible y debemos reformularlo o abandonarlo.
f.
A travs de los indicadores podemos medir el grado de cumplimiento de los objetivos en diferentes momentos del proyec to. Estas mediciones pueden ser: Cuantitativas, por ejemplo, nmero de aulas rehabilitadas. Cualitativas, por ejemplo, destrezas en lec tura y esc ritura desarrolladas. De comportamiento, por ejemplo, mayor uso de las instalac iones de biblioteca.
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Los indicadores especifican el nivel de realizacin que hay que alc anzar para c umplir el objetivo global, el objetivo del proyec to y los resultados esperados. En cada caso, especificamos: El grupo beneficiario (para quines?). La cantidad (cunto?). La calidad (cmo?). El tiempo (cundo?). Ubicacin (dnde?). Un buen indicador es: Sustantivo: refleja un aspec to esenc ial del objetivo, en trminos c onc retos. Independiente: se utilizan indic adores distintos para medir un objetivo global, un objetivo especfico y un componente. Objetivo: debe reflejar hec hos verific ables y no impresiones subjetivas. Verosmil: los c ambios registrados a travs del indic ador deben ser atribuibles al proyecto. Basado en datos obtenibles: un indic ador que no provenga de una fuente disponible y de fcil acceso, no tiene ninguna utilidad. Para la formulacin del indicador seguimos los siguientes pasos: T omamos el elemento a medir, ejemplo: disminuc in de la repitenc ia escolar. Identificamos el indicador: inc remento de la relac in de nios y nias aprobados/ nios y nias cursantes. Especificamos el grupo beneficiario: nios y nias de la primera etapa de educacin bsica (1ro a 6to grado). Cuantificamos: 306 nios y nias aprobados de 360 nios y nias cursantes (85% de la poblacin estudiantil del centro escolar X).
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Establecemos la calidad: c on promedio de notas superior a 12 puntos. Especificamos tiempo: durante el ao escolar 2005 a 2006. Definimos la ubicacin: c entro esc olar X, de la c omunidad Y . El indicador queda expresado en los siguientes trminos: 306 nios y nias aprueban el ao de un total de 360 cursantes de la 1ra etapa de educacin bsica (85%), con un promedio de notas superior a 12 puntos durante el ao esc olar 2005 2006, en el c entro esc olar X de la comunidad Y.
5.2.4.
Matriz de planificacin del proyecto
Una vez que hemos definido los elementos del proyecto, los plasmamos en la matriz de planificacin que mostramos en el punto siguiente. Este diseo deber contar con el respaldo de las autoridades, directivos, representantes comunitarios y de la institucin patrocinante, para luego elaborar la planificacin operativa del proyecto.
5.2.5.
Planificacin Operativa del proyecto
En la planific ac in operativa desagregamos las actividades en tareas, indicamos la persona responsable de su ejec uc in dentro del equipo del proyecto, elaboramos el calendario para la ejecucin de actividades y tareas segn la sec uenc ia de resultados esperados y sealamos el presupuesto requerido por las actividades y tareas detallando su origen: interno cuando proviene de recursos ordinarios y externo cuando proviene de los aportes que efectuar la institucin patrocinante. Para la planificacin operativa del proyecto podemos hacer uso de la matriz que ilustramos a continuacin:
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Matriz de planificacin operativa del proyecto
Denominacin del proyec to: Tiempo de ejecucin:
Patrocinante: Costo estimado:

Calendario (trimestral) T1 T2 T3 T4
Identificacin: Fecha:
Presupuesto Interno Externo Total
Productos y actividades
Cantidad
Responsable
Producto 1 Actividad 1.1. Tarea 1.1.1 Tarea 1.1.2. Actividad 1.2. Tarea 1.2.1. Tarea 1.2.2. Actividad 1.3. ( )
Este instrumento tiene gran utilidad en la etapa de ejecucin ya que especifica el plan de trabajo del proyecto.
5.2.6.
Elaboracin del presupuesto y cronograma de desembolsos del proyecto
La estimacin de costo de las actividades del proyecto y la elaboracin del presupuesto exige un trabajo adic ional que pasa por determinar los insumos que requiere c ada ac tividad por separado, espec ific ando sus cantidades, precios unitarios y costo total. A c ontinuac in mostramos una herramienta til para realizar estas estimaciones.
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Cuadro de estimacin de costos de las actividades
Componente: Desc ripc in de insumos
Actividad: Cantidad Prec io unitario Total
T otal general de la actividad P ara elaborar el presupuesto consolidamos la informacin de costos desagregada por ac tividad y establecemos las partidas de gastos a las que se destinarn los recursos del proyecto, tomando en cuenta la fuente de estos recursos. Es importante tener presente que determinados gastos slo pueden ser imputados a fuentes especficas. As, por ejemplo, gastos c orrientes c omo el pago de sueldos y salarios, pago de telfono o de electricidad, no pueden ser imputados a fuentes externas y por lo tanto deben ser c onsideradas dentro del presupuesto ordinario; mientras que gastos que involucren la adquisic in de equipos, la c ompra de materiales o la c ontratac in de servicios profesionales enmarcados dentro del proyecto pueden imputarse a las fuentes externas dentro de los acuerdos que se establezcan con las instituc iones patroc inantes. Las estimaciones de costos detallados por actividad y la elaboracin del presupuesto pueden implic ar c orrec c iones en las estimac iones que reflejamos en la matriz de planificacin operativa. Una vez que c onoc emos el c osto de c ada ac tividad y hemos elaborado el presupuesto del proyec to, pasamos a estructurar el cronograma de desembolsos que espec ific a cmo se aplicarn los recursos financieros del proyecto durante el tiempo de ejec uc in, princ ipalmente aquellos provenientes de fuentes externas. Para ello hacemos uso de un instrumento como el que mostramos a continuacin:
Cronograma de desembolsos
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Cronograma de desembolsos por actividad
Proyecto: Desembolsos por periodo (MM de Bs.) Actividades

Actividad 1.1. Actividad 1.2. Actividad 1.3. ( ) Actividad N. Totales por periodo: T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
Total por actividad
P aso siguiente: determinamos cmo se efectuarn los desembolsos de los recursos provenientes de aportes externos. Ello depender de las condiciones y acuerdos que se establezcan con la institucin patrocinante. En un cuadro como el que mostramos a continuacin podemos expresar la manera c omo se realizarn los desembolsos, espec ific ando los periodos en los que se materializarn los aportes provenientes de la instituc in patrocinante.
Cuadro general de desembolsos del proyecto
Desembolso
Periodo
Monto
Porcentaje
Esta informacin ser de gran utilidad para definir el proceso de rendicin de cuentas para el manejo de los aportes de la agencia patrocinante. Las herramientas correspondientes a la planificacin operativa del proyecto y a la formulacin de su presupuesto generalmente son utilizadas por equipos tc nic os que sirven de soporte a otros partic ipantes.
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Dentro del contexto que hemos venido discutiendo, estas herramientas las aplicaran los funcionarios de la unidad de proyectos de la Alcalda, una vez que otros partic ipantes (direc tivos, lderes c omunitarios, representantes de las instituciones patrocinantes, etc.) han llegado a un acuerdo en torno a los elementos del proyec to (matriz de planific ac in del proyec to).
5.2.7.
Aprobar el proyecto formulado
Una vez que hemos cubierto todos los pasos de la formulacin, el proyecto deber ser enviado a la consideracin y aprobacin de las autoridades locales, miembros del CLPP y representantes de la institucin patrocinante. Esta dec isin puede ameritar negociaciones entre las partes para acordar detalles adicionales del proyecto o para realizar ajustes a la propuesta.
Aproximacin a un proyecto de desarrollo local o comunita rio

Actividad Con los resultados obtenidos en los ejercicios del anlisis del problema y del rbol de objetivos le sugerimos que elabore de manera individual o colectiva, una aproximacin a la formulacin de un proyecto. Siga la secuencia para la definicin de elementos del proyecto que exponemos en el punto c. Construya la matriz de planificacin del proyecto. Evale su propuesta tomando como referencia las preguntas de verificacin que indicamos ms adelante. Reflexione individual o colectivamente sobre las bondades, limitaciones y aplicabilidad de las tcnicas sugeridasde las tcnicas sugeridas.
Las interrogantes que mostramos a c ontinuac in pueden servirnos de gua para verificar en qu grado hemos cubierto los elementos bsicos de esta etapa:
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Formulacin del Proyecto: Preguntas Claves Formulacin del proyecto: preguntas clave
DISEO/ FORMULACIN
Los Objetivos suponen una transformacin positiva de la situacin analizada? Son realistas, verificables y trascendentes?
Perfil de Proyecto
Los Componentes conducen al alcance de los Objetivos? Es factible la ejecucin de los Componentes y Actividades previstos? Se han estimado los costos y riesgos del proyecto? Cuenta con financiamiento? Cuenta con el aval de las autoridades?
Proyecto aprobado
5.3.
Ejecucin del Proyecto
Esta etapa c omprende la realizac in de un conjunto de procesos necesarios para realizar las acciones, que fac ilitarn la obtenc in de los resultados y objetivos del proyec to. Destac amos los siguientes proc esos princ ipales: 1. 2. 3. 4. Elaborar el plan de implementacin del proyecto. Ejecutar las actividades del proyecto. Realizar el seguimiento. Rendir cuentas.
Como observamos existe una interrelac in entre los proc esos que hemos mencionado, dado que la realizacin de las acciones del proyecto debe ir acompaada de su seguimiento, para asegurar que ellas se cumplan dentro del presupuesto aprobado y en los tiempos previstos. Al mismo tiempo el seguimiento nos aportar informac in valiosa para verific ar si estamos c umpliendo los resultados y objetivos del proyec to.
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Mientras avanzamos en la implementacin y realizamos el seguimiento, efectuamos la rendicin de cuentas, que nos garantizar la c irc ulac in del flujo de recursos necesarios para continuar el proyecto, haciendo uso apropiado de los mismos y evitando retrasos innec esarios. El principal insumo para esta etapa es el documento del proyecto aprobado por las autoridades loc ales, miembros del CLPP y por la instituc in patroc inante. T ambin tenemos la memoria descriptiva del proceso de formulacin, y otros doc umentos que fac ilitarn la ejec uc in, tales c omo el contrato de prstamo, el plan operativo, el plan de desembolsos, el presupuesto aprobado y el equipo del proyecto. Como resultado de esta etapa esperamos obtener un proyecto ejecutado, dentro de las acciones, presupuesto y tiempo definidos en la etapa de formulacin, el cual generar resultados que apuntan, en mayor o menor grado, hacia los objetivos previstos en el diseo. Veamos en detalles los pasos sugeridos para esta etapa:
5.3.1.
Elaborar el Plan de Implementacin
Antes de iniciar la ejecucin de las acciones del proyecto, elaboramos un plan de implementacin que comprende tres aspectos bsicos: Elaborar el plan de trabajo detallado. Constituir el equipo del proyecto. Establec er los proc edimientos administrativos para la ejec uc in. P ara formular el plan de trabajo detallado, tomamos el plan de operaciones del proyecto, el plan de desembolsos y el presupuesto, y elaboramos una agenda precisa y actualizada para ejecutar las actividades. Esto puede suponer la realizacin de ajustes o especificaciones sobre ciertos puntos que no fueron suficientemente aclarados en la etapa de diseo. Paralelamente, se constituye el equipo del proyecto, c uyos integrantes pueden provenir de la organizacin comunitaria interesada, de la Alcalda o pueden ser contratados para asumir responsabilidades especficas. El equipo de proyecto tiene un papel primordialmente de direccin, efectuando tareas que comprenden la definicin de procedimientos, la
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subc ontratac in de trabajos, la supervisin de las ac tividades, la elaborac in de informes y otras que aseguren la ejecucin del proyecto y de sus componentes dentro de los parmetros de tiempo, costo y calidad del diseo. Eventualmente, los integrantes del equipo del proyecto actan directamente en la ejecucin de las acciones del proyecto, por ejemplo, en actividades de capacitacin, realizacin de talleres, etc. Finalmente, antes de iniciar la ejecucin debemos elaborar una serie de procedimientos administrativos que espec ific an la manera c omo debemos proc eder ante determinados c asos: procura de equipos y materiales, contratacin de personal y de servicios profesionales, el plan de seguimiento, la rendicin de cuentas y desembolsos, etc. Cada uno de estos procedimientos debe ajustarse a la normativa existente en el municipio, as como a las normas y requisitos exigidos por la institucin patrocinante.
5.3.2.
Ejecutar las actividades del proyecto
De acuerdo con el plan de trabajo detallado del proyecto y segn las responsabilidades de direccin de los integrantes del equipo del proyecto, damos inic io a la implementac in de las acciones del proyecto, lo cual comprende: Ejecutar el plan de trabajo. Ejec utar los desembolsos. Relacionar las actividades realizadas y los productos obtenidos. Elaborar informes de avance. Podemos afirmar que no existe una receta a seguir para ejecutar las actividades del proyecto, ya que ellas dependen de sus especificidades y del equipo que lo gerencia. Sin embargo, existen algunos principios bsicos que es prudente tomar en cuenta, tales como: una adecuada delegacin de responsabilidades y tareas dentro del proyec to; una comunicacin regular y eficaz entre los integrantes del equipo, c on los benefic iarios y otros partic ipantes; una orientacin del trabajo hacia el logro de resultados; un manejo transparente de los fondos del proyecto; una actitud abierta al dilogo y al aprendizaje por parte del gerente y del personal del proyec to, que reconozca las necesidades de ajustes oportunos para la consecucin de objetivos; el respaldo de todas las acciones emprendidas y su registro
Insumos para la ejecucin del proyecto
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sistemtico; el seguimiento permanente de las actividades; el equilibrio entre la perspectiva global de la ejecucin y las exigencias particulares de sus componentes o reas de espec ializac in; son, entre muc hos otros, aspectos esenciales para un manejo adecuado de la implementacin, en el que confluyen los conocimientos previos, la experiencia y una actitud proclive a la innovacin por parte de los integrantes del equipo del proyecto. Recordemos que la implementacin est estrechamente ligada a los otros dos procesos de esta etapa. En este sentido, ella deber proveer informacin clave para el seguimiento y la rendicin de cuentas, pero a su vez se retroalimenta de los aportes provenientes de estos proc esos. Del seguimiento toma elementos que permiten elevar el desempeo del proyecto, en atencin a los objetivos que se persiguen, mientras que la rendicin de cuentas oportuna garantiza la continuidad del flujo de recursos necesarios para la ejecucin.
5.3.3.
Realizar el seguimiento del proyecto
El seguimiento es el proc edimiento mediante el c ual verificamos la eficiencia y eficacia de la ejec uc in del proyec to a travs de la identific acin de logros y debilidades y, en consecuencia, recomendamos medidas c orrec tivas para optimizar los resultados esperados del proyec to 18. Un seguimiento eficaz permite al ejecutor y al patrocinante actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para resolverlos de manera efectiva. Este proc eso c omprende los siguientes pasos: Actualizar la informacin sobre el avance del proyec to basndonos en la produccin de informes de avance, de acuerdo con el procedimiento de seguimiento definido al inicio de la implementacin. Ejecutar el plan de seguimiento aplic ando los instrumentos definidos para esta tarea: informes de avance, frecuencia de entrega y destinatarios de los informes y reuniones de seguimiento. Dentro de estas ltimas podemos establec er reuniones peridic as de evaluac in del equipo del proyecto, reuniones con los directivos para estudiar el avance del proyecto, reuniones con los beneficiarios y reuniones de trabajo
18
BID. Evaluac in: Una herram ienta de gestin para m ejorar el desem peo de los proyec tos. Marzo, 1997. pg. 25.
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con la representacin de la institucin patrocinante. Todos estos espacios de debate deben sustentarse en el manejo de los indicadores del proyecto y en informacin actualizada de estos, comparando lo ejecutado con la situacin de inicio y con los parmetros de diseo (destinatarios, cantidad, calidad, tiempo, costo y localizacin). Verificar el cumplimiento de actividades y resultados dentro de los tiempos y presupuesto previstos. Los ejecutores deben preguntarse regularmente si se estn ejecutando adecuadamente las actividades y si se estn cumpliendo los resultados esperados, siempre tomando en cuenta los objetivos del proyecto, dentro de los tiempos y presupuestos previstos. Realizar recomendaciones y ajustar el plan de trabajo. El seguimiento debe retroalimentar la implementacin, dando seales de alerta cuando se presenten desviaciones importantes o afirmando las acciones ejecutadas cuando stas responden a las necesidades del proyecto. Entendiendo la ejec uc in c omo un proc eso dinmic o, el seguimiento c onstituir una herramienta fundamental para hac er ajustes a la programac in inic ial siguiendo los mejores intereses del proyec to. Para que el monitoreo sea satisfactorio debemos tomar en cuenta los siguientes cinco puntos: 1. Familiarizarnos con el proyecto, para lo c ual podemos examinar el doc umento del proyec to, realizar entrevistas a voc eros c alific ados (directivos, ejecutores, diseadores, beneficiarios, etc.) y visitas en el sitio del proyecto. Determinar los requisitos de informacin. Es importante proporc ionar la informacin correcta a los involucrados en el momento oportuno para asegurar que el seguimiento ayude a mejorar el desempeo del proyecto. Establecer un sistema de informacin gerencial. Las nec esidades de informacin deben usarse para estructurar un sistema de informacin gerencial para el proyecto, haciendo uso de los indicadores elaborados en la fase de diseo.
2.
3.
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4. Presentar informes a las autoridades, direc tivos, miembros del CLPP , beneficiarios y a la representacin de la institucin patrocinante. En general los datos que se presentarn en los informes deben responder a las siguientes interrogantes: Las actividades o insumos del proyecto (desembolsos, fondos de c ontrapartida, financ iamiento, gerenc ia, personal, bienes y servic ios), se estn llevando en forma oportuna y eficaz en relacin a sus costos? Hasta qu punto se estn cumpliendo los factores externos, o se estn convirtiendo en riesgos que afectan el progreso e impacto del proyecto? Los c omponentes o produc tos del proyec to (bienes, servic ios, ac c iones de capacitacin, medidas de poltica), se estn logrando tal como fueron planificados en cuanto a beneficiarios, cantidad, calidad, tiempo y costo? Hasta que punto se estn cumpliendo las clusulas del contrato de prstamo del proyec to? En qu grado se estn alcanzando los objetivos del proyecto? 5. Intervenir para mejorar el desempeo del proyecto. Independientemente de la modalidad que se utilice para realizar el seguimiento, sea este efectuado directamente por la gerencia del proyecto, por la representacin de la agencia patrocinante o con la participacin de especialistas externos, lo fundamental es que las recomendaciones se traduzcan, en corto plazo, en acciones apropiadas que mejoren el curso del proyecto.
5.3.4. Rendir cuentas del proyecto

La ejecucin deber estar acompaada de un proceso adecuado y oportuno de rendicin de cuentas, que facilite una aplicacin eficaz y eficiente del presupuesto y que sea un insumo para evitar problemas durante la ejecucin. Ella c omprende los siguientes pasos:
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Actualizar la contabilidad de acuerdo de los desembolsos efectuados. Elaborar los informes de rendicin de cuentas. S itar y proc urar nuevos desembolsos. olic La rendic in de c uentas establece vasos comunicantes con la ejecucin propiamente dicha y con el seguimiento y sirve de c ontenc in ante posibles desviaciones en el manejo del presupuesto. Sin embargo, una rendicin de cuentas mal enfocada puede constituirse en una traba para la fluidez de los recursos y, en consecuencia, para la implementacin eficaz de los proyectos. Se deben disear procedimientos de rendicin de cuentas que sean sencillos pero que, al mismo tiempo, tengan el rigor necesario para soportar administrativa y contablemente todas las operaciones de desembolsos.
Ejecucin del Proyecto: Preguntas Claves
EJECUCIN
Se han cumplido las actividades en el tiempo estimado? Se han aplicado los recursos programados?
Proyecto aprobado
Se han obtenido los bienes o servicios previstos? Los productos se han obtenido con eficacia, eficiencia y calidad? Se han generado los beneficios esperados en la poblacin objetivo? La gerencia ha respondido a las exigencias del proyecto? Se han registrado las lecciones aprendidas de la experiencia?
Proyecto ejecutado
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5.4. Culminacin o cierre del proyecto
Durante la etapa de c ierre nos concentramos en relacionar las actividades, resultados y gastos efec tuados durante la ejec uc in y organizamos toda la informac in que servir de insumo para determinar la eficacia y eficiencia del proyecto, el grado de cumplimiento de los objetivos y sistematizar las lecciones de la experiencia. La etapa de cierre comprende: 1. 2. 3. 4. Elaborar el informe de c ierre del proyec to Elaborar el c ierre c ontable y administrativo del proyec to. Realizar la auditoria administrativa. Entregar los bienes y servic ios produc idos c on el proyec to.
Como insumos para esta etapa tenemos los informes de ejecucin y seguimiento del proyec to, los informes de rendicin de cuentas, las evaluaciones efec tuadas en sitio o por parte de los direc tivos y de la instituc in patroc inante y los resultados obtenidos (bienes, servic ios y otras prestac iones), junto c on toda la documentacin de diseo. Como resultado de esta etapa produciremos un informe de terminacin del proyec to, el cierre contable y administrativo, y se efec tuar la entrega de los bienes y servicios generados c omo c onsec uenc ia de su ejec uc in.
5.4.1.
Informe de cierre del proyecto
El Informe de c ierre o terminac in cumple dos funciones principales: es al mismo tiempo el ltimo eslabn del seguimiento y el primer eslabn de la evaluacin posterior. Es preparado por la gerenc ia del proyec to, dentro de los tres meses siguientes a la fecha de desembolso final. El informe de terminacin puede contener la siguiente informacin: Resumen del proyecto ejec utado: identific ac in del proyec to, desc ripc in general, princ ipales resultados obtenidos, experienc ia adquirida, lecciones aprendidas y resumen de recomendaciones.
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Objetivos y descripcin del proyecto: resumen de objetivos, c omponentes y cambios efectuados desde la aprobacin. Resultados del proyecto: fundamentos de los c ambios realizados, resultados obtenidos, comparacin entre los resultados obtenidos y los planific ados, ac ontec imientos imprevistos durante la implementac in, manejo presupuestario, manejo de personal, etc. Lecciones aprendidas del proyecto: c on respec to al diseo, aquellas obtenidas durante la ejecucin, aprendizajes para la organizacin, aprendizajes para el patrocinante, etc. Recomendaciones: para la c ontinuac in de esta inic iativa, para otros proyectos en ejecucin y para proyectos futuros. Durante la elaboracin de este informe y dentro de su contenido, debemos hacer nfasis en los siguientes aspectos: Relacionar todas las actividades y resultados obtenidos, a partir de las actividades y resultados programados y de las modificaciones realizadas durante la ejecucin, siguiendo los parmetros de tiempo, presupuesto, cantidad, calidad y beneficiarios. Determinar la eficacia, eficiencia y calidad de los resultados obtenidos y de los procesos emprendidos durante la ejecucin del proyecto, dando respuesta a las siguientes interrogantes: Para los resultados obtenidos: Llegaron a los destinatarios que fueron establecidos en el diseo? En qu grado se lograron dentro del presupuesto asignado y el tiempo estimado? S c umplieron las espec ific ac iones de c alidad para estos e resultados? En qu medida se obtuvieron en la cantidad y en el tiempo previsto?
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Para los procesos efectuados (Capac itac in, formac in, ac ompaamiento, etc.): S atendieron a los benefic iarios direc tos que fueron previstos? e En qu medida se cumplieron con las especificaciones de c alidad de estos proc esos? Se efectuaron dentro de los tiempos y el presupuesto dados? Verificar el cumplimiento de las expectativas. El informe de c ierre debe arrojar informacin que permita evaluar hasta que punto se cumplieron las expectativas de los participantes, principalmente de los benefic iarios, autoridades loc ales, miembros de los CLPP , patroc inantes y de otros benefic iarios direc tos e indirec tos. Precisar las condiciones para la operacin. Una vez que el proyecto ha terminado es importante sealar aquellas condiciones que ser necesario cumplir para la operacin posterior, que garanticen el uso ptimo de las capacidades instaladas tomando en cuenta los beneficiarios. Identificar lecciones aprendidas. S debe efec tuar la sistematizac in e de las experiencias positivas, de los elementos que deben ser evitados o modificados y de las recomendaciones para nuevos proyectos, con base en las lecciones aprendidas con la experiencia.
5.4.2.
Cierre contable y administrativo del proyecto
Al c ulminar el proyec to se realiza el cierre de todos los procesos administrativos vinc ulados c on su ejec uc in, tales c omo el cierre de contratos personales y de servicios, la terminacin de procesos de inspeccin de obras, pago y c ierre de c uentas c on c argo al proyec to (alquileres, arrendamientos, etc.), entrega de bienes y servicios adquiridos, pago de impuestos, entre otros aspec tos. Con relacin al equipo del proyec to, la gerenc ia debe estudiar la conveniencia de mantener total o parcialmente a sus integrantes, tomando en cuenta las tareas de cierre y el tiempo que se necesite para cubrirlas. P aralelamente, elaboramos el cierre contable c on el registro de todas las transacciones realizadas c on c argo a las c uentas del proyec to, con los
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respectivos soportes de los gastos oc asionados, tomando en c uenta el uso de las partidas presupuestarias. La informac in c ontable permite mostrar cmo fue el flujo de recursos y explica lo adecuado o no de la gestin del proyecto, desde el punto de vista patrimonial, econmico y financiero.
5.4.3.
Auditoria administrativa
Eventualmente, el cierre del proyecto puede ir acompaado de una auditoria administrativa que estudiar los soportes e informes contables y elaborar recomendaciones sobre el uso adec uado de los rec ursos financieros. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, de la institucin patroc inante y de la fuente de los rec ursos, la auditoria puede ser interna o externa, de carcter obligatorio o complementario.
5.4.4.
Entrega de bienes y servicios
El proceso final en la etapa de cierre consiste en la entrega de los bienes adquiridos con el proyecto. Esten sin embargo, es un proceso que se ha venido realizando desde la etapa ejecucin a travs de las actividades de proc ura, las c uales inc luyen la reserva patrimonial de los bienes adquiridos. En la etapa de culminacin verificamos el estado legal de todas las adquisiciones y actualizamos el inventario de bienes, definiendo su destino y uso de acuerdo con las especificaciones y objetivos del proyecto.
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Cierre del Proyecto: Preguntas Claves Cierre del proyecto: preguntas clave
CIERRE/ CULMINACIN
Se cumplieron los objetivos del proyecto? Se obtuvieron en el tiempo y dentro de los costos previstos?
Proyecto ejecutado
Los recursos fueron aplicados adecuadamente? Respondi a las expectativas de los destinatarios y de otros involucrados? Se generaron las capacidades organizacionales previstas con la ejecucin del proyecto? Se cuenta con las condiciones necesarias para operar?
Operacin
5.5.
La evaluacin despus de la culminacin del proyecto19
Adems de los procesos de cierre que hemos descrito y de las evaluaciones formales realizadas durante la ejecucin de los proyectos, tambin se producen evaluaciones de terminacin y posteriores a la culminacin del proyecto o evaluac iones ex post. Tal continuidad asume que la terminacin de un proyecto no significa el final de sus contribuciones al desarrollo de la comunidad. Aun cuando un proyecto haya tenido xito en generar sus componentes, queda por constatar su contribucin a la calidad de vida de los destinatarios y su impacto futuro. La func in espec ial de una evaluac in ex post es efec tuar un examen sistemtic o de la c ontribuc in del proyec to sobre los niveles del objetivo espec fico y del objetivo global. Complementariamente, la evaluacin de impacto permite entender sus efectos en la calidad de vida de los destinatarios y en el desarrollo de la comunidad local donde desenvuelve su vida cotidiana, pudiendo usarse para confirmar el xito del proyecto e incluso para aprovechar la experiencia adquirida y aprender de proyectos de impacto moderado o negativo.
19
Versionado de: Evaluac in: Una herram ienta de gestin para m ejorar el desem peo de los proyec tos. Marzo de 1997. PP 35 a 43.
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Siempre conviene tener presente que, independientemente de cuan exitosa haya sido la ejecucin del proyecto, nicamente estudiando el impacto a ms largo plazo, en los aspectos tecnolgicos, institucionales, econmico, poltico, social, cultural y ambiental, se podr entender cabalmente su desempeo.
Cerramos la lista de interrogantes con una referencia al proceso luego de la culminacin del proyecto, etapa en la que corresponde evaluar sus impactos.
Evaluacin de los impactos generados por el proyecto Evaluacin de los impactosgenerados por el proyecto
IMPACTOS
Se han ampliado las capacidades para responder a las necesidades de los destinatarios?
Operacin
Se ha elevado el desempeo del municipio como prestador de servicios? Se manifiestan mejoras en la calidad de vida de los destinatarios? Estos cambios son sostenibles?
FUNDACIN

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Autoevaluacin
1. Identificacin del proyecto:
- Cules con los pasos principales que deben seguirse durante la etapa de identificacin del proyecto? Descrbalos en forma breve. - Qu insumos se requieren para identificar un proyecto? - Qu esperamos obtener como resultado de la etapa de identi ficacin? 2. El anlisis en la etapa de formulacin: - En qu consiste la descripcin del problema social? Detalla el procedimiento a seguir para describir el problema. - Qu es una lnea base y en qu nos basamos para elaborarla? - En qu consiste el anlisis del problema? Detalle el procedimiento a seguir para analizar el problema. - Qu es el rbol de problemas y cul es su utilidad? - Qu es el rbol de objetivos y cul es su utilidad? - Qu es la poblacin objetivo del proyecto? - Qu distingue a los beneficiarios directos e indirectos del proyecto? Ejemplifique. - En qu consiste en anlisis de alternativas del proyecto? Detalle el procedimiento a seguir para seleccionar la alternativa. 3. La formulacin del proyecto: - Qu tipos de objetivos se formulan en un proyecto y en qu se diferencian entre s? - Cules son las caractersticas deseables de un objetivo? - Cmo se formulan los componentes del proyecto? DescribA el procedimiento a seguir. - Cuntos componentes corresponden al objetivo del proyecto?
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- Cmo se elaboran las actividades del proyecto? - Cules son las principales herramientas que se aplican para determinar los aspectos operativos de un proyecto? Describa brevemente cada una de ellas. 4. La ejecucin del proyecto: - Cules son los principales procesos que realizamos durante la ejecucin del proyecto? Descrbelos brevemente. - Qu relacin guardan entre s los procesos que realizamos durante la ejecucin? 5. Cierre del proyecto: - Cules son los principales pasos a seguir durante la etapa de cierre o culminacin del proyecto? Descrbalos brevemente. - En qu consiste la evaluacin despus de la culminacin del proyecto? 6. Cmo calificara su comprensin del tema? Tome en cuenta la siguiente escala valorativa: - Excelente: 5 puntos - Bueno: 4 puntos - Moderado: 3 puntos - Deficiente: 2 puntos - Muy deficiente: 1 punto
Coevaluacin
1. Identificacin del proyecto: - Cules con los pasos principales que deben seguirse durante la etapa de identificacin del proyecto? Descrbanlos en forma breve. - Qu insumos se requieren para identificar un proyecto? - Qu esperamos obtener como resultado de la etapa de identificacin?
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2. El anlisis en la etapa de formulacin: - En qu consiste la descripcin del problema social? Detallen el procedimiento a seguir para describir el problema. - Qu es una lnea base y en qu nos basamos para elaborarla? - En qu consiste el anlisis del problema? Detallen el procedimiento a seguir para analizar el problema. - Qu es el rbol de problemas y cul es su utilidad? - Qu es el rbol de objetivos y cual es su utilidad? - Qu es la poblacin objetivo del proyecto? - Qu distingue a los beneficiarios directos e indirectos del proyecto? Ejemplifiquen. - En qu consiste en anlisis de alternativas del proyecto? Detallen el procedimiento a seguir para seleccionar la alternativa. 3. La formulacin del proyecto: - Qu tipos de objetivos se formulan en un proyecto y en qu se diferencian entre s? - Cules son las caractersticas deseables de un objetivo? - Cmo se formulan los componentes del proyecto? Describan el procedimiento a seguir. - Cuntos componentes corresponden al objetivo del proyecto? - Cmo se elaboran las actividades del proyecto? - Cules son las principales herramientas que se aplican para determinar los aspectos operativos de un proyecto? Describan brevemente cada una de ellas. 4. La ejecucin del proyecto: - Cules son los principales procesos que realizamos durante la ejecucin del proyecto? Descrbanlos brevemente. - Qu relacin guardan entre s los procesos que realizamos durante la ejecucin? 5. Cierre del proyecto: - Cules son los principales pasos a seguir durante la etapa de cierre o culminacin del proyecto? Descrbanlos brevemente. - En qu consiste la evaluacin despus de la culminacin del proyecto?
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Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeode los proyectos. Oficina de Evaluacin BID. Bernardo, Jos Luis (2004). Aspectos metodolgicos para la gestin de proyec tos. Federac in Internac ional Fe y Alegra. Versin mimeografiada. Carucci, Flavio (1999). Elementos de gerencia local. Manual para gerentes municipales. Banco Mundial, ILDIS, FEGS. Ediciones FEGS. Caracas. Fe y Alegra (2002). Diagnstico participativo comunitario: una herramienta para aproximarnos a nuestra realidad. Programa de comunidades consorciadas. Caracas Gmez, Manuel y Hctor Sainz (1999). El ciclo del proyecto de cooperacin al desarrollo. La aplicacin del marco lgico. CIDEAL. Madrid. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin (IUDC) de la Universidad Complutense de Madrid y CEDEAL (1993). El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. IUDC/CIDEAL, Madrid. P alac ios, Luis Enrique (2000). Princ ipios esenc iales para realizar proyec tos. Un enfoque latino. UCAB. Caracas. Project Management Institute (PMI) (1996). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMI. Filadelfia. S IEMPRO y UNES CO (1999). Gestin integral de programas soc iales orientada a resultados. Manual metodolgico para la planificacin y evaluacin de programas soc iales. S IEMPRO/UNES CO. Fondo de Cultura Ec onmic a. Buenos Aires.
FUNDACIN

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Ediciones
FEGS
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