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Trabajo Prctico N 4 En base a la Bibliografa citada por la Ctedra e Internet responda:: 1.

Defina Direccin y describa los aspectos relacionados a la persona que debe conocer el administrador. La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las matas organizacionales y grupales. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades, utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de de los propsitos de la empresa. Por tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de esta. Multiplicidad de papeles Los individuos son mucho ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos, sino que son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones como su familia, su escuela, la iglesia a la que asisten, partidos polticos etc. Las personas promedio no existen Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen sin embargo las empresas suelen partir del supuesto contrario Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Importancia de la dignidad personal Lograr alcanzar los objetivos es importante pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. Consideracin de la persona y su integridad Se debe considerar a la persona en su integridad y no solo a las caractersticas especficas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. El ser humano es una persona total influida por factores externos y la gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. 2. Defina motivacin. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. 3. Describa el modelo conductual de la teora X y la teora de Y de McGregor. Douglas McGregor expreso una visin particular de la naturaleza de los seres humanos en las que denomino Teora X y Teora Y. Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Supuestos de la teora X 1. Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible 2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Supuestos de la teora Y 1. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol en favor de los objetivos con los que se comprometen.

3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4. En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo parcialmente. Teora Z La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. 4. Describa y grafique la jerarqua de las necesidades de Maslow. Maslow Coloco en orden ascendente de importancia a las necesidades humanas bsicas.

1. Necesidades fisiolgicas. stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida las dems no motivarn a los individuos. 2. Necesidades de seguridad. stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociacin o aceptacin. En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin. De acuerdo con MasIow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. 5. Necesidad de autorrealizacin. Maslow consider a esta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

5. Grafique y explique la Teora de dos factores de Herzberg. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfaccin; su inexistencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg denomin a stos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Herzberg incluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin). Los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow. El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en una organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin. En caso de concederle validez a esta teora de la motivacin, es evidente que los administradores deben brindar considerable atencin al mejoramiento del contenido del trabajo. Pero tampoco la investigacin de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus mtodos, los que, en su opinin, tendan a prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los dems de resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por mtodos distintos a conclusiones que no apoyan su teora.

Motivadores

Trabajo interesante Logro Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Avance Reconocimiento Categora Relaciones interpersonales Calidad de supervisin Polticas y administracin de la compaa

6. Describa la teora motivacional de la expectativa.

Factores de mantenimiento

Vctor H. Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. En cierto sentido, sta es una expresin moderna de lo que hace siglos observ Martin Lutero cuando dijo: "Todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza . Ms especficamente, la teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. En trminos del propio Vroom, su teora podra formularse de la siguiente manera: Fuerza = valencia x expectativa Donde: Fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. Expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferira no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado sera, por supuesto, ausencia de motivacin. De igual forma, una persona carecera de motivacin para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa 7. Describa y grafique la teora de la equidad. La teora de la equidad, se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta teora pueden describirse de la siguiente manera: Resultados de una persona Insumos de una persona = Resultados de otra persona Insumos de otra persona

Debe haber equilibrio entre la relacin resultados/insumos de una persona y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su produccin o abandonar la organizacin. Si, en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de produccin. Si piensa que las recompensas exceden lo que se considera equitativo, quiz trabaje ms arduamente, aunque tambin es posible que las desestime. Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los dems. Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades. Pero la persistencia de la sensacin de inequidad puede resultar en reacciones desmedidas a sucesos evidentemente menores. Por ejemplo, un empleado al que se llame la atencin por un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo, debido no tanto a la llamada de atencin como a su duradera percepcin de que las recompensas a sus contribuciones son injustas en comparacin con las recompensas de los dems. De igual manera, una persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500 dlares hasta enterarse que otra persona que realiza un trabajo similar gana 10 dlares ms.

8. Describa la teora del establecimiento de metas en la motivacin. La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Para que las metas tengan sentido, estas deben ser claras, asequibles y verificables. En efecto, unas metas claras, cuando se aceptan, son motivadoras. Las personas quieren saber que se espera que consigan. Aparte hay que cumplir varias condiciones, como que las metas sean verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible medir si se alcanzaron y en qu medida. Los objetivos adems deben presentar alguna dificultad, sin dejar de ser razonables. Unos objetivos totalmente irreales, que no es posible alcanzar, no ayudan, sino que desalientan. 9. Describa la teora de las necesidades y la motivacin de Macclelland. David C. McCleUand contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG) Necesidad de poder: Las personas can una gran necesidad de poderse interesan enormemente en ejercer influencia y control. Par lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico. Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. Necesidad de logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especifica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. 10. Describa las tcnicas motivacionales especiales; otras formas de remuneracin; participacin y calidad de la vida laboral.

Es posible identificar algunas de las principales tcnicas motivacionales: Dinero: El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeo, el dinero es importante. En primer lugar, que, como tal, es probable que el dinero sea ms importante para personas que estn formando una familia, por ejemplo, que para personas que ya "llegaron" en el sentido de que sus necesidades econmicas no son tan urgentes. El dinero es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mnimo, aunque este mnimo puede ascender a medida que la gente incrementa su riqueza. Sin embargo, es imposible generalizar incluso en estos trminos. Para algunas personas el dinero ser siempre de la mayor importancia, mientras que para otras quiz nunca lo sea. el dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la prctica de asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compaa. En otras palabras, las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse de que personas de niveles comparables reciban igual, o casi igual, compensacin. En cuarto lugar, para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en diferentes puestos, as sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual Participacin: Es muy extrao que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte, respecto de acciones que le afectan, de que "se le tome en cuenta . Adems, la mayora de 1as personas que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una empresa estn al tanto de los problemas y sus soluciones, el tipo de participacin produce la motivacin para el equito de la compaa. La participacin es un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociacin y aceptacin, pero sobre todo genera en los individuos una sensacin de logro. Calidad de la vida laboral (CVL): Consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas socio tcnico de la administracin. La CVL no es solo un mtodo de grandes posibilidades para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un campo interdisciplinario y accin en el que se combinan la psicologa y la sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones industriales 11. Defina y explique el concep1to de Liderazgo, sus componentes, y los enfoques de los rasgos del liderazgo. Liderazgo es la influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que sta seguir. Componentes: esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1) La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. 2) La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3) La capacidad para inspirar a los dems. El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. 4) La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. El ms importante principio del liderazgo es ste: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios paro satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operen estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern probablemente como lderes.

Los enfoques de los rasgos del liderazgo: Comenzando por la teora del "gran hombre" de que los lideres nacen y no se hacen, concepcin que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos, mentales y de personalidad de varios lderes. La teora del "gran hombre" perdi aceptacin con el surgimiento de la escuela conductista de psicologa. Ralph M. Stogdill encontr que diversos investigadores han identificado rasgos especficos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de personalidad (como adaptabilidad. agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis caractersticas relativas al desempeo de tareas (como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales (como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa). Ms recientemente se han identificado los siguientes rasgos claves de liderazgo: impulso (lo que implica anhelo de realizacin, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin para el liderazgo (la aspiracin a dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en uno mismo (incluida estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios. Menos claro es el impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo. El estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. 12. Grafique y explique el modelo de Tannenbaum-Schmidt (el liderazgo como un continuo), la teora de Blake y Mouton (la rejilla administrativa), y el enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo. La rejilla administrativa La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. La "preocupacin por la produccin" incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

En el marco del estilo 1.1 (llamado "administracin empobrecida"), los administradores se interesan poco en las personas y en la produccin y se involucran mnimamente en sus funciones; para efectos reales, han abdicado de sus labores y se limitan a marcar el paso o a servir como conductos de informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible

tanto a las personas como a la produccin. Son los verdaderos "administradores de equipo", capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es el de administracin 1.9 (llamada en ocasiones "administracin de club campestre"), en la que los administradores se preocupan escasa o nulamente en la produccin y en forma casi exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfaccin en las que nadie deba preocuparse por la aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas de la empresa. En el otro extremo se hallan los administradores 9.1 (l1amados "administradores autocrticos de tareas"), a quienes slo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo inters en las personas y ejercen un estilo de liderazgo agudamente autocrtico. No se fijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a las personas una actitud autocrtica benevolente. El liderazgo como un continuo Rohert Tannenbaum y Warren H. Sclunidt, estos autores conciben el liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. En la teora del continuo se reconoce que la determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende del lder. Los seguidores y la situacin. Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un continuo como 1) las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su sistema de valores, confianza en sus subordinados, inclinacin hacia ciertos estilos de liderazgo y sensacin de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas presentes en los subordinados (como su disponibilidad a asumir responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia y su tolerancia a la ambigedad) que habrn de influir en la conducta del administrador y 3) las fuerzas presentes en la situacin, como los valores y tradiciones de la organizacin, la eficacia de la operacin de los subordinados como unidad, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores para su resolucin, as como las presiones de tiempo. Los crculos a su alrededor, como se muestra en la figura, en representacin de las influencias sobre el estilo impuestas tanto por las condiciones organizacionales como por las condiciones sociales. Se procedi de esta manera para subrayar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y los diversos impactos de las condiciones organizacionales y de las condiciones sociales fuera de una empresa

El enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo La teora del camino--meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos. Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Estos factores situacionales son: 1) las caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, grado de seguridad en s mismos y capacidades, y 2) las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas, sistema de recompensas y relaciones con los compaeros de trabajo. La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:

muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos 2) l liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. 3) El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder 4) El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptables satisfactoria para los subordinados en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos (esto es, resulta motivadora para ellos) siempre y cuando 1) haga depender la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz y 2) favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuos 13. Grafique y explique el concepto de Comunicacin indicando su objetivo y su proceso. La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. El objetivo de la comunicacin en una empresa es suscitar un cambio, mover a la accin para el bien de la compaa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas por que integra las funciones administrativas, en particular se necesita comunicacin para: 1) Fijar y difundir las metas de la empresa 2) Trazar los planes para conseguirlas 3) Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera ms eficaz y eficiente 4) Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin 5) Dirigir, orientar motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin. 6) Controlar el desempeo Proceso de la comunicacin:

1) En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toma en consideracin las necesidades de los subordinados, se

Retroalimentacin

Idea

Codificacin

Transmisin del Mensaje

Recepcin

Decodificacin

Comprensin

Emisor

Receptor

Ruido

Emisor: La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Canal: La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se le puede transmitir por medio de un memorndum. A veces se usan dos o ms canales. En una conversacin telefnica, por ejemplo, dos personas pueden llegar a un acuerdo bsico que confirmen despus en una carta. Dado que se dispone de muchas opciones, todas ellas con sus propias ventajas y desventajas, la adecuada seleccin del canal es vital para una comunicacin efectiva. Receptor: El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. El siguiente paso del proceso es la decodificacin, durante la cual el receptor convierte el mensaje en ideas. Una comunicacin precisa slo puede ocurrir cuando tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo o al menos similar significado a los smbolos que componen el mensaje. Por lo tanto, la comunicacin no es completa si no es comprendida. La comprensin debe estar presente tanto en la mente del emisor como del receptor. Ruido: Lamentablemente, la comunicacin se ve afectada por el "ruido", todo aquello que (ya sea que est presente en el emisor, la transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin. Retroalimentacin: Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin. 14. Explique la comunicacin ascendente, descendente, y horizontal en la organizacin. Explique las barreras o fallas en la comunicacin. Comunicacin descendente: La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en organizaciones de atmsfera autoritaria. Entre los tipos de medios empicados para la comunicacin descendente oral estn instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes naturales de comunicacin. Son ejemplos de comunicacin descendente escrita los memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y presentaciones electrnicas de informacin. Desafortunadamente, es comn que la informacin se pierda o distorsione al descender por la cadena de mando.

Comunicacin ascendente: La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional. Por desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la informacin, especialmente noticias desfavorables. No obstante, la transmisin objetiva de informacin es esencial para efectos de control. La comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar presente en mbitos organizacionales participativos y democrticos. Los medios ms usuales para la comunicacin ascendente (aparte de la cadena de mando) son los sistemas para la presentacin de sugerencias, los procedimientos de apelacin y conciliacin, los sistemas de presentacin de quejas, las sesiones de asesora Para que la comunicacin ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse Comunicacin cruzada: La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. Dado que la informacin puede no seguir la cadena de mando, es necesario contar con protecciones para evitar problemas potenciales. Especficamente, la comunicacin cruzada debe apoyarse en el entendido de que 1) las relaciones cruzadas sern estimuladas siempre que resulten apropiadas, 2) los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su autoridad y 3) los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes. En pocas palabras, la comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero es indispensable en muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinmico entorno organizacional. Barreras en la comunicacin Quiz no sea de sorprender que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemas de comunicacin suelen ser sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una empresa. Asimismo, una estructura organizacional deficientemente diseada bien puede no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vagas normas de desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos. As, el administrador perceptivo buscar las causas de los problemas de comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin. Falta de planeacin Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio. Supuestos confusos A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitar su planta, el cliente

puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le reservar una habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de transporte y preparar una revisin detallada del programa en la planta. Pero, por su parte, el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda y, por lo tanto, har una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena voluntad. Distorsin semntica Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual puede ser deliberada o accidental. El anuncio de que "Vendemos por menos" es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: menos de qu? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el trmino "gobierno" puede significar interferencia o gasto deficitario, pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia. Mensajes deficientemente expresados Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organizacin, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del mensaje. Barreras a la comunicacin en el mbito internacional La comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El lema de Exxon "Ponga un tigre en su tanque" fue muy eficaz en Estados Unidos, pero es un insulto para la poblacin de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general con la muerte en muchos pases occidentales, mientras que en el Lejano Oriente el color del duelo es el blanco. En Estados Unidos es muy comn que la gente se llame por su nombre en tratos de negocios pero en muchas otras culturas, especialmente en las que existe una estructura jerrquica muy firme, la gente suele llamarse por su apellido. Para librar las barreras a la comunicacin en el mbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas. Volkswagen, por ejemplo, ofrece muy variados cursos de idiomas. Cuenta, adems, con un numeroso personal de traductores. Perdida por trasmisin y deficiente retencin Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin otro problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje. Escucha deficiente y evaluacin prematura Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con simpata, por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor comprensin entre administradores. Especficamente, el personal de ventas puede comprender mejor los problemas del personal de produccin, y el gerente de crdito puede darse cuenta de que una poltica de crdito excesivamente restrictiva podra derivar en desproporcionadas prdidas en las ventas. En pocas palabras, escuchar con empata puede reducir algunas de las frustraciones diarias de la vida en las empresas y resultar en una mejor comunicacin. Comunicacin impersonal La comunicacin eficaz es ms que sencillamente transmitir informacin a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Para una verdadera mejora de la comunicacin no suelen requerirse costosos y sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los superiores a participar en la comunicacin frente a frente.

Desconfianza, amenaza y temor La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de amenazas (reales o imaginarias) la gente tiende a replegarse, adoptar una actitud defensiva y distorsionar la informaci6n. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta. Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio El propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la capacidad de capacitacin adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de categora. Los cambios afectan a las personas de diferente manera, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia mxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones. 1Sobrecarga de informacin Podra pensarse que un ms abundante e irrestricto flujo de informacin ayudarla a la gente a resolver sus problemas de comunicacin. Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de informacin. Cada individuo responde a la sobrecarga de informacin de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin, por ejemplo; Una persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debera responder. En segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por demasiada informacin, puede cometer errores al procesarla. Por ejemplo, puede anular la palabra "no" de un mensaje, lo que invertirla el sentido del mensaje. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro. En cuarto, la gente puede filtrar informacin. Finalmente, las personas reaccionan a la sobrecarga de informacin sencillamente rehuyendo la tarea de comunicacin. En otras palabras, ignoran la informacin o no comunican informacin a causa de la sobrecarga de sta. Algunas reacciones a la sobrecarga de informacin son en realidad tcticas de adaptacin, y por lo tanto en ocasiones pueden ser vlidas. Demorar el procesamiento de informacin hasta que su cantidad se reduzca, por ejemplo, puede resultar eficaz. 15. Describa los elementos necesarios para una comunicacin eficaz. 1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. 2. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y decodificacin se realicen con smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. 3. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje Y seleccin de los medios apropiados 4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. 5. en la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. 6. Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la comunicacin slo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. 7. La funcin de la comunicacin no se reduce a transmitir informacin. Tambin tiene que ver con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados y colegas en una organizacin 8. La comunicacin eficaz es responsabilidad no slo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.