Organizacin Panamericana de la Salud Organizacin Mundial de la Salud

Anlisis de Dotacin de Personal en Establecimientos de Salud:

una aproximacin terica/metodologica

Dr. Carlos Rosales Asesor Regional de Recursos Humanos en Salud HSS/HR- OPS/OMS

VISION DEL CAMPO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD

Poblacin
SINDICATOS SERVICIOS DE SALUD MERCADOS LABORALES

EDUCACIN
PROFESIONALIZACIN UNIVERSIDADES ESCUELAS

TRABAJO

CORPORACIONES PROFESIONALES

Poblacin

PLANIFICACION

LA CONTRIBUCIN DE LOS SISTEMAS DE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOS

9 8 Mortality (per 1,000, log) 7
Maternal

6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 Density (workers per 1,000, log)

Under-5 Infant

Anand and Bernighausen, 2004

Gestin del Desempeo

Acciones Recursos Humanos
  

Fuerza de Trabajo Objetivos

Cobertura: Social/Fsica

Desempeo del Sistema de Salud

Acceso Equitativo

Resultados de Salud

Adecuacin Numrica Distribucin Geogrfica Compatibilidad Social Remuneracin Competitiva Incentivos no financieros Sistemas de soporte: informacin desempeo

  

Motivacin: Sistemas en Ejecucin

Eficiencia & Efectividad

Salud de la Poblacin

  

Educacin por competencias Capacitacin y aprendizaje Liderazgo y concertacin

Competencias: Capacitacinaprendizaje

Eficacia, Calidad y Calidez

GESTIN DE RRHH: COMPETENCIAS ESENCIALES

POLITICAS Y PLANIFICACION DOTACION

CAPACIDAD INSTITUCIONAL SECTORIAL

DESEMPEO RELACIONES LABORALES

Gestin

FORMACIN Y DESARROLLO DE RH CONDICIONES DE EMPLEO y DE TRABAJO

GESTIN DE RRHH: COMPETENCIAS ESENCIALES

Dotacin
Metodologas de calculo de dotacin y Productividad Generacin de patrones nacionales Desarrollo Organizacional Definicin del equipo de salud

Gestin

Anlisis de la Dotacin de Personal en Establecimientos de salud

Desafo : Determinar el personal que la institucin o el sistema debiera tener:

Dotacin necesaria o ideal. ideal. Cunto y qu tipo?

El abordaje de la dotacin de personal



Frente a la no existencia de estndares que se adecuen a la multiplicidad de variables en juego Posibilidad real de incrementar visin de gestin que ligue acciones concretas a dotacin de personal Necesidad de incorporar los elementos de mejoramiento de procesos/desarrollo organizacional

Modo de abordar las dotaciones

Personal requerido segn necesidades de la poblacin

I ETAPA

Visin de Gestin, Personal y resultados de la entidad II ETAPA Procesos actuales Brecha de Personal

Personal requerido segn estndares de produccin

III ETAPA Brecha de personal Procesos optimizados

Bases conceptuales de la propuesta

    

Personas en el centro Trabajo en red de servicios Anlisis sistmico Relevancia del factor humano en salud Vinculacin del recurso humano con la gestin global Mejoramiento continuo y aprendizaje de organizaciones e individuos

Que se propone
Qu?
Analizar cunto personal existe en relacin a lo que debiramos tener, o la dotacin disponible respecto a la necesaria: establecer la brecha de recursos humanos

Cmo?

A partir de un anlisis primero global y luego en detalle de la carga de trabajo del personal, determinar la suficiencia de personal disponible para las actividades actuales de la entidad, sentando las bases para un mejoramiento de procesos

Etapas


Etapa I  Caracteriza a la institucin con un anlisis de la gestin global de ella y permite definicin de unidades para Etapa II. Etapa II  Responde a la pregunta entre el personal disponible y el requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza?  Resultado: nmero de personal, u horas, faltante o por sobre lo requerido, para las actividades que hoy se estn realizando. Etapa III  Establece la relacin entre personal y procesos optimizados.

Etapa I: conformacin de equipos de trabajo



  

Visin Estratgica (orientaciones poltico/tcnicas) Comit Tcnico General (Institucional) Comit Tcnico de la Unidad en anlisis. Necesidad de presencia de responsables de la toma de decisiones.

Etapa II: Brecha de Personal con proceso actual

Brecha = Tiempos disponibles Tiempos utilizados

Se toma como base los tiempos disponibles y utilizados, medidos en horas de personal.

Objetivos de la etapa II
Analizar las horas disponibles de la unidad, servicio o establecimiento Analizar los tiempos utilizados y/o requeridos para cada una de las prestaciones seleccionadas. seleccionadas.

Ajuste de la Dotacin Terica

 

Una vez obtenida la dotacin terica, en horas Se ajusta obteniendo la dotacin real en trabajo promedio anual (D.R.T), descontando las horas no trabajadas o ausentismo. Deben considerarse horas no trabajadas por enfermedad, permisos de todo tipo, capacitaciones, vacaciones y otros
D.R.T. = Dotacin Terica de Horas - Ausencias

Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio.

Cargas de Trabajo por prestacin



Medicin de cargas de trabajo para la realizacin de las prestaciones

Determinar el tiempo promedio requerido por estamento para la realizacin de una prestacin determinada:


conocer los tiempos promedios de cada estamento ocupados en la realizacin de las actividades que componen la prestacin tareas vinculadas a la prestacin por los integrantes del equipo de salud.

Clculo de brecha con proceso actual

a) Tiempo utilizado o requerido para la realizacin de las prestaciones otorgadas en un perodo. perodo. b) Tiempos requeridos por estamento. estamento. c) Tiempo total requerido por estamento. estamento. d) Clculo de la brecha entre tiempo disponible versus el tiempo requerido para la realizacin de esas prestaciones. prestaciones.

Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades efectivamente realizadas en un determinado perodo.

Etapa III: brecha c/proceso optimizado



Clculo de brecha con proceso actual permite

Direccionar qu procesos profundidad
 

debieran analizarse ms

en

Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal Porque en el anlisis se detectaron oportunidades fciles de mejorar

Una vez seleccionado proceso, considerar inclusin de personas de servicios ligados (C. Estratgico) que (C. aportan otra visin Rediseo de procesos nuevas actividades
Susceptibles de ser medidas a su vez

CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL

DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS
Nmero de cargos 5 4 9 Carga semanal 20 12 Carga anual 48 48 Total 4.800 horas 2.304 horas 7.104 horas

DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO

Personal con 20 horas semanales Personal con 12 horas semanales
TOTAL

990 horas 352 horas 1.352 horas

DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES = 5.752 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES

Cantidad de consultas anuales 23.381 Tiempo estimado en horas de cada consulta 0.25 horas ( 15 minutos) TOTAL

5.845 horas

DETERMINACION DE BRECHA 5.752 horas 5.845 horas = -93 horas

Grfico de Situacin
Consultorio Externo de Pediatra
5.752 5.845

-93

-1,6%

Horas Horas de disponibles prestaciones

Brecha

CIRUGIA: DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS

Nmero de cargos 3 1 1 5 34 34 34 Carga Semanal 48 16 36 Carga Anual Total 4.896 horas 544 horas 1.224 horas

6.664 horas

DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES
Prestacin Consultas Ciruga Mayor Ciruga Menor Proc. Diagnsticos Recorridas Cantidad anual 1.016 391 128 6 482 ( internados) Tiempo estimado 0.25 horas 3 horas cirujanos) ( 2 Total 264 2.346 64 10 964

DETERMINACION DE BRECHA Horas disponibles Prestaciones =

2.752 horas

0.5 horas (30min) 1.75 horas 2 horas

3.648
horas

Grfico de Situacin
Ciruga
6.400 3.648 2.752
43,00%

Horas Horas de disponibles prestaciones

Brecha

LABORATORIO
DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS:
NMERO DE CARGOS 12 1 CARGA SEMANAL 20 12 Total CARGA ANUAL 48 48 TOTAL 11.520 576

12.096 Hs.

DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES
Cantidad de estudios anuales 28.200 28.200 Tiempo estimado en horas de cada estudio 0.33 horas ( 20 minutos) 0.05 horas (3 min copia) TOTAL 9.306 1.410

10.716 horas

DETERMINACION DE BRECHA Horas disponibles Prestaciones = 349 horas

Grfico de Situacin
Laboratorio
11.065 10.716

349

3,15%

Horas disponibles

Horas de prestaciones

Brecha

Comparativo de Especialidades
AUSENTISMO BRECHA 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

66%

78%

72%
38% 41% 51% 41%

28% 18%
ol og a ro lo g a

20%
17%
O fta lm ol og a ci n

28% 14%
og a Tr a um at ol

18%
Ne ur ol og a

Ca rd io lo g a

G as tr o en te

In fe ct

Nu t ri

HO RAS

AN
1 00000 1 20000 1 40000 20000 40000 60000 80000 0

DOTACION DE PERSONAL MEDICO

HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO

HS. DISPONIBLES SERVICIOS PRODUCCIN BRECHA

ES TE SI C. A IN FA NT EN IL D OS GI CO N EC PI OA IC O LI B ST N IC ET A II . M CL ED IN IC IC A A M SE ED M IC IO A LO G IA NE M U M . O OF LO TA LM G I A OT O O LO RR GI IN A O LA RI NG . CI RU G IA CI I RU TR G A IA U M II AT OL O G UR . O LO G PE IA DI DE AT RM R IA A TO LO G IA

COMPARATIVO GENERAL

800000 600000 400000 200000 0 1 HS. DISPONIBLES PRODUCCIN BRECHA 786173 316728 469445

Hospital Psiquiatrico
5000

-5000 Hs. disponib Produccin BRECHA

Ambulatorio 4974 3246 1728

Internacin 3370 4600 -1230

APRENDIZAJES DEL PROCESO



Compromiso institucional de los responsables del establecimiento a fin de utilizar adecuadamente los resultados. El modelo de gestin debe estar EXPLICITO, las metas de re-organizacin deben ser discutidas repreviamente. Disposicin para anlisis participativo. participativo.

Cont...


El anlisis debe incluir una VISION SISTEMICA del establecimiento dentro de la red. Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto. La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL del establecimiento a fin que las propuestas sean viables. El dato de la brecha no es bueno ni malo en si mismo, indica una situacin critica que puede ser optimizada.

 

Cont..
Los datos deben ser analizados por estamentos de trabajo. Una vez identificada una brecha critica se debe realizar un anlisis mas exhaustivo, incluso por personas. Relacin entre ausentismo y productividad (paradoja). El anlisis debe incluir no solo prestaciones medicas, sino que adems los servicios de apoyo. apoyo.

Preguntas para el debate



 

Tiene sentido trabajar modelos de definicin de dotaciones? Es un problema solo del gerente? Se puede resolver el tema de dotacin independientemente del modelo organizacional? Como se puede abordar este aspecto desde la perspectiva de un nuevo modelo de gestin? Cuales son los aspectos relacionados deben preponderarse en una observacin de un servicio?