V.6.

Organigramas Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Interpretacin Los organigramas son representaciones grficas de los diferentes niveles de autoridad, que van de mayor a menor jerarqua. Cada puesto se representa por medio de un rectngulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quin lo ocupa: la unin de los cuadros mediante lneas representa los canales de autorizacin y responsabilidad. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:

y La divisin de funciones. y Los niveles jerrquicos. y Las lneas de autoridad y responsabilidad. y Los canales formales de la comunicacin. y La naturaleza lnea o asesoramiento del departamento. y Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. y Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.
Ventajas de su uso El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobre salen las siguientes:

y Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. y Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. y Muestra quin depende de quin. y Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. y Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

y Se utiliza como gua para planeas una expansin para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propagan en la reorganizacin, la hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. y Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeas, a los negocios en desarrollo o en declinacin, y a los que inicia. Aun en las pequeas compaas es necesario dibujar y exponer los organigramas para que todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes deberes y actividades, y puedan ver en dnde encajan en la organizacin, ya que si bien no estn incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los puestos superiores, cuando sabrn a la orden de que inspector capataz trabajan y por consiguiente podrn observar la relacin que guarden sus grupos con el resto de la compaa. y Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de los ejecutivos, pues a veces stos tienen una vaga nocin de sus relaciones anteriores y saben muy poco de cmo est dividida su organizacin.
Desventajas de su uso No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:

y No muestran ms que las relaciones formales. y Indica qu relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales. y No muestra la legin de relaciones informales que existen entre los jefes, que suelen ser numerosas y a menudo ms importantes que las relaciones formales (las relaciones informales pueden ser tales que un hombre tenga ms de un superior o que la supervisin no la ejerza el superior inmediato, sino el personal staff del departamento). y Imponen una rigidez innecesaria. y Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn cambiando siempre y por esta razn pueden volverse obsoletas rpidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.
Contenido 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye general mente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas.

y Fecha de nacimiento. y Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin etc.).

y Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales.

Desde luego, la carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer. Deber modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que antes se indicaron. Las diversas funciones de administracin se pueden resaltar con colores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre los departamentos de lnea y staff. Por lo general, los organigramas slo muestran las principales divisiones y las ms importantes lneas formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento en escala ascendente de jerarqua, pues si se incluyen a todos los integrantes de una empresa con todos sus pormenores, se volveran enredadas y complejas, de gran tamao, y la multitud de detalles hara poco prctico su uso. V. 7 Tipos de organigramas Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han subdividido los organigramas en dos tipos:

y Organigramas maestros. y Organigramas suplementarios.

Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa, dando a simple de vista un panorama de todas las relaciones entre los departamento o componentes principales. Organigramas suplementarios: stos muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento. Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario de propio del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgnica y su utilidad en la empresa. Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:

y Organigramas verticales. y Organigramas horizontales. y Organigramas circulares.

Organigramas verticales: En stos las jerarquas supremas presentan en la parte superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad a las dems jerarquas que se colocan haca abajo a medida que decrece su importancia (figura 6-1). Organigramas horizontales: Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia (figura 6-2) Organigramas circulares: Como su nombre lo indica, se encuentra formados por crculos concntricos, correspondientes el central a las autoridades mxima, y en su alrededor se encuentran otros que se hallarn ms o menos alejados en razn de su jerarqua (figura 6-3). V.8. Nomenclatura convencional

Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social, tanto para una institucin y/o dependencia de la administracin pblica o privada. Por lo que se refiere a la administracin pblica, se decidi en forma convencional para los efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa de Gobierno Federal, y actualmente, en los programas de modernizacin administrativa el trmino organograma. Organograma El organograma es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o una de sus reas, y de las relaciones que guardan entre s los rganos que la integran. Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopcin del trmino organograma, y se precisarn algunos criterios de orden general que inciden en su diseo y presentacin.

En los organogramas, los rganos de la institucin y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Como regla general para su diseo, se utilizar un solo tupo de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizarn rectngulos para representar rganos directivos, operativos, de apoyo y de asesora, los cuales debern presentar dimensiones en todos los niveles jerrquicos. La ubicacin de las figuras del organograma deber realizarse respetando los niveles de jerarqua.

A manera de ejemplos se indican los diferentes niveles jerrquicos de la Administracin Pblica Federal:

y y y y

Primer nivel - Presidente de la Repblica Segundo nivel - Secretara de Estado Tercer nivel - Subsecretaras, Coordinaciones Cuarto nivel - Direcciones Generales

Delegaciones o rea equivalente

y y y

Quinto nivel - Direcciones de rea Sexto nivel - Subdirecciones de rea Sptimo nivel - Departamentos

Cuando la representacin de la estructura orgnica est referida a una dependencia de cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente sealados, la misma se toma como primer nivel jerrquico. Ejemplo:

y y y

Primer nivel - Direcciones Generales Segundo nivel - Direcciones de Area Tercer nivel - Subdirecciones de Area

y y y

Cuarto nivel - Departamentos Quinto nivel - Jefaturas de Oficina Sexto nivel - Jefaturas de Seccin

Dentro de un mismo nivel jerrquico debern representarse primero los rganos operativos o sustantivos y en seguida los de apoyo o adjetivos. V.9. Normas para el diseo Lneas de conexin Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cuales se representan por medio de lneas. Relacin principal de autoridad (relacin lineal) En la que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las unidades y sus a subalternos (figura 6-4). Deber utilizar un trazo sensiblemente ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas ltimas. Relacin de autoridad funcional Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea (figura 6-5). La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo. Relacin de asesora Es aquella que representa los rganos que proporcionan informacin tcnica a los de lnea (figura 6-6). Deber presentarse por medio de lneas continuas a trazo fino, colocadas perpendicularmente a la de la autoridad principal del rgano que asesoran. Relacin de coordinacin Este tipo de relacin por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnico-administrativas desconcentradas (figura 6-7) La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas de trazo descontinuo. Relacin con los rganos desconcentrados Es aquella que tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados con que cuentan las dependencias, para la atencin y eficiente despacho de los asuntos de su competencia (figura 6-8).

Los rganos desconcentrados debern englobarse en un rectngulo, el cual se coloca en el ltimo nivel jerrquico del organograma. Entre el organograma de la institucin y el grfico del rgano descentrado deber trazarse una lnea eje que permita visualizar la distincin entre ambos. Figura 6-8 Representacin de las relaciones con los rganos descentrados. V.10. Criterios para el diseo de los organigramas modernos Actividades crticas En cualquier organizacin existe una serie de actividades o funciones con diferentes grados de importancia en el xito de la entidad. De este conjunto de funciones hay unas pocas realmente decisivas, a las que se pueden denominar actividades crticas. Especficamente esas funciones son decisivas porque:

y La entidad no puede tener xito global sin un buen desempeo de cada una de ellas. y Un desempeo mediocre de una de estas funciones determina el fracaso global de la entidad en la consecucin de sus metas.
Primeras reglas de buena organizacin Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organizacin eficaz son:

y La responsabilidad por las actividades crticas debe corresponder a gerentes altamente capacitados. y El ejecutivo superior de la entidad debe ser el nico responsable por la coordinacin de las actividades crticas.
Un error comn en organizacin En una entidad complicada y con muchas actividades importantes pero no necesariamente crtica a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemplo un gerente general y un subgerente general. Bajo tal condicin es comn encontrar organigramas que presentan a estas dos personas as: Este caso es uno de los errores ms grandes en el dise de organigramas, pues en realidad la organizacin nunca funciona as. Posibilidades para evitar tal error Existen dos maneras principales de evitar esta duplicacin de autoridad y posiblemente de personal.

y Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas, pero sin subalternos directos: y Dividir la autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en el organigrama.
En la prctica se ha encontrado conveniente la solucin 1 para organizaciones relativamente pequeas, tales como empresas pblicas de hasta 200 funcionarios.

En cuanto a la solucin 2, se puede decir que no slo es aplicable a un ministerio, sino que tambin es altamente deseable para que todo el personal entienda las realidades de la organizacin fielmente reflejadas en el organigrama. Organizacin con gerencia moderna En lo anterior se ha considerado slo el grupo primario del ejecutivo superior, incluyendo dentro del mismo las actividades crticas y al segundo jefe de la organizacin. Una representacin del grupo primario as concebido podra ser la siguiente: Dentro de la lnea de la gerencia participativa y de la gerencia por objetivos se est ahora en condiciones dejar que cada jefe de una actividad crtica disee su propia organizacin y lleve a cabo sus funciones con todo xito. El, a su vez, aplicara el mismo enfoque, destacando las funciones ms importantes para el desempeo de la actividad crtica bajo su responsabilidad, y as sucesivamente para todas las actividades, buscando el mnimo de niveles que sea factible en la prctica. Advertencia y comentarios Finalmente, es importante comprender que los noveles en un organigrama no indican importancia, sino ms bien importancia relativa dentro del concepto de delegacin de autoridad. Se observa tambin que el organigrama tradicional para una organizacin es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que est diseado para tratar de indicar importancias iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que un subdirector est indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de divisin, no implica que ambos tengan la misma jerarqua. Si es difcil que esto se comprenda, sera mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles, relativos, antes que, por ejemplo, situar dos personas con funciones de direccin general bajo un ordenamiento vertical que induce siempre a la duplicacin y al congestionamiento de las lneas de autoridad y comunicacin. V.II. Criterios para la determinacin de la estructura ms adecuada Si se analiza con detenimiento los distintos criterios que se ofrece como medios para lograr la coordinacin, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, ntimamente relacionados con los dos enfoques organizativos, a travs de la organizacin para lograr el objetivo social, algunos de los mtodos de coordinacin se basan en los principios (fundamentales) formalistas de la organizacin, a fin de tener una estructura administrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento de objetivo social. En tanto que otros mtodos se desarrollan en torno a la importancia de las concepciones humanas de las organizaciones. Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza, contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios. Por medio de una adecuada delegacin, definicin y asignacin de deberes y autoridad formal: de responsabilidad mejor establecidas: de dividir el trabajo ms equitativamente de fortalecer la especializacin con todas sus ventajas de mejoramiento de la eficiencia de constituir cadena escalar en la que fluya ms fcilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cada cargo o nivel jerrquico; de lograr una equilibrada centralizacin de autoridad y la integracin de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer una unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede llegar a obtener una mejor coordinacin de labores. Corresponde al ms alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que tiene el director de una orquesta sinfnica, puesto que entre sus ms importantes deberes y responsabilidades est lograr la interrelacin armnica del trabajo de sus subalternos. Y a pesar de que l pueda delegar muchos de sus otros deberes, obligaciones y autoridad, en ltima instancia siempre tendr que mantener la autoridad necesaria para coordinar las partes; sa ser su responsabilidad, la cual no puede ceder a ninguna otra persona a cargo.

Para resolver los problemas que esta falta de delegacin coordinadora le producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados, por iniciativa y conviccin, autocoordinen sus labores. Antes de considerar las principales caractersticas del sistema de dominio de ideas o o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuacin el esquema que sugiere Gulick para armonizar las labores formales. No puede haber armona colectiva en el sentido activo en cualquier organizacin a menos que cada uno de los que estn agrupados en ella tengan conciencia del propsito de la misma. Esa armona se logra medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de la unificacin en el propsito de las ideas de quienes emprenden algo mancomunadamente de manera que cada trabajador adaptar su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios. Ejecutivo Produccin Mercadotecnia Finanzas Finanzas Mercadotcnia (del servicio) Produccin (del servicio) Ejecutivo Relacin de autoridad Relacin de Coordinacin y/o colaboracin Relacin con los rganos desconcentrados Separacin entre rganos centrales y desconcentrados Gerente General Subgerente Gerente General Subgerente

Ejecutivo superior Subjefe general Actividades crticas Primera etapa Definir la tarea que se va a ejecutar Segunda etapa Nombrar un director quien se encarga de poner el proyecto en ejecucin Tercera etapa Determinar la naturaleza y el nmero de tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto que se va a ejecutar Cuarta etapa Establecer y perfeccionar un sistema de direccin y control (estructura de autoridad entre el director y Las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo ( las unidades que corresponden a la divisin de trabajo adoptado.

http://pdf.rincondelvago.com/organizacion_diseno-de-organizaciones.html