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Empresa exitosa, empresario competente

EMPRESA EXITOSA, EMPRESARIO COMPETENTE

En el proceso de crecimiento de la empresa, los empresarios pueden verse enfrentados

a situaciones de diversa índole que, quieran o no, deben asumir. Para muchos, este

reto no es fácil, pues puede ser un factor que determine el éxito o el fracaso de la empresa, dependiendo del conocimiento, la experiencia y las decisiones que se tomen por el empresario.

Por consiguiente, es fundamental que el empresario se prepare en los diferentes aspectos empresariales, con el propósito de minimizar el riesgo de fracasar en el proceso emprendedor. Se requiere mejorar y adquirir nuevos conocimientos, capitalizar los éxitos y fracasos en términos de aprendizaje con base en la experiencia y, adicionalmente, fortalecer los comportamientos y actitudes que hacen más competente

la gestión de la empresa.

A través de este contenido se quiere evidenciar las competencias con las que debe

contar un empresario para sobrevivir en un entorno dinámico, cambiante y globalizado; así mismo, en Bogotá Emprende se brindan algunas herramientas que le permitirán identificar su perfil emprendedor y tomar acciones para mejorar su desempeño como empresario.

1. El empresario competente

Teniendo en cuenta que el crecimiento de las nuevas empresas constituye una de las variables fundamentales para el desarrollo de cualquier economía , y que éste es, a su vez, el principal anhelo del líder empresarial, es indispensable que el empresario tome conciencia de la importancia de su rol gerencial para que este propósito se cumpla efectivamente.

1

El rol del empresario se encuentra influenciado por diversos factores internos y externos, que afectan su desempeño y a su vez determinan que tan competente es para lograr el éxito en el mundo de los negocios.

Permanentemente escuchamos o vemos a través de los medios de comunicación ejemplos de empresas y empresarios destacados, es decir, que tienen un desempeño superior al promedio de otras empresas del mismo sector y que han logrado destacarse en la actividad empresarial que desarrollan. Lo anterior conduce necesariamente a la formulación de preguntas como: ¿por qué les va mejor a esas empresas que a otras? ¿Qué es lo que hacen para que tengan éxito?, ¿cómo hacer para tener un desempeño por encima del promedio? ¿Se puede mejorar el desempeño como empresario?

1 José María Gómez Gras, Estrategias para la competitividad de las PYME, Madrid, Editorial McGraw-Hill, 1997.

Empresa exitosa, empresario competente

Intentar responder estas preguntas, evidentemente asociadas a la complejidad de modelar y operar todos los recursos necesarios para atender y competir eficientemente en un mercado específico, es relevante frente a las otras piezas del rompecabezas en cuanto a la necesidad de hacer más efectivo el desempeño del empresario en la gestión de la empresa.

Así las cosas, está claro que el desempeño de las empresas depende

fundamentalmente de quienes asumen su gestión, involucrando sus comportamientos, actitudes, decisiones y acciones. De este modo se puede decir que “Una empresa

. Así es la relación entre las

competencias y el éxito que puede llegar a tener la empresa desde su nacimiento y en su etapa de crecimiento.

exitosa es gerenciada por un(a) gerente exitoso(a)”

2

Claro que las competencias no se desarrollan en un ambiente abstracto. Por el contrario, son condicionados por el entorno en el que se desenvuelve el empresario, pues los mercados actuales exigen que quienes dirigen las empresas, conozcan permanentemente el entorno y el mercado en donde se desenvuelven para poder adaptar sus negocios a sus exigencias y así poder adaptarse y competir de manera exitosa.

En este sentido, y con el fin de comprender la relación existente entre las competencias exigidas por el mundo empresarial actual y el desempeño competente del empresario es importante conocer los aspectos básicos del entorno.

2. La empresa y su entorno

Conocer el entorno en el cual opera la empresa es un factor determinante en el éxito empresarial pues proporciona las herramientas necesarias para la toma de decisiones acertadas y estratégicas.

El entorno es la fuente de todos los recursos necesarios para la creación y supervivencia de una empresa. Está constituido por personas e instituciones que afectan potencialmente el desempeño de una organización empresarial. También se define como el conjunto de condiciones externas que afecta potencialmente una organización, de manera positiva o negativa.

Ninguna empresa que quiera permanecer en el mercado puede ignorar su entorno. Éste presenta tanto oportunidades como amenazas; y las amenazas de una organización empresarial pueden ser las oportunidades de otra. Los emprendedores deben prestar atención al entorno y disponer mecanismos para conocerlo, analizarlo, manejarlo e influir en él.

2 Juan Manuel Tafur et al., “Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia”, Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Red Colombia Compite, Bogotá, noviembre de 2003, p. 7, [documento en línea], disponible en:

http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/INFORME%20FINAL%20HABILIDADES%20GERENCIALES.pdf, consulta: septiembre 15 de 2006.

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El entorno le crea problemas a la organización empresarial debido a que es una fuente de incertidumbre (por los permanentes cambios) y restricciones (dificultades a las que debe hacer frente la empresa, como la búsqueda de información, proveeduría, mercado, entre otras). El grado de incertidumbre puede clasificarse en dos dimensiones: El grado de cambio, definido por la frecuencia con que cambian y el grado de complejidad, debido al número de componentes del entorno.

Además, las diferentes fuerzas del entorno desempeñan un papel básico en la conformación de las acciones estratégicas de los empresarios, ya que la empresa es un sistema vivo y abierto que interactúa y depende de su entorno específico, en tanto permanezca consciente de las influencias potenciales de su entorno general.

Esta es una de las muchas maneras que se puede utilizar para leer el entorno empresarial.

1. El entorno específico o microentorno hace parte del ambiente directamente

relacionado con la consecución de los objetivos y metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la empresa. Los elementos del entorno específico de una organización empresarial pueden convertirse en parte del macroentorno o entorno general y viceversa. El entorno específico de una

organización varía dependiendo del nicho

de mercado que la empresa ha seleccionado

con respecto a la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve. Algunos elementos de este entorno son: Clientes, proveedores, competidores, recursos humanos, recursos físicos, gobierno, grupos de presión.

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2. El entorno general o macroentorno incluye todo lo que está fuera del alcance

directo de la empresa pero que puede influir indirectamente en la misma, como:

Condiciones legales y políticas, condiciones tecnológicas, condiciones sociales y culturales, condiciones económicas, medio ambiente global, medio ambiente sectorial

En estos tiempos de continuos cambios tecnológicos y organizacionales, por efecto de la reestructuración productiva, donde la subcontratación entre empresas grandes y pequeñas y la rotación de ocupaciones a nivel global se han hecho comunes, la lógica de las competencias ha pasado al centro de la escena empresarial. Ello ha generado nuevas formas de reclutamiento, promoción, capacitación y remuneración y ha vinculado el desempeño laboral a la formación profesional.

3. Que son y para que sirven las competencias

En años anteriores, para la selección de un cargo se calificaba a las personas teniendo en cuenta aspectos como los títulos profesionales, la antigüedad, la complejidad de las tareas por realizar, entre otros factores. Sin embargo, con el paso de los años, el mundo

3 Es un grupo reducido de personas, empresas u organizaciones, con necesidades y/o deseos específicos, voluntad para satisfacerlos y capacidad económica para realizar la compra o adquisición. Por lo regular es un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien atendidas (Iván Thompson, “El Nicho de Mercado” [articulo en línea], sesión de artículos, junio de 2005, derechos reservados, disponible en: www.promonegocios.net/mercadotecnia/nicho-mercado-que es.htm, consulta: 11 de octubre de 2006.

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se ha vuelto más flexible, así como el ámbito laboral, lo que ha generado la necesidad de calificar a las personas de manera diferente, de acuerdo con un aspecto denominado competencias.

Aunque las competencias tuvieron su origen en el medio laboral, en este documento se enfocan hacia la persona que inicia su formación empresarial o que está recorriendo ese camino.

Las competencias se definen como el "conjunto de propiedades o características que posee una persona para realizar una tarea o alcanzar un objetivo" 4 . También, de forma más específica, se definen como el "conjunto de propiedades que están en permanente modificación y que se someten a prueba a la hora de resolver problemas concretos en diversas situaciones" 5 . Las competencias tienen una mezcla de conocimiento y vivencia, así que exigen combinar la educación formal, la no formal y la experiencia.

Como se menciona en el párrafo anterior, las competencias encierran el conjunto de propiedades o atributos que posee una persona. Dichos atributos contienen elementos individuales y sociales que se adquieren con la experiencia en diferentes ámbitos, y como tales son únicos en cada persona. Esto diferencia los individuos a la hora de conseguir un empleo o realizar un trabajo. Pueden existir muchas personas con el mismo título profesional, pero son las competencias de cada una las que hacen que algunos tengan más opciones que otros.

Componentes de las competencias

más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o
más opciones que otros. Componentes de las competencias Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o

Fuente: Felipe Castro & Loreto Machan, Competencias (o habilidades) gerenciales: una herramienta indispensable para el desarrollo organizacional. Chile, Loreto Marchant R, 2005, pp. 62-67.

La competencia entonces es inseparable de la acción, y exige conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes. Estos saberes, contextualizados en el mundo de hoy, se pueden actualizar para resolver situaciones en un medio que cambia

4 Ibid 2

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vertiginosamente. “Las competencias contienen los conocimientos y la acción para

desarrollar satisfactoriamente algo”

6

.

Como la capacitación específica se basa en habilidades adquiridas en la escolaridad y la experiencia, la formación profesional debe centrarse en grupos particulares de ocupaciones dentro del mundo empresarial. Debe integrar comportamientos efectivos, habilidades necesarias para desempeñarse en tareas ocupacionales, uso de equipamiento y tecnología y capacitación organizacional sobre empresas y mercados.

Dos consecuencias importantes resultan de lo anterior. La primera es que las competencias se construyen en la práctica social e implican una tarea conjunta de empresas, emprendedora y educadora. Las competencias demandadas no son abstractas sino que provienen de una reflexión sobre la realidad del mundo empresarial. La segunda es que la formación empresarial constituye, en cada persona, una combinación original de conocimientos formales generales y, en algunos, de conocimientos específicos (técnicos), recibidos a lo largo de la vida en el sistema educativo, por medio de la experiencia laboral y gracias a la formación especializada, que la mayoría de las veces es no formal.

La adquisición de competencias es un proceso largo: no se mide con la acumulación de credenciales o títulos profesionales sino con el desempeño en situaciones problemáticas concretas. Incluso algunos autores consideran que, más que productos, son un proceso de habilitación que permite al más competente desempeñarse mejor

dentro de un área del conocimiento

7

.

Con un marco de referencia básico sobre las competencias, como el que se ha visto hasta ahora, se comprende de manera más clara por qué éstas pueden ser determinantes a la hora de evaluar si una empresa es más exitosa que otra.

Como se mencionó, las competencias son propias de cada persona. Entonces, si una empresa es gerenciada por una persona competente, empresarialmente hablando, esto, a su vez, hará que la empresa tenga sus propias competencias que la harán diferente de otras.

Durante largos años, la Cámara de Comercio de Bogotá ha trabajado directamente con emprendedores y empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de la región de Bogotá y su área de influencia. Esto le da el conocimiento y la experiencia para proponer las características del empresario de desempeño superior para la ciudad.

Sin embargo, con el propósito de brindar una sustentación teórica complementaria a este proceso de definición, se han recogido y articulado las investigaciones elaboradas por la firma consultora Gerencial Limitada, en 2003, para el Ministerio de Comercio,

7 Íbid 2

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Industria y Turismo, a través de la Red Colombia Compite 8 ; las competencias emprendedoras definidas por el Centro de Empresas y Negocios Santiago Innova, de la municipalidad de Santiago de Chile 9 ; y las definidas por el Centro Nueva Empresa, de la Cámara de Comercio de Bogotá.

En línea con lo anterior, se considera que utilizar el modelo de competencias le permite al nuevo empresario tener una referencia fundamental para que su sueño de ser exitoso se convierta en realidad.

El modelo agrupa once categorías de competencias generales, fruto de un análisis realizado a partir de la variable desempeño, para lo cual se contrastaron los resultados obtenidos por empresas con desempeños calificados como superior, reconocido o promedio. Las categorías son: capacidad de exploración, pensamiento gerencial, entendimiento estratégico, trabajo en equipo, liderazgo, negociación y relaciones, orientación a objetivos, proactividad, integridad personal, proyección social habilidad personal. Así pues, estas once categorías conforman el grupo de competencias que permite determinar si una persona puede hacer realidad su intención de poner en marcha una nueva empresa, hacerla crecer de manera exitosa.

4. Cual es el modelo de competencias

El modelo es un referente general que aporta conocimiento actualizado de las competencias que caracterizan al gerente cuyo desempeño es superior en el panorama empresarial colombiano. Se convierte en un instrumento de difusión disponible para los nuevos empresarios y los gerentes que tienen bajo su responsabilidad la dirección de micro, pequeña y mediana empresa. También es una herramienta valiosa para quienes, al tomar como paradigma a los gerentes exitosos de hoy, confrontan sus competencias con las de ellos y por propia iniciativa deciden fortalecerlas para ser mejores empresarios en la gestión de la nueva unidad de negocio. Finalmente, el modelo adero tiempo de entrega al cliente.

Grupo 1: Capacidad de exploración / Sensibilidad al entorno:

El explorador busca información importante en el medio, le gusta mantenerse informado, identifica tendencias, innovaciones y oportunidades.

Grupo 2: Pensamiento Gerencial:

El emprendedor actúa sobre el medio para cambiarlo, resuelve situaciones, tiene indicativa. Sus sueños los vuelve realidad a través de la acción. Organiza la información y la transforma en soluciones prácticas.

8 Íbid 2

9 Gerencial limitada y competencias emprendedoras”, [documento en línea], Santiago de Chile, Centro de Empresas y Negocios Santiago Innova, municipalidad de Santiago de Chile, disponible en: www.innova.cl consulta: septiembre 20 de 2006.

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Grupo 3: Entendimiento Estratégico Organizacional:

El estratega tiene claro sus debilidades y fortalezas, sabe cuando y con quien hacer alianzas estratégicas, tiene un pan para lograr el éxito.

Grupo 4: Trabajo en equipo:

El coequipero se preocupa por que la información llegue a todos los que debe llegar, incentiva a la gente a participar y reconoce el valor de sus aportes, distribuye responsabilidades y verifica su cumplimiento. Se preocupa por crear un buen ambiente de participación.

Grupo 5: Liderazgo:

El Lider tiene energía y la transmite a otros; motiva e inspira confianza, su forma de ser genera cooperación y compromiso en los demás, ayuda a los demás a ser mejores, los demás lo siguen porque creen en el y porque los guía al logro de metas y objetivos.

Grupo 6: Negociación y relaciones:

El negociador impacta a los demás por sus capacidades, e influye en ellos positivamente, es persuasivo, convence a los demás con facilidad por sus capacidades de negociador.

Grupo 7: Orientación a objetivos:

El orientador a objetivos fija metas que permiten dirigir sus acciones, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de verificación y medición de resultados.

Grupo 8: Pro actividad

El proactivo por lo general se anticipa a las situaciones, se adelanta a los hechos, se anticipa a las necesidades y problemas para proveer soluciones. Con frecuencia tiene ideas nuevas que busca hacerlas realidad.

Grupo 9: Proyección social:

El socialista y ambientalista, además del beneficio propio, piensa en le beneficio social, como: igualdad, justicia, medio ambiente y respeto por la diversidad.

Grupo 10: Habilidad personal

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El emocionalmente estable y asertivo se controla a s.f. mismo y mantiene unas buenas relaciones constructivas con la gente y el trabajo

Grupo 11: Integridad personal

El íntegro respeta los principios y valores de los demás y se comporta de manera transparente. Es responsable frente a deberes y compromisos asumidos.

5. Las competencias básicas para el empresario mipyme

De esta manera, y sin desconocer la importancia del grupo de las once competencias básicas, las que favorecen más a los empresarios que comienzan y los de pequeña y mediana empresa, son siete competencias:

Competencias básicas para los pequeños y medianos empresarios

1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.
1 0 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.

10 Siliceo Aguilar, Alfonso. Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997.

Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997. Con lo anterior, se puede ver claramente porque
Líderes para el siglo XXI. McGraw-Hill. Mexico, 1997. Con lo anterior, se puede ver claramente porque
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Con lo anterior, se puede ver claramente porque el empresario, en la etapa de crecimiento, al tener que apoyarse en sus condiciones y recursos personales, no sólo se orienta a objetivos concretos sino que los fija de manera más ambiciosa que cuando decide crear la empresa. Así, el liderazgo 10 y el trabajo en equipo entran a formar parte importante del proceso debido a que el empresario está en constante búsqueda de ese fin y motiva a otros para comprometerse con el logro del objetivo.

Empresa exitosa, empresario competente

En este proceso de crecimiento, es fundamental que el empresario tenga, además de poder de negociación, la capacidad de relacionarse de manera tanto personal como empresarial pues los contactos aumentan y permiten conformar redes que en determinado momento facilitan el detectar oportunidades y adquirir información y conocimientos sobre las mejores prácticas con relación a la tecnología, las tendencias de mercado y la resolución de problemas.

Adicionalmente, la empresa en crecimiento, por su tamaño reducido, hace que, en la mayoría de los casos, el empresario maneje prácticamente todas las áreas funcionales

y hasta realice algunas tareas de producción, lo cual le permite tener una visión global

de la actividad y un control más centralizado de la misma. Este empresario requiere una

enorme dedicación al negocio que le impide permanecer alejado durante un lapso prolongado. Esta situación exige una gran habilidad personal que se ve reflejada en el control de sí mismo para mejorar su desempeño, sumada a la pro actividad para anticiparse a las situaciones cambiantes, tanto del entorno como de la misma empresa. En este punto también es importante desarrollar el entendimiento estratégico que le permite formar un marco de referencia para la toma de decisiones futuras.

Lo anterior explica cómo el empresario en esta etapa de crecimiento de su empresa se encuentra en un proceso de abrirse camino y espacio para avanzar a grandes pasos y con mayor velocidad, lo que le implica ser más arriesgado, osado y visionario. ¡Hay más que ganar y menos que perder!

A través del Centro de Emprendimiento de Bogotá Emprende el empresario contará con

una prueba que le permitirá identificar su perfil emprendedor, determinar sus fortalezas

y debilidades y generar un plan de fortalecimiento para desarrollar durante su quehacer empresarial.