y y

y EXCELENTE: Demuestra una aptitud excepcional. y BUENO: Demuestra una capacidad suficiente con respecto a

la dimensin valorada. El entrevistado sera capaz de realizar el trabajo a un nivel aceptable. y CON DUDAS: Aqu habra que cuestionarse la aptitud del candidato con respecto a la dimensin valorada, y si puede ser superado el problema con un adiestramiento especial. y INACEPTABLE: El entrevistado no posee suficiente nivel con

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Concepto de Seleccin:

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de Colocacin: En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna, por lo tanto no se contempla el aspecto rechazo. b) Modelo de Seleccin: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.

c) Modelo de Clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin.

Modalidades de Seleccin de Personal:

A. Seleccin Interna Bsqueda Interna

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Existen ciertos desafos internos generados por la misma organizacin relacionados con:

 Presiones de los gerentes y jefes de los diversos departamentos que desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. Los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Sin embargo, en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Sera de mejor inters para la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.

B. CONSULTOR UNO DE LOS BENEFICIOS DEL NUEVO SIGLO

Ventajas de los consultores externos

Mayor nivel de objetividad en la eleccin ya que el representar una visin externa disminuye el sesgo. Cierta independencia en la toma de decisiones. Al encargar este servicio a un tercero, de alguna manera permite distanciarse de las recomendaciones o de los contactos. La especializacin que logran las consultoras, ofreciendo un servicio de calidad y en el tiempo correcto.

C. EL PSICLOGO EN SELECCIN DE PERSONAL Trabajar en seleccin de personal nos enfrenta con la dura prueba de poder predecir el futuro, en este caso el futuro desempeo laboral de una persona en un puesto preciso. Al ubicar a un trabajador en un puesto es necesario agudizar la mirada y preguntarnos, luego de evaluar todos los aspectos, si esa persona va a poder soportar las presiones, responsabilidades o funciones del puesto, de acuerdo al ambiente de trabajo en el cual se va a insertar, el tipo de jefe que lo va a controlar, etc. Si no lo hacemos puede ocurrir que la persona renuncie al poco tiempo, o que no cumpla adecuadamente sus funciones pudiendo ser despedido, o se adapte defensivamente al puesto con perjuicios en su salud. En este ltimo caso sale perjudicado el individuo, pero en los dos anteriores se perjudican tanto la empresa como el psiclogo que hizo la seleccin. De ah la importancia de colocar a la persona indicada para cada puesto de trabajo.

En general el psiclogo se ve enfrentado a diversos conflictos: a. El psiclogo se siente limitado a considerar ciertas reas que tengan que ver con lo estrictamente laboral y a no profundizar en aquellas que se refieran ms a la vida personal del sujeto, aunque ello implique tener menos informacin. b. Tambin se enfrenta a situaciones de estrs ante todo lo relacionado con la validez predictiva de sus formaciones. Existen aspectos que se pueden predecir y otros totalmente impredecibles. c. Puede suceder tambin que al evaluar a numerosos candidatos en un corto plazo la tarea se torne rutinaria y estereotipada. DIFERENCIAS ROL CONSULTOR INTERNO V/S EXTERNO

PROFESIONAL INCORPORADO A LA INSTITUCIN CONSULTOR EXTERNO El material aportado por un postulante resulta mucho ms defensivo pues se siente expuesto ante un representante directo de la organizacin. Aunque expuesto igualmente, el postulante puede visualizarlo en un rol equidistante, si bien la produccin tambin es defensiva. Conocimiento ms profundo de los pormenores de la organizacin y de informacin confidencial. Si bien debe conocer las caractersticas de la empresa, no tiene un acceso directo a la misma. Posibilidad de contactarse directamente con el personal, ya sea jerrquico o grupo al que se va a integrar un nuevo postulante. En general conoce al personal por referencias de un tercero o por

entrevistas, pero difcilmente tenga un contacto directo con el grupo. El pertenecer a la organizacin y por lo tanto involucrarse emocionalmente con la misma, puede restar objetividad a sus apreciaciones. Puede ubicarse en una postura ms objetiva e imparcial para realizar un diagnstico organizacional y para evaluar a los postulantes. Est expuesto a un nivel mayor de frustracin si sus sugerencias o recomendaciones no son tenidas en cuenta para la decisin final. La posible frustracin no adquiere igual intensidad pues puede compensar una situacin con otra al tener autonoma de trabajo y distintas empresas clientes. Dificultad en mantener el rol de psiclogo laboral, ya que ante una situacin crtica pueden reclamarlo para cumplir una funcin ms clnica. No se le presentan dificultades de esta ndole.

Eventual seguimiento del personal incorporado, lo que le posibilitar verificar o no las hiptesis pronosticadas. Le resultar difcil hacer un seguimiento continuo del personal incorporado.

VARIABLES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

1. TIPO DE CARGO Estructura: las actividades que la persona va a desarrollar estn operacionalizadas y ms estructuradas. Consideracin: son las variables de orden personal asociadas a habilidades y competencias personales.

2. EL CANDIDATO

El candidato debe tener las siguientes caractersticas para participar en una SP Experticia Tcnica (se mide por pruebas anexas y cuestionarios) Experticia Laboral (habilidad) Cumplir con el perfil psicolgico (personalidad, motivaciones, intereses).

3. LA EMPRESA

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud

de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Uno de los motivos principales de fracaso de un nuevo empleado es el no encajar con la cultura corporativa. Esto puede surgir cuando el estilo personal, valores y forma de trabajar no encaja con el entorno cultural de la empresa.

Las siguientes son algunas sugerencias para maximizar el xito en los procesos de seleccin:

Factores Crticos al Inicio Es necesario establecer los factores de xito para un puesto antes de realizar la entrevista. Los factores de xito son los comportamientos necesarios para realizar un buen trabajo dentro de la cultura de la organizacin e incluyen los requisitos del puesto y los aspectos culturales de tu organizacin, que pueden influir al empleado en la realizacin de su trabajo. Los factores de xito reflejan lo que es importante para realizar el trabajo, por ejemplo pueden hacerlo?(Habilidad), harn el trabajo? (Motivacin), y Cmo encajan? (Caractersticas interpersonales). Cultura Considerar si la persona va a ser responsable a la hora de tomar decisiones, resolver problemas, y/o compartir informacin. Otros asuntos culturales incluyen el ritmo de trabajo, mtodos de comunicacin, comportamientos laborales, responsabilidades y delegacin de poderes del puesto, y las caractersticas claves de la cultura de la organizacin.

Requisitos del Puesto Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos requeridos para un desempeo con xito. Adems, incluyen cmo el rendimiento de la persona ser evaluado y una identificacin de las relaciones y personas claves con quien el empleado tendr que interactuar y comunicarse. Usar preguntas basadas en comportamiento Usa los factores de xito para realizar preguntas abiertas durante la entrevista.

Realizacin de la entrevista de seleccin Realiza la entrevista como una conversacin bidireccional para recoger y dar informacin. Como indicador, intenta pasar cerca de un 75% del tiempo escuchando y un 25% hablando. Toma notas detalladas, dado que es difcil recordar todo lo que dice o hace el candidato durante una entrevista.

Evaluacin de Candidatos La informacin recogida sobre los candidatos debe ser evaluada contra los factores de xito. Tambin es necesario evaluar la habilidad y disponibilidad a realizar el trabajo, adems del encaje cultural. Comprueba referencias

Esto es normal si una consultora de bsqueda est involucrada, pera a veces se olvida en pequeas organizaciones, especialmente en aquellas que no tiene un departamento de RRHH.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin: Etapas del Proceso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Perfil del cargo Reclutamiento de los candidatos Seleccin de currculos Evaluacin psicolgica Entrevista de seleccin Entrega del informe Contratacin

1. PERFIL DEL CARGO Proceso de enumeracin de tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de otros cargos (Chiavenato, 1994). Contiene: Enumeracin detallada de tareas: qu hace el ocupante Periodicidad de ejecucin: cundo las realiza

 Mtodos de aplicacin: cmo las realiza Objetivos del cargo: porqu realiza estas tareas Se debe entender cual ser su contribucin al logro de la estrategia u objetivos del negocio. Sin la respuesta a esta pregunta no podemos justificar la necesidad de su contratacin. Esta contribucin se debe operacionalizar en una descripcin de cargo. Hay dos recomendaciones generales al momento de escribir una descripcin de cargo: 1. Que sea breve (mximo 1 pgina). 2. Absolutamente honesta. Ejercicio>> Realize la descripcin de los siguientes cargos utilizando los 2 formatos Secretaria Gerencia Contador Auditor DEFINICION DE PERFIL EN BASE A COMPETENCIAS LABORALES Cmo se definen Perfiles en base a Competencias Laborales: 1. Panel de Expertos (personas exitosas en el cargo; actuales o anteriores, personal de staff que conozcan el cargo) Recogen informacin respecto a tareas crticas y objetivos del cargo. 2. Una vez identificadas las competencias se diferencia a personas de rendimiento promedio con los sobresalientes. 3. Se pondera el grupo de competencias respecto a tareas crticas

del cargo. de enumeracin de tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de otros cargos La evaluacin resultante de las competencias (calificacin y categorizacin) sirve como base para las prcticas de Evaluacin y Seleccin de Personal, las competencias clasificadas como ms importantes generalmente reciben ms atencin en el sistema.

2. RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS Toda gerencia tiene dos grandes opciones al momento de encarar la bsqueda y seleccin de su personal. Una es generar la bsqueda a travs de sus propios medios y recursos. La otra es la de apelar a una bsqueda externa.

El reclutamiento interno se genera en la misma empresa a travs

de ascensos, promociones, desarrollo de carrera, hay un concurso y se postula. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Los empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin. El reclutamiento externo se realiza a travs del diario y otras fuentes (consultoras, Web). Los argumentos a favor de este procedimiento son: el inters de la empresa en realizar un rastreo muy amplio y la posible existencia de candidatos interesantes que, por juventud o trayectoria todava no destacable, son difcilmente detectables por canales personales. Para acceder a los mejores candidatos para cualquier tipo de puestos lo ideal es tener acceso a la mayor cantidad de bases de datos o currculums vitae, entre las que se encuentran: www.trabajando.com www.laborum.com www.infoempleo.cl Bases de Datos de Universidades Bases de Datos internas de la empresa Medios de prensa en avisos. Entre los servicios que pueden ofrecer las consultoras estn tambin las llamadas Bsquedas Personificadas o Head Hunting. Esta forma de bsqueda es realizada mediante una desarrollada base de datos, capacidad de contactos, el conocimiento de muchas

ramas industriales y de servicios y de una gran cantidad de organizaciones e instituciones, sumados a una buena relacin con innumerables referentes y operadores de los distintos mercados.

3. SELECCIN DE CURRCULOS

Se identifican aquellos candidatos que por sus caractersticas objetivas cumplen con los requisitos mnimos para el puesto. Se debe descartar los candidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes y decidir que candidatos pasarn a la etapa siguiente. Ejercicio>> Preseleccion curricular Ejecutivos de Venta Terreno

4. EVALUACIN PSICOLGICA

Se realiza a travs de pruebas psicolgicas y/o entrevistas de exploracin inicial para conocer las motivaciones del postulante. Siempre debe incluir una entrevista y algunos instrumentos de medicin elegidos en funcin del cargo y de los requerimientos de los postulantes. 5. ENTREVISTA DE SELECCIN 6. ENTREGA DEL INFORME

Informe de evaluacin psicolgica Toda la informacin recolectada en el proceso de seleccin (test,

entrevistas) debe ser puesta en un informe psicolgico. Es la sntesis del proceso de seleccin. Lo importante es discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto. Encabezado: antecedentes personales (nombre, fecha de nacimiento, escolaridad) cargo al que se postula, fecha de evaluacin y pruebas utilizadas. Descripcin intelectual: descripcin del funcionamiento intelectual general del postulante, sin categoras, seguida de la descripcin de las funciones especficas evaluadas. Aqu no es importante incluir puntajes, sino describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada. Personalidad: se describen caractersticas generales del postulante como introversin - extroversin, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional. Se prosigue con las caractersticas ms especficas como autoafirmacin, autoeficacia, expectativas de xito, autocrtica, capacidad de reflexin v/s accin, estilo atribucional y tolerancia a la frustracin. Se describen las habilidades interpersonales como la afiliacin, capacidad y calidad del contacto Interpersonal, empata, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperacin, etc. Tambin se alude a la capacidad de trabajo, su motivacin al logro, recursos, disciplina, estructuracin, creatividad, energa, relacin con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La ltima caracterstica que debe ser informada es la motivacin al cargo. Conclusiones: Si el candidato es recomendable o no para el cargo, con observaciones o sin ellas. Observaciones: Fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo de situaciones en que ser ms eficaz, reas en que necesitar ms apoyo, expectativas de satisfaccin, tipo de supervisin requerida, estabilidad esperada en el cargo, evolucin de su potencial.

Modelo de Informe psicolgico I IDENTIFICACIN Nombre Edad Profesin Cargo Fecha Examen. 1.- CAPACIDAD DE TRABAJO: Grado de compromiso frente a la tarea. Productividad, rendimiento, eficiencia efectividad. Capacidad para ejecutar planes y metas. Capacidad y perseverancia. Dinamismo. Precisin, Acuciosidad. Rapidez Lentitud. Capacidad de organizacin y planificacin. Orden en su entorno inmediato. Autonoma v/s necesidad de apoyo. Capacidad de tomar decisiones. Capacidad de tomar iniciativa. Seguridad frente al propio rendimiento. Capacidad de trabajo bajo presin (de tiempo, frente a excesivas exigencias.) Enfrentamiento y manejo ante tareas estructuradas v/s tareas sin estructurar. Otras Capacidades dependiendo del cargo. Capacidad de integracin a equipos. Capacidad de ejercer funciones de direccin Grado de efectividad y estilo de liderazgo. Capacidad de seguir instrucciones y ajustes a normas y procedimientos.

2.- MOTIVACIN. Motivacin por la empresa y por el cargo. Evaluacin de la relacin entre el nivel de aspiraciones y la propia capacidad. (Expectativas reales o irreales). Autopercepcin frente a las exigencias del cargo. Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en trminos generales como laborales. Tipo de motivacin personal: logro; mantencin, reconocimiento. Aspiracin de renta. Disposicin a adaptarse a determinadas exigencias (Ej., viajes, traslado de familia a capital o provincia, trabajos en turnos, etc). 3.- PERSONALIDAD: Introversin Extroversin Capacidad para establecer y mantener adecuadas relaciones interpersonales. Modalidad de relaciones interpersonales diferenciando pares, supervisores , y subordinados; cooperativas competitivas, conciliadoras- autoritarias. Persona sumisa dominantedependiente- autnomo, exigente, crtico, descalificador, sobrevalorado, avasallador. Habilidades sociales. Estabilidad - inestabilidad emocional Receptividad Autocontrol hipercontrol, inhibicin impulsividad. Manejo de la angustia y tolerancia a la frustracin. Flexibilidad v/s rigidez. Capacidad de adaptacin (especificando si es frente a personas, situaciones y/ o exigencias). Conocimiento y aceptacin de normas y valores socialmente establecidas. Gamas de intereses. 4.- CAPACIDAD INTELECTUAL Y HABILIDADES. Nivel de rendimiento intelectual (sobre lo normal, normal promedio, normal lento). Tipo de inteligencia (concreta , prctica, abstracta, reproductiva,

tcnica, creativa). Capacidad de anlisis y sntesis. Estilo cognitivo (global detalle, intuitivo- racional, fantasioso realistas, objetivos subjetivo, ingenuo perspicaz). Capacidad de organizacin y planificacin del pensamiento. Flexibilidad rigidez del pensamiento. Habilidades especiales segn el cargo: Verbales De negociacin. Tcnicas administrativas Agudeza perceptual Coordinacin visomotora. Ortografa redaccin.

5.-PRESENTACIN Presentacin personal: formal informal, cuidada descuida., etc. Lenguaje: claro, preciso confuso, fluido- poco comunicativo locuaz, problemas de pronunciacin. Actitud clida distante, seguro inhibido sobrevalorada, colaboradora defensiva, sumisa agresiva, persuasiva. Tipo de contacto que establece con el examinador. Adecuado al contexto inadecuado.

Aspectos Organizativos del Informe El objetivo del informe es consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en relacin con la descripcin de tareas, y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como as tambin el pronstico de su desempeo laboral. Es necesario discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto. Proponemos un modelo de informe como ejemplificacin. Existen, por supuesto, otras maneras de organizar el informe, segn la modalidad de trabajo de cada profesional. Lo importante es relacionar los indicadores con las caractersticas necesarias para

cada puesto. Incluiremos situaciones como ejemplo, para esclarecer cada rea.

I. Encabezamiento: Se consignan primero los datos de filiacin (nombre y apellido, edad , fecha de nacimiento). Luego se incluira: Propsito del estudio (evaluacin, promocin, etc.) Cargo al que se postula Fecha de evaluacin Tcnicas utilizadas. II. Nivel intelectual y tipo de pensamiento. No se instrumenta de la misma manera que en el rea clnica y educacional. Aqu no es importante incluir puntajes, sino, a partir de los mismos, describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada. Interesa fundamentalmente el modo en que puntualiza detalles y partes de una realidad y/o el abordaje de la misma en forma general. Cuan objetivo y/o creativo puede resultar en la evaluacin de los hechos. As, por ejemplo, en un nivel gerencial sera importante que el postulante tuviera una visin global de las situaciones sin descuidar el anlisis de cada variable interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira a un puesto en la seccin control de calidad, donde deber verificar la cantidad de artculos que hay dentro de un envase, sera conveniente que sus enfoques fueran parciales y al mismo tiempo minuciosos y detallistas.

III. Capacidad para organizar y planificar. Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante para integrar las partes en un todo coherente, como as tambin su capacidad para anticipar y prever resultados. Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, ser necesario

que pueda estructurar situaciones y proyectar su tarea y la de los dems a mediano y largo plazo. Esta aptitud no ser un requisito indispensable en el empleado de control de calidad, ya que no necesita implementar criterios organizativos pues ya estn establecido previamente. IV. Productividad Actividad. Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuantitativa y cualitativamente. No slo importa una alta produccin, sino tambin cmo se ajusta el postulante a los requerimientos del puesto. En un vendedor sera importante detectar su capacidad para captar clientes en un lapso no muy prolongado. En cambio, para quien desempee una tarea de auditoria sera esperable que efecte controles y seguimientos con perseverancia y precisin, aunque ello demande ms tiempo. V. Responsabilidad Autonoma. Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto asume una tarea especfica, su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en forma independiente y la seguridad y confianza con que asume las mismas. La responsabilidad se extiende a toda tarea a realizar, aunque existan matices de grado. Por ejemplo, un gerente debe asumir decisiones de envergadura y responsabilizarse por ellas. Tambin un operario que debe controlar la temperatura de una caldera de una industria qumica debe comprometerse a fondo con su tarea para evitar situaciones riesgosas. En el factor autonoma, es importante que un ejecutivo se desenvuelva con independencia de criterio y tome decisiones. Tales caractersticas no son imprescindibles en un puesto subalterno, donde lo que se espera es que el empleado se atenga a reglas o normas ya estipuladas. Sin embargo, aqu no se descarta la posibilidad de que el sujeto haga sugerencias y aporte ideas que beneficien su tarea. VI. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas. Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin de cambios y de situaciones imprevistas y posibilidad de resolucin de las mismas. As por ejemplo, una recepcionista que debe

desempearse en una empresa de gran envergadura, y cuyas funciones son: atender un conmutador de diez lneas telefnicas, recibir a las personas citadas y derivarlas al sector correspondiente y efectuar las llamadas requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta capacidad de adaptacin para poder resolver con eficacia tal diversidad de tareas. En cambio, una mecangrafa que se dedica exclusivamente a tipear informes, en general no se enfrenta a situaciones imprevistas. Su trabajo tiende a ser rutinario y conocido, por lo cual no ser imprescindible que posea aptitudes para adaptarse a modificaciones sobre la marcha. Si deber contar con posibilidades para tolerar un trabajo rutinario y encontrar en el mismo alguna satisfaccin, como podra ser su orgullo personal por la velocidad con que tipea o la prolijidad con que presenta los informes.

VII. Modalidad de contacto. Es el tipo de vnculo que el sujeto establece con sus semejantes dentro del mbito laboral. Hay que detectar si es capaz de lograr un adecuado control de sus impulsos; cunto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y en qu medida lo perturba o no en su desempeo. Por ejemplo, una persona con tendencia al aislamiento y a evitar las relaciones sociales, se sentir ms cmoda realizando una tarea individual, que no le exija vincularse con personas constantemente, como podra ser la de un computador cientfico. Una secretaria de gerencia deber reunir, a diferencia del anterior, cierto grado de sociabilidad, cordialidad y vocacin de servicio para desempear adecuadamente un puesto que le demandar un contacto permanente con sus semejantes. VIII. Capacidad para dirigir y ser dirigido. Se centra fundamentalmente en los vnculos que mantiene con sus eventuales subordinados; s posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral, y tambin el tipo de relacin que establecer con la figura de autoridad. En este tem debemos tener un conocimiento acabado del nimo en el que el sujeto se va a desenvolver para poder evaluar luego si podr o no adecuarse al mismo, teniendo

en cuenta los beneficios o riesgos a los que podra verse expuesto. As por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene caractersticas autoritarias, que trata de imponer sus ideas en forma inconsulta, desalentado toda sugerencia creativa que sus empleados puedan hacerle, sera contraproducente y generador de conflictos incluir a un sujeto que presente dificultades para acepta rdenes y que tienda a enfrentarse con sus superiores. Del mismo modo, quien deba asumir la jefatura de un grupo que tiene caractersticas de rebelda y de cuestionamiento permanente a la figura de autoridad, no tendra que ser una personalidad autoritaria que vaya al choque frontal y directo, sino ms bien alguien con posibilidades de conciliar posiciones antagnicas. Queremos sealar que esta descripcin dicotmica de posibilidades estn al servicio de ejemplificar, pues en nuestra prctica diaria no nos encontramos con una disparidad tan clara. Esto hace que la seleccin de personal se torne una tarea difcil, pues as como no existen cuadros psicopatolgicos puros en la clnica, en lo laboral tampoco se encentra al candidato ideal.

Tipo de informacin que se transmite. Se debe destacar los aspectos ms adaptativos del sujeto en relacin con el perfil del puesto, en qu mbito puede resultar ms eficaz y sentirse ms cmodo para su desempeo. Tambin debe consignarse s no responde a algunas de las

caractersticas requeridas por el cargo, mencionando si de alguna manera podr suplirlas y haciendo notar cul es el contexto que favorece el desarrollo de su potencial y cules las situaciones que pueden interferir su rendimiento. Al administrar tcnicas proyectivas, el psiclogo adquiere informacin acerca de defensas y conflictos del entrevistado que no deben comunicarse salvo que ellos afecten su desempeo laboral. Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ningn cuadro psicopatolgico. Por ejemplo, s una persona postula para un puesto de auditoria continuamente refiere a s misma las situaciones que se le plantean en los tests y esto aparece junto a otros indicadores, podramos hacer una hiptesis respecto de sus caractersticas narcisistas de personalidad. Sin embargo, en un informe laboral, sealaramos las dificultades de este sujeto para evaluar con objetividad los hechos por su imposibilidad de tomar una adecuada distancia de los mismos. Tambin podrn incluirse recomendaciones y sugerencias, con la correspondiente evaluacin de los riegos que aparejara el no tomarlos en cuenta.

Precaucin. Generalmente los informes son remitido al gerente de recursos humanos o jefe de personal, o a quien corresponda dentro de esta rea. Es sumamente importante conocer con anticipacin quin manejar la informacin en la empresa y el uso que se har de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrn los resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la evaluacin. El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado debe ser preciso, conciso y corriente, aun ms sencillo que en el rea clnica, evitando recurrir a trminos de jerga psicolgica. Procuramos describir el desempeo laboral de los postulantes, sin mencionar si es apto o no para el puesto como una forma de no influir la decisin final de la empresa.

Devolucin. Una crtica frecuente a la tarea del psiclogo laboral es que no incluye la devolucin en su modalidad de trabajo. En nuestra experiencia realizamos una entrevista de devolucin siempre y cuando el postulante la solicite. S bien ofrecemos desde el comienzo en nuestro encuadre esta posibilidad, no presionamos al sujeto a recibirla. En general suele ocurrir que durante la evaluacin las personas preguntan si pueden conocer los resultados mostrando gran inters y curiosidad; pero luego son pocos los que llegan a concretar la solicitud. Ya desde nuestro ofrecimiento nos encargamos de aclarar que en la eventual devolucin vamos a tocar aquellos aspectos que tengan que ver con su desempeo laboral o una reorientacin en su bsqueda de trabajo.

El hecho de que sean pocos los postulantes que la soliciten nos lleva a pensar que gran parte de la gente que evaluamos no consultara espontneamente a un psiclogo, y exigir la escucha de una devolucin sera violentarlo y exponerlo por segunda vez a una situacin que l no elige. Supongamos que un sujeto busca empleo y debe someterse a varias evaluaciones laborales. Si cada profesional concreta una entrevista de devolucin beneficiamos a esta persona o slo conseguimos que se confunda frente a opiniones que pueden llegar a ser diferentes o tendientes a enfatizar distintos aspectos?. Hay que tener especial cuidado en la informacin que se transmite y no olvidar que el sujeto se presta a la evaluacin presionado y que no tenemos posibilidades de realizar un seguimiento no de pautar nuevas entrevistas como en el rea clnica. En algunos casos. En la devolucin el psiclogo podr actuar como agente de salud: por ejemplo, asesorando al sujeto respecto de cules son sus dificultades, para que las considere en una postulacin posterior; o bien, derivndolo a otro profesional si observa que problemas afectivos perturban su desempeo. Cabria preguntarse el papel que ocupa la devolucin para el profesional que la realiza. Hay diferentes alternativas cuyo manejo

no depende directamente de l, pero que de alguna manera lo afectan. Por ejemplo, si en la empresa donde se desempea no se incluye de rutina la devolucin su rol como agente de salud se ver frustrado y cercenado desde afuera. Otra posibilidad es que el sujeto evaluado no solicite la devolucin, o que la solicite pero no concurra a la misma. Aqu nuevamente se ver el psiclogo expuesto a una frustracin. Sin embargo, dada la mayor distancia y el corto tiempo de su relacin con el entrevistado, no queda tan comprometido como en le rea clnica y no se requiere necesariamente este factor para el cierre. En este sentido, es el informe lo que cerrar este proceso. Algunos autores, sealan que se debiera incluir al final de la evaluacin una devolucin mnima, por ejemplo sealando algn rasgo de personalidad que se destaque, dejando la posibilidad de una entrevista posterior, en el caso de ser requerida, y una vez terminado