III Workshop Gesto Integrada: Riscos e Desafios So Paulo, 25 e 26 de Maio de 2007 Centro Universitrio Senac

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Wendel Souza 1, e-mail: wendeledp@yahoo.com.br Eduardo Qualharini 2, e-mail: linhares@all.com.br

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Latec/UFF, M. Sc. em Sistemas de Gesto Niteri, RJ, Brasil

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Latec/UFF e Poli/UFRJ, D.Sc., Rio de Janeiro, RJ, Brasil

Resumo: Este artigo visa contextualizar o Planejamento Estratgico em um mbito direcionado s Micro e Pequenas Empresas. Discorre inicialmente sobre a formao conceitual de Planejamento, Estratgia e Planejamento Estratgico para adiante posicionar os pequenos modelos de negcio e suas caractersticas marcantes. O artigo procura ainda incentivar a aplicao da metodologia, bem como transmitir informaes especficas para o ambiente e necessidade das Pequenas Empresas. Adicionalmente objetiva fomentar a nfase da necessidade de aplicar-se a metodologia planejamento estratgico como diferencial competitivo decisivo para adequada gesto de micro e pequenas empresas.

Palavras chave: Planejamento; Planejamento Estratgico; Micro e Pequenas Empresas.

1 INTRODUO
No universo dos micro e pequenos empreendimentos, ou melhor, conforme a terminologia usual sugere micro e pequenas empresas o planejamento estratgico comea, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contnuo de interao entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangncia e qualificao exigidas dos empreendedores-gestores. Este artigo visa, em parte, alertar para a necessidade de solues e alternativas flexveis e direcionadas s caractersticas dos pequenos modelos de negcio. fato que este conjunto de organizaes contribui crescentemente para o desenvolvimento das cidades, regies e dos pases em todo o mundo, apesar disto, diversos so os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por facilitar e incentivar polticas de subsdios que propiciem condies adequadas manuteno, desenvolvimento e consolidao destes modelos de negcio. De uma forma geral, as prprias caractersticas das empresas de menor porte ao lado das condies adversas especialmente enfrentadas, contribuem de forma decisiva a serem mais susceptveis s adversidades empresariais, fiscais e decorrentes do mercado ou ramo de atuao. As pequenas empresas encontram, em sua grande maioria, na limitao de capital seu principal entrave, assim, enfatiza-se a importncia por um adequado Planejamento Financeiro incluso no Plano de Negcio, antes do incio das atividades empresariais propriamente ditas. Compondo este cenrio, este artigo abordar o Planejamento Estratgico como ferramenta de apoio aos processos decisrios durante o ciclo de vida das organizaes de pequeno porte. A necessidade de sobreviver e perpetuar um modelo de negcio em um ambiente globalizado obriga os gestores das empresas a enfrentarem significativos desafios, tanto na forma de insero e interao em sociedades diversas, como no sistema de gesto adotado. preciso estar sempre atento s variaes de humor do mercado, clientes e da economia. Este conjunto de fatores somados s caractersticas internas dos modelos de negcio e associados ao ramo de atuao resulta na obteno de maior competitividade no mercado, condio esta, que se torna determinante para a sobrevivncia do empreendimento. 2

Este artigo defende a aplicao da metodologia planejamento estratgico como determinante para o sucesso inicial da gesto dos modelos de negcio de pequeno porte.

2. PLANEJAMENTO, ESTRATGICO

ESTRATGIA

PLANEJAMENTO

O ambiente empresarial torna-se rotineiramente mais turbulento em virtude de fatores tais como, legislao, concorrncia, exigncias por padres superiores de qualidade dos produtos e servios, atendimento aos clientes, entre outros. Neste contexto torna-se imperativo entender tais fatores. Inicialmente far-se- necessrio entender o termo Planejamento Estratgico e que benefcios podem-se auferir a partir de suas aplicaes direcionadas ao contexto das pequenas empresas, valendo destacar que os gestores-alvo, em geral, possuem toda sorte de limitaes possveis em seus modelos de negcio.

2.1 PLANEJAMENTO

Em linhas gerais, Planejamento diz respeito capacidade de organizar e prever os efeitos de uma srie de eventos, atuando assim de forma preventiva s possveis conseqncias indesejveis, resultante dos mesmos. Na viso de Oliveira (1998), o planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando o melhor grau de interao com o ambiente, considerando ainda a capacitao da organizao para este processo de adequao. Para Stoner e Freeman (1995), o planejamento possui dois aspectos bsicos, vitais para as organizaes: determinao dos objetivos da organizao e escolha dos meios para alcanar estes objetivos. Vale enfatizar que estes aspectos bsicos no podem ser encarados como intuitivos, necessitando de mtodos, tcnicas, planos ou lgica para suport-los. O grande benefcio do Planejamento a tendncia da reduo dos efeitos de uma srie de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Trata de um

delineamento, uma percepo provvel do cenrio esperado e os meios para alcan-lo. A falta de preparo dos profissionais responsveis pela gesto das micro e pequenas empresas, conduzem em geral s tomadas de decises de forma emprica, muitas vezes essas decises so baseadas em preocupaes de curto prazo dos sciosproprietrios da empresa. Sob a tica da Gesto pela Qualidade Total as decises devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opes mais acertadas ou possveis, funo adequadamente atendida por um eficaz programa de Planejamento Estratgico. Em linhas gerais o Planejamento Estratgico pode ser didaticamente simplificado para aplicao nas empresas de pequeno porte, em 4 passos ou etapas bsicas: 1. Definir e alinhar os objetivos e os resultados esperados; 2. Levantamento das informaes; 3. Tomada de decises e planos de aes pertinentes a cada ato estratgico; 4. Buscar total respaldo dos funcionrios envolvendo-os no processo decisrio e participando-os por uma comunicao formal. As pequenas empresas devem atentar para a importncia do adequado levantamento dos dados relevantes para as aes a serem implementadas. Uma amostra inadequada conduzir a concluses inverdicas, o Planejamento Estratgico deve pautar-se fundamentalmente por informaes confiveis, para tal necessita tempo e suficiente para transformar informaes em decises, e transcrever os resultados planejados em um plano contendo as decises e as aes a serem executadas.

Planejamento Estratgico considera percepes organizacionais dedicadas viso sistmica da empresa, onde devem ser priorizadas inicialmente as decises de maior abrangncia e influncia nos objetivos e metas empresariais. importante fundamentar as decises de forma a atingir desde a estrutura organizacional da empresa at atingir os processos produtivos, administrativos ou prestao de servios.

2.2 ESTRATGIA Existem diversas abordagens plausveis para explicar o que Estratgia, de forma trivial posso afirmar que: Estratgia a procura pela forma eficaz para atingir um objetivo atendendo plenamente as premissas preestabelecidas. Estratgia vem do grego strategos e significa a arte do general, isto implica na habilidade voltada para o desenvolvimento da percepo, do feeling que cada um possui em relao ao objeto de anlise. Na viso de Wright (2000), estratgia so planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos da organizao. Na concepo de Peter Druker (1999): ...o futuro no de quem o prev e sim de quem o faz, certamente h quem dir que estratgia nada mais que um artifcio eficaz para vencer um oponente ou concorrente. Geralmente, a Estratgia possui vrias caractersticas nicas, distintas e peculiares a considerar. A opo por uma determinada estratgia no impe a necessidade de uma ao imediata at porque se trata de um ato quase sempre em mdio prazo e diferencia-se da intuio por ser um processo mais detalhado, criterioso e organizado. Definitivamente, as Estratgias devem ser ponderadas como processos contnuos; so processos imprevisveis, diretamente relacionados ao binmio criatividade e conhecimento. Exigem feedback estratgico permanente e reavaliaes sempre que as condies preestabelecidas forem modificadas. 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO As aes de Planejamento Estratgico visam incorporar a arte da Estratgia, bem como a viso sistmica do modelo de negcio para de forma orientada estabelecer formas de conduta e subsdios essenciais aos processos de apoio para posicionamento decisrio. Segundo afirma Almeida (2001), o Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Neste sentido, o Plano Estratgico pode ser entendido como o principal documento para a consolidao dos objetivos e metas nas empresas de uma forma geral. essencial para a viabilidade das empresas de pequeno porte, s equivalendo-se em importncia pela concepo, implantao e contnuo monitoramento de um Plano 5

de Negcio. A alta administrao deve atentar para o envolvimento de todos os gestores importantes para o processo, utilizando-se de um planejamento participativo. Vale ponderar que Planejamento Estratgico no atua no campo da previsibilidade e sim, caracteriza-se substancialmente por procurar elucidar situaes a mdio e longo prazo estabelecendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas mediante as condies e cenrios considerados. uma poderosa ferramenta de auxlio aos diversos processos decisrios e necessita ser atualizado continuamente. Do ponto de vista da Engenharia de Produo o Planejamento Estratgico pode ser descrito como um processo administrativo que visa fomentar sustentao metodolgica estabelecendo um trilho ou direo a ser seguida na busca pela otimizao dos diversos recursos empregados no modelo de negcio. No campo da Gesto uma das principais contribuies do Planejamento Estratgico aborda o adequado dimensionamento da estrutura organizacional das empresas, visto que permite identificar as necessidades de pessoas e recursos de acordo com os cenrios futuros. O Planejamento Estratgico deve enxergar alm da organizao, assim de suma importncia considerar os reflexos dos fatores externos aos rumos e planos futuros. Assim, devem ser definidos todos os entrantes, metas, objetivos, estratgias, polticas de atuao e aes a serem implementadas para que a empresa como um todo possa maximizar o atendimento s expectativas dos clientes externos, clientes internos, colaboradores, acionistas, comunidade e fornecedores.

3 CONTEXTUALIZAO DAS PEQUENAS EMPRESAS

O crescimento em quantidade e em importncia das pequenas empresas uma tendncia irreversvel na economia brasileira e tambm mundial. No obstante, a importncia destas de to alto grau que, atualmente, inmeros estudiosos tm desenvolvido pesquisas sob os mais diversos aspectos que norteiam o assunto. Conforme cita GIBB (1993): so diversos os fatores-chaves na poltica e desenvolvimento das pequenas e mdias empresas, GIBB (1993) enumera uma srie de dados a respeito da participao destas organizaes no cenrio scioeconmico mundial que fortalecem a abordagem deste item que procura o contexto mundial da realidade das pequenas empresas.

3.1 CONTEXTUALIZAO PONTUAL NO CENRIO GLOBAL

Deve-se destacar que em muitas economias continentais o grande avano das pequenas e mdias empresas deu-se em funo do grande espao ocupado pela rea de servios que, poucas dcadas atrs, era ocupado pelas economias comercial e industrial. Diversas atividades, necessidades e servios surgem continuamente em funo de aspectos diversos motivados pela falta de tempo e busca de maior qualidade de vida; este nicho de oportunidades est sendo crescentemente aproveitado pelas empresas de pequeno porte. Estas possuem uma dimenso particular diferente das grandes organizaes e, por esta razo torna-se necessrio estudar um enfoque diferenciado de gesto. 3.2 CARACTERSTICAS MARCANTES DAS PEQUENAS EMPRESAS A principal caracterstica prtica que diferencia as microempresas e empresas de pequeno porte das demais o fato de dependerem sua sobrevivncia e crescimento, na grande maioria absoluta dos casos, de uma nica pessoa - seu proprietrio. Nestes casos, todo o funcionamento da empresa reflete e uma verdadeira extenso da personalidade de uma nica pessoa. O que dizer do seguinte pensamento: vamos fazer como o chefe faria se estivesse aqui para resolver as situaes imprevistas em que o proprietrio no se encontra? Este pode ser o indcio da falta de uma cultura organizacional na empresa e ainda da forte centralizao para a tomada de decises. H, ainda, ponderaes interessantes a respeito das diferenas do gerenciamento empregado pelo empreendedor, que concebeu a empresa, e a forma de gerenciar adotada por um empresrio que adquire um modelo de negcio j estabelecido. Tm-se, ento, pelo exposto, duas das principais caractersticas de diferenciao das empresas de pequeno porte em comparao s demais, fundamentais para anlise das possveis causas de falncias precoces: - o pequeno respaldo econmico e as consequentes dificuldades inerentes; - e o reduzido nmero de nveis hierrquicos e de atividades de suporte, o que torna sua estrutura centralizada na pessoa do proprietrio. A centralizao na tomada de decises implica em uma superviso mais direta, superviso cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto todas as 7

decises importantes tendem a passar pelas mos do proprietrio, ou deste e seus scios. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a organizao, visto que as atividades dirias consomem todo o tempo do proprietrio-gerente. Para Pinheiro (1996), as pequenas empresas so oprimidas no seu dia-a-dia por fatores diversos que afetam a sua produtividade e que esto relacionados sua estrutura organizacional, dinmica da fora de trabalho, aplicao dos recursos materiais e financeiros disponveis e inadequao ou falta de utilizao de tcnicas gerenciais adequadas.

4 O PAPEL DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS

mister que a utilizao do planejamento estratgico no ambiente das Pequenas Empresas, apoiado por um Plano de Negcio bem estruturado, pode viabilizar a manuteno e prosperidade de um modelo de negcio. Uma das primeiras preocupaes diz respeito ponderao do conhecimento por parte dos gestores de pequenas empresas em referncia s ferramentas e metodologias deste tipo. Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama significativamente maior de informaes e contam com reas estruturadas e profissionais com atribuies especficas voltadas ao apoio, elaborao e monitoramento do Planejamento Estratgico. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se direciona a ateno para o atendimento a uma srie de eventos, que dizem respeito somente ao cotidiano, pois alm do aspecto multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gesto ficar a cargo dos scios-proprietrios. Segundo Bortoli Neto (1997), os problemas relacionados natureza estratgica representam cerca de 80% e apenas 20% est ligado falta de recursos, principal problema identificado pelo senso-comum. A preocupao com a gesto deve ser extrema para alcanar viabilidade e manuteno de um modelo de negcio, conforme cito em Souza (2006): Aps os entraves fiscais e burocrticos, a gesto, tem sido um desafio progressivamente analisado. Diversas aes governamentais fazem-se necessrias para o auxlio conduo empresarial,.... 8

Por suas limitaes inerentes aos moldes dos pequenos modelos de negcio as Pequenas Empresas no devem atuar em vrias frentes simultaneamente, necessita assim analisar e direcionar estrategicamente suas aes para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros, tempo, mo de obra, entre outros). Neste sentido o papel do Planejamento Estratgico deve ser o auxlio direto operacionalizao da estratgia e de suporte ao modelo de negcio, atuando proativamente para o mapeamento de potenciais problemas de cunho estratgico. Convenientemente deve-se oferecer a qualificao necessria para tal. O Planejamento Estratgico deve ainda focar os recursos e principais aes para a consecuo dos objetivos e metas da organizao, isto principalmente para as pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma srie de problemas estruturais. 4.1 CAUSAS DA RESISTNCIA DA ADOO DO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO PELAS PEQUENAS EMPRESAS. A grande maioria das organizaes de pequeno porte tende a ignorar a necessidade e os benefcios de apoiarem seus processos decisrios no respaldo do Planejamento Estratgico essencialmente por julgarem-se incapazes de absorver mais esta atividade. Outros fatores colaboram ainda para esta atitude, tais como: a falta de recursos para contratar profissionais adequados ou qualificar seus profissionais e o corpo de gesto para esta e outras funes, igualmente importantes. Pode-se citar ainda, o excesso de atividades e a centralizao de poder como causas desta resistncia, at certo ponto natural, porm comprometedora para a viabilidade e sustentabilidade do modelo de negcio. Na viso de Almeida (1994) as pequenas empresas so eficientes no seu dia-a-dia, mas ineficazes nas decises estratgicas. H que se ponderar sobre este paradoxo, apesar das reconhecidas limitaes de recursos e profissionais, se compensa investir no desenvolvimento do Planejamento Estratgico para ampliar as chances de manuteno dos modelos de negcio ao longo do tempo, pois minimamente as pequenas empresas tero a seu lado maior agilidade para reagir s adversidades vivenciadas, quando previamente detectadas.

4.2. FATORES PECULIARES DA GESTO DAS PEQUENAS EMPRESAS COMO FATOR DE ANLISE CRTICA PARA O SUCESSO DO MODELO DE NEGCIO.

Diversas teorias de administrao convergem para a aplicao de modelos gerenciais para atender s demandas das grandes empresas, podemos citar os sistemas de produo, as diversas ferramentas da qualidade, o prprio planejamento estratgico, entre diversos outros. Um dos primeiros passos para anlise crtica na busca do sucesso para um pequeno modelo de negcio combater o carter de informalidade, assim, a empresa tornase apta a assimilar tcnicas e mtodos de administrao de empresas como formas decisivas de gesto, obviamente adaptadas realidade e fatores econmicos adequados sua expertise. Neste aspecto, uma das principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com caractersticas de modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados pelos parentes do dono da empresa. Uma adequada abordagem dos fatores caractersticos das pequenas empresas dever contemplar que nas empresas deste tipo: Os recursos so altamente limitados; A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre definida claramente; Os sistemas de controle geralmente so informais; Reduzido nmero de nveis hierrquicos e centralizao de decises; O acesso tecnologia de processo limitado; Satisfazem mais facilmente as necessidades de especializao; O acesso s fontes de capital de giro e s inovaes tecnolgicas quase sempre insuficiente; Dificuldades para recrutamento e manuteno de mo-de-obra. Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratgia empresarial definida, e a quando existente reflete muito da viso do proprietrio sobre sua empresa e o ambiente externo. Esta centralizao em alguns aspectos positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, j que o processo de tomada de deciso rpido. Por outro lado, a ausncia de um plano estratgico corporativo implica ainda na ausncia de perspectiva para crescimento, manuteno ou mesmo adequao do modelo de negcio.

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5. CONSIDERAES FINAIS
A recomendao inicial para micro e pequenas empresas que no adotam um Planejamento Estratgico como ferramenta de suporte decisrio, seria a aplicao de uma metodologia simplificada. Esta poder auxiliar de forma efetiva a gesto empresarial, atravs de formulrios para auxlio na captao de informaes para a composio e elaborao da anlise do ambiente externo, anlise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base estratgica lgica voltada para as caractersticas e objetivos do modelo de negcio. Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar parcerias, a partir do apoio de rgos governamentais tais como: Incubadoras de empresas, SEBRAE (Servio Nacional de Apoio s Pequenas Empresas), entre outros.

Assim, buscar-se- o desenvolvimento do negcio e auxlio organizacional na elaborao de Planos de Negcio, Plano de Marketing e do Planejamento Estratgico. Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas para viabilizar seus modelos de negcios, isto no serve de argumento para exclurem-se das anlises e ponderaes decisivas que um adequado Planejamento Estratgico pode ofertar como subsdio ao processo decisrio, vale considerar uma simplificao do mtodo para ajustar o limite do necessrio e o limite do possvel.

REFERNCIAS
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