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La fidlisation des commerciaux du secteur bancaire

Sana GUERFEL-HENDA, Enseignant-Chercheur Docteur en Sciences de Gestion Responsable Ple Leadership et Ressources Humaines Laboratoire ECCHAT / ESC-Amiens sana.henda@supco-amiens.fr sana.henda@gmail.com Laure GUILBERT, Enseignant-Chercheur Docteur en Psychologie du travail Responsable de la formation des apprentis ESC 2 Laboratoire ECCHAT / ESC-Amiens Laure.Guilbert@supco-amiens.fr ESC-Amiens Universit de Picardie Jules Verne 18 place Saint-Michel 80038 Amiens Cedex - FRANCE Rsum Actuellement nous assistons une embellie sur le march de lemploi des cadres et des commerciaux, la gestion dun renforcement des politiques de fidlisation des salaris se pose dans les entreprises franaises. La problmatique de fidlisation est une proccupation majeure dun nombre croissant dentreprises. On peut donc sinterroger sur les moyens que les entreprises peuvent aujourdhui mettre en place pour assurer leur survie tout en tenant compte de cette double contrainte ? Quels sont leurs impacts sur la motivation et la fidlisation des cadres ? Sont-ils une source de motivation et de fidlisation ? Nous avons choisi de mener des entretiens auprs de commerciaux prsentant des profils varis, afin de recueillir le maximum dinformations complmentaires. Nous avons ainsi interrog des jeunes dbutants, des conseillers commerciaux expriments et des conseillers commerciaux experts ayant occup diffrents postes au sein du milieu bancaire diffrent, des personnes qui ont choisi de changer dtablissement bancaire, ce qui nous a permis de comprendre le sens de leur dmarche et les motifs qui les ont conduit changer dentreprise. Nous avons galement interrog des personnes ayant en charge lencadrement des commerciaux (commerciaux devenus responsables de formation, directeur dagence, directeur de groupe ayant en charge la responsabilit de plusieurs agences, DRH). Lanalyse nous permet de dgager un certain nombre de rsultats concernant le sentiment dattachement lentreprise et la notion de loyaut, le dpart et la dfection du salari, la priode dintgration des nouvelles recrues, la formation et les perspectives de carrire. Mots cls : fidlisation, intgration, carrires, formation

Introduction
Les entreprises sont confrontes une concurrence accrue sur les marchs. Paralllement, en raison du dpart massif la retraite des Baby-boomers, le march de lemploi prsentera terme une raret des comptences et une forte rotation du personnel. Ainsi la concurrence des marchs se double-t-elle dun concurrence intra et intersectorielle en terme non seulement de recrutement mais galement de conservation des salaris talentueux. Alors se pose la question du renforcement des politiques de fidlisation des salaris dans les entreprises franaises. Les attentes et les exigences des salaris se sont considrablement accrues au cours des dernires annes. En effet, lattitude des individus par rapport leur travail a volu. Autrefois le travail constituait une valeur prpondrante, par laquelle tout homme devait saffirmer et sidentifier. Le travail est dsormais considr par certains comme un moyen et non plus comme un but. Cette prise de distance sexplique par le fait que les employs estiment aujourdhui que leur travail se situe au mme plan que leur famille ou leur loisirs. Refusant de sacrifier leur vie prive au profit de leur vie professionnelle, les salaris aspirent un quilibre de vie. Ils souhaitent spanouir en tant que personne, dvelopper des connaissances et des comptences dans et en dehors du travail. Ils nattendent plus seulement un travail, une fonction et un salaire adapts leurs expriences et comptences. Ils veulent entretenir des relations privilgies avec leur employeur, occuper une fonction valorisante et intressante tout en conciliant leur vie personnelle. La relation employeur/salari se fonde donc dsormais sur un quilibre gagnant /gagnant et donnant /donnant . Par ailleurs, les salaris ont galement compris que le savoir et le savoir-faire sont devenus des armes de concurrence redoutables sur le march et pour les entreprises. Ainsi, les salaris qui possdent les talents recherchs se permettent dsormais de slectionner vritablement leurs patrons et davoir un comportement de consommateur vis vis du travail. Ils ont pris conscience de leur pouvoir sur lentreprise et restent ouverts toutes les opportunits. Ils prennent en compte le contrat global propos par lentreprise intgrant le poste, les conditions de travail, la rmunration et tous les avantages annexes. Ils nhsitent plus faire part de leurs revendications et de leurs attentes, quant la qualit et au contenu des missions qui leur sont confies. Ils envisagent dsormais plus facilement de quitter leur employeur ds lors quils ne parviennent pas obtenir gain de cause , que leurs besoins ne sont pas satisfaits. Nous constatons que les entreprises intgrent de plus en plus cette nouvelle donne socioconomique dans la gestion de leurs ressources humaines (GRH) et dans leurs stratgies. Les principales orientations actuelles du management sont : linvestissement dans les hommes et les comptences, le dveloppement de lemployabilit, de lquit de la redistribution et de la rtribution, de lquilibre vie professionnelle/vie familiale, llargissement des perspectives dvolution. Les entreprises ont donc pris conscience de cette ncessit dapprendre concilier les aspirations personnelles des salaris et leurs objectifs de productivit et de profit. Il sagit, pour elles, de rapprocher les intrts de chacun en facilitant la vie de leurs employs, en dveloppant leur bien-tre tout en amliorant la performance de lentreprise afin de renforcer la dynamique globale de lentreprise. En change de son travail, le salari attend de son entreprise quelle lui permette de dvelopper son attractivit (dveloppement des comptences, des expriences, des savoirfaire) en vue dassurer son avenir professionnel dans dautres entreprises. Dans ce contexte, une politique de fidlisation semble tre un outil adapt. Pour que celle-ci soit efficace, les entreprises doivent sintresser aux motivations de leurs salaris, leurs

attentes et leurs besoins. En cherchant y rpondre, les entreprises prennent en considration les hommes, elles leur montrent un intrt certain ce qui renforce leur motivation au travail, leur performance ainsi que leur attachement et leur engagement. La problmatique de fidlisation est une proccupation majeure dun nombre croissant dentreprises. On peut donc sinterroger sur les moyens que les entreprises peuvent aujourdhui mettre en place pour assurer leur survie tout en tenant compte de cette double contrainte ? Quels sont leurs impacts sur la motivation et la fidlisation des cadres ? Sont-ils une source de motivation et de fidlisation ? En particulier, la fidlisation est une question dterminante dans le secteur bancaire car elle reprsente le lien direct entre la banque et sa clientle. Or faut-il le rappeler la clientle constitue la principale richesse dune banque. Aussi est-il indispensable que les conseillers soient au maximum fidles leur entreprise, dans la mesure o un brassage trop important se rpercutera sur la satisfaction des clients un moment donn ou un autre. Lentreprise doit donc veiller bien traiter socialement ses collaborateurs en vue de les garder. Cependant cette politique de gestion du personnel ne sapplique pas tout prix puisque lobjectif nest pas de retenir tout le monde. Lentreprise doit veiller un certain quilibre de lensemble de ses collaborateurs, tablir une structure du personnel harmonieuse compose de personnes prsentant un potentiel important (des locomotives ) et des personnes qui sinscrivent dans la dure (ayant une connaissance plus approfondie de la clientle, un rle de rfrent vis--vis des clients).

1. Apports thoriques
1.1. Elments de dfinition Selon Peretti (1999), le dispositif de fidlisation des salaris est l'ensemble des mesures permettant de rduire les dparts volontaires des salaris. Par suite, un salari fidle prsente une anciennet significative dans lentreprise, une trs faible propension rechercher et examiner les offres d'emploi externes et, d'une faon gnrale, un sentiment d'appartenance fort. La fidlisation est stratgique et permet une meilleure gestion des ressources et des comptences : il sagit de fidliser ceux dont les comptences rpondront aux besoins futurs de l'entreprise. Pour tre performantes, les politiques de fidlisation doivent galement intgrer la gestion des hauts potentiels. La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire et comportements, sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable (Alain Dumont, MEDEF). Lorsque la comptence est lie un environnement prcis, elle a un caractre volutif et son rvlateur est le rsultat obtenu. Les entreprises savent quil est moins coteux de fidliser un client que den rechercher un autre et que, naturellement, un client fidle gnre davantage de chiffre daffaires quun client occasionnel (Dutot, 2004). Moulins (1998) dfinit la fidlisation comme une volont psychologique et comportementale dancrer la relation commerciale dans la dure par la constitution et le dveloppement dune histoire et dun actif communs (p 72). La fidlit prsente donc une double approche (Jacoby et Kyner, 1973 ; Laban, 1979 ; Lacoeuilhe, 3

1997) comportementale (rythme ou frquence dachat) et attitudinale (attitude favorable vis-vis de la marque). Une approche exclusivement comportementale de la fidlit parat aussi peu pertinente en marketing quen GRH (Dutot, 2004). En effet, la limite majeure de lapproche comportementale est quelle nexplique pas les causes du comportement adopt et ne tient compte que des rptions dachat en marketing ou du comportement de maintien dans lentreprise en GRH. Valla (1995) considre que la stabilit du salari dans lentreprise nest pas ncessairement reprsentative dun tat de fidlit dans la mesure o la dure des relations ne peut tre considre comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs (p 146). Une approche en termes dattitude permet dexplorer la fidlit de manire plus prcise quant lexplication du comportement de la personne fidle. La fidlit apparat alors comme un choix rel du salari de travailler dans une entreprise et de rsister aux opportunits externes. Meyssonnier (2005) propose dadapter cette taxinomie la fonction sociale. A linstar du comportement dachat rpt, lauteur considre que le salari poursuit son attachement long terme avec lorganisation pour deux raisons : soit parce quil le veut, soit parce quil se sent oblig. Reichheld (1996) considre que la fidlit des partenaires (salaris, clients et actionnaires) occupe une place essentielle dans la russite des entreprises. Quant Dutot (2004) il considre que la fidlit du salari lentreprise correspondrait la relation de confiance qui unit le salari son organisation et qui sexprime par sa rsistance ladoption dun comportement opportuniste face une offre demploi externe (p 12). Toutefois, cette dfinition prsente linconvnient dassocier uniquement la fidlit une relation de confiance. Nombreux sont les exemples de salaris fidles leur entreprise mme en labsence de relation de confiance. Par ailleurs, le concept de confiance rfre davantage une relation entre deux personnes physiques. Ainsi, un salari pourra ressentir une relation de confiance avec son suprieur hirarchique, voire son employeur, mais ne pas tre fidle lgard de son entreprise pour dautres raisons. A linverse, il pourra tre fidle et se sentir attach son entreprise en labsence de confiance vis--vis de son suprieur. Pour rsumer, la fidlit insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la fidlisation amne lentreprise mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidlit de ses salaris (Paill, 2004, p 5). Paill (2005) ajoute quil faut galement observer lexistence de conduites proactives et labsence de comportements contre-productifs (p 296). Il complte ainsi la dfinition de Peretti (1999) de la faon suivante : le salari est fidle son organisation lorsquil justifie dune anciennet significative et dun dsintrt pour les opportunits professionnelles externes, mais galement lorsquil adopte, dans le cadre de son travail, une ligne de conduite qui privilgie les efforts continus et vite tout acte de nature perturber volontairement le fonctionnement de son organisation (p 297). Cet auteur distingue 3 formes de fidlit au travail : - la fidlit relle caractrise une relation qui conjugue la prennit des liens entre un salari et son organisation la persvrance de leffort dans le travail . Les salaris adoptent alors des comportements de citoyennet organisationnelle qui augmentent la cohsion dquipe et amliorent le climat de travail, ce qui amplifie leur dsir de rester membres de leur organisation,

la fidlit conditionnelle est fonction du sentiment qua le salari que les rcompenses matrielles quil reoit pour son efficacit et ses efforts, sont conformes ses attentes, en termes de dveloppement professionnel et demployabilit , la fidlit de faade caractrise les salaris qui restent dans leur entreprise non pas par volont mais par obligation : le dpart rel dpend, dune part de la perception des cots individuels lis au fait dabandonner les avantages associs sa position professionnelle, et, dautre part, de la perception du volume dalternatives professionnelles existantes sur le march de lemploi (p 304).

1.2. Pourquoi fidliser : les nouveaux enjeux de lentreprise

1.2.1. Etat des lieux : une politique encore trop peu dveloppe dans les entreprises
La notion de fidlisation est perue comme un enjeu important, un facteur de performance pour les entreprises dans la mesure o elle permet dviter la perte de connaissances et de comptences. Cependant il apparat que cette politique de gestion des ressources humaines reste encore assez peu dveloppe au sein des entreprises. Cela sexplique notamment par des spcificits culturelles et conomiques franaises, ces mesures orientes vers le salari et le capital humain sont souvent considres comme tant un facteur de cot supplmentaire pour les dirigeants. Ces derniers continuent de considrer leurs salaris comme un moyen de production indispensable mais coteux. Ils prennent trs peu en compte leurs attentes et besoins, ils les affectent des postes peu valorisants et leur confient des tches inintressantes. Ils estiment que seules les exigences du client doivent prvaloir et quil suffira de remplacer le salari au moindre signe de faiblesse quil manifestera. Ces pratiques au sein des DRH des entreprises peuvent tre illustres laide de donnes chiffres. Daprs une tude du cabinet Hewitt1, seules 20 % des entreprises cotes en bourse ont mis en uvre des programmes de fidlisation. Alors que 90 % dentre elles disposent de la possibilit de les crer (en attribuant par exemple des actions gratuites) et que la plupart des dirigeants interrogs estiment que la fidlit des salaris contribue directement aux profits de lentreprise. Ces rsultats viennent confirmer lexistence dune apptence des dirigeants pour cette technique dincitation la performance mais rvle galement un blocage dans sa mise en uvre au sein des entreprises.

1.2.2 Enjeu conomique : matriser le turn-over et stabiliser les expertises des salaris
Les entreprises sont actuellement (et encore plus lavenir) confrontes une pnurie de comptences et une rotation plus ou moins leve de leur personnel (absentisme, turn-over, dmissions). Linvestissement sur le long terme dans le capital humain reprsente donc un facteur dterminant de productivit et de croissance. Bien entendu, comme le prcisent Chamak et Fromage (2006), la constitution dun capital humain ne peut gnrer elle seule la croissance conomique. Cette dernire dcoule de la conjugaison et des interactions entre les diffrents investissements raliss pour dvelopper les ressources humaines, le capital physique et les institutions . De plus, selon Barney (1991), les ressources organisationnelles peuvent constituer un avantage comptitif durable : le niveau des avoirs, des connaissances, des aptitudes et des
La Tribune du 08/01/2007, article de JUNGHANS P., tude ralise auprs de trente groupes cots dont 15 du CAC 40.
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comptences du personnel constitue une importante source de valeur . Cette approche est complte par McMahan, VIrick et Wright, pour qui, lapplication de certaines pratiques de GRH reprsente un moyen actif daccrotre la valeur du capital humain et de doper les performances de lentreprise Dyer et al (1999). Ainsi le contexte de travail , autrement dit, ce que lentreprise est capable dapporter au salari, permet de favoriser le dveloppement des comptences individuelles et collectives, autrement dit le capital humain. Linformation et la connaissance sont au cur du dveloppement des comptences, or ces dernires ne peuvent se dvelopper si lentreprise ne met pas la disposition de ses salaris une organisation apprenante (qui soit capable de recenser et de communiquer lensemble des savoirs). Le dpart des salaris comptents, expriments et performants occasionne des cots humains et financiers levs pour les entreprises. Gnralement mal compris, il se rvle par ailleurs dans le mme temps enrichissant pour la concurrence. Or il est indniable quil savre beaucoup moins coteux de garder un bon employ que den recruter un nouveau, et ce mme dans un march concurrentiel. En effet, si lentreprise perd un salari de talent, il lui est trs difficile de le remplacer par quelquun de comparable en termes de comptences et dexprience, et qui plus est oprationnel immdiatement. Car il faut savoir que le cot de remplacement dun salari ne se rsume pas aux simples charges lies aux frais dembauche et de formation (cots directs et visibles). La prise en compte de ces cots directs et visibles nest pas rvlatrice car elle minimise trs nettement le poids des pertes . Chaminade (2003) dmontre que pour mesurer de faon prcise limpact financier et humain dun turnover, lensemble des cots indirects cachs, plus difficiles quantifier, doit tre comptabilis (comme limpact du dpart dun salari apprci de ses collaborateurs sur le moral de ces derniers, voire une ventuelle dgradation du service ou la perte de comptences et de connaissances rsultant du dpart dune personne exprimente...). Par ailleurs il ne faut pas oublier que le dpart dun salari prsente un autre risque : celui dentraner le dpart dautres collgues dans son sillage dclenchant ainsi une sorte de raction en chane . Ainsi, Dany et Livian (2002) indiquent que le cot de remplacement dun salari est de lordre de 6 mois 2 ans de salaire selon les cas. Une masse salariale stable et compose de personnes comptentes, impliques et engages permet de maintenir un avantage concurrentiel certain, bas sur la longvit de la carrire professionnelle. Le dveloppement de ces comptences reprsente donc un enjeu stratgique et conomique pour lentreprise. Comme lvoque Peretti (1997), il sagit pour la DRH de transposer lapproche clientfournisseur la gestion de ses clients internes. Cette gestion stratgique des RH traduit la volont des dirigeants de prendre en compte les attentes et les besoins de leurs salaris (notamment en termes dquit, demployabilit et dthique), vhiculant ainsi une bonne image auprs du personnel et des clients. 1.2.3 Enjeu dmographique : la gestion du dpart des papy-boomers Les entreprises doivent galement anticiper les difficults de recrutement venir. En effet, la pnurie de cadres cre par le Papy-boom et les dparts massifs la retraite va entraner de fortes tensions sur le march de lemploi. Ainsi, nous estimons quentre 2005 et 2020, prs de 6 millions de Franais vont partir en retraite. Or, les actifs et la gnration suivante ne seront pas assez nombreux pour assurer la relve. Une pnurie de main duvre se dessine alors. Le Papy-Boom est lourd de consquences pour les entreprises puisquil entrane le dpart des salaris les plus gs, personnes gnralement les plus exprimentes au sein des organisations. Cela pose le problme de la transmission des comptences et des savoir-faire,

mais galement celui de la promotion au travail des seniors. Les entreprises doivent donc anticiper et prparer le dpart de leurs seniors. Cette rorganisation de la pyramide des ges au sein des entreprises constituera une opportunit de changement et de progrs pour les entreprises. Elles vont devoir dvelopper des campagnes marketing des ressources humaines , visant courtiser les salaris disposant des comptences cls. Attirer les salaris de talent reste le seul moyen dtre le plus ractif et performant, davoir les meilleures ides le plus vite possible et de passer rapidement de lide sa ralisation, tout en assurant la plus haute qualit. Pour lentreprise, lobjectif est donc dtre la premire conqurir des ressources de plus en plus rares afin de disposer des comptences les plus adaptes son activit pour pouvoir faire face leurs concurrents et tre performant sur le march. Pour faire face ces futurs dfis et tensions, il est ncessaire que les entreprises dploient de nouvelles stratgies de sduction des candidats (en amliorant leur image et leur processus de recrutement) et dveloppent une politique volontariste dengagement en assumant leur responsabilit sociale. 1.2.4 Enjeu social : devenir une entreprise citoyenne et un employeur de rfrence Limage de lemployeur a un rle dterminant pour attirer des candidats et conserver ses salaris. La capacit tre une entreprise socialement responsable, avoir un sens thique est aujourdhui un facteur de russite. Les entreprises sont de plus en plus values sur leur capacit adopter une dmarche sociale responsable dans un environnement dune complexit croissante. Cette responsabilit sociale peut tre dfinie comme tant lengagement de lentreprise intgrer et apporter, de sa propre initiative, une contribution lamlioration et au dveloppement de la socit de faon responsable. Cet engagement vise prserver lenvironnement, amliorer la qualit de vie et les relations avec les parties prenantes. La responsabilit sociale demande par consquent aux entreprises daller au-del des obligations lgales en termes de capital humain, de scurit et denvironnement. A linstar du dveloppement durable, la notion dthique est un sujet la mode actuellement. Elle occupe une place de plus en plus importante dans les proccupations des dirigeants, qui dsirent vhiculer une meilleure image. Avoir un comportement thique demande aux employeurs dassurer la durabilit des emplois, des relations avec les fournisseurs, un accs linformation et la prise de dcision pour les salaris, laugmentation du bien-tre et de la scurit des employs sur leur lieu de travail. Lthique fournit donc lentreprise une srie de rgles de conduite et de gestion. Les politiques de fidlisation font partie intgrante de cette gestion thique des Ressources Humaines, il sagit de dvelopper un climat favorisant leur implication, leur engagement et la satisfaction dans une relation base sur la confiance. Ainsi, la fidlisation dpasse le cadre des obligations juridiques. Elle dmontre la citoyennet et la responsabilit sociale de lentreprise. Lobjectif est de crer une volution professionnelle harmonieuse pour tous les collaborateurs en sattaquant aux sources dinsatisfaction tout en rpondant aux objectifs de lentreprise. Or, cette nouvelle logique dthique doit aller au-del du simple effet de mode, dpasser largument de communication et de sduction envers les clients et le personnel. Les entreprises prennent actuellement conscience que lintgration dobjectifs sociaux reprsente un investissement stratgique et doivent relever le dfi de devenir des employeurs de rfrence 2. Cette distinction ne reprsente pas un simple label gnrique dont toute entreprise peut se prvaloir sous prtexte quelle assure un salaire suprieur la moyenne
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CHAMINADE B. Identifiez et fidlisez vos salaris de talent, Afnor 2003.

dans son secteur. Etre un employeur de rfrence exige de dvelopper une image sociale diffrente de ses concurrents, de promouvoir une culture dentreprise forte, centre sur ltre humain. Selon Peretti3, il est ncessaire que lentreprise maintienne une cohrence entre son image externe et son image interne pour quelle puisse tre considre comme un employeur de choix . Son image doit ainsi reposer sur un discours externe conforme aux pratiques vcues en interne. Chaque salari tant considr comme un ambassadeur, qui contribue plus ou moins la construction dune image attractive. Burgaud (2001) complte ce point de vue et estime que cette marque demployeur constitue un atout dimportance car elle permet de se distinguer fortement des concurrents en termes dimage demployeur et de dvelopper un sentiment dappartenance lentreprise. 1.2.5 Enjeu organisationnel La fidlisation permet lentreprise de conserver ses salaris talentueux et donc de restreindre la part financire rserve la rotation du personnel. Lentreprise peut de ce fait dgager des moyens financiers plus importants dans la formation, dans le dveloppement des comptences, et dvelopper ainsi sa valeur organisationnelle (normes ISO 9001 et ISO 9004). Comme le souligne Chaminade (2003), assurer le dveloppement des comptences est efficace. Assurer ce dveloppement des salaris ayant dj une exprience de lorganisation plutt qu un personnel sans cesse renouvel, cest efficient ! 4 La fidlisation est un outil indispensable la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC). 1.3. Quelle population fidliser : les critres de choix et la slection des salaris adquats Avant daborder les modalits pratiques de la mise en place de cette stratgie de gestion du personnel, il est ncessaire que nous dterminions au pralable quelle population doit sadresser lentreprise. Pour tre rellement efficace et ne pas savrer contre-productives, ces mesures de rtention incitatives dveloppes lgard des salaris, doivent tre cibles vers des catgories de population prcises. Ainsi il sagit de viser les personnes capables dun haut rendement et les salaris dont les talents sont jugs prometteurs. Le but tant de ne conserver seulement quun certain noyau de salaris. Il nest pas possible de fidliser lensemble des salaris dune entreprise, en raison notamment du cot que cela reprsente, des contraintes organisationnelles, matrielles et du degr defficacit de telles mesures, si elles taient appliques tout le monde de manire uniforme. Comme la dmontr Benjamin Chaminade, nous ne pouvons fidliser des personnes qui nont pas envie de sinvestir dans leur travail et leur entreprise. La fidlisation va en effet plus loin que la simple motivation puisquelle implique la recherche dengagement mutuel, dimplication et de satisfaction. Elle vise maintenir la motivation du salari au travail en renforant la motivation rester dans lentreprise afin de raliser ce travail. Pour tre rellement efficaces et ne pas savrer contre-productives, ces mesures de rtention incitatives dveloppes lgard des salaris, doivent tre cibles vers des catgories de population prcises. Tous les salaris nont pas le mme niveau de performance, il ny a donc pas de raison de les regretter de la mme faon lorsquils sen vont (Dalton 2005). De ce point de vue, nous comprenons alors que la rtention de personnes peu performantes compromet non seulement le succs de lentreprise mais risque aussi de dmotiver le reste du
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PERETTI J-M. FAQ Ressources Humaines, ditions Dunod, 2006. CHAMINADE B., Identifier et fidliser vos salaris de talent, Afnor 2003

personnel. Ainsi il sagit de viser les personnes capables dun haut rendement et les salaris dont les talents sont jugs prometteurs. Le but tant de ne conserver quun certain noyau de salaris. Nous pouvons voquer cet effet, lapport thorique de Ference (Peretti, 2006) qui propose une classification des salaris distinguant lespoir (salari prsentant de fortes perspectives de promotion et dvolution de carrire et de faibles performances), ltoile (salari ayant de fortes perspectives et de fortes performances), le pilier (faibles perspectives et fortes performances) et la branche morte (faibles perspectives et faibles performances). Les mesures de fidlisation devraient tre en adquation avec le profil du salari concern. Selon le profil auquel il appartient en termes de performance et de promotion, lentreprise mettra en place une gestion adapte de ses comptences et de son volution au sein des diffrents postes. Par ailleurs, il convient de tenir compte de lge et des attentes inhrentes au stade davancement de carrire du salari concern. Ainsi Paill (2004) dfinit des tapes distinctes selon le cycle de vie professionnel : le choc de la ralit (jusqu 30 ans), ltape de socialisation (de 30 40 ans), denracinement (35-44 ans) et enfin le stade de retrait (+ de 50 ans). Ltat desprit des salaris lgard de lentreprise, sa satisfaction au travail et son implication au sein de lorganisation varient en fonction de ltape de sa biographie professionnelle. A titre dexemple, en priode de socialisation, les personnes ont un profil comptitif potentiellement intressant sur le march du travail, ce qui ncessite pour lentreprise dappartenance une surveillance accrue. De mme, il peut savrer indispensable de fidliser des salaris en fin de carrire, ces derniers pouvant tre dtenteurs de comptences rares et prcieuses pour lentreprise. Enfin, les cadres sont trs souvent considrs comme les meilleurs potentiels dune entreprise de par leur adaptabilit, leurs connaissances et savoir-faire volutifs, leur niveau de responsabilit lev et la valeur ajoute croissante quils apportent lentreprise. Leur fidlisation apparat donc essentielle, mme si lon sait quil sagit dune fidlit de court terme (Henda & Fronteau, 2006) puisquils sont aujourdhui amens, de par la conjoncture, changer plusieurs fois dentreprise au cours de leur carrire. Les formes de fidlisation doivent notamment toucher les jeunes gnrations qui souhaitent trouver un meilleur quilibre entre leurs diffrents domaines de vie. Ceci alors mme que Mongrand (1999) remarque que dans les dix dernires annes, le nombre de licenciements touchant directement les cadres a eu pour effet de distendre leur lien avec lentreprise et dentamer quelque peu leur motivation au travail, autrefois sans limite (p 21). Cette monte du chmage des cadres entrane selon Bouffartigue (2001c) des promesses de carrire moins explicites. Pour les managers exclusivement, la promesse de carrire objective tend reproduire une version traditionnelle de la carrire et recourt surtout au march interne de lentreprise. Pour les autres cadres, si la gestion des carrires na pas disparu, elle se transforme en simple promesse implicite . Il ny a donc pas de prcarisation et de banalisation gnralise des cadres, mais une dtrioration de leur situation (p 111). Selon Vercher C., Palpacuer F., Seignour A., (2006), la mise en place doutils standardiss dvaluation des rsultats au niveau groupe constitue un autre trait distinctif du modle de management par le march. Linstauration des systmes formaliss de contrle de la performance des cadres apparat comme un vecteur de diffusion des pratiques de sparation qui viennent alors sanctionner une insuffisance de rsultats . Le licenciement pour motif personnel (LMP) est, symptomatique de l'mergence d'un modle de management par le

march, modle flexible et contractuel dont il deviendrait le mode de rupture privilgi (Palpacuer, Seignour, Vercher, 2007). Le LMP devient ds lors l'instrument privilgi d'viction de salaris perus comme les moins performants, les moins investis dans l'entreprise, et/ou les moins assujettis la culture dominante de cette mme entreprise (Lhuilier, 2002). Pour Falcoz (2004), la slection, le dveloppement et le renouvellement de llite managriale soprent selon de nouveaux dispositifs de gestion des hauts potentiels o des comits de carrire passent en revue les principaux cadres de la multinationale pour dcider de leur parcours de mobilit. Ainsi dans un contexte actuel de course des talents , les entreprises doivent mobiliser la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences afin didentifier les populations pour lesquelles les risques de pnurie sont importants (commerciaux, jeunes diplms, jeunes cadres, experts, dirigeants). 1.4. Comment fidliser ? Sintresser aux moyens de fidliser les salaris cest reconnatre leur rle fondamental. Chercher comprendre les motivations propres des salaris et tenter dy rpondre, cest reconnatre le cercle vertueux quelles initient. La mise en place, le suivi, et lamlioration continue dune politique de fidlisation des meilleurs lments ncessitent le travail et la coordination de toute lentreprise. Chacun de ses membres y contribue sa mesure : la direction, le dpartement des Ressources Humaines, les managers, le Comit dEntreprise (CE), les salaris. Une entreprise, pour mettre en place des pratiques de fidlisation adaptes ses salaris et efficaces, doit se proccuper de leurs besoins et de leurs attentes quant leur entreprise et leur travail. Elle sintresse ainsi ses membres non plus seulement travers du travail quils fournissent, mais aussi et surtout travers ce quils sont. Pour Chaminade (2003), la fidlisation est un systme qui demande une certaine planification et une mobilisation sur le long terme. Quatre tapes doivent tre mises en place - dterminer les responsabilits de chacun des acteurs du processus de fidlisation, - mener une srie dentretiens avec lensemble des salaris pour faire un diagnostic de fidlisation (causes des dparts vitables et invitables dpendant de lemploi ou de lentreprise, critres les plus motivants, attentes et motivation de chacun), - mettre en uvre un plan dactions et mettre en place les premires mesures auprs des salaris fidliser, - instaurer un suivi. Les moyens traditionnels Les moyens traditionnels dont dispose lentreprise pour fidliser son personnel sont les suivants : - la priode dintgration : les premires semaines demploi constituent une priode dcisive durant laquelle seront poss les fondements de la motivation long terme du salari et des sentiments dappartenance (Russell, 2001), - la rmunration (salaire, primes, avantages en nature, avantages sociaux),

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le dveloppement du potentiel (volution de carrire, formation, suivi personnalis, GPEC). Les salaris souhaitant dvelopper leurs propres comptences et connaissances, lentreprise doit saisir cette opportunit de proposer un contrat gagnant/gagnant en les aidant se former, se perfectionner et progresser dans leur parcours professionnel, le contenu du travail (intrt, objectifs atteindre ), les conditions de travail (amnagements du temps de travail, climat social, reconnaissance, thique et partage des valeurs), le management : il sagit de vhiculer la culture de lentreprise et de favoriser le dveloppement dun esprit de corps . Par ailleurs, la gestion par objectifs permet de stimuler la prise dinitiative, la culture du rsultat et lautomotivation (Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung, 2004). Les managers doivent faire preuve dcoute, expliquer leurs subordonns quelle contribution lentreprise attend deux, et faire remonter des informations essentielles.

Au terme de cette revue de la littrature, nous nous posons les questions suivantes : - quelles sont les politiques de fidlisation auxquelles les cadres attachent le plus dimportance ? ces prfrences sont-elles diffrentes selon leur ge ? - y a-t-il adquation entre les moyens mis en place par lentreprise et les attentes des cadres en matire de fidlisation ?

2. Mthodologie
Nous avons centr notre tude de terrain sur le secteur bancaire. Dune part car la fidlisation des conseillers permet dinstaurer une relation durable entre le conseiller et le client. Dautre part car certaines banques font actuellement face une pnurie de salaris et doivent donc le papyboom approchant veiller conserver leur personnel. Nous avons choisi de mener des entretiens auprs de commerciaux prsentant des profils varis et travaillant dans diffrentes banques. La population est compose de 9 conseillers commerciaux (dont 4 ont moins de 30 ans, 4 ont entre 30 et 50 ans, et 1 a plus de 50 ans), et de 9 responsables (dont 1 a moins de 30 ans, 3 ont entre 30 et 50 ans, et 5 ont plus de 50 ans) ayant en charge lencadrement des commerciaux (responsable de formation, directeur dagence, directeur de groupe ayant en charge la responsabilit de plusieurs agences, DRH). Ce panel nous permet danalyser les stratgies et ressentis des conseillers et de les confronter aux discours des membres de la direction. Nous avons labor un guide dentretien compos de plusieurs questions ouvertes, avec les thmes jugs prioritaires : la motivation et limplication des salaris, la culture dentreprise et lattachement des salaris leur employeur, la gestion stratgique des RH, le systme de rmunration globale, la gestion de carrire et la formation.

3. Rsultats : la fidlisation dans le secteur bancaire


Lanalyse thmatique de contenu nous permet de dgager un certain nombre de rsultats que nous prsentons ci-aprs.

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Le sentiment dattachement lentreprise et la notion de loyaut Les entretiens montrent que la notion de fidlit et le sentiment dattachement ne vont pas forcment de pair, contrairement ce que nous serions tents de croire premire vue. En effet, les conseillers se sentent attachs ce quils vivent au quotidien : un travail globalement satisfaisant, une bonne ambiance de travail, un esprit dquipe avec leurs collgues. Aussi pouvons-nous dire quil existe une part de loyaut inhrente au contrat qui lie les deux parties, au regard de la relation entre contribution et rmunration. Les conseillers se sentent redevables ne serait-ce que pour la formation dont ils ont pu bnficier. Un cas a t voqu par un conseiller, sil savre que son employeur ne peut rpondre ses attentes ou quil peut bnficier dune meilleure offre sur le march, pour laquelle son entreprise actuelle ne pourra pas saligner sur lemployeur concurrent, il remettra en cause cette fidlit en dpit du fait quil se sente attach lentreprise et son travail . En outre, nous pouvons dire que cette apprhension de la notion de fidlit varie en fonction de lge et de lanciennet de la personne. Ainsi les jeunes connaissent leur valeur marchande sur le march et nhsitent pas remettre en cause ce qui les lie avec leur entreprise pour aller voir ailleurs si une meilleure offre se prsente eux. A linverse, une fois que les salaris jouissent dune certaine anciennet au sein de lentreprise ils adoptent un raisonnement plus mesur, compte tenu du fait quils ont une vie familiale et ont investi dans lachat dun bien immobilier. Le dpart / la dfection du salari Les entretiens soulignent que la question de quitter son entreprise dpend des critres dapprciation de chacun. Il se dgage une tendance gnrale autant au niveau des comportements que des mentalits : lge et le stade davancement du salari dans sa carrire conditionnent en partie lenvie de quitter son entreprise, les salaris de moins de 40 ans apparaissant comme tant les collaborateurs les moins fidles . Toutefois, compte tenu du vieillissement de la population active, les salaris vont voir leur temps de travail allong, ce qui risque de remettre en question lopinion commune, selon laquelle les salaris plus gs reprsenteraient un capital dans lequel il convient de moins investir compte tenu de leur dpart la retraite qui se profile. Le raisonnement adopt par les salaris plus gs, leur choix en termes demployeur et de travail au sein des entreprises tend voluer. Nous le voyons dores et dj, certains salaris gs de plus de 40 ans font le choix de partir de leur entreprise, sachant quils peuvent bnficier de conditions favorables sur le march bancaire actuel. La priode dintgration des nouvelles recrues Nous constatons que les responsables ont conscience de toute limportance de cette priode dintgration chez les nouvelles recrues, de leur prise en charge au sein de leurs agences, de leur groupe. Ils ont par exemple dvelopp le tutorat et les formations en apprentissage. Cependant nous avons pu observer quil existe un certain dcalage entre ce qui est prvu par ces responsables et ce qui se pratique sur le terrain . Certes une priode dintgration est prvue par la hirarchie, mais parfois par manque de temps ou de comptences pdagogiques, il arrive que le jeune ne soit pas suffisamment suivi au cours de sa prise de fonction. Certains jeunes se sentent dconcerts parce quils doivent tout de suite mettre leur pied ltrier, occuper directement leur poste, sadapter leur nouvel environnement de travail, sans prparation pralable.

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Aussi pour concilier au mieux leurs besoins en personnel et ladaptation des jeunes recrues leur prise de poste, les banques privilgient le recrutement via les contrats dapprentissage, ce qui permet au jeune de dcouvrir vritablement lenvironnement de lentreprise, dtre form et de se familiariser avec les mthodes et les outils de travail. Ainsi lors de son embauche, il se sent moins dsaronn lors de sa prise de poste, sait davantage travailler de faon autonome, il a eu galement le temps de se constituer un rseau au sein mme de lentreprise, il sait vers qui se tourner pour avoir les renseignements dont il a besoin. La formation Les banques ont investi dans le dveloppement des comptences de leurs commerciaux, dans leur perfectionnement professionnel pour quils soient plus performants dans leur travail. Les salaris - tant conseillers que responsables - sont motivs par la perspective de pouvoir passer des formations en interne (qui sont reconnues sur le march bancaire) et ainsi obtenir un grade plus lev terme. La formation est un des facteurs permettant de dvelopper les comptences des salaris, dvoluer professionnellement terme et de maintenir son employabilit (satisfaisant ainsi son envie deffectuer un travail vari et enrichissant ), ce qui terme peut limiter le risque que le salari parte en raison de labsence de perspectives de carrire. Cependant nous pouvons signaler le fait que certains conseillers semblent ne pas totalement tre acteurs de leur propre parcours professionnel, attendant que leur travail soit reconnu et que la direction leur propose un nouveau poste doffice . Alors que, comme les responsables nous lont dclar au cours des entretiens, il est important de faire ses preuves , de montrer de quoi on est capable , ses comptences, son potentiel, pour ensuite pouvoir prtendre auprs de la hirarchie et de la direction une volution professionnelle lgitime et mrite . Il est ncessaire dentreprendre cette dmarche active et constructive, et non pas tre en situation dattente pour pouvoir voluer professionnellement. La politique de fidlisation, travers le systme de rmunration globale et les perspectives de carrire Le secteur bancaire est trs concurrentiel. Ainsi la plupart des conseillers interrogs nous ont fait part quil y avait autour deux, parmi leurs collgues ou dans leur entourage personnel, des conseillers commerciaux qui choisissaient de dmissionner dune banque pour aller dans une autre. Les tablissements bancaires essayant dattirer les meilleurs au sein de leurs quipes. Pour faire face cette situation, au sein de certaines banques, quelques salaris sont dtects (considrs comme tant potentiellement intressants) et sont de ce fait suivis de manire particulire afin de les faire progresser plus rapidement par lintermdiaire de formations spcifiques. Certains tablissements bancaires ont ainsi dvelopp leur propre politique de fidlisation lgard de leurs conseillers, en mettant en place des dispositifs particuliers : PEE (plan dpargne entreprise), prime dintressement, rcompenses diverses en fonction des performances ralises (chque cadeau, voyage, versement de primes exceptionnelles), perspectives dvolution professionnelle diversifies (mobilits gographique et promotionnelle) Laccent a t mis au cours des entretiens sur le fait que les conseillers peuvent bnficier de perspectives de carrire trs varies, en fonction de leurs affinits et de leur potentiel, condition quils aient naturellement les comptences requises et sinvestissent dans leur travail. Les banques ont ainsi pris conscience du besoin de visibilit, exprim par leurs

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conseillers, en matire dvolution professionnelle et de gestion de carrire. Cest pourquoi elles offrent des perspectives dvolution professionnelle diversifies. Enfin, au cours de cette recherche, nous avons constat que la rmunration reste un lment central pour limplication des salaris dans leur travail sur le long terme. Les conseillers considrent lensemble des divers avantages dont ils peuvent bnficier comme un plus , nentrant pas dans la composition de leur rmunration globale. Autrement dit les mesures dites de fidlisation , destines en priorit aux personnes les plus susceptibles de partir ne sont pas perues en tant que telles. De plus, ces mesures comportent un caractre phmre. Les jeunes sont davantage focaliss sur le confort matriel immdiat, ne sattachant pas apprcier lensemble de leur rmunration globale. Certains estiment que ce sont des avantages annexes inhrents la fonction commerciale ou au milieu bancaire. Aussi lorsquils sont sollicits par des dmarcheurs, ces jeunes peuvent-ils tre amens oublier quelque peu ce qui leur est accord par leur entreprise actuelle, sduits par une offre juge plus allchante court terme (salaire brut propos nettement suprieur, perspectives dvolution de carrire rapide).

4. Quelques recommandations en matire de fidlisation


De notre travail de recherche, nous retirons certaines recommandations sur la mise en place dun dispositif visant attirer, sduire et fidliser les salaris. Ces mesures doivent tre adaptes en fonction de la taille de lentreprise, de sa structure, des moyens dont elle dispose et de la composition de ses effectifs. Sensibiliser les salaris loffre globale offerte par lentreprise. Les mesures de fidlisation permettent dans un premier temps dattirer, de sduire les candidats. Mais une fois recrute et intgre, la personne a tendance considrer ces diffrents avantages et rmunrations annexes comme tant acquises et inhrentes au secteur dactivit o elle travaille. Il apparat donc judicieux de faire prendre conscience au salari de la composition de la rmunration globale. Cest ce que semploient faire des grands groupes bancaires en diffusant un bilan social individualis , afin de sensibiliser leurs effectifs loffre globale qui leur est propose. Cela vise les rendre plus rceptifs et plus critiques lgard de certaines offres qui leur sont faites par des employeurs concurrents. Dvelopper un style de management favorisant une meilleure reconnaissance du travail des collaborateurs et encourageant un climat de travail convivial. Revoir le systme de rmunration en consquence. Le manager doit tre sur le terrain afin de pouvoir apprcier sa juste valeur une personne qui sest pleinement investie dans son travail, et pouvoir la rcompenser en consquence. Cependant la simple reconnaissance verbale ne peut suffire elle seule encourager une personne tre performante sur le long terme. Le fait que la rmunration soit llment essentiel de la motivation du personnel, restreint les moyens sont dispose lencadrement pour rcompenser les salaris talentueux. Aussi le systme de rmunration doit-il tre revu en consquence, en lindividualisant, ou tout au moins en personnalisant les rcompenses distribues. Celles-ci ne doivent pas ncessairement se traduire par lattribution dune prime exceptionnelle. Elles peuvent revtir diffrentes formes, tel que loctroi de diffrents avantages en nature (chque cadeau, voyage, offre de divertissement), la mise disposition de services (conciergerie, garde denfants). Cela peut aussi passer par le partage 14

de moments privilgis fdrateurs avec lensemble de lquipe afin de valoriser le travail accompli (invitation au restaurant, un vnement sportif ou culturel). Tout ceci en vue de favoriser limplication collective des salaris au projet de lentreprise, linstauration dun climat de confiance au sein de lentreprise. A contrario, il sagira aussi dexpliquer la personne pourquoi elle nest pas rcompense, alors que dautres collgues le sont autour delle, de justifier cet arbitrage sans pour autant laisser ensuite la personne due ou dcourage plus ou moins long terme. Dans un environnement commercial de plus en plus comptitif, il apparat essentiel de bien savoir motiver son rseau. Ainsi il est impratif de savoir respecter et appliquer les bases du management : mettre en place des entretiens rguliers, mettre des commentaires sur la performance, tre lcoute des conseillers, chercher comprendre leur comportement. Ce management de proximit permettra de prendre le pouls de chacun des salaris, de reprer les signes avant-coureurs, de dtecter par exemple un regard fuyant, une pointe de lassitude dans la voix ou un manque de ponctualit. Donner aux salaris une vritable lisibilit des perspectives de carrire, des formations, et des volutions professionnelles possibles court et moyen terme. Un plan de carrire doit tre dfini entre le salari, son responsable hirarchique, la DRH et la direction de lentreprise. Promouvoir de manire concrte un plan de formation cohrent et adapt aux comptences et aptitudes du salari permet de rpondre ses attentes en termes dvolution professionnelle et personnelle. Cest utopique denvisager tablir un plan de carrire pour chaque salari notamment pour des grands groupes o leffectif se compose de milliers de personnes. Cependant la direction de lentreprise peut proposer la mise en place programme de bilans rguliers entre le salari et son suprieur hirarchique (sur lvolution de son travail, de ses attentes et aspirations professionnelles). Cest ainsi loccasion dtablir un plan de formation adapt lvolution professionnelle laquelle il aspire. Une lisibilit doit tre faite quant lemployabilit des formations dispenses, une certaine cohrence doit tre respecte entre les formations suivies, le niveau dexpriences acquis et laffectation un poste ensuite court ou moyen terme. Il sagit de mettre davantage en lien les comptences acquises avec les exigences des diffrents postes pourvoir, afin que chacun puisse se situer en fonction de ses aspirations personnelles et des besoins internes de lentreprise. Valoriser la communication est essentiel pour informer et accompagner le salari dans son volution au sein de lentreprise. Do la ncessit de mettre en place des systmes dinformation en ligne, souples et complets. Ainsi lamnagement dun site intranet disposition des salaris est un bon moyen de les informer du march interne (possibilits de formations professionnalisantes, perspectives dvolution, besoins internes). Cette communication est galement importante pour que le salari ait conscience quil doit aujourdhui tre acteur de sa propre formation et volution professionnelle, que cest lui dinitier la dmarche, de montrer sa direction quil a envie de sinvestir et quil veut se donner les moyens de progresser. Sur le plan externe, lentreprise doit veiller entretenir une image demployeur attractif. Cest pourquoi elle a tout intrt communiquer sur les actions quelle ralise et sur ses valeurs (ses engagements, le soutien quelle apporte des activits culturelles et sportives, le mcnat, la protection de lenvironnement et le dveloppement durable, la responsabilit sociale

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dentreprise) et informer le public sur ses rsultats et sur sa gestion du personnel (conditions de travail, rmunration, prise en compte du bien-tre). Ce type de communication permet de prsenter une image attractive auprs des candidats potentiels, et instille un sentiment de fiert chez les membres du personnel qui y travaillent. Formaliser le processus dintgration, sensibiliser lensemble des acteurs limportance de cette tape chez les nouvelles recrues. La mise en place dun dispositif dintgration requiert de mobiliser lensemble du personnel de lentreprise (la DRH, les managers et les suprieurs hirarchiques directs, les collgues de travail, la nouvelle recrue elle-mme) sur le long terme. Au-del de la phase daccueil, via la dcouverte des locaux et ses rites dintgration, il convient de se montrer raliste avec la jeune recrue afin de ne pas gnrer des attentes susceptibles de provoquer une insatisfaction moyen terme (concernant par exemple son volution de carrire). En outre, ce dispositif apparat comme une rponse approprie la gestion des ges au sein dune entreprise. En effet il permet de rpondre la fois au sentiment de fin de vie professionnelle exprim par certains conseillers plus gs (dsintresss par leur travail, nayant plus envie de sinvestir pleinement) et les jeunes recrues qui ont besoin dapprendre les ficelles du mtier . La mise en place de ce dispositif exige de planifier des sances ddies , un temps de travail prcis cette formation de la jeune recrue, afin de ne pas se laisser dborder par des oprations de gestion quotidienne ou des impratifs rgler. Il faut valoriser lexprience des salaris les plus gs en leur montrant tout lintrt quils peuvent retirer de ce dispositif. Les personnes qui soccuperont de la prise en charge de ce jeune doivent tre volontaires, pdagogues et tre prtes faire partager leur exprience, sans quil y ait un quelconque conflit dintrt ou de gnration. Il faudrait davantage valoriser ce partenariat et les efforts fournis par le parrain . Ce travail devrait ainsi tre rcompens par le biais notamment de rcompenses individuelles personnalises (chque cadeau, voyages, autres rcompenses selon les hobbies de la personne). Nous lavons vu le recrutement via les contrats dapprentissage semble tre une solution pour concilier au mieux la gestion du personnel et ladaptation des jeunes recrues leur prise de poste dans les banques. Le jeune a ainsi pu dcouvrir tout au long de sa formation lenvironnement de lentreprise, sest familiaris avec les mthodes et les outils de travail, sait travailler de faon autonome et est davantage oprationnel.

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Conclusion
Les entretiens nous ont permis de mieux comprendre le raisonnement adopt par les conseillers pour apprcier leur travail actuel. Nous avons pu aborder leurs motifs principaux de satisfaction, dcouvrir en fonction de quels critres ils apprcient leur employeur et leur travail, reprer leurs attentes et aspirations quant leurs formations et perspectives de carrire. Nous avons notamment repr que la personne susceptible dtre la moins fidle son entreprise est ge de moins de 40 ans, nest pas satisfaite de son volution professionnelle ou est allche par un pont dor propos par la concurrence. Notre tude nous amne nuancer les propos de Burgaud (2001) selon qui le salaire ne fait plus . Nous pouvons alors supposer que ces diffrents points de vue des salaris vis--vis de leur rmunration peuvent tre influencs par le secteur dactivit dans lequel ils exercent leur mtier. En dfinitive, nous pouvons dire que le sujet de la fidlisation nest jamais clos , dans le sens o la direction de lentreprise et les responsables doivent tre vigilants, savoir sentir et mesurer rgulirement le degr de satisfaction de leurs collaborateurs sur leur mtier. Ainsi, dans le milieu bancaire, les conseillers sont sujets des phases de dcouragement , ils doivent faire face des priodes de fortes tensions, une pression des objectifs et des dlais et aux exigences de la clientle. Aussi il arrive parfois que le relationnel en ptisse au sein dune quipe tout le rle des responsables est alors de savoir communiquer, motiver, aider, voire rconforter les personnes qui se dsintressent de leur activit et sisolent petit petit de leurs collgues. La gestion du personnel repose donc sur une combinaison subtile daccompagnement et de pression, quil convient de savoir doser bon escient. Au niveau de la GRH, la mise en place dun dispositif permettant davoir une vision suffisamment claire sur lvolution de carrire des salaris est dterminante pour ne pas voir les salaris se dmotiver progressivement. Il est en effet crucial que les conseillers tout comme les responsables sachent o ils en sont . Aussi tout lenjeu rside dans une bonne communication entre les conseillers, les responsables et la direction. Pour ce faire, la programmation rgulire de bilans doit tre instaure afin que le salari puisse amliorer ou rectifier les points qui lui font dfaut, et ainsi tre acteur de sa propre volution professionnelle. Il sagit en outre de ne pas laisser stagner le salari sur un poste qui ne correspond pas ses attentes. Ainsi les carrires classiques au sein des entreprises, o le salari gravit les chelons hirarchiques un un, de faon linaire, tendent disparatre. Les DRH des groupes bancaires doivent faire des propositions afin que le salari ne stagne pas sur le mme poste et quil conserve sa motivation, en favorisant son employabilit. Cest pourquoi elles mettent en place des plans de formation individualiss et sefforcent de diversifier les perspectives de carrire quelles offrent. Enfin, il est important de prciser que la politique de la fidlisation des salaris est avant tout conditionne par la rgion gographique, le secteur dactivit et la taille de lentreprise.

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