VOLVIENDO A LA COMPETITIVIDAD Una empresa de servicios competitiva es, entonces, la que puede alcanzar y sostener una alta productividad,

medida contra sus mejores rivales. Su mercado puede ser mundial o el pas, una ciudad, un solo barrio o un segmento determinado de la demanda.

Para mejorar su productividad una empresa puede tomar dos caminos: mejorar sus procesos buscando el liderazgo en costos en un mercado, segmento o nicho, o buscar elementos diferenciadores con respecto a su competencia. En cualquiera de ambos casos la ventaja e obtiene a travs de la mejora continua, la innovacin y el cambio, y abarca la forma en la que se llevan a cabo todas las actividades de la empresa. Cualquier ventaja que logre una empresa solo se mantendr con mejoras continuas para perfeccionarla, porque casi todo puede ser copiado o mejorado. El origen de la ventaja puede ser cualquier actividad en la Cadena de Valor de la empresa. Pero las ventajas ms duraderas, y que proporcionan mayor rentabilidad, se relacionan con recursos humanos muy entrenados y recursos tecnolgicos internos cada vez ms sofisticados. Esto obliga a las empresas a mantenerse invirtiendo continuamente en mejorar su productividad.

EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS Qu papel le toca a cada uno en el proceso? El presidente de la empresa debe cumplir bien su funcin: analizar francamente a la empresa y su entorno, buscar oportunidades en servicios y mercados y dar los lineamientos polticos para explotarlas. Su principal tarea es la de mejorar la calidad de su liderazgo, porque la empresa llegar tan lejos como lleguen el presidente, su visin y su capacidad de comunicarla. Para directivos, gerentes y mandos medios, el desafo es traspasar las barreras de su funcin actual, comprender el negocio y su papel en el esquema general. Con hacer bien el trabajo ya no alcanza. Se debe mejorar la calidad de las tareas realizas, las iniciativas implementadas, las decisiones tomadas y los resultados obtenidos (y hablo de mejoras reales, no de mejoras microscpicas). La empresa ser tan competitiva como su gerente menos competitivo. Cada uno debe ser capaz de responder a las preguntas: "Qu valor agrega usted a esta empresa?" y " Porqu usted cree que hoy es ms valioso que el ao pasado ?". Ambas son formas diferentes de preguntar "Podramos reemplazar a Jimnez por alguien ms barato?" Y en general puede ser necesario capacitar, si hay diferencia entre lo que las personas deberan saber para desempear una tarea y lo que saben realmente. Esto marca la diferencia entre la competitividad que podra tener una organizacin y la que tiene realmente. El segundo paso es emprender un esfuerzo sostenido de mejora. De otro modo no solo perderemos clientes lentamente, - o no los ganaremos, mientas otras empresas crecen -. Tarde o temprano quedaremos fuera del mercado. Un proceso de mejora repetido cotidianamente nos permitir ir mejorando nuestra productividad, la calidad de nuestros servicios, nuestra imagen, las relaciones con nuestros clientes... y el margen de ganancias.