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Dietmar Lengauer
• Budgetierung im Umbruch
(Skript S.100) Utz Schäffer
Inhalt:
Wesentliche Grundzüge der
Budgetierung, deren Sinnhaftigkeit
und die Kritik daran
Peter Horvath
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Hat die Budgetierung eine
Zukunft?
• Budgetierungsprozesse sind neben Kennzahlensystemen
das zentrale Rückgrat der Unternehmensbesteuerung in
plankoordinierten Unternehmen.
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Was ist ein Budget?
Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in
wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer
Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit
einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.
Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei
allen Planungsfristigkeiten.
Budgetprozess:
• Aufgabenstellung
• Verabschiedung
• Kontrolle
• Abweichungsanalyse
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Die Funktionen der Planung
(vgl. Töpfer 1976, S.97)
Zielerreichungsfunktion
Innovationsfunktion
Steuerungsfunktion
Zielsetzungsfunktion
Planung / Kontrolle
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Kritik an der Budgetierung
(Hope/Fraser 1999)
5 Merkmale:
• Delegationsgrad
• Hierarchiedynamik
• Kontrollformen
• Führungsstil
• Differenzierung der Unternehmensrechnung
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Brauchen wir in Zukunft noch die
Budgetierung (II)?
4 Koordinationssysteme (Basissysteme):
• Zentralistische Führungssysteme
• Traditionelle Budgetierungssysteme
• Zielsysteme:
- Zielvorgabesystem
- Bereichserfolgssysteme
• Verrechungs- und Lenkungspreissystem
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Dilemma für den Controller
• Einerseits verlangt die Entwicklung den Verzicht auf eine
detailierte Verhaltenssteuerung durch traditionelle Budgets und
die Vergrößerung dezentraler Handlungsspielräume.
• Andererseits entstehen hierbei Spielräume für
opportunistisches Verhalten, die mit reinen Ergebniskontrolle
nicht zu beseitigen sind.
Norman B. Macintosh
Inhalt:
Macintosh schreibt über die Probleme
von Buchhaltern bei der Einbeziehung
Norman B.
anderer Abteilungen in den Budget- Macintosh
planungsprozess von Unternehmen.
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Participative Budgeting?
Mitbestimmung
untergeordneter
Abteilungen im Prozess der
Budgeterstellung
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Negative Wirkungen:
• Erhöhter Druck durch zu starke Budgetierung
• Motivationsverlust bei Nichterreichung
• Produktivitätsverlust durch niedrige Motivation
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Hawthorne Studie:
• Großer Einfluss sozialer Faktoren auf die Produktivität in
einer wirtschaftlich-technischen Welt
• Gründung der „Human Relations School of Organizational
Behaviour“
• Schaffung eines Unternehmensklimas in dem
Mitbestimmung möglich ist
• Mitarbeiter schätzen das Vertrauen
• Hohe Moral
• Steigende Motivation bei der Arbeit
• Ziel: demokratisches, dem Mitarbeiter zugewandtes
Betriebsklima
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Charles Perrow – Eine Gegenposition
• 1972 veröffentlicht
• Professor der Soziologie in Yale
• Gleichgewichtigere Sicht
• Wichtigkeit der sozialen Aspekte
• Geringerer Einfluss als in den
Hawthorne Studien
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Erste Studien:
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Agyris‘ grundlegende Studien:
• Studie in einem Unternehmen
• Unterschiedliche Ansichten zu einem Budget
• Budget-Ersteller:
• Wichtige Funktion
• Auf Zahlen konzentriert
• Fehler und Schwächen als eigener Erfolg
• Effizienzsteigerung als oberste Priorität
• Reporting an das Management (Verpfeifen von Kollegen)
• Management kann durch das Budget Druck ausüben
• Budget soll ein motivierendes Ziel sein
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• Fabrik-Aufseher:
• Andere Sichtweise
• Hohe Fabrikaufseher nutzen Budgets um ihre Autorität zu wahren
• Produktionsleiter nutzen Budgets nicht oder ungern
» Angst vor negativen Reaktionen der Mitarbeiter
» Abnahme der Motivation
» Feindschaft mit den Untergebenen
» Angst vor Produktivitätsrückgang
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Budgets: Eine negative Sichtweise
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Kontrollüberzeugung
Intern Extern
Einfluss auf Hoch Hohe Leistung Geringe Leistung
(partizipativ) Schnelles Lernen Langsames
die Lernen
Budgetierung
Low Geringe Leistung Hohe Leistung
(nicht-partizipativ) Langsames Schnelles Lernen
Lernen
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Budgets und Führungsstile:
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Improved model
External
Communication
Reference
and control
Points
Higher
performance
Authority of
Attitude towards
Persons higher
the system
in the hierarchy
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Budget-Mitbestimmung und Persönlichkeit
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Zusammenfassung:
• Zwei Möglichkeiten
• Mitbestimmte Budgets führen zu höherer Motivation und
Produktivität
• Zu niedrige Budgets können entstehen (Parkinsonsches Gesetz)
• Mittelweg muss gesucht werden
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Parkinsonsches Gesetz:
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Inhalt:
Problemfelder und Lösungsansätze
der Planung und Budgetierung
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1. Problemfelder der
klassischen Planung und
Budgetierung
Problemfelder der Planung und
Budgetierung (1)
Problemfeld „Ressourcenaufwand“:
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Problemfelder der Planung und
Budgetierung (5)
Sonstige Problemfelder von Planung und
Budgetierung:
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Prinzip 3: Statt alleinigem
Bereichsfokus Berücksichtigung aller
relevanter Leistungsebenen
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Prinzip 6: Statt intern orientierten
(Kosten)zielen besser
benchmarkingorientierte Ziele
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Weitere Prinzipien
• Bessere Plansoftwarelösungen
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Inhalt:
Aktuelle empirische Erkenntnisse aus dem
Horváth & Partner CFO-Panel zum Thema
Advanced Budgeting und seinen
Prämissen.
Michael Müller
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Budgetierung im Brennpunkt der Kritik
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Better Budgeting, Beyond Budgeting
Better Budgeting
• Fokus liegt bei der Effizienzsteigerung, d.h. Senkung des
Aufwandes für Planung und Budgetierung
• Punktuelle Veränderungen in auswählten Problembereichen
• Erfahrungswerte des CFO-Panel:
trotz langjähriger Anwendung der Maßnahmen greifen diese wenig
Beyond Budgeting
• Budgetierung an sich wird aufgegeben
• Unternehmenskultur wird durch adaptive Managementprozesse
sowie Dezentralisierung umgestaltet
• In der Praxis Zurückhaltung und Skepsis wegen:
– Radikalität des Ansatzes und
– Schwer einzuschätzenden Aufwands
Teilaspekte werden allerdings erfolgreich eingesetzt
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Advanced Budgeting
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Zielfokussierung
Budgets mit Zielcharakter
• Potenziale:
– Lange Planungszeit verkürzen
– Planung dadurch später beginnen
– Folge sind aktuellere Planungsprämissen, dadurch mehr Nutzen und
weniger Ressourcenbindung
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Zielfokussierung
Budgets mit Zielcharakter
• Verhandlungsspiele entstehen:
– Unternehmensführung fordert niedrige Kosten und hohe Erlöse
– Operative Planung fordert höhere Kosten und niedrigere Erlöse
– Ergebnis ist eine Zwischenlösung
• 3 Vorgehensweisen der Planung:
– Bottom-Up: operatives Management entwickelt Ziele die dann
korrigiert werden
– Top-Down: Unternehmensstrategie ist Grundlage Entwicklung von
Vorgaben für Planungsziele der operativen Planung
– Gegenstromverfahren: Symbiose aus beiden, Vergleich beider
Ergebnisse, dann Anpassungsprozess zur Abstimmung
• Aus Sicht der Planungszeit wäre ein Top-Down-Planung am
vorteilhaftesten, sofern keine überzogenen Forderungen gestellt
werden
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Komplexitätsreduzierung
Verringerte Budgetierungstiefe
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Kontinuität
Budgetflexibilisierung
• www.juergendaum.de
• jhd@juergendaum.de Jürgen H. Daum
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Verbreitung in Europa
• Anfang 30er Jahre
• Genf Konferenz – (bspw. Auch Vertreter für McKinsey)
• Referenten Erfahrungen,… mit BCM
• Fachpresse diskutiert
• nach WW II – Zunft des Beraters
• 60ger auch Beschäftigung im akademischen Bereich
• Akzeptanz
• warum langsamer in Europa, trotz größerer U
Organisationen
– Vertrauen in soziale Kontrollstrukturen,
statt in reine Managementtechniken
– Hinweis: diese Techniken stehen im Zusammenhang mit soz.
Beziehungen und regionalen Kulturkreisen
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Kritik II
• Jack Welch (ehm. CEO general electric)
– bezeichnet Budgetierung als Übung im Minimalisieren
– Mitarbeiten sollten marktorientiert motiviert werden
• Vätern nicht gewollt
– urspr. Möglichkeit der Delegation, Entscheidungsbezug)
• Grundidee in Praxis pervertiert
– in Richtung politisches Taktieren und Handelns
– Eigeninteresse
• Fazit
– Ergebnis- als reines Kostenmanagement gibt es nicht
mehr
– von make-and-sale zu sense-and-respond
– Reaktionsfähigkeit muss Hand in Hand gehen mit
verändertem Fokus auf strategische Aspekte in der
Unternehmensführung
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Die Reform des BCM
• Veränderungen in Unternehmensumwelt fordern
– veränderten Managementfokus
– einen dynamischen Managementansatz
• langer Prozess: (nicht über Nacht)
– von Massenfertigung (effiziente Produktion)
– zu kunden- u. serviceorientierten Gebilde das auf evolutionäre
Marktveränderungen quasi selbst reagieren soll
– für wirtschaftliche Erfolge nicht mehr allein interne Effizienz
ausschlaggebend sondern auch externe Faktoren (Erwartungen
Stakeholdergruppen mit instabilen Wertesystem)
• Humanfaktoren
– Ausklammerung von tayloristischer Ansatz und BCM
Firma als Firma = inkl. Mitarbeiter, Produkte, Innovationen
– Eigeninitiative der Mitarbeiter gefordert –
(in heutigem Informations- und Wissenszeitalter)
• starre Budgetierung (v.a. Cash Flow- und
Ergebnisrechnung)
≠ Einklang mit dynamischem Steuerungs- u.
Managementansatz
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Beyond Budgeting System
• übersetzt: „ jenseits der Budgetierung“ oder „steuern ohne
Budget“
• für viele Controller: unrealistisch, überzogen und ungewohnt
Prinzipien
• lt. BBRT besteht auch ein Zusammenhang
zwischen
– den sich verändernden Umweltbedingungen
und Erfolgsfaktoren
– und den daraus folgenden, vom BBRT definierten,
Prinzipien für
– das Führungssystem
- die sogenannten Führungsprinzipien
• basieren auf Dezentralisierung von Entscheidungen
• machen Mitarbeiterkräfte nutzbar für Wettbewerbsvorteile
– für Performance Management System
- die so genannten Performance-Managementprinzipien
• adaptive Managementprozesse die nicht auf fixen Zielen
und Ressourcenplänen beruhen sondern marktorientiertes
Agieren erlauben
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Die 12 von BBRT BB Prinzipien
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Fallbeispiele I: Boots
• zwischen Gruppenleitung und Geschäftsbereich
– wenige Ziele - Key Performance Indicators (KPI) (wie
• Umsatz,
. CF) definiert und vereinbart
– Pläne sind Aufgabe des Geschäftsbereichs, ≠
Überregulierung
• Allerdings großer Region (z.B. Nord = GER, NL, B) vorläufiges
Budget erstellt (in Teamarbeit) und heruntergebrochen
• Zielerreichung ständig hinterfragt
• alle werden über neue Forecastzahlen informiert
• immer mehrere mögliche Maßnahmen mit vorhandenen
Ressourcen
• deshalb: Trade off Prozess
– (denn ein Manager nicht über alle Auswirkungen Überblick)
– startet mit neuen Forecasts, Dialoge, intensive Kommunikation
– endet mit neuen Maßnahmen oder Anpassung dieser
– kompensiert Probleme und gibt Freiräume für selbstständiges
Agieren
– Risiken eingrenzen, Chancen nutzen
– Wichtig: mit offenen Karten spielen, Transparenz
• flexible Steuerung ohne feste Budgets
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Fallbeispiel II französisches U.
• neuer Vorstandsvorsitzender, Neuausrichtung U,
traditionelle Budgetkultur im Weg, Budgetplanung 1999
abgeschafft
• reife Branche, Produktinnovation nötig
• Budget: verbraucht Ressourcen, ist
vergangenheitsorientiert, starr, strategisch zu kurzer -,
operativ zu langer Zeitraum, reproduziert Bekanntes, ist
nicht mehr zeitgemäß
• Flexibler Steuerungsprozess eingeführt
– 3 Schritte (Hauptprozesse), zur Verbesserung des
Gesamtsystems
– involviert Konzernvorstand, lokales Management,
• Ergebnisse
– nicht steuerlos und unkontrolliert
– starre rein finanzorientierte Budgetsteuerung wurde ersetzt
durch
dynamisches Performance Management
– Wechsel der Perspektive von vergangenheits- zu
zukunftsorientiert
– Konzentration auf das Wesentliche - Blick hinter die Zahlen 73
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Umsetzung von Beyond Budgeting
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