Capitulo IV Plan Estrategico - Imprimir

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FAST FOOD ESPECIALIZADO EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.
ANALISIS ESTRATEGICO DEL NEGOCIO 1. 2. 3. 4. 4.1. IDENTIFICACION DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: La oportunidad de negocio, tal y como se menciona en la realidad problemtica de este estudio, radica en la demanda insatisfecha de consumidores de sanguches en la ciudad de Trujillo, acostumbrados a comer hamburguesas, y sanguches tradicionales, por el hecho de no existir propuestas diferentes. Ms adelante veremos, que gran parte del pblico trujillano espera una alternativa netamente peruana, con sabores peruanos, dejando de lado lo extranjero (muy relacionado con la comida chatarra). La idea de combinar el concepto de una sanguchera moderna con toques tradicionales peruanos, en donde se puedan disfrutar del sabor y el agradable lugar, acompaado de la fcil disponibilidad de recursos (materiales, insumos, mano de obra, etc.), hace de nuestra idea una oportunidad de negocio interesante y por dems justificada, como lo demostraremos a lo largo de este estudio. 4.2. DEFINICION DEL NEGOCIO: El nombre con el cual nuestro negocio ser reconocido legalmente (razn social) y comercialmente (razn comercial) se muestra a continuacin: Razn Social: CORPORACION PERUANA DE ALIMENTOS SAC. Razn Comercial: SANGUCHES Lo Nuestro!
PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO. VIGO ROLANDO, EU CARLINHO. ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.
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1.1.
VISION: Al ao 2015, el consumidor trujillano de todos los segmentos reconoce a Sanguches Lo Nuestro! como la primera marca en introducir el concepto de sanguches peruanos en la ciudad, liderando el mercado en ventas y preferencias, gracias a ofrecemos. la calidad, sabor y excelente servicio que
1.2.
MISION: Sanguches Lo Nuestro! es una empresa trujillana, cuya misin es satisfacer el paladar del pblico trujillano, en un ambiente agradable, ofrecindoles los mejores sanguches inspirados en nuestra comida peruana. Nos preocupamos en contar con personal calificado y utilizar insumos de alta calidad, generando as bienestar, empleo e identificacin hacia lo nuestro
1.3.
VALORES: En Sanguches Lo Nuestro!, trabajamos por lograr nuestros objetivos apoyados en los siguientes valores que constituyen los pilares de nuestro desarrollo: ENFOQUE AL CLIENTE, porque el cliente es nuestra razn de ser y todos los esfuerzos estn orientados a su satisfaccin. PATRIOTISMO, porque estamos orgullosos de trabajar inspirados en el sabor y la tradicin de nuestra comida peruana, y ponerla a disposicin de los consumidores trujillanos.
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CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.
CULTURA DEL ORDEN Y LIMPIEZA, nos preocupamos por mantener nuestros ambientes de trabajo limpios y en orden, para mejorar nuestro ambiente laboral y ser ms productivos.
FILOSOFIA DE MEJORA CONTINUA, porque todos los que trabajamos en Sanguches Lo Nuestro!, buscamos mejorar cada da con respecto al anterior, nos reunimos frecunteme y aportamos ideas para retroalimentar y perfeccionar nuestro servicio.
PASION POR EL TRABAJO, porque cada uno de los colaboradores de Sanguches Lo Nuestro!, se entrega por completo a su trabajo para cumplir puntual y eficientemente las responsabilidades asignadas, por ese sentimiento de identificacin con la organizacin.
TRABAJO EN EQUIPO, porque trabajamos de manera solidaria y coordinada, generando ideas en conjunto para la mejora y crecimiento de la organizacin.
RESPETO, porque somos una familia, en donde todos tenemos el mismo derecho a opinar y proponer mejoras de una manera proactiva, manteniendo siempre relaciones de respeto entre compaeros.
1.1.
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE: La propuesta de valor o foco estratgico de sanguches Lo Nuestro!, es bsicamente desarrollar nuestras operaciones y enfocar nuestros objetivos en estrategias de LIDERAZGO EN PRODUCTOS E INTIMIDAD CON EL CLIENTE. Por lo tanto, buscamos que nuestros clientes valoren, las siguientes propuestas de valor: Calidad e Innovacin de nuestros Sanguches. El mejor sabor peruano.
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1.1.
Nuestro Excelente Servicio. La Identificacin Nacional con nuestra comida.
ASPECTOS INNOVADORES: Los principales aspectos innovadores, que representan una ventaja competitiva de nuestro negocio, son los siguientes: Somos los primeros en utilizar comida peruana, para vender sanguches en la ciudad de Trujillo. Vamos a poner en el mercado trujillano un producto que por mucho tiempo ha estado en la mente de los consumidores, pero que no ha ingresado por no tener una marca propia Nuestras principales cremas son: La Huancana, Rocoto Parrillero, Salsa de Aceituna, Mayonesa Nortea, Tradicin de Ocopa, entre otras salsas peruanas. Somos los primeros y nicos en combinar el concepto de fast food con el del local tradicional slow food inspirado en motivos peruanos Te celebramos el cumpleaos Somos los nicos en sortear sanguches para todo el ao Tus mejores momentos en familia y amigosen fotografay a tu mail Otros aspectos innovadores, los mostraremos ms adelante en el Plan de Marketing.
1.1.
CORE BUSINESS: Nuestro Core Business o razn de ser, es la venta de sanguches peruanos con alto valor agregado dirigidos al consumidor trujillano.
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1.2.
CORE COMPETENCE: Nuestro Core Competence o factor principal de competitividad, es la garanta de calidad de nuestros productos, sumados a la innovacin, la creatividad, patriotismo y nuestra preocupacin por lograr que nuestros clientes disfruten de nuestras agradables instalaciones.
1.3.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO SEGN EL ENFOQUE DE KAPLAN Y NORTON: El anlisis de los factores externos e internos que enmarcan el inicio de las operaciones de Sanguches Lo Nuestro!, nos permitirn definir los objetivos estratgicos para su consolidacin. De acuerdo al alineamiento definido en el apartado anterior, los objetivos estratgicos, que alinean nuestra misin hacia nuestra visin empresarial estn agrupados en las cuatro dimensiones crticas o perspectivas, tal como se muestra a continuacin:
TABLA N 4.1: OBJETIVOS ESTRATEGICOS .Lo Nuestro 2009 SANGUCHES "LO NUESTRO" OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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1. Optimizar el valor de nuestras acciones, aumentando nuestra

rentabilidad de manera progresiva y sostenida en el tiempo.
FINANCIERA
2. Incrementar nuestras ventas a nivel global y por producto de manera progresiva y sostenida en el tiempo. 3. Reinvertir peridicamente en infraestructura y activos de acuerdo a las exigencias del mercado. 4. Liderar e incrementar progresivamente la participacin del mercado de consumidores de sanguches en la ciudad de Trujillo. 5. Fidelizar a nuestra cartera de clientes.
P E R S P E C TI V A
CLIENTE
6. Optimizar la rentabilidad por cliente. 7. Lograr la mxima satisfaccin del cliente. 8. Innovar con productos novedosos de acuerdo a las exigencias del mercado.
PROCESOS INTERNOS
9. Optimizar todos los procesos de la organizacin tanto en excelencia operativa como en costos operativos. 10. Mantener un capital humano competente y motivado. 11. Impulsar la implementacin de soluciones tecnolgicas con alto impacto en la mejora de la eficiencia
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Fuente: Kaplan y Norton. Elaboracin: Propia.
1.1.
ANALISIS DEL MACROENTORNO PESTEC: Para definir nuestras estrategias es necesario conocer tanto a nuestra empresa como el entorno que la rodea. Para examinar el macroentorno, utilizaremos el anlisis PESTEC de los principales factores externos que no podemos controlar y que impactarn en
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el desarrollo de Sanguches Lo Nuestro! (variables polticas, econmicas, sociodemogrfico y tecnolgicas del entorno). Dicho anlisis se detalla a continuacin. 1.1.1. ENTONO POLTICO LEGAL: Los principales factores del entorno poltico legal que impactan directamente en nuestro negocio son: Ley de Promocin y Formalizacin de la MYPE Ley N 28015 y su Reglamento (DECRETO SUPREMO N 009-2003-TR). La presente Ley tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su contribucin a la recaudacin tributaria. Por lo tanto, y teniendo en consideracin nuestra naturaleza de pequea empresa, cualquier modificacin en esta ley, podra alterar e impactar positiva o negativamente nuestros resultados como empresa. Poltica nacional en materia de MYPE en el marco del D.S. N 027-2007-PCM. La cual tiene como principales objetivos: Desarrollar polticas enfocadas en la generacin de empleo digno. Promover e impulsar el fortalecimiento de las capacidades empresariales de las MYPE.
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Promover la participacin de las MYPE en las adquisiciones estatales. La supervisin del cumplimiento de estas polticas corresponde a los Ministerios de Trabajo y Promocin del Empleo y de la Produccin (PRODUCE), en sus respectivos mbitos de competencia. La actuacin del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, as como de PRODUCE, se desenvuelve en tres ejes de intervencin bajo los cuales Sanguches Lo Nuestro!, en su condicin de pequea empresa est inmerso (Ver Figura 4.1., 4.2. y 4.3. en Anexo 1). Este factor representa para nosotros una oportunidad, pues existe la posibilidad de recibir apoyo del gobierno en temas de capacitacin y desarrollo econmico, canalizado a travs de dos vas que son el Ministerio de Trabajo y PRODUCE. Es importante mantener un constante monitoreo de las polticas relacionadas a esta normativa, mas aun teniendo en cuenta que son dos los sectores involucrados.
Norma
Sanitaria y
Para
El
Funcionamiento Afines
de
Restaurantes
Servicios
(RESOLUCIN
MINISTERIAL N 363-2005/MINSA). Como empresa dedicada al rubro de alimentos, es imprescindible gestionar el certificado de la Direccin General de Salud Ambiental (DIGESA), en el marco del cumplimiento del DS N 007-98-SA, y especficamente de la Norma Sanitaria para el
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funcionamiento
de
Restaurantes
Servicios
Afines(RESOLUCIN MINISTERIAL N 363-2005/MINSA).

Dicha norma sanitaria tiene como objetivos: Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo humano en las diferentes etapas de la cadena alimentara: adquisicin, transporte, recepcin, almacenamiento, preparacin y comercializacin en los restaurantes y servicios afines. Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prcticas de manipulacin que deben cumplir los responsables y los manipuladores de alimentos que laboran en los restaurantes y servicios afines. Establecer las condiciones higinicas sanitarias y de
infraestructura mnimas que deben cumplir los restaurantes y servicios afines. Por otro lado esta norma menciona que la potestad de velar por su cumplimiento es la autoridad sanitaria municipal, en este caso La Direccin Regional de Salud Ambiental y la Subgerencia de Salud de la Municipalidad Provincial de Trujillo. Si no nos mantenemos actualizados con las modificaciones de esta norma, podra representar para nosotros una amenaza de gran impacto, no slo por las prdidas econmicas generadas por sanciones o suspensiones de la licencia de funcionamiento, sino tambin por el deterioro de nuestra imagen como empresa.
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Alguna variacin en esta norma podra hacer que tengamos que modificar nuestros procesos y/o instalaciones, lo cual generara costos e inversin no planificada.
Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Municipalidad Provincial de Trujillo referido a la obtencin de Licencia de Funcionamiento de Establecimiento Comercial Definitiva y/o temporal.
El cual contiene todos los requisitos para regularizar nuestra licencia de funcionamiento, por lo tanto es importante revisar constantemente este factor, pues alguna modificacin podra causar algn impacto en nuestras actividades. De igual manera, debemos mantener al da nuestra
documentacin respecto al funcionamiento de nuestra empresa, ya que esto podra generar problemas con la autoridad municipal, ocasionando una serie de problema que generaran costos considerables que afectaran nuestros planes. Facilidad de Acceso a Trmites Municipales. Es importante considerar que segn CAD (Ciudadanos al Da); una entidad privada sin fines de lucro, creada en el 2002, que busca ser una palanca para la reforma del Estado y para el empoderamiento ciudadano, a travs de la promocin de un Estado ms transparente, eficiente e inclusivo, y una ciudadana ms informada, exigente y participativa; Trujillo se encuentra en un segundo lugar a nivel nacional a Junio del 2009 en el Rankin CAD de Atencin al Ciudadano, el cual evala y mide la calidad del servicio que brindan las entidades pblicas a la ciudadana.
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Este factor, nos indica que nos desarrollaremos en un entorno de fcil acceso para los diferentes trmites que la empresa necesite en sus diferentes proyectos, lo cual representa una oportunidad para nosotros como empresa (Ver Figura 4.4. en Anexo 1). Impuestos. Los impuestos que afectaran al negocio son el Impuesto General a las Ventas (IGV), y el Impuesto a la Renta. 1.1.1. ENTORNO ECONOMICO: Situacin Econmica de Las Mypes en el Per. Actualmente existen 3217,478 MYPES a nivel nacional lo cual representa un 98.6% del total de empresas existentes en el pas. Por otro lado, las MYPES representan el 77% del total del empleo a nivel nacional y un aporte neto de 42.1% en el Producto Bruto Interno. Este factor representa una oportunidad estratgica, considerando que formamos parte del grupo de las MYPES, las cuales son un ente generador de empleo y desarrollo econmico para el pas, al aportar aproximadamente en 42% al PBI nacional, podemos inferir que nuestra produccin podra mantener un ritmo de crecimiento progresivo si manejamos adecuadamente nuestras operaciones (Ver Figura 4.5. en Anexo 1). A Junio del 2009 se ha logrado un crecimiento de 3,3 por ciento, tomando en consideracin el menor dinamismo de la actividad econmica observado en los primeros meses del ao y el deterioro de las perspectivas de crecimiento de la economa mundial.
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La actividad econmica creci 1,8 por ciento en el primer trimestre de 2009 en un entorno de una fuerte desaceleracin de la economa mundial, que se ha reflejado en una menor demanda por nuestros productos de exportacin. Con ello, la demanda interna se contrajo 0,8 por ciento en el primer trimestre (su primera variacin negativa desde el segundo trimestre de 2001). De manera similar a lo que se viene observando en el resto del mundo, buena parte de la menor produccin obedece al fuerte ajuste a la baja de los inventarios. En efecto, alrededor de cuatro puntos porcentuales de la reduccin de la demanda interna se estima obedece a la contraccin de inventarios. Se prev que, en la medida que los niveles de inventarios se aproximen a los nuevos valores deseados, se inicie un proceso de recuperacin de los niveles de produccin que paulatinamente se ver reforzado por el impacto de las medidas de estmulo monetario y fiscal, y por una gradual recuperacin de la economa mundial. Se proyecta que la demanda interna crezca 2,4 por ciento en 2009, incluso por debajo del crecimiento del PBI, como resultado del ajuste a la baja de los inventarios, lo que tambin se ve reflejado en las menores importaciones. Por componentes de gasto, se espera un menor incremento de la inversin privada (2,5 por ciento) y del consumo privado (2,5 por ciento), lo que sera compensado parcialmente por un alto dinamismo de la inversin pblica (49,4 por ciento). Para 2010 se proyecta una tasa de crecimiento del PBI de 5,5 por ciento y para 2011, sera de 5,7 por ciento, como parte de
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una senda de retorno a la tasa de crecimiento potencial de largo plazo (estimada para este periodo entre 5 y 6 por ciento). (Ver Grfico 4.1. , 4.2. y Cuadro 4.1. en Anexo 1). Con respecto al sector en el cual nos desarrollaremos, el cual est considerado en Otros Servicios (Restaurantes, hoteles, etc.), observamos que en la cada del PBI en Abril del 2009, fue el sector con mejor desempeo, lo cual es una variable alentadora que representa una oportunidad estratgica para nuestros intereses, si se mantienen las proyecciones mencionadas anteriormente. Con respecto al Febrero del 2008, se observa un crecimiento del sector Otros Servicios de 2.34% y un crecimiento de 4.47% del periodo Enero Febrero del 2009 comparado con el ao 2008. (Ver Grfico 4.3. en Anexo 1). Para el ao 2009 las proyecciones macroeconmicas del sector privado prevn un crecimiento del PBI entre 3,0 y 4,0 por ciento. Para 2010 las previsiones oscilan entre 4,5 y 5,0 por ciento, en tanto que para 2011 se ubican en el rango entre 5,4 y 6,0 por ciento (Ver Cuadro 4.2. en Anexo 1). Si bien es cierto el PBI, ha sufrido una baja para el ao 2009, las proyecciones apuntan a una recuperacin progresiva a partir del ao 2010, lo cual es para nosotros una variable alentadora desde el punto de vista de oportunidades, pues se convierte en un escenario futuro favorable. Inflacin.
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En los primeros meses del ao se ha confirmado la tendencia decreciente de la inflacin. Como se mencion antes, la tasa de inflacin a 12 meses se ha reducido de 6,5 por ciento en enero 2009 a 4,2 por ciento en mayo. En trminos de variaciones trimestrales anualizadas, la inflacin se ha reducido de 3,3 por ciento en el trimestre diciembre 2008 - febrero 2009 a 1,4 por ciento en el periodo marzo - mayo 2009, mientras que la inflacin subyacente se redujo de 5,6 a 4,3 por ciento en ese mismo lapso. Este resultado se explica por la fuerte cada de la inflacin de origen externo, as como por el menor dinamismo de la actividad econmica asociado a la recesin mundial. En este contexto, las expectativas de inflacin futura han disminuido, lo cual tambin ha contribuido a la desaceleracin del ritmo inflacionario. Para el periodo 2009-2010 se espera una tasa de inflacin cercana al nivel meta en un entorno de expectativas de inflacin de 2,0 por ciento, y una actividad econmica consistente con el PBI potencial, lo cual es para nosotros una oportunidad, por lo tanto un escenario favorable (Ver Grfico 4.4. en Anexo 1). Tipo de Cambio. En febrero, el tipo de cambio promedio diario, en el mercado paralelo de la ciudad de Trujillo, fue de S/. 3,21 para la compra y S/. 3,24 para la venta. La cotizacin venta subi 2,7 por ciento, con relacin al mes anterior y 11,3 por ciento, respecto al mismo mes de 2008 (Ver Grfico 4.5. en Anexo 1).
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Se est experimentando una recuperacin progresiva del dlar, en cuanto a su tipo de cambio, lo cual representa una oportunidad para nosotros, si decidimos ahorrar nuestras utilidades en moneda extranjera. Es importante, monitorear esta variable, ya que impacta de manera indirecta a la economa del da a da de nuestros potenciales clientes. Tasa de Inters. Las condiciones monetarias flexibles en los mercados de dinero y de capitales tambin han influido en la evolucin hacia la baja de las tasas tanto activas como pasivas del sistema financiero. As, entre febrero y mayo, se redujeron las tasas de inters para crditos de microempresas de 35,5 a 34,8 %, para crditos de consumo de 32,7 a 30 por ciento y para crditos comerciales de 10,9 a 10 % (Ver Grfico 4.6. en Anexo 1). La reduccin de la tasa de inters representa una oportunidad para nuestro negocio ya que de esta manera, se est fomentando condiciones monetarias y crediticias ms favorables, lo cual va a generar una inversin ms atractiva desde el punto de vista econmico por el costo de oportunidad del dinero, y por el acceso ms fcil y flexible a crditos financieros. Crdito a la Pequea y Microempresa en Trujillo. El crdito otorgado a la pequea y microempresa asciende en febrero a S/. 497,8 millones, 16,9 por ciento ms, en trminos reales, respecto al mismo mes del ao pasado. El crdito proviene principalmente, de las Cajas Municipales que proporcionan el 43,7 por ciento (S/. 217,4 millones), seguido de
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los bancos con un 32,7 por ciento de participacin en el crdito total. Sin embargo, en el mes destaca la expansin anual de Mi Crdito, institucin no financiera, que expandi su crdito en 365 por ciento. Existe un crecimiento importante de los crditos otorgados a las pequeas y microempresas, tanto en instituciones financieras, as como en ONGs y otras instituciones no financieras, lo cual representa para nosotros una oportunidad estratgica, en vista de que podemos acceder a crditos para reinvertir y expandir nuestro negocio (Ver Cuadro 4.3. en Anexo 1). 1.1.1. ENTORNO SOCIO DEMOGRAFICO: Poblacin y Niveles Socioeconmicos. Segn los datos estadsticos recopilados, la poblacin de la Provincia de Trujillo, est creciendo con una tasa de crecimiento poblacional promedio de 2.95 % (desde el 2005 al 2008), lo cual nos permite pronosticar el tamao de la poblacin hasta el ao 2015. El comportamiento demogrfico de Trujillo, es para nosotros una oportunidad, dado que los segmentos de mercado a los cuales apuntamos, se encuentran en pleno crecimiento. Este factor, sumado al crecimiento del PBI percpita comentado anteriormente, hacen de que Trujillo sea una plaza excelente para iniciar nuestras operaciones (Ver Cuadro 4.4, 4.5., 4.6. y Grfico 4.7. en Anexo 1). Expectativas Empresariales.
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El ndice de expectativas empresariales para los prximos tres meses, elaborado por el BCRP Sucursal Trujillo, a partir de la Encuesta de Confianza Empresarial, declin en marzo, respecto al mes anterior, 11,9 puntos en lo referente a la situacin econmica del pas y 1,6 puntos, en cuanto a la situacin econmica de las empresas, aunque ambos ndices se mantienen en el tramo optimista. Segn los especialistas y empresarios de Trujillo, la situacin econmica, as como la situacin de las empresas se encuentran en el tramo optimista, es decir, que se espera que, haya mayor dinamismo en la economa, mas negocios y por lo tanto ms desarrollo. Esto representa para nosotros una oportunidad estratgica importante (Ver Grfico 4.8. en Anexo 1). El ndice de expectativas del sector industrial, en cuanto a produccin y empleo, para los prximos tres meses, alcanz 60,7 y 53,6 puntos, retrocediendo en 6 y 1 punto, respectivamente, al mes previo, atribuido a una menor demanda esperada, as como a una reduccin futura de inventarios. En el sector comercio, por su parte, las expectativas en cuanto a ventas y contratacin de personal para los prximos tres meses alcanzaron 57,1 y 42,9 puntos, respectivamente, avanzando en 3,3 y 0,5 puntos frente a febrero. Con respecto a las expectativas empresariales por sectores, observamos que para el sector comercio, dentro del cual nos incluimos como servicios y restaurantes, las ventas se mantienen en el tramo optimista, lo cual es un soporte para fundamentar nuestras proyecciones de demanda (Ver Grfico 4.9. Anexos 1).
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Aspectos Laborales. En febrero, segn cifras del Ministerio de Trabajo, el empleo formal en empresas de diez a ms trabajadores, en la ciudad de Trujillo, disminuy 2,8 por ciento, respecto al mismo mes del ao anterior, debido a la cada en la demanda de empleo en los sectores industria (15,9 por ciento) y extractivo (10,2 por ciento), principalmente en actividades ligadas a la agroindustria. El empleo formal en empresas del sector servicios se ha incrementado en 6,3% con respecto al ao anterior, lo cual es un indicador que nos desarrollamos en un sector en pleno crecimiento econmico (Ver Grfico 4.10. en Anexo 1).
1.1.1. ENTORNO TECNOLOGICO: Actualmente existen, nuevas opciones arquitectnicas que innovan en el diseo de los negocios de comida, al mismo tiempo que permiten optimizar costos. Existen diversas alternativas de consumo de energa para la cocina, por ejemplo en el uso de gas licuado de petrleo, se pueden elegir entre diversas capacidad de tanque; tambin se podra utilizar cocinas elctricas, entre otras. Actualmente existe tecnologa disponible en la ciudad para disear el corazn del negocio, que es la cocina, principalmente en acero inoxidable para asegurar la higiene e inocuidad de nuestros productos. El desarrollo de los sistemas web y del internet, nos permiten utilizar herramientas de promocin de nuestros productos, generando una relacin directa y de idealizacin con nuestros clientes.
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Trujillo cuenta con recursos humanos jvenes y competentes para gerenciar negocios, lo que nos permitir usar herramientas de gestin innovadoras que nos permitan alcanzar nuestros objetivos. 1.2. ANALISIS COMPETITIVO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER: Es importante analizar el mercado desde una perspectiva externa, de tal manera que podamos tomar decisiones acertadas y estar preparados frente a los cambios o posibles amenazas que se presenten, es por eso que se ha realizado un anlisis segn el modelo de las 5 fuerzas de Porter para nuestro negocio. Las fuerzas externas que influyen sobre el negocio son: 1.2.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES: Nuestros competidores actuales han sido divididos en dos grandes grupos que son: Hamburgueseras y Fast Food de la ciudad de Trujillo. Entre los cuales, debido a su posicionamiento y participacin de mercado, pondremos especial nfasis y actuaremos de manera agresiva. Estos son: JANOS, GITANILLO y SUPER WIN. Estos competidores, cada vez estn innovando con nuevos productos, alianzas con proveedores (caso de JANOS con embutidos BREAD y COCA COLA), infraestructura, promociones, etc. Sumado a esto, existe la posibilidad de que amplen su variedad de productos, incorporando elementos de la comida peruana, lo cual podra ser tambin una amenaza considerable para nosotros. El resto de competidores actuales, si bien es cierto representan una amenaza, esta no es significativa, por otro lado su participacin no es tan importante como los competidores
PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO. VIGO ROLANDO, EU CARLINHO. ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES. 48
principales mencionados anteriormente, por lo cual podramos decir que no tendramos nada que robarles. Los Fast Food, segn nuestro estudio no representan tampoco un porcentaje alto de participacin debido a que han orientado su diferenciacin de productos a combos que incluyen pollo frito, nuggets, papas fritas, etc., lo cuales difieren de la idea de negocio que proponemos, por lo tanto se ha demostrado segn el estudio que son productos sustitutos y a la vez clientes potenciales clientes potenciales, por lo cual debemos estar preparados para sus posibles estrategias futuras.
Sangucheras Tradicionales. En esta clasificacin se encuentran aquellas sangucheras trujillanas que el consumidores ha asimilado como un elemento tradicional y clsico dentro de su percepcin, por lo cual de por s, representan para l, calidad y buen sabor. Los principales competidores hacia los cuales apuntaremos de manera agresiva son: SAN AGUSTN, JANOS y BUENOS AIRES. Existen otras sangucheras tradicionales, que lejos de innovar, han apostado por una suerte de conformismo con los clientes actuales que poseen, y por lo tanto no representan una amenaza considerable LUISES). para nosotros. Entre estas tenemos (EL CHILENO, EL MOCHICA,MUSEO DEL JUGUETE, LOS
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Es importante mencionar en el caso de SAN AGUSTN, que el consumidor est dispuesto a pagar precios altos, por el sabor y la calidad del producto, es decir, este competidor tiene un alto poder de negociacin frente a los clientes. Por lo tanto ser un punto de referencia principal del mercado para nosotros. El competidor principal y por lo tanto que ejercer mayor presin sobre nuestro ingreso y crecimiento en el mercado ser JANOS. El estudio muestra que JANOS se encuentra posicionado fuerte y positivamente en todos los segmentos del mercado trujillano, en consumidores de sanguches tanto del frente 1 como del frente 2, con una importante participacin de mercado. Por lo tanto debemos mantener un constante seguimiento acerca de las nuevas iniciativas que propone, as como aprovechar sus debilidades para poder ganar parte de la cuota de mercado que posee. 1.1.1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Con respecto a la entrada de nuevos competidores, nuestra principal amenaza la representa la cadena de establecimiento PASQUALE HERMANOS, quien gracias a su fundador, Gastn Acurio, ha logrado imponer en la ciudad de Lima, un nuevo concepto dentro de las opciones de comida rpida, con sabores peruanos, y que dentro de sus planes de expansin, es muy probable que Trujillo sea una de sus plazas preferidas, por el crecimiento comercial de la ciudad. Por otro lado, es posible, que ante nuestra incursin en el mercado, otros empresarios nacionales, se atrevan a arriesguen en invertir en establecimientos de sanguches peruanos, manteniendo en primera
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instancia como observadores de nuestra entrada en el mercado y de la aceptacin de los consumidores, para luego entrar de manera agresiva con precios bajos o con productos de alta calidad. Ante esta posible entrada de nuevos competidores, nuestra principal estrategia ser diferenciarnos en calidad ofreciendo productos innovadores utilizando los gustos y preferencias de la gente, gestionando de manera eficiente todos los recursos de la empresa y a la vez aprovechar el hecho de no solo ser los nicos sino tambin los primeros en Trujillo. 1.1.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Dado el giro de nuestro negocio, nuestros principales proveedores estn representados por los siguientes grandes grupos: Proveedores de Carne (Carniceras). Proveedores de Pan (Panaderas). Proveedores de Verduras y Frutas. Proveedores de Insumos de Cocina (Sazonadores, aceite, etc.). Proveedores de Bebidas (Gaseosas, agua mineral, etc.). Proveedores de Material Publicitario. Proveedores de materiales de limpieza, mantenimiento y equipos. Proveedores de servicios (gas, energa elctrica, agua, telefona, etc.). Es importante que mantengamos buenas relaciones constantes del tipo W2W (Ganar Ganar) con todos los proveedores mencionados
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anteriormente, de esta manera, el poder de negociacin ser equilibrado y no representara una fuerza representativa para nosotros. Los proveedores claves que podran utilizar su poder de negociacin, incrementar sus precios y por lo tanto reducir nuestras utilidades son los proveedores de carne, a los cuales previamente hemos seleccionado y asegurado de la calidad de su producto, para lo cual, una estrategia en ltimo caso ser contar con algn proveedor sustituto que rena las mismas o similares caractersticas del anterior. Por otro lado tenemos a los proveedores de pan, quienes debido a la inestabilidad del precio de este producto, en esta caso tambin es de suma importancia la conformacin de una alianza slida con el proveedor, asegurndole la venta fija de una cantidad de productos mensuales o dependiendo de los acuerdos a los que se lleguen. Adems tenemos a los proveedores de bebidas, en especial de las gaseosas, con quienes podramos establecer acuerdos, sobre en temas de publicidad. Usualmente, los establecimientos de comida utilizan un proveedor principal de bebidas el cual acompaa con su marca a la presentacin sumado a de los principales coloca productos del establecimiento, esto diversos materiales
publicitarios, como afiches, coolers, servilletas, etc. Podemos aprovechar este hecho para negociar precios con los proveedores, manteniendo siempre esa relacin ganar ganar que beneficia tanto al proveedor como a nosotros. 1.1.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES:
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Para el caso de los consumidores, tenemos que su poder de negociacin es relativamente bajo, esto debido a que el producto y servicio es entregado de manera individual, no existiendo formacin de grupos o lobies que pudieran influir negativamente en nuestros resultados financieros. Otro factor que refuerza la afirmacin anterior es el hecho de ser una idea nica en su gnero en la ciudad de Trujillo. Por otro lado, el precio de venta fijado (que est en funcin de lo que estn dispuestos a pagar) no difiere significativamente del precio que actualmente pagan, por lo cual concluimos nuevamente de que el poder de negociacin de los consumidores no es fuerte para este negocio. 1.1.2. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Existe gran variedad de productos sustitutos existentes, por estar en el rubro de alimentacin, por lo tanto esta es una fuerza de gran impacto y constituye una fuerte barrera a la cual tendremos que enfrentar y poder posicionarnos en el mercado. A diario observamos que los establecimientos de comida tienen una demanda plena e importante, por lo tanto es importante su anlisis. Los principales productos sustitutos son los siguientes: Polleras. Pizzeras. Fast Food (Pollo Frito, Nuggets, tacos, etc.). Parrilladas. Restaurantes de Comida Peruana.
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Restaurantes de comida extranjera (Chifas, Comida Mexicana, etc.).
Nuestra estrategia para hacer frente a los productos sustitutos ser una constante innovacin de productos y promociones, utilizando campaas publicitarias que resalten y motiven a consumir productos innovadores inspirados en lo nuestro, es decir, en nuestra comida y en nuestras costumbres. Adems de desmotivar al consumo de lo clsico y rutinario, como es el caso de las polleras, o de lo extranjero, como es el caso de los Fast Food. La influencia de las 5 fuerzas competitivas de Porter, as como las estrategias bsicas con las cuales las afrontaremos, se muestran en el siguiente grfico: GRAFICO N 4.1: ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER PARA SANGUCHES Lo Nuestro!
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Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia.
1.1.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS: Analizar los entornos mencionados para buscar amenazas y oportunidades requiere que cada uno sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser puntuado segn su impacto potencial en la empresa y, en segundo, tambin la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando
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el parmetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una buena indicacin de su importancia para la empresa. Es importante definir el horizonte de tiempo en el que se har el Planeamiento Estratgico. En el caso del presente estudio, el horizonte est definido para el primer ao de nuestras operaciones, por lo se considerarn las Oportunidades y Amenazas que puedan darse en dicho horizonte de tiempo. Las Oportunidades y Amenazas que enmarcan el entorno externo de nuestro negocio son las siguientes: 1.1.1. OPORTUNIDADES: 1. Apoyo por parte del gobierno a travs de PRODUCE y Ministerio de Trabajo. 2. Facilidad de Acceso en Trmites Municipales. 3. Pronstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES. 4. Desempeo positivo del sector restaurantes y comida en el crecimiento del PBI. 5. Evolucin favorable de la tasa de inflacin acorde con las metas del Estado. 6. Aumento de crditos a pequeas y microempresas acompaado de una reduccin de la tasa de inters. 7. Trujillo est experimentando un crecimiento demogrfico, econmico y comercial evidente. 8. Las expectativas de los expertos y empresarios trujillanos son muy favorables en cuanto a ventas y desarrollo de negocios.
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9. Tecnologa, recurso humano y proveedores disponibles para desarrollo del negocio.
de insumos
10. No existe una marca de sanguches peruanos, siempre ha estado en la mente de los consumidores. 11. Orgullo por la comida peruana y resurgimiento de la comida Gourmet. 12. No existe un competidor que ofrezca productos similares al nuestro en el mercado trujillano. 13. Los proveedores de bebidas buscan hacer alianzas estratgicas con las sangucheras. 14.Existen segmentos de mercado no explotados
satisfactoriamente, existen consumidores que consideran que las sangucheras solo venden comida chatarra extranjera, no tienen otra opcin. 1.1.1. AMENAZAS: 1. Fiscalizaciones constantes de la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. 2. Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos
desfavorezcan. 3. Nuestro principal competidor, JANOS, con 30 aos de experiencia en el mercado trujillano, conoce a la perfeccin el mercado, pudiendo utilizar alguna estrategia de marketing agresivo para impedirnos la entrada. 4. Los competidores actuales del mercado trujillano pueden aprovechar su cartera de clientes fieles e incursionar innovando
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con sanguches peruanos, pues tienen los recursos y la tecnologa. 5. El ingreso de competidores nuevos con una marca propia al mercado trujillano, en especial PASQUALE HNOS que dentro de sus planes de crecimiento puede considerar a Trujillo como un referente. 6. Los clientes pueden aumentar su poder de negociacin, si el mercado se llegara a saturar de competidores. 7. Creciente ingreso al mercado de fast foods, quienes tienen alto poder de negociacin, pueden aprovechar la situacin y bajar sus precios considerablemente. 8. Desabastecimiento y aumento de precios de insumos, si el mercado se llegara a saturar de competidores o por alguna causa externa. 9. Los proveedores aumentan su poder de negociacin y dejan de trabajar con nosotros. 10. Encarecimiento de Capital Humano y Fuga de Talentos. 11. Nuestros principales competidores abren mas locales en diferentes puntos de la ciudad. En funcin a estos factores, diseamos la Matriz de Evaluacin Factores Externos (EFE): de los
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TABLA N 4.2: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) PARA SANGUCHES Lo Nuestro! FACTORES CRITICOS PARA EL XITO EMPRESARIAL
Apoyo por parte del gobierno a travs de PRODUCE y Ministerio de Trabajo. Facilidad de Acceso en Trmites Municipales.
PESO CALIFICACION TOTAL

2% 2% 2% 2% 1% 2% 5% 3% 4% 9% 6% 2 3 2 2 1 3 4 2 4 4 3 0,04 0,06 0,04 0,04 0,01 0,06 0,2 0,06 0,16 0,36 0,18
O P O R T U NI D A D E S
Pronstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES. Desempeo positivo del sector restaurantes y comida en el crecimiento del PBI. Evolucin favorable de la tasa de inflacin acorde con las metas del Estado. Aumento de crditos a pequeas y microempresas acompaado de una reduccin de la tasa de inters. Trujillo est experimentando un crecimiento demogrfico, econmico y comercial evidente. Las expectativas de los expertos y empresarios trujillanos son muy favorables en cuanto a ventas y desarrollo de negocios. Tecnologa, recurso humano y proveedores de insumos disponibles para desarrollo del negocio. No existe una marca de sanguches peruanos, siempre ha estado en la mente de los consumidores. Orgullo por la comida peruana y resurgimiento de la comida Gourmet.
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No existe un competidor que ofrezca productos similares al nuestro en el mercado trujillano. Los proveedores de bebidas buscan hacer alianzas estratgicas con las sangucheras. Existen segmentos de mercado no explotados satisfactoriamente, existen consumidores que consideran que las sangucheras solo venden comida chatarra extranjera, no tienen otra opcin. Fiscalizaciones constantes de la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos desfavorezcan. Nuestro principal competidor, JANOS, con 30 aos de experiencia en el mercado trujillano, conoce a la perfeccin el mercado, pudiendo utilizar alguna estrategia de marketing agresivo para impedirnos la entrada. Los proveedores aumentan su poder de negociacin y dejan de trabajar con nosotros. Los competidores actuales del mercado trujillano pueden aprovechar su cartera de clientes fieles e incursionar innovando con sanguches peruanos, pues tienen los recursos y la tecnologa. Encarecimiento de Capital Humano y Fuga de Talentos. El ingreso de competidores nuevos con una marca propia al mercado trujillano, en especial PASQUALE HNOS que dentro de sus planes de crecimiento puede considerar a Trujillo como un referente. Los clientes pueden aumentar su poder de negociacin, si el mercado se llegara a saturar de competidores. Creciente ingreso al mercado de fast foods, quienes tienen alto poder de negociacin, pueden aprovechar la situacin y bajar sus precios considerablemente. Nuestros principales competidores abren ms locales en otros puntos de la ciudad. Desabastecimiento y aumento de precios de insumos, si el mercado se llegara a saturar de competidores o por alguna causa externa.
7% 5% 9%
4 3 4
0,28 0,15 0,36
2% 3% 9% 2% 5% 3% 7% 3% 3% 2% 2%
3 3 1 3 2 2 3 3 2 2 3
0,06 0,09 0,09 0,06 0,1 0,06 0,21 0,09 0,06 0,04 0,06
A M E N A Z A S
TOTAL
100%
2,92
El resultado de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos es 2,92, superior al valor medio ponderado 2.5, lo que significa que nuestro esfuerzo por capitalizar las oportunidades y evitar las amenazas es aceptable, pero podemos mejorar, utilizando estrategias adecuadas. Por otro lado es importante mencionar a oportunidades del mercado importantes, como el crecimiento demogrfico y econmico evidente de la ciudad de Trujillo, as como el hecho de que este en este escenario no existe una marca de sangu8ches peruanos como tal. Al mismo tiempo como
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una amenaza principal tenemos el hecho de tener un competidor como Sanguchera JANOS con 30 aos de experiencia y con una cartera de clientes ganada y fidelizada. 1.1. ANALISIS DEL MICROENTORNO:
1.1.1. DIAGNOSTICO INTERNO INICIAL DE LA EMPRESA: Antes de iniciar nuestras operaciones, es necesario que evaluemos de manera interna nuestras fortalezas y debilidades como empresa para poder seleccionar estrategias adecuadas. Para tal efecto, centraremos nuestro anlisis en cinco capacidades del negocio: Directiva, Competitiva (o de mercado), Financiera, Tecnolgica (produccin) y Talento Humano. GRAFICO N 4.2: DIAGNOSTICO INTERNO SANGUCHES Lo Nuestro! CAPACIDAD DIRECTIVA DIAGNOSTICO INTERNO SANGUCHES Lo Nuestro! CAPACIDAD COMPETITIVA CAPACIDAD FINANCIERA CAPACIDAD TECNOLOGICA CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Diagnstico de la Capacidad Directiva. Contamos con una capacidad directiva que concentra
principalmente fortalezas de impacto alto y medio.
48
TABLA N 4.3: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD DIRECTIVA PARA SANGUCHES Lo Nuestro!

CAPACIDAD DIRECTIVA Imagen corporativa. Uso de planes estratgicos. Evaluacin y pronstico del medio. Flexibilidad de la estructura organizacional. Comunicacin y control gerencial. Orientacin Empresarial. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. Habilidad para manejar la Inflacin. Agresividad para enfrentar la competencia. Sistema de toma de decisiones y control. Sistema de coordinacin. Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia. FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO ALTO DEBILIDAD MEDIO BAJO
Podemos rescatar
fortalezas que generan impactos muy
importantes para la organizacin; tales como la buena toma de decisiones por parte de la gerencia, nuestra habilidad para atraer gente creativa, y la agresividad para enfrentar a la competencia. Cabe resaltar que no hay que dejar de lado los documentos de gestin como el uso de planes estratgicos.
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Perfil del Diagnstico de la Capacidad Competitiva. Contamos con una capacidad competitiva que concentra tanto fortalezas como debilidades.
TABLA N 4.4: MATRIZ DIAGNSTICO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE

CAPACIDAD COMPETITIVA Fuerza del producto y calidad. Lealtad y satisfaccin del cliente. Participacin del mercado. Bajos costos de distribucin y ventas. Inversin en I + D para desarrollo de nuevos productos. Grandes barreras en entrada de productos de la compaa. Ventajas sacadas del potencial mercado. Concentracin de los consumidores. Portafolio de productos. Programas post venta. FORTALEZA ALT MEDI BAJ O O O DEBILIDAD ALT MEDI BAJ O O O
SANGUCHES Lo Nuestro!
En cuanto a las fortalezas que generan alto impacto para la organizacin; tenemos nuestra fuerza en producto y calidad, puesto que incursionaremos en el mercado con una nueva alternativa de alta calidad, lo cual generar lealtad y satisfaccin del cliente en un mediano plazo, lgicamente por efectos del ciclo de vida de nuestra empresa, los clientes fidelizados son una fortaleza de impacto bajo para nosotros, de igual manera con nuestra participacin de mercado y los costos de distribucin; sin embargo, tenemos la fortaleza de explorar un mercado potencial
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que nos permitir tener ventajas competitivas con respecto a la competencia, tenemos identificados a nuestro nicho de mercado y contamos con un portafolio de productos diseados acorde a las exigencias y necesidades de los consumidores trujillanos. Una de nuestras debilidades es la barrera externa que podra generar problemas internos en la introduccin del producto. Diagnstico de la Capacidad Financiera. Contamos con una capacidad financiera que concentra fortalezas de impacto alto y medio. TABLA N 4.5: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD FINANCIERA DE SANGUCHES Lo Nuestro!
CAPACIDAD FINANCIERA Acceso a capital cuando se requiere. Reinversin de las utilidades. Facilidad para salir del mercado. Rentabilidad, retorno de inversin. Liquidez, disponibilidad de fondos internos. Comunicacin y control gerencial. Habilidad para competir con precios. Inversin de Capital. Estabilidad de costos. Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia. FORTALEZA DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Como fortalezas en el aspecto financiero, podemos mencionar la facilidad de acceso a capital cuando se requiere, puesto que empezamos con un plan de financiamiento sostenido el cual es respaldado por el macroentorno, por otro lado, el tema de la
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reinversin ser un arma valiosa para nuestro crecimiento a corto plazo, soportado con un control gerencial eficiente, que nos permite mantenernos estables con respecto a nuestros costos. Si bien es cierto empezamos nuestras operaciones con una rentabilidad y liquidez negativa, debemos considerar que es parte de nuestro crecimiento y del ciclo de vida que estamos iniciando. A mediano plazo esperamos mejorar estos indicadores financieros. Diagnstico de la Capacidad Tecnolgica. Contamos con una capacidad tecnolgica que concentra fortalezas de impacto alto y medio. TABLA N 4.6: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA DE SANGUCHES Lo Nuestro!
CAPACIDAD TECNOLOGICA Capacidad de innovacin. Nivel de tecnologa usada en los productos. Valor agregado de nuestro producto. Economa de escala. Calidad de nuestros productos. Aplicacin de tecnologa de computadoras. Nivel de Coordinacin entre reas. Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia. FORTALEZA DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Con respecto a la capacidad tecnolgica, podemos decir que, iniciaremos nuestras operaciones con una gerencia joven convencida que la innovacin y el uso de las herramientas tecnolgicas de hardware y software constituyen un soporte
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bsico para el crecimiento de la empresa, por lo tanto representan fortalezas de alto impacto para el anlisis. Por otro lado nos esforzamos por lograr un producto de calidad con alto valor agregado, sin embargo a corto plazo no podemos beneficiarnos con las econmicas de escala, no obstante, en el mediano plazo, esperamos que esta sea una de mas grandes fortalezas. Diagnstico de Talento Humano. Contamos con capacidad de talento humano que concentra fortalezas de impacto alto y medio. TABLA N 4.7: MATRIZ DIAGNSTICO DE TALENTO HUMANO DE SANGUCHES Lo Nuestro!
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO Experiencia tcnica. Capacitaciones a nuestros trabajadores. Pertenencia. Motivacin. Nivel de remuneracin. ndices de desempeo. Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia. FORTALEZA DEBILIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Una de nuestros principales pilares, est concentrado en la gestin del talento humano, puesto que estamos convencidos de que el capital humano es el factor principal para sacar adelante nuestro negocio, es por eso que buscamos personal con experiencia en el rubro de comida, les brindamos constantes capacitaciones In House, generando as un sentimiento de
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pertenencia y motivacin, por consiguiente un trabajo ms eficiente, con ndices de desempeo que con el tiempo mejoren continuamente. Con respecto al nivel de remuneracin consideramos que es un elemento principal sobre todo en el personal que est a cargo del core del negocio, que es la cocina.
49
1.1.
CADENA DE VALOR:
50
1.2.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS: Es importante analizar los factores internos que como empresa nos caracterizan, y nos ayudarn a definir las estrategias especficas adecuadas para lograr la consolidacin y crecimiento progresivo. Del anlisis de las capacidades realizado anteriormente y de las actividades de la Cadena de Valor, identificamos las siguientes Fortalezas y Debilidades que caracterizan a Sanguches ...Lo Nuestro!: 1.2.1. FORTALEZAS: 1. Facilidad de acceso a capital en todo momento. 2. Somos los primeros en ofrecer un producto innovador de
excelente calidad y precio basado en nuestra comida peruana. 3. Contamos con una gerencia joven, entusiasta, proactiva y sobre todo comprometida que proporciona en todo momento todas las herramientas y recursos necesarios para el desarrollo de un trabajo eficiente y adaptacin a los cambios. 4. Evaluacin y Seleccin rigurosa de proveedores, que nos proveen de los mejores insumos para garantizar la calidad del producto. 5. Nuestro negocio est diseado para llegar al mercado por dos frentes: las sangucheras tipo fast food y las sangucheras tradicionales trujillanas. 6. Personal de cocina y servicio al cliente con amplia experiencia y excelente potencial para asimilar nuevos conocimientos. 7. Local accesible y cntrico.
51
8. Moderna y excelente infraestructura, tanto en el rea de operaciones as como en las instalaciones de servicio al cliente. 9. Alto nivel de confianza entre los trabajadores debido a que cada uno de los trabajadores conoce la capacidad de sus compaeros.
1.1.1. DEBILIDADES 1. Iniciamos con una rentabilidad y liquidez negativa comparados con nuestra competencia. 2. Excesivamente nacionalistas, esto podra generar rechazo en ciertos sectores del mercado que podramos aprovechar. 3. Dificultad de cobertura, al contar con un solo local, es difcil llegar a cubrir todo el segmento al cual nos dirigimos. 4. Somos nuevos en el mercado trujillano, no conocemos al 100% el negocio, considerando adems que no se ha puesto en prctica antes, partimos del supuesto de que si ha funcionado en Lima, en Trujillo se dar de la misma manera. 5. Resistencia a la adaptacin a nuevos mtodos de trabajo y personal con falta de perfeccionamiento en sus labores, por ser un negocio nuevo, existen condiciones distintas a los negocios tradicionales, es probable que el personal que contratamos tenga una cultura organizacional muy distinta a la que proponemos. 6. Dbil sistema del servicio post venta, es probable que el sistema de entrega a domicilio no se abastezca. El anlisis de los factores internos de Sanguches Lo Nuestro!, se muestra en la siguiente matriz:
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TABLA N 4.8: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS DE SANGUCHES Lo Nuestro! FACTORES CRITICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACION TOTAL
Capacidad de obtener acceso a capital en todo momento. Somos los primeros en ofrecer un producto innovador de excelente calidad y precio basado en nuestra comida peruana. Contamos con una gerencia joven, entusiasta, proactiva y sobre todo comprometida que proporciona en todo momento todas las herramientas y recursos necesarios para el desarrollo de un trabajo eficiente y adaptacin a los cambios. Evaluacin y Seleccin rigurosa de proveedores, que nos proveen de los mejores insumos para garantizar la calidad del producto. Nuestro negocio est diseado para llegar al mercado por dos frentes: las sangucheras tipo fast food y las sangucheras tradicionales trujillanas. Personal de cocina y servicio al cliente con amplia experiencia y excelente potencial para asimilar nuevos conocimientos. Local accesible y cntrico. Moderna y excelente infraestructura, tanto en el rea de operaciones as como en las instalaciones de servicio al cliente. Alto nivel de confianza entre los trabajadores debido a que cada uno de los trabajadores conoce la capacidad de sus compaeros.
5% 10%
2 4
0,1 0,4
10%
0,4
F O R T A L E Z A S
3%
0,09
8% 5% 3% 3%
4 3 3 4
0,32 0,15 0,09 0,12
3%
0,06
53
Iniciamos con una rentabilidad y liquidez negativa comparados con nuestra competencia. Excesivamente nacionalistas, esto podra generar rechazo en ciertos sectores del mercado que podramos aprovechar.
5% 5% 10%
2 3 3
0,1 0,15 0,3
D E BI LI D A D E S
Dificultad de cobertura, al contar con un solo local, es difcil llegar a cubrir todo el segmento al cual nos dirigimos. Somos nuevos en el mercado trujillano, no conocemos al 100% el negocio, considerando adems que no se ha puesto en prctica antes, partimos del supuesto de que si ha funcionado en Lima, en Trujillo se dar de la misma manera. Resistencia a la adaptacin a nuevos mtodos de trabajo y personal con falta de perfeccionamiento en sus labores, por ser un negocio nuevo, existen condiciones distintas a los negocios tradicionales, es probable que el personal que contratamos tenga una cultura organizacional muy distinta a la que proponemos. Dbil sistema del servicio post venta, es probable que el sistema de entrega a domicilio no se abastezca.
15%
0,45
10%
0,2
5%
0,1
TOTAL
100%
3,03
El resultado de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos es 3.03, superior al valor medio ponderado 2.5, lo que significa que nuestro esfuerzo por potenciar nuestras fortalezas es favorables, sin embargo hay que capitalizar esfuerzos para minimizar nuestras debilidades, considerando que somos un participante nuevo en este mercado. Nuestras principales fortalezas, las cuales representarn un factor clave para el diseo de nuestras estrategias, son el ser una nueva alternativa para el consumidor trujillano, con una gerencia joven y proactiva que se adapta a los cambios fcilmente y que reinvierte constantemente. Sumado a eso, somos los nicos en llegar por dos frentes al mercado, con una infraestructura de primera que hacen que el cliente se sienta totalmente satisfecho. 1.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:
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La matriz del perfil competitivo nos permitir identificar a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de nuestra posicin estratgica. Tomando en consideracin lo anterior, nuestros principales competidores identificados son: JANOS, Gitanillo, Super Win y San Agustn. 1.1.1. FACTORES CLAVES PARA EL XITO: Se han tomado en consideracin los siguientes factores claves para el xito en el crecimiento de Sanguches Lo Nuestro!: Participacin de Mercado. Conocimiento del mercado. Servicio al Cliente. Competitividad de Precios. Posicin Financiera. Calidad del producto o servicio.
Como resultado del anlisis, tenemos la siguiente matriz: TABLA N 4.9: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO DEL MERCADO TRUJILLANO DE SANGUCHES.
FACTORES CRITICOS DE EXITO DEL MERCADO TRUJILLANO DE SANGUCHES Participacin de Mercado Conocimiento del mercado Servicio al Cliente Competitividad de Precios Posicin Financiera Calidad del producto o servicio. PES O Lo Nuestro! Valor JANO'S GITANILLO SUPER WIN SAN AGUSTIN Ptaje.
Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor
0,2 0,2 0,15 0,15 0,1 0,2
1 1 4 2 2 4
0,2 0,2 0,6 0,3 0,2 0,8 2,3
4 4 2 2 4 1
0,8 0,8 0,3 0,3 0,4 0,2 2,8
2 2 2 2 2 2
0,4 0,4 0,3 0,3 0,2 0,4 2
3 3 2 3 2 2
0,6 0,6 0,3 0,45 0,2 0,4 2,55
4 3 2 1 3 3
0,8 0,6 0,3 0,15 0,3 0,6 2,75
PUNTAJES
Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO. VIGO ROLANDO, EU CARLINHO. ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.
55
Elaboracin: Propia.
Del anlisis de la matriz anterior, podemos concluir que el competidor ms fuerte en relacin a los factores crticos de xito del mercado trujillano de sanguches (que en la realidad podran ser ms, pero para efectos del anlisis se han simplificado en ese grupo), es JANOS el cual tiene como principales ventajas, la participacin de mercado y el conocimiento de los segmentos y de los hbitos de consumo, lo cual es el caso contrario de nuestro negocio, debido a que recin incursionamos en un mercado nuevo para nosotros y nuestra participacin es mnima con respecto al resto de competidores (5% para el primer ao), sin embargo, nuestras estrategias estarn orientadas a ganar ms cuota de mercado, conocindolo a fondo, y reforzando de esta manera nuestra posicin financiera. Con respecto a la competitividad en precios, nos mantendremos en la misma posicin, dado que nuestro producto estar orientado a satisfacer el paladar peruano con un producto de calidad, que costar lo que en realidad vale para el cliente (tanto en producto como atencin). Los competidores fuertes despus de JANOS Win. y por encima de
nosotros segn los factores mencionados son San Agustn y Super
1.1.
MATRIZ FODA: Como consecuencia del Anlisis del Macro y Microentorno tenemos la relacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las cuales se muestran a continuacin: TABLA N 4.10: MATRIZ FODA DE SANGUCHES Lo Nuestro!
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OPORTUNIDADES
AMENAZAS
A.1.Fiscalizaciones constantes
de la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. A.2.Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos desfavorezcan. A.3. Desabastecimiento y aumento de precios de insumos. A.4. Los clientes pueden aumentar su poder de negociacin. A.5. Nuestros proveedores dejan de trabajar con nosotros porque otros competidores que le ofrecen mejores condiciones. A.6. Encarecimiento del capital humano y fuga de talentos. A.7. Ingreso de competidores nuevos con marca propia (PASQUALE HNOS.) A.8. Marketing agresivo de JANOS con 30 aos de experiencia en el mercado. A.9. Incursin en sanguches peruanos por competidores actuales aprovechando sus clientes fidelizados. A.10.Alto poder de negociacin de los fast food. A.11.Competidores abren ms locales en diferentes puntos de la ciudad. DEBILIDADES
OP.1.Apoyo por parte del gobierno a travs de
PRODUCE y Ministerio de Trabajo. OP.2.Facilidad de Acceso en Trmites Municipales. OP.3.Pronstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES. OP.4.Desempeo positivo del sector restaurantes y comida en el crecimiento del PBI. OP.5.Evolucin favorable de la tasa de inflacin acorde con las metas del Estado. OP.6.Aumento de crditos a pequeas y microempresas acompaado de una reduccin de la tasa de inters. OP.7.Crecimiento econmico y comercial evidente de Trujillo. OP.8.Existen segmentos de mercado no explotados satisfactoriamente. OP.9.Fcil acceso para la seleccin de proveedores de insumos. OP.10.El prestigio y "Know How" de la comida nortea. OP.11.Acceso a financiamientos. OP.12.No existen competidores similares. OP.13.Identificacin y orgullo del consumidor por la comida peruana. OP.14.Una constante insatisfaccin y exigencia del mercado en cuanto a variedad, innovacin y atencin al cliente.
FORTALEZAS F.1. Capacidad de obtener acceso a capital en todo momento. F.2. Llegamos al mercado por dos frentes. F.3. Moderna y excelente infraestructura. F.4. Local accesible y cntrico. F.5. Gerencia joven, entusiasta, proactiva y comprometida. F.6. Somos los primeros en ofrecer un producto innovador de excelente calidad y precio basado en nuestra comida peruana. F.7. Personal con amplia experiencia y excelente potencial. F.8. Confianza en el equipo de trabajo. F.9. Evaluacin y Seleccin rigurosa de proveedores.
D.1. Iniciamos con rentabilidad y liquidez negativa. D.2. Somos nuevos en el mercado. D.3. Dbil servicio post venta. D.4. Resistencia a la adaptacin a nuevos mtodos de trabajo y personal con falta de perfeccionamiento en sus labores. D.5.Tenemos un solo local. D.6. Muy Nacionalistas.
57
1.1.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA: Del cruce de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se ha obtenido estrategias especficas las cuales se muestran en la Matriz de Estrategias FODA, estas estrategias se convertirn en el punto de partida para el despliegue de nuestras operaciones desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo. A continuacin presentamos la Matriz de Estrategias FODA de Sanguches Lo Nuestro!:
58
TABLA N 4.11: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DE SANGUCHES Lo Nuestro!

MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
OPORTUNIDADES
Emplear FORTALEZAS para aprovechar OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Emplear FORTALEZAS para anular AMENAZAS
O.1.1.Implementacin y puesta en marcha O.1.3.Involucrar a todo el personal con la
misin y visin de la organizacin (F5, F7, F8, OP12, OP13, OP14). O.3.3. Programar y poner en marcha procesos de certificacin en buenas prcticas de manufactura para servicios de comida (F3, F6, F7, F9, OP1, OP14, OP10). FORTALEZAS O.4.5.6.7.8.1.Disear, revisar y aprobar el Plan de "KICK OFF" del Producto (F1, F2, F3, F4, F5, OP1, OP2, OP3, OP4, OP5, OP6, OP7). O.4.5.6.7.8.2.Disear, revisar y aprobar el Plan de Marketing Operativo, estableciendo estrategias de producto, precio, plaza, promocin y servicio al cliente (F1, F2, F3, F4, F5, OP1, OP2, OP3, OP4, OP5, OP6, OP7, OP8, OP9, OP10).
programas de mejora del ambiente de trabajo, relaciones colaborador - jefe y bienestar de los empleados (F1, F3, F5, F8, A2, A6). O.1.2.Realizar encuestas para medir el Clima Laboral Interno (F1, F3, F5 F8, A2, A6). O.1.5.Implementar un programa de prcticas para personal de apoyo (F1, F3, F8, A2, A6). O.1.6.Implementar programas de integracin y motivacin al personal de la empresa con la finalidad de educar a los empleados para que se genere una verdadera cultura organizacional (F1, F3, F8, A2, A6). O.3.1.Implementar metodologas eficientes de gestin y reduccin de costos as como de mejora de la productividad (F1, F3, F5, F7, A1, A2, A3, A4, A5, A6, A9, A10, A11). O.3.2.Implementar un programa para promover el establecimiento de alianzas estratgicas del tipo ganar ganar (F8, F9, A3, A4, A5, A7, A8, A9).
DEBILIDADES
Aprovechar OPORTUNIDADES para eliminar DEBILIDADES
Eliminar DEBILIDADES evitando AMENAZAS
59
O.2.1.Implementar
sistemas de informacin que soporten nuestros procesos (D1, D2, D4, OP1, OP6, OP7). O.2.2.Garantizar un alto nivel de confiabilidad y disponibilidad de los sistemas de informacin (D1, D2, D4, OP1, OP6, OP7). O.4.1.Implementar mecanismos para conocer a fondo a nuestros clientes y el comportamiento actual del mercado (D1, D2, D3, D4, D5, D6, OP7, OP8, OP10, OP12, OP13, OP14). O.9.10.11.1.1Disear un programa de estrategias de crecimiento (D1, D2, D3, OP1, OP2, OP3, OP4, OP5, OP6, OP7, OP8). O.9.10.11.1.2Disear un programa de control interno de ingresos y costos para las UNE (D1, D2, OP3, OP4, OP6, OP11).
O.1.4.Implementar
programas integrales de capacitacin, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base para mejorar el desempeo de sus funciones (D4, A6).
60
PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FAST FOOD ESPECIALIZADO TRUJILLO.
EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE
1.1.
ALINEAMIENTO DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA KAPLAN Y NORTON:
EMPRESA CON LAS PERSPECTIVAS DE
Los factores internos y externos de la matriz FODA, han sido alineados en funcin de las perspectivas propuestas por en el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1996, The Balanced Score Card); de esta manera podremos establecer con mayor claridad nuestros objetivos estratgicos.
61
1.2.
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATGICA Y DE LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA): Una vez definidas nuestras estrategias especificas, es necesario fijar nuestra posicin y perfil de nuestras estrategias frente a las condiciones del mercado. Para tal efecto, disearemos la Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin (PEYEA), de esta manera clarificamos nuestro accionar para adaptarnos de la mejor manera para cumplir con nuestra visin y lograr nuestra visin. A travs de los 4 cuadrantes de esta matriz, determinaremos si el perfil estratgico de nuestra empresa debe orientarse a una estrategia intensiva, estrategia conservadora, estrategia defensiva, o estrategia competitiva. El diseo de la matriz se enmarcar en los siguientes cuadrantes de anlisis:
62
GRFICO N 4.4: POSICIONES ESTRATEGICAS POSIBLES EN EL MERCADO TRUJILLANO PARA SANGUCHES Lo Nuestro!
63
Del la calificacin anterior, obtenemos las siguientes calificaciones promedio: TABLA N 4.14: CALIFICACION PROMEDIO POR FACTOR DE EVALUACION DE SANGUCHES Lo Nuestro! FACTOR PROMEDIO Fuerza Financiera (FF) 3,2 Ventaja Competitiva (VC) -2,29 Estabilidad del Ambiente (EA) -1,75 Fuerza de la Industria (FI) 3,6
Por lo tanto, las coordenadas obtenidas son las siguientes: Eje X: (VC) + (FI) = -2,29 + 3,6 = 1,31. Eje Y: (FF) + (EA) = 3,2 + (-1,75) = 1,45.
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Las coordenadas de posicin estratgica para Sanguches Lo Nuestro! se ubican en el segundo cuadrante (1.31; 1.45), lo cual significa que nuestra posicin estratgica ser de tipo AGRESIVA. La ubicacin de las coordenadas se muestra a continuacin: GRAFICO N 4.5: POSICION ESTRATEGICA PARA SANGUCHES Lo Nuestro! AL INICIO DE SUS OPERACIONES.
La ilustracin anterior nos muestra un vector direccional ligado a un tipo de perfil que seguir el posicionamiento estratgico de Sanguches ...Lo Nuestro! Esto significa que nuestro negocio est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades
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externas, superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas. Por lo tanto, nuestra posicin estar orientada a desarrollar productos innovadores, estudiando el mercado constantemente e invirtiendo en marketing y publicidad intensiva que haga notar la diferencia con nuestros principales competidores, ofreciendo un producto peruano, que de realce a nuestra cocina y al buen gusto, soportado en una infraestructura de primera. De esta manera ser ms fcil superar la debilidad de contar con una fuerza financiera no muy slida para el inicio de nuestras operaciones, considerando que es parte de nuestro proceso de introduccin en el mercado, y aprovechando la fuerza de la industria que respalda el crecimiento de un negocio del rubro de comida en nuestra ciudad. 1.1. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG): Dentro de nuestra cartera de negocios, es importante identificar cules son los productos o divisiones del negocio, sobre los cuales enfocaremos nuestros esfuerzos, basados en la participacin sobre nuestras ventas y el crecimiento del mercado. Nuestras divisiones de negocio principales son: Sanguches Peruanos (Lomito Saltado, Asado de Res, Pavo Anticuchero y Chicharrn). Jugos de Fruta (Papaya, Especial y Chicha Morada). Guarniciones (Papas Fritas, Yuquitas Fritas y Camote Frito). Gaseosas (Coca Cola, Inca Kola y Sprite)
Con respecto a la participacin con respecto a nuestras ventas totales, proyectamos la siguiente distribucin: TABLA N 4.15: PARTICIPACIN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE SANGUCHES Lo Nuestro!
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Divisiones de Negocio Sanguches Peruanos Guarniciones Jugos de Fruta Gaseosas TOTAL
% Participacin con respecto a las ventas 70% 15% 12% 3% 100%
Con respecto al crecimiento del mercado, segn los datos recopilados preliminarmente en la investigacin de mercado, podemos concluir segn el siguiente cuadro:
TABLA 4.16: PROYECCION DEL CRECIMIENTO DE MERCADO PARA SANGUCHES Lo Nuestro! Divisiones del Negocio Sanguches Peruanos Jugos de Fruta Guarniciones Gaseosas Crecimiento del Mercado Alto Alto Bajo Bajo
Del cuadro anterior podemos comentar, que el crecimiento del mercado y consumo de sanguches es alto, puesto que la investigacin de mercado realizada lo respalda, al decirnos que en promedio un consumidor trujillano consume 2 sanguches mensuales (Ver Captulo VI: Anlisis del Mercado). Por otro lado observamos que el cliente hoy por hoy, prefiere consumir bebidas naturales como jugos de frutas, esto es respaldado por
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antecedentes de xito (Ver Capitulo II: Antecedentes y Marco Teorco), sin embargo existe un segmento, pequeo pero no menos considerable que prefiere consumir bebidas gaseosas. Por otro lado, se propone el ingreso de los acompaamientos
(guarniciones), los cuales ya han venido funcionando con regular xito en locales Fast Food (por ejemplo porcin de papas fritas en Mc Donalds ), por lo que se que considera que el crecimiento del mercado de este elemento todava es bajo. Del anlisis anterior, nuestra Matriz BCG, sera como se muestra a continuacin:
GRAFICO N 4.6: MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) PARA SANGUCHES Lo Nuestro!
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De la matriz anterior, podemos establecer las siguientes estrategias con respecto a nuestras divisiones de negocio. 1.1.1. PRODUCTO ESTRELLA: El cual est representando por los Sanguches Peruanos, puesto que representarn el 70% de participacin con respecto a nuestras ventas totales, sumado al crecimiento importante y sostenido del
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mercado de sanguches en Trujillo. Las estrategias con respecto a esta divisin de negocio que consideraremos, son las siguientes:
Centraremos nuestro mayor esfuerzo (tanto econmico como en mano de obra y recursos tecnolgicos) en estos productos.
Reinversion constante de los ingresos y utilidades. Nos preocuparemos por lograr una penetracin de mercado intensiva, buscando nuevos nichos de mercado y proponiendo nuevas alternativas de sanguches que encajen el gusto y paladar del cliente.
1.1.1. PRODUCTO VACA: El cual est representando por las guarniciones (papas fritas, yuquitas fritas y camote frito), puesto que si bien el crecimiento del mercado an es lento, representar un porcentaje considerable dentro de la participacin en nuestras ventas totales. Las estrategias con respecto a esta divisin de negocio que consideraremos, son las siguientes: Nuestro esfuerzo econmico y de recursos ser menor puesto que es un producto que genera ingresos sin necesidad de explotar el mercado, puesto que el crecimiento es bajo. Se espera que los consumidores acompaen los sanguches con la guarniciones, por lo tanto es un producto que se vende solo. 1.1.1. PRODUCTO PERRO: El cual est representando por las gaseosas, puesto que representarn el menor porcentaje de nuestras ventas y ms an por
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pertenecer a un mercado maduro, sus tasas de crecimiento son muy bajas. Las estrategias respecto a esta divisin de negocio que consideraremos, son las siguientes: Utilizar las relaciones estratgicas con nuestros proveedores de bebidas gaseosas para reforzar la imagen de nuestra marca. Invertir pocos esfuerzos financieros, centrarnos bsicamente en la publicidad. 1.1.1. PRODUCTO INTERROGANTE: El cual est representando por los Jugos de Frutas, lo cuales, si bien es cierto, no tendrn una participacin muy fuerte en nuestras ventas, experimentan un crecimiento importante del mercado. Las estrategias con respecto a esta divisin de negocio que consideraremos, son las siguientes: Por ser un producto en pleno crecimiento de demanda, enfocaremos nuestros esfuerzos con mucho cuidado y buscando que se conviertan en un mediano plazo, en productos estrella. Reinversion constante de los ingresos y utilidades. Buscar que sean el complemento perfecto de los sanguches con nuevos sabores, poniendo nfasis en la calidad y frescura de los insumos. 1.1. MATRIZ INTERNA EXTERNA (I/E): Dado que esta matriz es una matriz de cartera como la matriz BCG, vale decir, que analiza todas las divisiones de negocio de la empresa, es importante, a efectos del anlisis, disear matrices de evaluacin de factores internos y externos para cada una de las divisiones de negocio, lo
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cual acompaado a la participacin con respecto al total de nuestras ventas, nos permitir clarificar y definir el tipo de estrategia que se adapta para cada divisin. Los posibles escenarios en funcin de la evaluacin de los factores internos y externos para las divisiones del negocio son los siguientes:
GRAFICO N 4.7: ESCENARIOS DE LA MATRIZ INTERNA EXTERNA PARA EL INICIO DE OPERACIONES DE SANGUCHES Lo Nuestro!
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La evaluacin de los factores Internos y Externos para cada divisin de negocio se muestra a continuacin:
TABLA N 4.17: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA DIVISION DE NEGOCIO SANGUCHES PERUANOS, DE SANGUCHES Lo Nuestro!
CLAVES VALOR CALIFICACION PONDERADO 3 4 4 3 3 3 1 1,5 0,4 0,4 0,24 0,45 0,15 0,02
FORTALEZAS Calidad de Insumos e Ingredientes. 0,5 Innovacin Constante. 0,1 Cocineros con alta experiencia. 0,1 Utilizamos cremas peruanas. 0,08 Sabor peruano (uso de aderezos peruanos). 0,15 DEBILIDADES Dbil manejo logstico (panes). 0,05 Aumento en los costos de produccin 0,02
TOTAL
CLAVES
1
VALOR
3,16
CALIFICACION PONDERADO
73
OPORTUNIDADES Insatisfaccin del mercado por consumir solo 0,44 comida chatarra. Resurgimiento de la comida peruana. 0,08 Demanda plena de sanguches en la ciudad de 0,1 Trujillo. Insumos disponibles. 0,08 AMENAZAS Sangucheras con cartera de clientes fija. 0,1 Incursin de Pasquale y otras en Trujillo. 0,2
4 4 4 3 3 3
1,76 0,32 0,4 0,24 0,3 0,6
TOTAL
3,62
TABLA N 4.18: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA DIVISION DE NEGOCIO GUARNICIONES, DE SANGUCHES Lo Nuestro!
CLAVES VALOR CALIFICACION PONDERADO
FORTALEZAS Calidad de Insumos e Ingredientes. 0,5 Innovacin Constante. 0,1 Cocineros con alta experiencia. 0,1 Utilizamos cremas peruanas. 0,08 DEBILIDADES Dbil manejo logstico (almacenamiento). 0,05 Aumento en los costos de produccin. 0,17
3 4 4 3 3 1
1,5 0,4 0,4 0,24 0,15 0,17
74
TOTAL
CLAVES
1
VALOR
2,86
OPORTUNIDADES Los consumidores de sanguches buscan un 0,5 acompaamiento ideal. Resurgimiento de la comida peruana. Insumos disponibles. 0,05 0,05
4 4 3 4 3
2 0,2 0,15 0,8 0,6
AMENAZAS Existen clientes que no gustan de los 0,2 acompaamientos. Incursin de Pasquale y otras en Trujillo. 0,2
TOTAL
3,75
TABLA N 4.19: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA DIVISION DE NEGOCIO GASEOSAS, DE SANGUCHES Lo Nuestro!
FORTALEZAS Es una bebida agradable. 0,3 Es una bebida que cae bien con la comida 0,1 peruana.
4 4
1,2 0,4
75
Capacidad de hacer alianzas estratgicas con los proveedores.
0,1
0,4
DEBILIDADES El crecimiento del mercado de gaseosas es 0,3 lento. El margen no es muy considerable. 0,1 No forma parte del core bussines. 0,1
1 1 1
0,3 0,1 0,1
TOTAL
CLAVES
1
VALOR
2,5
OPORTUNIDADES Reforzamiento de la marca al utilizar nombres de bebidas gaseosas de gran prestigio en el 0,5 pas. 0,05 0,05 AMENAZAS Los consumidores prefieren consumir bebidas 0,2 naturales. Alianzas Estratgicas. Variedad de proveedores.
4 4 4 1
2 0,2 0,2 0,2
TOTAL
0,8
2,6
TABLA N 4.20: EVALUACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA DIVISION DE NEGOCIO JUGOS DE FRUTA, DE SANGUCHES Lo Nuestro!
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FORTALEZAS Insumos frescos y de primera calidad. 0,3 Es una bebida natural y nutritiva Variedad de sabores peruanos. 0,2 0,2
4 4 4 1 1
1,2 0,8 0,8 0,2 0,1
DEBILIDADES Iniciamos con altos costos de produccin. 0,2 El margen no es muy considerable al inicio 0,1
TOTAL
CLAVES
1
VALOR
3,1
OPORTUNIDADES Los consumidores prefieren consumir bebidas 0,4 naturales. Los jugos de frutas se pueden convertir en un 0,3 producto estrella. Cercana de proveedores de frutas. 0,2 AMENAZAS El alto costo podra hacer que se convierta en un producto perro. 0,1
3 3 2 1
1,2 0,9 0,4 0,1
TOTAL
0,8
2,6
De los datos anteriores, el diseo de la matriz I/E para el inicio de las operaciones e Sanguches Lo Nuestro! es la siguiente:
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GRAFICO N 4.8: MATRIZ I/E PARA EL INICIO DE LAS OPERACIONES DE SANGUCHES Lo Nuestro!
Del anlisis de la matriz I/E, podemos concluir que nos mantenemos en el cuadrante I, II, y IV, el cual corresponde a una estrategia de Crecer y Construir, lo cual nos indica que para aprovechar al mximo nuestras fortalezas y oportunidades, es recomendable manejar alternativas y estrategias de innovacin (tanto en producto, como en sistemas que optimicen nuestros procesos) y marketing, explotando al mximo las oportunidades del mercado.
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Con respecto a nuestro producto perro, representado por las bebidas gaseosas, este se sita en el cuadrante V que corresponde a la estrategia de Retener y Mantener, lo cual tiene lgica, y refuerza nuestra estrategia de mantener ese producto con fines publicitarios y de establecimiento de alianzas con proveedores conocidos que refuercen la imagen de nuestra marca. 1.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA: Con respecto a la matriz de la Gran Estrategia, iniciaremos como una empresa que se sita en el cuadrante II, por lo tanto nuestras estrategias sern intensivas, orientadas a aprovechar las oportunidades del mercado al mximo, ms no a tratar de integrarnos, puesto que somos una empresa nueva, en crecimiento y cuyos insumos, an a un mediano plazo podemos obtenerlos de manera optima a travs de proveedores. Para lograr pasar del cuadrante II al cuadrante I, es importante que desarrollemos nuestros procesos internos, innovemos en productos y poco a poco logremos un nivel de penetracin de mercado que nos permita contar con la solidez para poder aplicar estrategias de largo aliento como lo son la integracin hacia adelante o hacia atrs. La matriz de la Gran estrategia para Sanguches Lo Nuestro!, se muestra a continuacin: GRAFICO N 4.9: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PARA EL INICIO DE LAS OPERACIONES DE SANGUCHES Lo Nuestro!
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De la matriz anterior, podemos concluir que nuestras estrategias bsicas estarn orientadas a desarrollar los y aprovechar las oportunidades que nos presenta el mercado, intensificando nuestras estrategias de marketing que permitan una penetracin de mercado mayor, desarrollando productos innovadores que permitan cubrir nuevos nichos de mercado y desarrollando nuestros procesos internos y de soporte. 1.3. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE): Del anlisis de las matrices vistas anteriormente, llegamos a la etapa de seleccin de estrategias alternativas, las cuales definirn las estrategias
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especficas que nos permitir el logro de la visin empresarial, alineadas con los objetivos estratgicos empresariales. Para seleccionar las estrategias alternativas, evaluaremos cuantitativamente en funcin de los factores internos (fortalezas y debilidades), as como de los factores externos (oportunidades y amenazas), posteriormente definiremos nuestras estrategias alternativas de acuerdo a la matriz de anlisis FODA. De acuerdo a la matriz de la Gran Estrategia, la cual resume el anlisis estratgico de nuestro negocio, las estrategias alternativas son las siguientes: E1. Desarrollo y Penetracin del Mercado. E2. Desarrollo e Innovacin del Producto. E3. Desarrollo de Procesos. E4. Gestin Financiera Eficiente. E5. Integracin Horizontal. E6. Desinversin. E7. Liquidacin. Los factores internos y externos a considerar para este anlisis, los mismos que nos permitieron definir nuestras estrategias especficas, son los siguientes: TABLA N 4.21: LISTA DE FORTALEZAS DE SANGUCHES Lo Nuestro!
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F1 F2
Capacidad de obtener acceso a capital en todo momento. Somos los primeros en ofrecer un producto innovador de excelente calidad y precio basado en nuestra comida peruana. Contamos con una gerencia joven, entusiasta, proactiva y sobre todo comprometida que proporciona en todo momento todas las herramientas y recursos necesarios para el desarrollo de un trabajo eficiente y adaptacin a los cambios. Evaluacin y Seleccin rigurosa de proveedores, que nos proveen de los mejores insumos para garantizar la calidad del producto. Nuestro negocio est diseado para llegar al mercado por dos frentes: las sangucheras tipo fast food y las sangucheras tradicionales trujillanas. Personal de cocina y servicio al cliente con amplia experiencia y excelente potencial para asimilar nuevos conocimientos. Local accesible y cntrico. Moderna y excelente infraestructura, tanto en el rea de operaciones as como en las instalaciones de servicio al cliente. Alto nivel de confianza entre los trabajadores debido a que cada uno de los trabajadores conoce la capacidad de sus compaeros.
F3
F4
F5 F6 F7 F8 F9
D1 D2 D3
Iniciamos con una rentabilidad y liquidez negativa comparados con nuestra competencia. Excesivamente nacionalistas, esto podra generar rechazo en ciertos sectores del mercado que podramos aprovechar. Dificultad de cobertura, al contar con un solo local, es difcil llegar a cubrir todo el segmento al cual nos dirigimos. Somos nuevos en el mercado trujillano, no conocemos al 100% el negocio, considerando adems que no se ha puesto en prctica antes, partimos del supuesto de que si ha funcionado en Lima, en Trujillo se dar de la misma manera.
D4
D5
Resistencia a la adaptacin a nuevos mtodos de trabajo y personal con falta de perfeccionamiento en sus labores, por ser un negocio nuevo, existen condiciones distintas a los negocios tradicionales, es probable que el personal que contratamos tenga una cultura organizacional muy distinta a la que proponemos.
D6
Dbil sistema del servicio post venta, es probable que el sistema de entrega a domicilio no se abastezca.
Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia. PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO. VIGO ROLANDO, EU CARLINHO. ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.
82
TABLA N 4.22: LISTA DE DEBILIDADES DE SANGUCHES Lo Nuestro!

TABLA N 4.23: LISTA DE OPORTUNIDADES DE SANGUCHES Lo Nuestro!

OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 Apoyo por parte del gobierno a travs de PRODUCE y Ministerio de Trabajo. Facilidad de Acceso en Trmites Municipales. Pronstico favorable del PBI y crecimiento de MYPES. Desempeo positivo del sector restaurantes y comida en el crecimiento del PBI. Evolucin favorable de la tasa de inflacin acorde con las metas del Estado. Aumento de crditos a pequeas y microempresas acompaado de una reduccin de la tasa de inters. Trujillo est experimentando un crecimiento demogrfico, econmico y comercial evidente. Las expectativas de los expertos y empresarios trujillanos son muy favorables en cuanto a ventas y desarrollo de negocios. Tecnologa, recurso humano y proveedores de insumos disponibles para desarrollo del negocio.
OP10 No existe una marca de sanguches peruanos, siempre ha estado en la mente de los consumidores. OP11 Orgullo por la comida peruana y resurgimiento de la comida Gourmet. OP12 No existe un competidor que ofrezca productos similares al nuestro en el mercado trujillano. OP13 OP14 Los proveedores de bebidas buscan hacer alianzas estratgicas con las sangucheras. Existen segmentos de mercado no explotados satisfactoriamente, existen consumidores que consideran que las sangucheras solo venden comida chatarra extranjera, no tienen otra opcin.
TABLA N 4.24: LISTA DE AMENAZAS DE SANGUCHES Lo Nuestro!

A1 A2 A3 A4 A5 Fiscalizaciones constantes de la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines. Posibles modificaciones de la LEY MYPE que nos desfavorezcan. Nuestro principal competidor, JANOS, con 30 aos de experiencia en el mercado trujillano, conoce a la perfeccin el mercado, pudiendo utilizar alguna estrategia de marketing agresivo para impedirnos la entrada. Los proveedores aumentan su poder de negociacin y dejan de trabajar con nosotros Los competidores actuales del mercado trujillano pueden aprovechar su cartera de clientes fieles e incursionar innovando con sanguches peruanos, pues tienen los recursos y la tecnologa.
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A6 A7 A8 A9 A10 A11
Encarecimiento de Capital Humano y Fuga de Talentos El ingreso de competidores nuevos con una marca propia al mercado trujillano, en especial PASQUALE HNOS que dentro de sus planes de crecimiento puede considerar a Trujillo como un referente. Los clientes pueden aumentar su poder de negociacin, si el mercado se llegara a saturar de competidores. Creciente ingreso al mercado de fast foods, quienes tienen alto poder de negociacin, pueden aprovechar la situacin y bajar sus precios considerablemente. Nuestros principales competidores abren ms locales en otros puntos de la ciudad. Desabastecimiento y aumento de precios de insumos, si el mercado se llegara a saturar de competidores o por alguna causa externa.
Por lo tanto, considerando el impacto de estos factores y haciendo el anlisis de seleccin y evaluacin de alternativas, obtenemos lo siguiente:
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MATRIZ DE CUANTIFICACION DE LA PLANIFICACION ESTRATGICA (MCPE) PARA EL INICIO DE LAS OPERACIONES DE SANGUCHES LO NUESTRO
85
86
87
88
89
TABLA N 4.29: RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PLANIFIACION DE LA CUANTIFICACION ESTRATEGICA (MPCE) PARA EL INICIO DE LAS OPERACIONES DE SANGUCHES Lo Nuestro! ESTRATEGIAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ALTERNATIVAS FACTORES CRITICOS DE XITO FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
TOTAL 4,98 4,24 4,16 4,5 3,29 3,17 2,1 Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia.
Del anlisis de la matriz, concluimos que las estrategias alternativas a seguir para el inicio de nuestras operaciones sern: E1. Desarrollo y Penetracin del Mercado E2. Desarrollo e Innovacin del Producto E3. Desarrollo de Procesos E4. Gestin Financiera Eficiente Nuestras iniciativas estrategias especficas, enmarcadas dentro de nuestras estrategias alternativas son las siguientes:
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TABLA N 4.30: ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA EL INICIO DE OPERACIONES DE SANGUCHES Lo Nuestro! E1. Desarrollo y Penetracin del Mercado. Disear, revisar y aprobar el Plan de "KICK OFF" del Producto. Disear, revisar y aprobar el Plan de Marketing Operativo, estableciendo estrategias de producto, precio, plaza, promocin. Implementar mecanismos para conocer a fondo a nuestros clientes y el comportamiento actual del mercado. E2. Desarrollo e Innovacin del Producto. Programar y poner en marcha procesos de certificacin en buenas prcticas de manufactura para servicios de comida. E3. Desarrollo de Procesos. Involucrar a todo el personal con la misin y visin de la organizacin. Implementar sistemas de informacin que soporten nuestros procesos. Garantizar un alto nivel de confiabilidad y disponibilidad de los sistemas de informacin. Implementacin y puesta en marcha programas de mejora del ambiente de trabajo, relaciones colaborador - jefe y bienestar de los empleados. Realizar encuestas para medir el Clima Laboral Interno. Implementar un programa de prcticas para personal de apoyo. Implementar programas de integracin y motivacin al personal de la empresa con la finalidad de educar a los empleados para que se genere una verdadera cultura organizacional. Implementar un programa para promover el establecimiento de alianzas estratgicas del tipo ganar ganar con nuestros proveedores.
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Implementar programas integrales de capacitacin, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base para mejorar el desempeo de sus funciones. E4. Gestin Financiera Eficiente. Disear un programa de estrategias de crecimiento. Disear un programa de control interno de ingresos y costos para las UNE. Implementar metodologas eficientes de gestin y reduccin de costos as como de mejora de la productividad.
1.4.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ESTRATEGIAS: Las estrategias seleccionadas, las cuales estn alineadas a nuestros objetivos estratgicos, debern ser seguidas y controladas a travs del despliegue de estas en tres niveles: estratgico, tctico y operativo. Para tal efecto es necesario conocer el mapa estratgico de la empresa, que resume los objetivos estratgicos, y la relacin causa efecto existente entre cada uno de ellos, enmarcados en nuestra propuesta de valor.
1.5.
DISEO DEL MAPA ESTRATEGICO PARA EL AO 2010. Los objetivos estratgicos de la organizacin, estn vinculados por relaciones causa efecto que permitirn definir con mayor facilidad las iniciativas estratgicas y el despliegue de las mismas, asignando recursos de manera eficiente y permitiendo el alineamiento efectivo de todas las reas para lograr la visin de la empresa.
92
Dichas relaciones causa efecto se muestran en el mapa estratgico de Sanguches Lo Nuestro! para el ao 2010:
GRAFICO N 4.10: MAPA ESTRATEGICO DE SANGUCHES Lo Nuestro! PARA EL AO 2010
93
94
1.6.
DESPLIEGUE HOSHIN KANRI DEL PLAN ESTRATEGICO 2010:
1.6.1. OMEM DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Objetivos estratgicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. O.1.: Mantener un Capital Humano Competente y Motivado. Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: Se busca generar potencial humano de calidad desde el inicio de nuestras operaciones, dotando a nuestro personal de herramientas necesarias para desempear con eficiencia sus funciones, y generando un ambiente de trabajo agradable y de confianza. Metas para el 2010: ndice de Clima Laboral Interno mayor o igual al 85% como lnea base para el primer ao. 5 capacitaciones realizadas a todo el personal durante el 2010. 3 Eventos de Integracin y Motivacin durante el 2010. Iniciativas Estratgicas:
95
TABLA N 4.31: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.1.

O.1.1. O.1.2. O.1.3. O.1.4. O.1.5. O.1.6. Implementacin y puesta en marcha programas de mejora del ambiente de trabajo, relaciones colaborador - jefe y bienestar de los empleados. Realizar encuestas para medir el Clima Laboral Interno. Involucrar a todo el personal con la misin y visin de la organizacin. Implementar programas integrales de capacitacin, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base para mejorar el desempeo de sus funciones. Implementar un programa de prcticas para personal de apoyo. Implementar programas de integracin y motivacin al personal de la empresa con la finalidad de educar a los empleados para que se genere una verdadera cultura organizacional.
Despliegue de O1 al Nivel Tctico. O.1.1.: Implementacin y Puesta en Marcha Programas de Mejora del Ambiente de Trabajo, Relaciones Colaborador Jefe y Bienestar de los Empleados.
Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO. Alcance: Se pondrn en marcha mecanismos que mejoren el ambiente fsico de trabajo peridicamente, as como tambin las relaciones entre los miembros del equipo de trabajo a todo nivel, buscando siempre el crecimiento paralelo de la empresa, pero tambin de las personas que la conforman.
Metas para el 2010: 100% de Avance en la implementacin y puesta en marcha del programa de mejora del clima laboral.
Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.32: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.1.1.
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O.1.1.1.
Disear, coordinar y ejecutar el programa de Clima Laboral " Lo tuyo es Lo Nuestro"
O.1.2.: Realizar Encuestas para Medir el Clima Laboral Interno.
Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO. Alcance: Se realizaran investigaciones cuali cuantitativas que permitan medir el grado de satisfaccin de los colaboradores con la empresa, de esta manera, siguiendo la filosofa de la mejora continua, se propondrn mejoras que nos permitan ir optimizando este indicador en el transcurso del tiempo.
Metas para el 2010: 100% de Avance en programa de encuestas de Clima Laboral. Iniciativas tcticas: TABLA N 4.33: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.1.2.
O.1.2.1.
Programar y ejecutar encuestas para medir el Clima Laboral Interno.
O.1.3.: Involucrar a Todo el Personal con la Misin y Visin de la Organizacin.
Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO.
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Alcance: Consideramos que todo el personal debe apuntar hacia la misma direccin que la gerencia. En este sentido, es importante la participacin de todo el personal a todo nivel, en el monitoreo de nuestro avance como equipo, para lograr as un mayor involucramiento por parte de todos y que cada accin realizada agregue valor en la organizacin.
Metas para el 2010: 9 de Reuniones durante el ao. Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.34: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.1.3.
O.1.3.1.
Realizar reuniones mensuales para exponer el avance las metas de las unidades con participacin de todo el personal.
O.1.4.: Implementar Programas Integrales de Capacitacin, Dotando de Herramientas a los Empleados para Lograr el Cambio Personal, como Base para Mejorar el Desempeo de sus Funciones.
Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO. Alcance: Como parte de nuestros objetivos estratgicos, desarrollaremos programas de capacitaciones In House, en temas de desarrollo empresarial, dictados por los mismos jefes de la empresa, optimizando costos, y estrechando las relaciones entre los colaboradores y lderes de la organizacin.
98
Metas para el 2010: 100% de Avance de la Implementacin de Programas Integrales de Capacitacin.
O.1.4.1.
Documentar los principales procesos de gestin de recursos humanos. Programar, coordinar y poner en marcha el programa de capacitaciones dictadas por los jefes de unidad.
O.1.4.2.
O.1.5.: Implementar un Programa de Prcticas para Personal de Apoyo.
Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO. Alcance: Se contratar personal de apoyo, para realizar funciones de coordinacin, supervisin y ejecucin del cumplimiento de las metas de la gerencia y divisiones. Dicho personal estar siempre bajo la orientacin de los jefes de divisin.
Metas para el 2010: 100 % de Avance en el cumplimiento del programa de prcticas. Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.36: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.1.5.
99
O.1.5.1.
Programar y distribuir las vacantes de prcticas a cubrir.
O.1.6.: Implementar Programas de Integracin y Motivacin al Personal de la Empresa con la Finalidad de Educar a los Empleados para que se Genere una Verdadera Cultura Organizacional.
Responsable: GERENTE ADMINISTRATIVO. Alcance: Se realizaran reuniones de confraternidad, en donde se promover el trabajo en equipo, se reconocern fechas especiales como el Da del Trabajo, Da del Padre, Navidad, Aniversario de la Empresa, etc., aprovechando la oportunidad de premiar a los colaboradores ms eficientes de la organizacin.
Metas para el 2010: 100 % de Avance de la Implementacin de Programas de Integracin y Motivacin al Personal.
O.1.6.1.
Programar, coordinar y poner en marcha el programa de integracin y motivacin.
100
O2: Impulsar la Implementacin de Soluciones Tecnolgicas con Alto Impacto en la Mejora de la Eficiencia.
Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: La alta direccin est comprometida en impulsar y patrocinar proyectos de soluciones informticas que optimicen nuestros procesos. Dichos proyectos debern estar alineados con misin y visin de la organizacin soportando el cumplimiento de los indicadores claves de gestin definidos.
Metas para el 2010: 1 de Sistema de Informacin Implementado por cada UNE. Iniciativas Estratgicas:
TABLA N 4.38: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.2. O.2.1. Implementar sistemas de informacin que soporten nuestros procesos. Garantizar un alto nivel de confiabilidad y disponibilidad de los sistemas de informacin.
O.2.2.
Despliegue de O2 al Nivel Tctico. O.2.1.: Implementar Sistemas de Informacin que Soporten Nuestros Procesos.
Responsable: JEFE DE SISTEMAS Alcance: La organizacin busca implementar soluciones
informticas que permitan optimizar los diferentes procesos de
101
las unidades de negocio, ahorrando recursos y definiendo metodologas de trabajo que mejoren continuamente.
Metas para el 2010: 100% de Avance de la Implementacin de sistemas de informacin.
O.2.1.1.
Desarrollar y poner en marcha soluciones informticas para cada una de las unidades de negocio de la empresa.
O.2.2.:
Garantizar
un
Alto
Nivel
de
Confiabilidad
Disponibilidad de los Sistemas de Informacin. Responsable: JEFE DE SISTEMAS. ALCANCE: Los sistemas de informacin implementados,
debern ser lo suficientemente confiables y disponibles para garantizar el normal desarrollo de las actividades de la empresa, convirtindose en un elemento que agregue valor en cada una de las unidades de negocio de la organizacin. Metas para el 2010: Tiempo de Utilizacin/ Tiempo Disponible anual mayor o igual al 95%. Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.40: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.2.2.
102
O.2.2.1.
Disear un programa de mantenimiento informtico de los sistemas.
Nivel
Operativo
de
la
Perspectiva
de
Aprendizaje
Crecimiento. Los planes operativos producto del despliegue HOSHIN KANRI del Balanced Score Card para la perspectiva de APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO, se muestran en la seccin 4.17. Balanced Score Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratgico, Tctico y Operativo). 1.1.1. OMEM DE PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. O3: Optimizar Todos los Procesos de la Organizacin Tanto en Excelencia Operativa como en Costos Operativos. Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: Entendiendo la excelencia operativa, como el conjunto de actividades realizadas de la manera ms eficiente y optima en el da a da de la empresa, es para nosotros un objetivos estratgico clave, pues nos permitir controlar los beneficios y perdidas generados por actividad que agregan valor y aquellas actividades de ruido que no agregan valor; este concepto
103
incluye tanto gestin de costos, de proveedores , as como de excelencia en la operatividad de la manufactura (buenas prcticas alimentarias). Metas para el 2010: Lograr un 3% a ms en Reduccin de los costos de produccin. 100% de nuestros proveedores como aliados estratgicos. 50% de avance en la obtencin de una certificacin de calidad alimentaria. Iniciativas Estratgicas:
TABLA N 4.41: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.3. O.3.1. O.3.2. O.3.3. Implementar metodologas eficientes de gestin y reduccin de costos as como de mejora de la productividad. Implementar un programa para promover el establecimiento de alianzas estratgicas del tipo ganar - ganar. Programar y poner en marcha procesos de certificacin en buenas prcticas de manufactura para servicios de comida.
Despliegue de O3 al Nivel Tctico. O.3.1.: Implementar Metodologas Eficientes de Gestin y Reduccin de Costos as como de Mejora de la Productividad.
Responsable: JEFE DE OPERACIONES Y LOGISTICA. Alcance: Es importante para Sanguches Lo Nuestro!, optimizar costos mediante una eficiente gestin de los costos, reduciendo al mnimo los desperdicios e implementando polticas
104
y metodologas que nos permitan controlar aquellas actividades que restan valor en la empresa Metas para el 2010: 40% de Avance de la Implementacin de la metodologa.
Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.42: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.3.1. O.3.1.1. O.3.1.2. Implementacin de la metodologa de costeo basado en actividades (ABC). Hacer estudios de tiempos para mejorar la productividad, as como la atencin al cliente. Disear, coordinar y ejecutar un programa de mejora continua para el aprovechamiento al mximo de los recursos (mnimos desperdicios) y control del consumo de servicios (agua, luz, telfono, etc.)
O.3.1.3.
O.3.2.: Ganar.
Implementar
un
Programa
para
Promover
el
Establecimiento de Alianzas Estratgicas del Tipo
Ganar -
Responsable: JEFE DE OPERACIONES Y LOGISTICA.
105
Alcance:
Buscamos
establecer
alianzas
con
nuestros
proveedores, de tal manera que el flujo de inputs sea constante y de calidad, permitiendo un normal desarrollo de la organizacin. Metas para el 2010: 100% de Avance de implementacin del programa. Iniciativas Tcticas:
TABLA N 4.43: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.3.2. Documentar los principales procesos logsticos (seleccin O.3.2.1. de proveedores, formas de pago, tiempos de entrega, medios de transporte, etc.) Establecer mecanismos diferentes de negociacin para O.3.2.2. cada tipo de proveedor, de tal manera de lograr una relacin ganar- ganar.
O.3.3.:
Programar
Poner
en
Marcha
Procesos
de
Certificacin en Buenas Prcticas de Manufactura para Servicios de Comida. Responsable: JEFE DE OPERACIONES Y LOGISTICA. Alcance: Como parte de la excelencia operativa, una de nuestras metas ser iniciar el proceso de certificacin de Buenas Prcticas de Manufactura para Servicios de Comida, la cual se convertir en un activo de la empresa que actuara como elemento diferencial con respecto a nuestros principales competidores. Metas para el 2010: 50% de Avance del proceso de certificacin
106
Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.44: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.3.3. O.3.3.1. O.3.3.2. O.3.3.3. Disear y supervisar el programa de mantenimiento y limpieza de los equipos, as como de las instalaciones. Disear el programa de obtencin de la certificacin BPMSC. Contratar personal para apoyo en la documentacin de procesos (prcticas).
Nivel Operativo de la Perspectiva de Procesos Internos. Los planes operativos producto del despliegue HOSHIN KANRI del Balanced Score Card para la perspectiva de PROCESOS INTERNOS, se muestran en la seccin 4.17. Balanced Score Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratgico, Tctico y Operativo.
1.1.1. OMEM DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES: Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Clientes. O4: Liderar e Incrementar Progresivamente la Participacin del Mercado de Consumidores de Sanguches en la Ciudad de Trujillo. Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: La organizacin ha visionado ser el lder del mercado en la venta de sanguches de la ciudad de Trujillo, incrementando
107
progresivamente su cuota de mercado. Para controlar el logro de este objetivo se desarrollaran investigaciones de mercado que permitan ir conociendo las necesidades del cliente en un entorno tan dinmico, como es el del negocio de la comida. Metas para el 2010: Lograr una participacin de mercado del 5% tanto para el Frente 1 como para el Frente 2. Iniciativas Estratgicas:
TABLA N 4.45: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.4. O.4.1. Implementar mecanismos para conocer a fondo a nuestros clientes y el comportamiento actual del mercado.
O5: Fidelizar a Nuestra Cartera de Clientes. Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: Como parte de nuestras estrategias de marketing, se realizaran promociones que busquen lograr la fidelizacin de nuestros clientes, midiendo la efectividad su efectividad a travs de indicadores que reflejen el xito o fracaso de estas actividades promocionales.
METAS PARA EL 2010: 12 de Promociones Innovadoras de Descuentos de Precio y Combos realizadas.
108
ndice de Fidelizacin del cliente (Repeticin de compra) igual 10%.
O6: Optimizar la Rentabilidad por Cliente. Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: Se busca determinar a los clientes rentables, y echando mano de las estrategias de marketing promocionales, monitorear este grado de rentabilidad, siguiendo la filosofa de que es de mayor prioridad mantener nuestros clientes ms rentables, que buscar nuevos clientes.
Metas para el 2010: Rentabilidad Promedio por Cliente igual al 1%. O7: Lograr la Mxima Satisfaccin del Cliente. Responsable: GERENTE GENERAL. Alcance: Se disearan mecanismos para medir el grado de
satisfaccin de nuestros clientes con el producto fsico que le ofrecemos y con el servicio que le brindamos, logrando as intimar con ellos y crear valor. Metas para el 2010: ndice de Satisfaccin del Cliente mayor o igual al 95%. ndice de Reclamos menor o igual al 5%. O8: Innovar con Productos Novedosos de Acuerdo a las Exigencias del Mercado. Responsable: GERENTE GENERAL.
109
Alcance:
Como empresa nueva,
buscamos
innovar
con
productos nuevos, utilizando las diferentes combinaciones y variaciones que nos ofrece la comida peruana, siempre soportados por investigaciones de mercado que respalden el lanzamiento de dichos productos, METAS PARA EL 2010: 12 innovaciones en producto (productos nuevos). 100% de productos nuevos patentados. Iniciativas Estratgicas para Objetivos O4, O5, O6, O7 y O8:
TABLA N 4.46: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O4, O5, O6, O7 y O8. O.4.5.6.7.8.1 Disear, revisar y aprobar el Plan de KICK OFF del Producto. Disear, revisar y aprobar el Plan de Marketing Operativo, estableciendo estrategias de producto, precio, plaza, promocin y servicio al cliente.
O.4.5.6.7.8.2
Despliegue de O4, O5, O6, O7 y O8 al Nivel Tctico. O.4.1.: Implementar Mecanismos para Conocer a Fondo a Nuestros Clientes y el Comportamiento Actual del Mercado.
Responsable: CLIENTE.
JEFE
DE
MARKETING
SERVICIO
AL
Alcance: Se disear un programa de estudios de mercado para conocer los hbitos de consumo de los clientes, las estrategias
110
de la competencia y la participacin de mercado de cada uno de ellos. Estos estudios servirn de base para disear los sistemas de relacin directa con los clientes (CRM).
Metas para el 2010: 100% de Avance de la Implementacin de mecanismos. Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.47: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.4.1.
O.4.1.1
Implementar un programa de estudios de mercado y de relaciones directas con nuestros clientes peridicos para monitorear el mercado y conocer sus necesidades.
Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall. Elaboracin: Propia. O.4.5.6.7.8.1: Disear, Revisar y Aprobar el Plan de KICK OFF del Producto. Responsable: CLIENTE. Alcance: El lanzamiento o Kick Off de Sanguches Lo Nuestro!, se disear considerando llegar a la mayor cantidad de clientes potenciales, y dando a conocer al mximo los beneficios diferenciales que ofrecemos, para que de esta manera JEFE DE MARKETING Y SERVICIO AL
111
logremos obtener un posicionamiento inicial que nos permita incrementar progresivamente nuestra participacin de mercado. Metas para el 2010: 100% de Avance de Plan de Lanzamiento de Producto. INICIATIVAS TCTICAS: TABLA N 4.48: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.4.5.6.7.8.1. O.4.5.6.7.8.1.1. Coordinar el diseo y ejecucin del Plan KICK OFF de Sanguches Lo Nuestro!
O.4.5.6.7.8.2: Disear, Revisar y Aprobar el Plan de Marketing Operativo, Estableciendo Estrategias de Producto, Precio, Plaza y Promocin
Responsable: CLIENTE.
JEFE
DE
MARKETING
SERVICIO
AL
Alcance: Considerando que el marketing, es una actividad clave y critica en el negocio de comidas, especficamente en los sanguches, es preciso que diseemos un Plan de Marketing, programando a nivel operativo todas las acciones que permitan que nuestros producto se posicione en la mente del consumidor de manera solida y permanente, logrando as fidelizarlos, y por lo tanto obtener mayores beneficios. Se programaran las actividades del Marketing Mix en 4 grupos de actividades estratgicas: Producto, Precios, Plaza y Promocin.
112
Metas para el 2010: 100% de Avance en cumplimiento del Plan de Marketing Operativo.
Iniciativas Tcticas:
TABLA N 4.49: INICIATIVAS TACTICA PARA O.4.5.6.7.8.2. Coordinar el diseo y ejecucin de estrategias del marketing mix (5 p's): Producto. O.4.5.6.7.8.2.1. Precio. Plaza. Promocin.
Nivel Operativo de la Perspectiva de Clientes. Los planes operativos producto del despliegue HOSHIN KANRI del Balanced Score Card para la perspectiva de PROCESOS INTERNOS, se muestran en la seccin 4.17. Balanced Score Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratgico, Tctico y Operativo).
1.1.1. OMEM DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA: Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Clientes. O9: Optimizar el Valor de Nuestras Acciones. Responsable: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS.
113
Alcance: La visin empresarial de Sanguches
Lo
Nuestro! y sus objetivos estratgicos apuntan a optimizar el valor de nuestras acciones, es decir, sobrepasar el valor de la empresa, en un periodo determinado, demostrando as la rentabilidad de nuestro negocio. Metas para el 2010: Utilidad Neta Anual/Utilidad Neta Anual Esperada mayor o Igual a un 90%. O10: Aumentar Nuestra Rentabilidad de Manera Progresiva y Sostenida en el Tiempo. Responsable: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS. Alcance: Se manejaran indicadores econmicos de gestin claves para monitorear la rentabilidad del negocio en los plazos adecuados. Metas para el 2010: Retorno sobre la Inversin (ROI) mayor o igual al 20%. Ingresos Anuales por Ventas mayor o igual a S/.440,000.
O11: Reinvertir Peridicamente en Infraestructura y Activos de Acuerdo a las Exigencias del Mercado.
Responsable: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS. Alcance: Una de nuestras principales polticas, es la reinversin constante, por lo tanto se realizaran inversiones en infraestructura y activos, logrando as consolidarnos en el mercado como una empresa exitosa.
114
Metas para el 2010: Retorno sobre la Inversin (ROI) mayor o igual al 20%. Iniciativas Estratgicas:
TABLA N 4.50: INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA O.9.10.11. O.9.10.11.1. O.9.10.11.2. Disear un programa de estrategias de crecimiento. Disear un programa de control interno de ingresos y costos para las UNE.
Despliegue de O9, O10 y O11 al Nivel Tctico. O.9.10.11.1.: Crecimiento. Disear un Programa de Estrategias de
Responsable: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS. Alcance: Como estrategias de crecimiento y expansin, se desarrollaran proyectos de inversin que sustenten la factibilidad de poner en marcha determinadas iniciativas estratgicas, de esta manera, el capital es reinvertido de la manera ms ptima.
Metas para el 2010: 100% de Avance de cumplimiento de estrategias de crecimiento.
Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.51: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.9.10.11.1.
115
O.9.10.11.1.1
Disear un programa de estrategias de crecimiento e implementar programas de reinversin constante usando el capital de una manera optima.
O.9.10.11.2.: Disear un Programa de Control Interno de Ingresos y Costos para las Unidades de Negocio.
Responsable: JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS. Alcance: El flujo econmico de la empresa deber ser programado mediante un control interno tanto de los costos, as como de los ingresos en cada una de las unidades de negocio, proporcionando as una visin ms clara de cada una de ellas en la cadena de valor de la organizacin.
Metas para el 2010: 100% de Avance de cumplimiento de programa de control de ingresos y costos.
Iniciativas Tcticas: TABLA N 4.52: INICIATIVAS TACTICAS PARA O.9.10.11.2
O.9.10.11.2.1.
Disear herramientas de control de ingresos y costos. Analizar peridicamente la gestin econmica y financiera de la organizacin.
O.9.10.11.2.2.
116
Nivel Operativo de la Perspectiva Financiera. Los planes operativos producto del despliegue HOSHIN KANRI del Balanced Score Card para la Perspectiva Financiera, se muestran en la seccin 4.17. Balanced Score Card con despliegue Hoshin Kanri (Estratgico, Tctico y Operativo.
1.1.
BALANCED
SCORE
CARD
CON
DESPLIEGUE
HOSHIN
KANRI
(ESTRATEGICO, TCTICO Y OPERATIVO): Villajuana (2009), en su libro Los 7 Tejidos Estratgicos, dice textualmente, un plan sin indicadores es como un cuerpo sin alma ; destacando la importancia de aterrizar los planes empresariales del negocio en un cuadro de mando integral (Balanced Score Card) desplegado a todo nivel (Estratgico, Tctico y Operativo). Tomando como referencia dicho argumento, se muestran los siguientes cuadros de control con sus respectivos despliegues, desde el nivel estratgico al nivel operativo segn la filosofa del Hoshin Kanri; pero alineado a las perspectivas del Balanced Score Card propuesto por Kaplan y Norton. Los cuadros de control se muestran a continuacin:
117
118

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PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FAST FOOD ESPECIALIZADO EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

Nuestro Excelente Servicio. La Identificacin Nacional con nuestra comida.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

1. Optimizar el valor de nuestras acciones, aumentando nuestra

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

Afines(RESOLUCIN MINISTERIAL N 363-2005/MINSA).

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

Restaurantes de comida extranjera (Chifas, Comida Mexicana, etc.).

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

9. Tecnologa, recurso humano y proveedores disponibles para desarrollo del negocio.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

PESO CALIFICACION TOTAL

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

0,28 0,15 0,36

principalmente fortalezas de impacto alto y medio.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

TABLA N 4.3: MATRIZ DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD DIRECTIVA PARA SANGUCHES Lo Nuestro!

fortalezas que generan impactos muy

TABLA N 4.4: MATRIZ DIAGNSTICO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

0,32 0,15 0,09 0,12

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

0,1 0,15 0,3

Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor Ptaje. Valor

0,2 0,2 0,15 0,15 0,1 0,2

0,2 0,2 0,6 0,3 0,2 0,8 2,3

0,8 0,8 0,3 0,3 0,4 0,2 2,8

0,4 0,4 0,3 0,3 0,2 0,4 2

0,6 0,6 0,3 0,45 0,2 0,4 2,55

0,8 0,6 0,3 0,15 0,3 0,6 2,75

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

nosotros segn los factores mencionados son San Agustn y Super

OP.1.Apoyo por parte del gobierno a travs de

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

TABLA N 4.11: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DE SANGUCHES Lo Nuestro!

O.1.1.Implementacin y puesta en marcha O.1.3.Involucrar a todo el personal con la

Aprovechar OPORTUNIDADES para eliminar DEBILIDADES

Eliminar DEBILIDADES evitando AMENAZAS

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FAST FOOD ESPECIALIZADO TRUJILLO.

EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE

ALINEAMIENTO DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA KAPLAN Y NORTON:

EMPRESA CON LAS PERSPECTIVAS DE

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

Divisiones de Negocio Sanguches Peruanos Guarniciones Jugos de Fruta Gaseosas TOTAL

% Participacin con respecto a las ventas 70% 15% 12% 3% 100%

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.

CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO.