EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN An cuando se entienda la filosofa y la concepcin de las NFO, no se ha avanzado sino una parte del

camino hacia la instrumentacin de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en la medicin de la marcha de la Organizacin de forma global. Porque para instrumentarlo y completar el proceso, hay que tener claridad en la determinacin de cules son los criterios que van a guiar la evaluacin del desempeo de la Organizacin. La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual no slo se controlan los resultados de una Organizacin a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organizacin, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo. DESEMPEO INDIVIDUAL-GRUPAL -ORGANIZACIONAL La Organizacin, con todas las caractersticas analizadas en los captulos precedentes, que no vamos a repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay mucho ms por evaluar que lo que se evala con la concepcin y por mtodos tradicionales. Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeo, de la marcha del Sistema-Organizacin en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO. No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de ndices e indicadores, que ms que para gestionar y dirigir en la Organizacin, son necesarios para que un nivel superior pueda ejercer en mayor o menor medida la direccin por indicaciones. Se trata de instrumentar controles peridicos, selectivos, adecuados, ms all de los cuantitativos, ms all de los productivos y los financieros, que le permitan a la Organizacin, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer ajustes, correcciones o mejoramientos, a travs del Diagnstico, que debe ser una funcin de las NFO, y sobre todo avanzar en el diseo y la construccin de la Visin, esencia de las NFO. Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptacin de la Organizacin al entorno, de la elaboracin de la Estrategia como cuestin vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la Estrategia-Visin de la Organizacin es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organizacin, en funcin del posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnolgico y de innovacin, la calidad de los productos y servicios, de la posicin de los recursos humanos, de la concepcin de la gestin. Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeo de la Organizacin, y que es ineludible hoy da, exige de esta el establecimiento de un control a distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una Organizacin sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que

las personas que la integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeo a nivel individual. Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prcticamente se limitaban a dos indicadores de gestin; la rentabilidad y la participacin en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la participacin del mercado es causa o efecto de los movimientos estratgicos, directamente vinculados a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a costa de limitar o eliminar las inversiones, que adems puede ser un movimiento estratgico para el futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas, reduciendo precios con tal de obtener participacin en el mercado. Lleg un momento a finales de la dcada de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofa, el enfoque y la concepcin de la Estrategia, pero esto sirvi para darse cuenta que la Estrategia hay que trabajarla muy en serio, con mucha informacin y datos, y por otro lado, que era necesario pensar en nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentacin. Aqu hacemos un alto. El movimiento del crecimiento de la produccin, desde la definicin autocrtica de los objetivos, sin participacin funcional de los trabajadores y sin importar mucho los medios empleados para conseguirlos, en los primeros momentos, hace ms de medio siglo, enmarcado por la prioridad dada al incremento de la produccin, y luego conceptuado como cultura de la eficiencia, sistematizado y conceptuado como Administracin Por Objetivos (APO), para no hablar de la estrategia an, hacia la estrategia de optimizacin de las operaciones y el control financiero, llega en nuestros das a la ltima gran evolucin, la tercera o la cuarta, en la que es imprescindible no ya diferenciar slo la eficiencia operativa sino la efectividad estratgica (Porter,M.), o la diferenciacin estratgica y la triloga del valor (clientes, accionistas y empleados) de Kaplan, R.S. y Norton,D.P. (1992). La competencia y la competitividad, que son cada vez ms temporales, no pueden basarse nicamente en bajar los gastos, es imprescindible en la Organizacin del Conocimiento buscar la innovacin estratgica, que permite una posicin competitiva nica y una diferenciacin ms clara en el mercado. Esta bsqueda de creacin de valor al interior y al exterior de la Organizacin, es la esencia del BSC (Balanced Scorecard) o el proceso gerencial eficiente como muchos autores lo denominan., que integra el Enfoque Estratgico, con la Operacionalizacin de los Objetivos, con la integracin de todos los procesos y de todas las personas a la estrategia, y la cultura y el desarrollo humano en funcin de la estrategia. En resumen, eficiencia s, optimizacin de recursos s, pero con alta calidad. Evidentemente, que un sistema de medicin para mejorar el desempeo organizacional, teniendo en cuenta la triloga del valor no puede contemplar nicamente los resultados financieros. Los autores citados, Kaplan y Norton, entre otros, sealan que para garantizar la creacin de valor financiero, hay que asegurar la creacin de valor para clientes, y que esto slo se consigue si

hay procesos y desarrollo del capital intangible. En una palabra, pasa por la atencin mxima, nada abstracta, y s interpretada, como filosofa, y llevada a la prctica en las sociedades capitalistas, y en la empresa capitalista, a la creacin de capital humano; la inversin en capacitacin o en desarrollo de las personas y su impacto en la estrategia y los resultados de la empresa. Contexto aparte, esta reorientacin tiene profundas consecuencias prcticas, o debe tenerlas, en el trabajo cotidiano, puesto que la implantacin de la Estrategia exige convertir la estrategia en gua de gestin diaria; exige que sea la Visin la que marque la pauta y no la Misin; exige el diseo y la construccin de un futuro y no la repeticin del pasado; exige informacin y datos actualizados para todos y no la definicin de metas por los jefes solamente; exige concebir y trabajar en sistema y con transfuncionalidad; exige una capacitacin y desarrollo alineado con los objetivos de la Organizacin; exige ya no un control del desempeo de las personas cuyas metas pueden o no estar vinculados al sistema-Organizacin, sino una sintonizacin de la estrategia de los procesos y sistemas y de las personas, o el desempeo de las personas con el logro de la Visin. Exige, en una palabra, profundos cambios en la Direccin de la Organizacin., en la Direccin de las Personas. Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronstico por el hecho de haber servido hasta este momento. Depende tambin de la orientacin consciente o el enfoque que tenga la Organizacin sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta. La mayora de los indicadores que veremos en este captulo se desconocan o no se consideraban hasta hace poco. En la medida en que se entiende que la Organizacin es un sistema complejo, que no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el desempeo de una forma ms integral. Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo organizacional, entindase no como importante, sino como lo nico importante. La tendencia al aprendizaje, a la gestin del conocimiento, a la innovacin y la creatividad, a la integracin de los procesos, exige que la evaluacin del desempeo est basada en un conjunto de indicadores y criterios selectivos, adecuados, peridicos e integrales. Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestin (CG), que tienen por objetivo que los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratgicos de la Organizacin; es decir, complementar la estrategia con el cmo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseo de mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelacin de Comportamientos, desde el Individual hasta el de la Organizacin. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeo individual. Y tampoco que la Evaluacin del Desempeo Organizacional complementa los Controles de Gestin (CG); aquella empeada en buscar criterios vlidos, esta los procedimientos.

Un sistema de control de gestin es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la Planificacin y Control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI). Esta concepcin se encuentra muy generalizada en la bibliografa consultada sobre Management y CG, identificndolo con dos grandes etapas o actividades: Planificacin (como fijacin de objetivos, estndares, seleccin de alternativas o cursos de accin, presupuestacin) y Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizaciones con los objetivos y los estndares, las desviaciones, medidas correctivas y sistemas de recompensas). Pero este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo tradicional, reducindolo a una funcin de control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el criterio de Efectividad (Hernndez, M. 1998), (el subrayado es nuestro). Al decir de Hernndez, M. (1998): se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo, C. y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Informacin-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. (el subrayado es nuestro) Es evidente que falta la funcin de Diagnstico para integrar el proceso de planificacin y control, no tal y como se entenda y trabajaba hace dcadas atrs, sino diagnstico activo capaz de influenciar sobre la direccin y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia, o como dice la citada autora: debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los procesos, porque all se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para que las realizaciones coincidan con los objetivos, orientndose ms al futuro como control de gestin prospectivo (Ibd.) (el subrayado es nuestro). Un grupo de autores coincide en sealar tres tipos de Control de Gestin: la Estratgica (planificacin estratgica con los objetivos, estrategia y polticas) la de Gestin (implantacin de la estrategia), y la Operativa (planificacin operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de que se interrelacionen, lo cierto es que hay una tendencia en la prctica a hacer Control de Gestin Operativa ms que Control de Gestin Estratgica, porque el procedimiento de Control de Gestin es insuficiente o francamente deficiente. Y es que la implantacin de la estrategia no puede basarse slo en responder cmo hacerlo, sino debe incorporar el porqu hacerlo, sobre todo si hablamos de Enfoque Sistmico, y si hablamos de un Diagnstico Prospectivo.

De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensin estratgica y la dimensin operativa; conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qu medida la operativa responde o n a la estrategia diseada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestin, debe dar la coherencia necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organizacin. Partiendo de diversas fuentes bibliogrficas Hernndez, M. (1998) ofrece una relacin de las principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuacin. Hacemos notar que subrayamos dos variables, la de Nivel de Direccin y la Naturaleza del Cambio, que muestran y demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofa y la concepcin de las NFO, o formas de Organizacin entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia; pero si la estrategia se sigue concibiendo nicamente como de la Alta Direccin, de nada vale establecer nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas relaciones sociolaborales tradicionales. Dimensiones del control de gestin, variables y caractersticas VARIABLE CONTROL ESTRATEGICO CONTROL DE GESTION CONTROL DE OPERACIONES OBJETIVO Mantener o alterar los modelos en la actividad de la organizacin Implementar las estrategias, donde las actividades concretas contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organizacin. Establecer objetivos a corto plazo Asegurar que cada tarea especfica se realice eficaz y eficientemente en el da a da HORIZONTE Largo plazo (ms de un ao) Corto plazo ( un ao) Corto plazo ( menos de un ao) NIVEL DE DIRECCION Alta direccin Alta direccin y direcciones departamentales Niveles intermedios (centro de responsabilidad) y de lnea NATURALEZA DEL CAMBIO Radical, significa una ruptura, cambio de la posicin estratgica de la empresa Radical o incremental Perfeccionamiento organizativo con cambios incrementales TIPOS DE DECISIONES Estratgicas: Son las ms trascendentales en la marcha de la empresa, afectan a la organizacin en su conjunto. Perspectiva global conforme a objetivos transversales que comprometen durante el largo plazo los recursos de la organizacin. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localizacin, de dimensin, estructura financiera y organizativa Se refiere al corto plazo, permiten concretar la estrategia al quehacer diario y la traducen en objetivos locales que posibiliten el logro de los objetivos transversales planteados a largo plazo. Relacionadas con las operaciones rutinarias

ORIENTACION Orientado a la competencia, al cliente Desarrollar potenciales internos Rentabilidad, de la operacin hacer las cosas lo mejor posible. ACTIVIDAD A CONTROLAR Resultados globales en su tendencia Desviaciones (con respecto a los FCE, a los presupuestos) Operaciones realizadas respecto a estndares tcnicos CONTENIDO Amplio, general y cualitativo Ms detallado, cuantificado en valor y magnitudes fsicas. Especfico, expresado en magnitudes fsicas. PUNTO DE PARTIDA Anlisis del entorno y de la organizacin Planificacin estratgica e informacin interna Estndares tcnicos NATURALEZA DE LA INFORMACION Externa, intuitiva, predictiva Integrada, principalmente interna, financiera y no financiera Interna, tcnica, hecha a la medida y en tiempo real CONFIABI-LIDAD DE LA PREDICCIN Baja Alta Muy alta Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organizacin, es decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterizacin a los tres niveles de control, puede ser un tipo de organizacin que se acerque ms al tipo tradicional que incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios. En una Organizacin del tipo anterior, no se produce realmente la integracin, y no porque se consideren tres niveles de control, y de complejidad del anlisis, sino porque se sigue la estructura tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cmo de las cosas. Quizs en definitiva, sobre un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestin al Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base. En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la direccin a la base, o que el sujeto de direccin que decide y acta sobre los Recursos para alcanzar determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfaccin de las Necesidades del Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta. La medicin del desempeo es una de las cuestiones ms problemticas en el campo de la teora organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco consenso en cuanto al conjunto de criterios vlidos. Pero no cabe dudas que en las ltimas cuatro dcadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en funcin de la propia filosofa empresarial y la situacin del entorno social y econmico y de las polticas adoptadas, que marca tendencias desde la interpretacin individualista o de las partes interesadas hacia la Organizacin como un todo.

Mientras en la dcada de los 50 el desempeo era la medida en que una organizacin como sistema social cumpla sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se defini como la capacidad de una organizacin para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos (Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones mltiples de los interesados directos de la organizacin, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y Parker, 1993). Hay varios criterios que predominan o son los que ms se repiten, y son, sobre todo la Eficiencia (relacin resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego la Efectividad, y la Eficacia (cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado, y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuacin una caracterizacin de estos, a partir fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbn, G.1999).